Размещено на http://www.allbest.ru/

• Введение
• 1. Понятие и теоретические аспекты контроллинга
• 1.1 Понятие контроллинга
• 1.2 Область применения
• 1.3 Виды контроллинга
• 1.4 Методы и инструменты контроллинга
• 1.4.1 Balanced Scorecard - Сбалансированная система показателей
• 1.4.2 Расчет себестоимости по видам деятельности (Activity Based Costing, ABC)
• 1.4.3 Six Sigma Quality Standard (Стандарт качества Шесть Сигма)
• 1.5 Контроллинг - процесс
• 2. Анализ финансового состояния промышленного предприятия
• 2.1 Перечень основных финансовых индикаторов промышленного предприятия
• 2.2 Методика расчета основных финансовых индикаторов промышленного предприятия
• 2.2.1 Анализ оборачиваемости (деловой активности)
• 2.2.2 Расчет и оценка финансовых коэффициентов ликвидности24
• 2.2.3 Расчет рентабельности
• 2.2.4 Определение характера, расчет и оценка финансовой устойчивости организации
• 2.3 Группировка организаций по критериям оценки финансового состояния
• 3. Особенности процедуры и рекомендации по внедрению контроллинга
• 3.1 Внедрения контроллинга на промышленном предприятии
• 3.2 Подготовительный этап
• 3.3 Этап внедрения
• 3.4 Автоматизация
• Заключение
• Список литературы



Введение

В последние годы все чаще среди российских ученых и практиков в области экономики и управления используется термин контроллинг. Каждый трактует его по-своему. Некоторые говорят, что контроллинг - это внутренний контроль, другие же считают, что контроллинг сродни аудиту. Специалисты в области автоматизированных систем управления предприятиями (АСУП) полагают, что контроллинг - это практически, то же самое, что и АСУП, но лишь с учетом новых условий хозяйствования. Контроллинг сравнивают также с системой программно-целевого планирования. Чаще всего контроллинг отождествляют частично или полностью с управленческим учетом.

По сути, ни с одним из приведенных выше определений контроллинга нельзя в полной мере согласиться. В системе контроллинга есть место и управленческому учету, и контролю, и аудиту и программно-целевому планированию, но это еще далеко не все базовые принципы, инструменты и методы контроллинга.

Современный контроллинг включает в себя управление рисками (страховой деятельностью предприятий), обширную систему информационного снабжения предприятия, систему оповещения путём управления системой ключевых («финансовых») индикаторов, управление системой реализации стратегического, тактического и оперативного планирования и систему менеджмента качества.

В различных странах занимающиеся контроллингом менеджеры (контроллёры) могут иметь различный уклон. Так например в США присутствует сильный финансовый уклон (бюджетирование, управление страховками, управление налоговой стороной и т. д.), а в Германии более сильно развито управление затратами и их планирование и т. д.

Практика контроллинга была заимствована из Англии как часть общепринятой практики бизнеса в соответствии с требованиями правил «Company Acts», дошедшими до нас из 1700-х годов. Сам термин «controlling» зародился в Америке, в 70-е годы понятие "контроллинга" перекочевало в Западную Европу, а затем, вначале 90-х, в СНГ.

Целевая задача контроллинга - построение на предприятии эффективной системы принятия, реализации, контроля и анализа управленческих решений.

Основные задачи, которые нужно решить:

- Оптимизация управления организационной структурой компании

- Организация эффективной системы учета операций и результатов

- Внедрение систем планирования, контроля и анализа деятельности

- Обеспечение мотивации персонала в повышении эффективности работы компании

- Автоматизация систем учета и управления компанией.



1. Понятие и теоретические аспекты контроллинга

1.1 Понятие контроллинга

Контроллинг - это комплексная система управления организацией, направленная на координацию взаимодействия систем менеджмента и контроля их эффективности. Контроллинг может обеспечивать информационно-аналитическую поддержку процессов принятия решений при управлении организацией (предприятием, корпорацией, органом государственной власти) и может быть частью прописывающей принятие определённых решений в рамках определённых систем менеджмента.

Контроллинг - технология управления различными областями финансово - хозяйственной деятельности компании, включающая в себя:

- определение целей деятельности, отражение этих целей в системе эффективных и сбалансированных показателей (KPI),

- регулярный контроль (измерение) фактических значений показателей, анализ и выявление причин отклонений фактических значений показателей от плановых

- принятие на этой основе управленческих решений по минимизации отклонений.

В определении, термин объединяет 2 составляющие: контроллинг как философия и контроллинг как инструмент.

Контроллинг как философия - философия и образ мышления руководителей, ориентированные на эффективное использование ресурсов и развитие предприятия (организации) в долгосрочной перспективе.

Контроллинг как инструмент - ориентированная на достижение целей интегрированная система информационно - аналитической и методической поддержки руководителей в процессе планирования, контроля, анализа и принятия управленческих решений по всем функциональным сферам деятельности предприятия.

1.2 Область применения

В зависимости от сферы воздействия контроллинг системы создаются специфические механизмы. Контроллинг НИиКоР, отличается от контроллинга логистики, производства. Финансовый контроллинг всей организации отличается от контроллинга маркетинга, системы менеджмента качества или от системы управления рисками и т. д. Можно перечислить некоторые распространённые сферы действий контролеров:

- Бюджетирование

- Оперативное планирование

- Стратегическое планирование

- Управленческий учёт и анализ затрат

- Налоговое планирование

- Планирование инвестиций и финансирования

- Страховая деятельность

- Информационное обеспечение

- Координационная деятельность

- Контроль подразделений

- Контроль продукционной программы

- Взаимодействие с налоговыми органами

1.3 Виды контроллинга

Сущность оперативного контроллинга заключается в формировании средств и методов эффективного управления текущими целями предприятия, которые могут быть определены как прибыльность и ликвидность.

Сущность стратегического контроллинга заключается в обеспечении выживаемости предприятия, его ориентации на потенциал успеха, который может быть охарактеризован как шансы и риски.

Стратегический контроллинг должен обеспечить выживаемость предприятия, отслеживание намеченных целей развития и достижение долгосрочного устойчивого преимущества перед конкурентами. Основными направлениями анализа стратегического контроллинга являются:

- анализ внешней и внутренней среды

- анализ конкуренции

- анализ ключевых факторов успеха

- формирование портфеля стратегий

- анализ стратегических планов и подконтрольных показателей деятельности

- анализ цепочки ценностей

- анализ стратегического позиционирования

- анализ затратообразующих факторов

Стратегический контроллинг - ориентирован на долгосрочные перспективы. Объектами контроля, а, следовательно, и контролируемыми величинами являются такие показатели, как цели, стратегии, потенциалы и факторы успеха, сильные и слабые стороны предприятия, шансы и риски, рубежи и последствия.

Можно выделить наиболее важные практические инструменты и принципы стратегического управления, которые используют стратегический контроллинг:

ь Матричные аналитические инструменты

ь Анализ сильных и слабых сторон

ь Принципы управления спросом и предложением

ь Принципы финансовой оценки стратегических планов

ь Разработка сценариев

ь Функционально-стоимостной анализ

ь Стратегическое управление затратами

Главной целью оперативного контроллинга является создание такой системы управления, которая эффективно помогает достигать текущие цели предприятия, а также оптимизирует соотношение «затраты - прибыль».

Оперативный контроллинг - ориентирован на краткосрочные цели и контролирует такие основные показатели, как рентабельность, ликвидность, производительность и прибыль.

Арсенал основных методов и инструментов оперативного контроллинга сильно отличается от стратегического. Наиболее известными являются следующие инструменты:

- GAP - анализ - анализ отклонений (разрывов)

- Портфолио-анализ - анализ распределения деятельности предприятия по отдельным стратегиям относительно продуктов и рынков

- CVP - анализ - анализ соотношения «затраты - объем - прибыль» (Cost - Volume - Profit)

- АВС - анализ

- Планирование потребности в материалах

- Финансовый анализ показателей деятельности

- Статические и динамические методы инвестиционных расчетов

- Бюджетирование

- Функционально-стоимостной анализ

Таблица 1.1

Цели и задачи оперативного и стратегического контроллинга

Признак:	Оперативный	Стратегический
Ориентация	В основном внутренняя среда предприятия	Внешняя и внутренняя среда предприятия
Цель	Обеспечение прибыльности и ликвидности предприятия путем выявления причинно-следственных связей при сопоставлении выручки от реализации и затрат	Обеспечение выживаемости. Проведение антикризисной политики, недопущение возникновения банкротства. Направленность на потенциал успеха
Задачи	ь Руководство при планировании и разработке бюджетов (текущее и оперативное планирование) ь Определение узких и поиск слабых мест для тактического управления ь Определение всей совокупности подконтрольных показателей в соответствии с установленными текущими целями ь Сравнение плановых и фактических показателей подконтрольных результатов и затрат с целью выявления причин, виновников и последствий отклонений ь Анализ влияния отклонений на выполнение текущих планов ь Мотивация и создание систем информации для принятия текущих управленческих решений	ь Участие в установлении количественных и качественных целей предприятия ь Ответственность за стратегическое планирование ь Разработка альтернативных стратегий ь Определение критериев внешних и внутренних условий, лежащих в основе стратегических планов ь Определение узких и поиск слабых мест ь Определение основных подконтрольных показателей в соответствии с установленными стратегическими целями ь Сравнение плановых и фактических значений подконтрольных показателей с целью выявления причин, виновников и последствий данных отклонений ь Анализ влияния отклонений на выполнение стратегических планов ь Анализ экономической эффективности (особенно инноваций и инвестиций)

1.4 Методы и инструменты контроллинга

Ниже приведен перечень основных методов и инструментов контроллинга с кратким описанием сущности:

- Balanced Scorecard (Система сбалансированных показателей): Название происходит от попытки сбалансировать традиционный финансовый анализ фирмы с нефинансовыми измерителями. Концепция ставит в соответствие стратегию, миссию, цели и задачи предприятия с полным набором нефинансовых и финансовых показателей. Подход системы сбалансированных показателей включает в себя анализ внутренних бизнес - процессов, удовлетворение потребителя, корпоративное развитие и обучение, финансовые результаты.

- Activity - Based Costing (Система распределения косвенных затрат): Данный подход определяет и агрегирует косвенные затраты, а затем распределяет их на основе различных ключей. Метод ABC позволяет распределять различные компоненты косвенных затрат на основе предварительно выбранного ключа.

- Theory of Constraints (Теория ограничений): Этот метод, разработанный Эли Голдратом ставит целью максимизировать операционный доход предприятия, принимая во внимание существующие ограничения, с которыми неизбежно сталкивается производственный процесс. Теория ограничений позволяет наращивать стоимости по всему производственному процессу и одновременно уменьшать соответствующие инвестиции и операционные издержки.

- Six Sigma Quality Standard (Стандарт качества Шесть Сигма): Данный стандарт качества подразумевает всего 3 - 4 дефекта на 1 миллион операций. Шесть Сигма является квантовым эталоном качества для производителей.

- Strategy Maps (Стратегические карты): Данный подход отражает графически стратегические и бизнес - планы. Многие рассматривают его как графическое представление подхода Balanced Scorecard. Стратегические карты делают стратегию компании понятной и измеряемой, концентрируясь на росте бизнеса и прибылях. Она предполагает, что фирма разработала правильную концепцию бизнеса, тем не менее, выявляется несоответствие между стратегией, требуемой квалификацией и набором мероприятий, необходимых для роста бизнеса и операционной прибыли.

- Open Book Management (Политика открытой отчетности): В рамках данной концепции весь персонал предприятия имеет доступ к отчетным документам. Такое участие персонала основано на том, что когда сотрудник понимает стратегию фирмы и ее финансовые результаты, он будет более продуктивно помогать руководству достигать поставленные стратегические цели.

- Swarm Intelligence (Принципы стаи): Метод признает, что коллективное созидательное поведение сотрудников может управляться лучшим образом, если его сравнивать с коллективными насекомыми (пчелами, осами, муравьями и пр.). Данный подход основан на признании, что сотрудники, следующие нескольким простым правилам, могут выполнять сложные мероприятия и достигать более высокой производительности при меньшем участии руководства. Этот новый подход, иногда называемый «философией Амеба - менеджмента», дает возможность индивидуумам максимально проявить свои творческие способности.

1.4.1 Balanced Scorecard - Сбалансированная система показателей

Balanced Scorecard - Сбалансированная система показателей (далее ССП) - это механизм последовательного доведения до персонала стратегических целей компании и контроль их достижения через так называемые ключевые показатели эффективности (КПЭ) или Key Performance Indicator (KPI). KPI являются, по сути, измерителями достижимости целей, а также характеристиками эффективности бизнес-процессов и работы каждого отдельного сотрудника. KPI - финансовая и нефинансовая система оценки, которая помогает организации определить достижение стратегических целей. Ключевые показатели эффективности могут быть определены с помощью систем Business Intelligence. Их использование дает организации возможность оценить свое состояние и помочь в формировании стратегии. KPI позволяет производить контроль деловой активности в реальном времени. Очень часто показатели эффективности используются для оценки получения выгоды от сложных величин, например, таких как развитие лидерства, обязательства, обслуживания и удовлетворения. KPI - это инструмент измерения поставленных целей. Технологии постановки и контроля целей легли в основу отдельной концепции, которая стала основой современного менеджмента. Управление по целям - метод управленческой деятельности, предусматривающий предвидение возможных результатов деятельности и планирование путей их достижения.

В зависимости от стратегии компании различают разные KPI. В основном их применяют для определения эффективности работы административно-управленческого персонала. Например, в стратегической цели «увеличить средний доход на клиента с 10$ до 15$ на 2008 год» ключевым показателем эффективности является «средний доход на клиента».

В этом контексте, ССП является инструментом не только стратегического, но и оперативного управления. Преимущество ССП состоит в том, что предприятие, внедрившее эту систему, получает в результате «систему координат» действий в соответствии со стратегией на любых уровнях управления. Все ресурсы, а также сотрудники компании через систему мотивации, тесно завязанную на KPI, сориентированы стратегией компании и направлены на её достижение в своей ежедневной работе.

1.4.2 Расчет себестоимости по видам деятельности (Activity Based Costing, ABC)

Расчет себестоимости по видам деятельности (Activity Based Costing, ABC) обеспечивает аналитическую модель, которая описывает, как конкретные продукты или клиенты используют различные объемы услуг, поставляемые из непрямых или дополнительных источников. На первом этапе модели ABC расходы на приобретаемые ресурсы увязываются с выполненными действиями и процессами.

Издержки, качество и временные затраты, как правило, характеризуют результаты любого процесса. Поскольку качество и время измерить просто, их и оценить обычно бывает легко. Однако издержки представляют собой некую аналитическую «конструкцию», не всегда осязаемую, ее нельзя измерить секундомером или отградуировать лазерным инструментом. Только модель ABC может точно проследить все расходы организации: на закупки, производство, распределение или доставку. Таким образом, правильно составленная модель ABC является основным элементом оценки затрат внутренней составляющей сбалансированной системы показателей.Однако определение издержек операционного процесса - это только первый шаг, после которого менеджеры и работники должны начать действовать в направлении его совершенствования. Управление на основе видов деятельности охватывает те функции, которые повышают эффективность, сокращают затраты и улучшают использование активов. ABC стремится либо увеличить мощность, либо снизить расходы таким образом, чтобы для производства продуктов или услуг компании требовалось меньше физических, человеческих и оборотных капитальных ресурсов. Финансовая выгода от управления на основе видов деятельности оценивается сокращением затрат, ростом доходов (за счет более оптимального использования ресурсов), а также возможностью уклониться от издержек, поскольку наращивание производительности существующих ресурсов устраняет необходимость дополнительных инвестиций в капитал и людей. Менеджмент на основе видов деятельности влечет за собой улучшение производства и представляет процесс, состоящий из пяти этапов:

- Разработка деловой ситуации

Зачастую менеджеры просто не знают об имеющихся возможностях сокращения издержек и повышения эффективности процессов. Десятки лет внимание инженеров было сосредоточено на совершенствовании передовых технологий производства и сервисных операций в рамках существующих подразделений, не уделяя внимания ни вспомогательной деятельности, ни межфункциональной деятельности, ни бизнес - процессам. Раньше, когда затраты на все это были относительно малы по сравнению с издержками производства, а сами бизнес - процессы просты и понятны, приоритеты были расставлены правильно. Однако в современной организации возрастающая часть расходов приходится на непрямые и вспомогательные виды деловой активности, а тот же самый бизнес - процесс оказывается под влиянием множества различных подразделений и функций.

Как правило, информация, полученная в результате анализа издержек по видам деятельности, показывает, насколько велики затраты на неэффективные виды работы, обнаружение брака и мероприятия по его устранению. Данные, полученные как результат ABC - анализа, могут служить основой для определения как внутренних, так и внешних эталонов (benchmarking).

В заключение следует сказать, что первые преимущества анализа видов деятельности возникают в результате классификации расходов за счет возможностей уменьшения издержек. Улучшения можно добиться либо разработкой абсолютно новых процессов, либо повышением качества и производительности существующих. Классификация расходов по видам деятельности позволяет менеджерам понять, какие операционные затраты возникают в ходе неэффективных и низкокачественных процессов. Используемая таким образом информация, полученная на основе анализа ABC, стимулирует перспективные идеи по разработке внедрению программ постоянного совершенствования деятельности.

- Выбор приоритетов

Многие организации уже имеют собственную идеологию программ улучшения и не нуждаются в дополнительной информации относительно текущих расходов на неэффективные и не качественные процессы, выявленные в ходе ABC - анализа. Однако без таких данных можно сконцентрировать свои усилия на аспектах, которые в настоящий момент не обладают потенциальными возможностями высочайшей финансовой отдачи. Самым скудным ресурсом любой организации является время. Именно поэтому менеджерам следует направлять все усилия своих сотрудников на улучшение тех процессов, где возможность значительного сокращения затрат наибольшая. Модель ABC определяет, где существуют такие возможности, она помогает определить те процессы, которые следует совершенствовать в первую очередь.

- Обоснование затрат

Нередко некорректный реинжиниринг даёт превосходные результаты первое время, помогает «срывать низко висящие яблоки», но потом результативность этого подхода значительно падала, а нередко приводила и к существенным убыткам для компаний. Процесс управления на основе видов деятельности требует анализа функций предприятия для определения больших объемов неэффективных расходов. Затем менеджеры и работники компании предлагают проекты, реинжиниринг может быть очень результативным.

На основании информации ABC - анализа устанавливаются приоритеты. И менеджеры, и рядовые сотрудники очень ограничены во времени. Именно поэтому среди множества инициатив они должны выбрать только те проекты, осуществление которых принесет максимальный результат в минимально короткие сроки. Даже если самые лучшие и эффективные проекты совершенствования процессов нередко требуют солидных вложений, возврат их не заставит себя ждать.

- Отслеживание возможных выгод

Предположим, что на основании первоначальной информации ABC - анализа были разработаны и предприняты некоторые шаги в соответствии с методом управления на основе видов деятельности: перепроектирование или реинжиниринг. Однако многие компании так и не понимают до конца всех выгод и преимуществ, которые они получат в результате этой деятельности. Предприятия улучшают или изменяют процессы, производя те же объемы продукции с меньшими затратами, но им и в голову не приходит перераспределить или ликвидировать те ресурсы, которые больше не нужны. Таким образом, общий объем расходов компании остается без изменений.

Модель ABC дает информацию о таких ресурсах как: коды производственных расходов главной книги (general ledger expense code), активах, а также персонале, занятом полный рабочий день (Full-Time Employees - FTE), которые необходимы для конкретной операции. Периодически обновляя и пополняя базовую модель ABC, компания может делать переоценку и перераспределение ресурсов (расходы, активы, FTE), направленных на тот или иной вид деятельности или бизнес - процесс.

Периодическое обращение к модели расчета издержек по видам деятельности позволяет получить ощутимую обратную связь относительно того, какие выгоды и преимущества имеет организация от первоначальных операционных улучшений и что следует предпринять, чтобы закрепить успех.

- Оценка результатов непрерывных улучшений

Менеджеры могут определить факторы достижения результатов, которые объясняют необходимость данного количества ресурсов, а следовательно, затрат на выполнение соответствующих операций. Например, фактором достижения результатов при переработке сырья может служить качество этого сырья, определяемое при входном контроле. Еще один фактор достижения результатов - умения и навыки операторов процесса. Перечисленные факторы могут являться локальными индикаторами производительности, которые сотрудники компании могут улучшать ежедневно. Они не являются стратегическими показателями, но определяют, мотивируют и оценивают ежедневные мероприятия и шаги по улучшению и совершенствованию процессов.

1.4.3 Six Sigma Quality Standard (Стандарт качества Шесть Сигма)

Six Sigma Quality Standard (Стандарт качества Шесть Сигма) - высокотехнологичная методика точной настройки бизнес - процессов, применяемая с целью минимизировать вероятность возникновения дефектов в операционной деятельности. Название происходит от статистической категории «среднеквадратическое отклонение», обозначаемой греческой буквой у. Методика «шести сигм» разработана в корпорации Motorola. Плановый показатель качества при использовании этой методики - не более 3,4 отклонения (дефекта) на миллион операций.

Базовые принципы

Метод основывается на шести базовых принципах:

ь Искренний интерес к клиенту

ь Управление на основе данных и фактов

ь Ориентированность на процесс, управление процессом и совершенствование процесса

ь Проактивное (упреждающее) управление

ь Сотрудничество без границ (прозрачность внутрикорпоративных барьеров)

ь Стремление к совершенству плюс снисходительность к неудачам

При реализации проектов по методике используется последовательность этапов DMAIC (define, measure, analyze, improve, control - выявить, измерить, проанализировать, усовершенствовать, проконтролировать):

© Определение целей проекта и запросов потребителей (внутренних и внешних)

© Измерение процесса, чтобы определить текущее выполнение

© Анализ и определение коренных причин дефектов

© Улучшение процесса, сокращая дефекты

© Контроль дальнейшего протекания процесса.

Основные понятия

Методика «Шесть сигма», разработанная компанией «Motorola», является стратегией управления деятельностью предприятия и нашла широкое применение во многих отраслях промышленности. С помощью «Шесть сигма» проводится определение, устранение дефектов и несоответствий в бизнес-процессах и на производстве. Применение методики «Шесть сигма» основано на использовании целого ряда методов управления качеством, включая статистические методы, и подразумевает создание на предприятии определенной группы специалистов в этой области (так называемые «черные пояса» и др.). Перед проведением проектов, связанных с использованием методики «Шесть сигма», в определенной последовательности проводят комплекс специальных подготовительных мероприятий, а также определяют цель применения «Шесть сигма» (сокращение расходов или повышение прибыли), результат которой должен иметь количественную оценку.

История создания

Первоначально методика «Шесть сигма» была разработана в качестве комплекса мер, направленных на усовершенствование процессов производства и устранения дефектов, однако впоследствии она нашла применение в других видах бизнес - процессов. В концепцию «Шесть сигма» заложено утверждение, что в качестве дефекта рассматривается любое несоответствие, которое может привести к неудовлетворенности потребителя. Основные принципы методики «Шесть сигма» были сформулированы Биллом Смитом - работником компании «Моторола» в 1986 г. Большое влияние на разработку концепции «Шесть сигма» оказали такие методологии, как «Управление качеством», «Всеобщее управление качеством» и «Теория бездефектности продукции», основанные на работах создателей науки о качестве, таких как Шухарт, Деминг, Джуран, Ишикава, Тагучи и др. Методика «Шесть сигма», как и ее предшественники, основывается на следующих принципах:

© Для успешного ведения бизнеса необходимо постоянно стремиться к установлению устойчивого и предсказуемого протекания процессов.

© Показатели (KPI), характеризующие протекание процессов производства и бизнес-процессов, должны быть измеряемыми, контролируемыми и улучшаемыми, а также отражать изменения в протекании процессов.

© Для достижения постоянного улучшения качества необходимо вовлечение персонала организации на всех уровнях, особенно высшего руководства.

Методика «Шесть сигма» имеет несколько отличительных черт от других методик управления качеством:

ь Результаты каждого проекта «Шесть сигма» должны быть измеряемыми и выражаться в количественном отношении.

ь Высшее руководство в большей степени рассматривается как сильный и харизматичный лидер.

ь Создание специальной системы присвоения званий специалистам методики «Шесть сигма» по аналогии с восточными единоборствами: «Чемпион», «Черный пояс» и т. д., что ведет к лучшему усвоению концепции «Шесть сигма» среди работников.

ь Принятие решений только на основе поддающейся проверке информации, без допущений и предположений.

Понятие «Шесть сигма» пришло из области знаний, связанной с изучением возможностей производственного процесса. Первоначально этим термином пользовались при описании такого состояния производственного процесса, когда большая часть производимой продукции удовлетворяет требованиям технических условий. Предполагается, что процессы, показатели качества которых лежат в пределах шести сигма в течение долгого промежутка времени поддерживают уровень дефектности продукции не выше 3.4 дефекта на миллион готовых изделий. Цель применения «Шесть сигма» - достичь этого уровня дефектности во всех видах процессов или добиться лучшего показателя. «Шесть сигма» является зарегистрированным знаком обслуживания и торговой маркой компании «Моторола, Инк». В 2006 г. благодаря использованию методики «Шесть сигма» компания «Моторола» получила прибыль свыше 17 млрд долл. Среди других компаний, которые первыми начали применять методику «Шесть сигма» и добились в этом успеха, можно назвать «Ханивел Интернэшнл»(ранее известная под названием «Эллайд сигнал») и «Дженерал Электрик», внедрением методики на которой руководил Джек Уэлч. В конце 1990-х гг. более 60 % организаций, входящих в список Форчун 500 начали применять «Шесть сигма» с намерением добиться снижения расходов и повышения качества.

В последнее время широкое использование получило совместное применение методики «Шесть сигма» и концепции бережливого производства (лин - производство), которая получила название «Лин - шесть сигма». Кривая нормального распределения является аппроксимацией модели «Шесть сигма». По горизонтальной оси Х откладывают значение среднеквадратического отклонения, обозначаемого греческой буквой у, которое показывает расстояние от математического ожидания µ до точки перегиба кривой. Величина разброса значений кривой находится в прямой зависимости от значения среднеквадратического отклонения - у. На графике, приведенном ниже, красным цветом обозначена кривая со значениями µ= 0, у =1, кривые, имеющие другие значения у и µ, выделены другими цветами.

Происхождение и значение понятия «процесс шесть сигма»

Понятие «шесть сигма» было взято из терминологии математической статистики. Сигма (обозначается строчной буквой греческого алфавита - у) отражает среднеквадратическое отклонение статистической совокупности, являясь мерой вариабельности. Суть понятия «процесс шесть сигма» заключается в том, что процесс производства считается бездефектным, если промежуток между математическим ожиданием (МО) процесса и его границей поля допуска будет равным шести среднеквадратическим отклонениям. Это утверждение основывается на знаниях, полученных из работ по исследованию возможностей процессов производства. В упомянутых исследованиях за единицу расстояния между МО и границей поля допуска принято брать среднеквадратическое отклонение. В том случае если среднеквадратическое отклонение приближается к середине поля допуска, а МО смещается от него, в промежуток между МО и ближайшей границей поля допуска будет входить меньшее количество среднеквадратических отклонений.

Смысл смещения в 1,5 сигма

Опыт показывает, что показатели процессов имеют тенденцию изменяться с течением времени. В результате со временем в промежуток между границами поля допуска будет входить меньше, чем было установлено первоначально. Опытным путем было установлено, что изменение параметров во времени можно учесть с помощью смещения в 1.5 сигма. Другими словами, с течением времени длина промежутка между границами поля допуска под кривой нормального распределения уменьшается до 4.5 сигма вследствие того, что МО процесса с течением времени смещается и/или среднеквадратическое отклонение увеличивается.

Широко распространенное представление о «процессе шесть сигма» заключается в том, что такой процесс позволяет получить уровень качества 3.4 дефектных единиц на миллион готовых изделий при условии, что длина под кривой слева или справа от МО будет соответствовать 4.5 сигма (без учета левого или правого конца кривой за границей поля допуска). Таким образом, уровень качества 3.4 дефектных единиц на миллион готовых изделий соответствует длине промежутка 4.5 сигма, получаемых разницей между 6 сигма и сдвигом в 1.5 сигма, которое было введено, чтобы учесть изменение показателей с течением времени. Такая поправка создана для того, чтобы предупредить неправильною оценку уровня дефектности, встречающаяся в реальных условиях.

1.5 Контроллинг - процесс

Специалисты, реализующие функции контроллинга на предприятии, обычно называются контроллерами. Контроллеры выполняют следующие функции:

- Разработка систем и поддержка процессов планирования и контроля деятельности предприятия

- Организация сбора, измерения, анализа и интерпретации плановых и отчетных данных, а также внешней и внутренней информации, прямо или косвенно связанной с видами деятельности предприятия

- Структурирование организационных систем и бизнес - процессов

- Координация и интеграция процессов управления в сфере разработок, закупок, логистики, производства, продаж, финансирования

- Обеспечение прозрачности, понятности и объективной интерпретации полученных результатов

- Формирование интегрированной концепции управления предприятием и адекватной современным требованиям менеджмента инфраструктуры: рыночно ориентированных орг - структур, систем информационного обеспечения всех функциональных сфер деятельности предприятия.

Принципиальное отличие руководителя и контроллера заключается в том, что руководитель, в конечном итоге, отвечает за результаты деятельности предприятия в целом и его структурных подразделений (центров ответственности). Контроллер отвечает за правильность использования методов и инструментов планирования, контроля, анализа и принятия решений, а также за прозрачность и наглядность представления достигнутых результатов. Данный принцип справедлив по отношению к руководителям и контроллерам всех уровней иерархии управления.

Современное состояние контроллинга в России характеризуется явным уклоном в оперативный контроллинг, который в методическом и инструментальном плане хорошо разработан. В оперативном контроллинге самыми развитыми составляющими являются контроллинг затрат и результатов. Практически все современные программные средства информационной поддержки систем управления включают в себя блоки «Контроллинг затрат», «Контроллинг финансов», «Контроллинг показателей эффективности».

На рис.2 представлена пирамида контроллинга, в которой отражены базовые компоненты контроллинга в иерархии их влияния на эффективность деятельности предприятия.

Рисунок 1.2. - Пирамида контроллинга

Классическая структура и подходы в контроллинге

Классическая структура в контроллинге, которую создают в любой организации, опирается на простые и фундаментальные истины.

Требования к информации

Было установлено, что информация обладает определёнными характеристиками, при не учёте которых, может рухнуть даже самая интеллигентная система. В любой системе контроллинга присутствуют следующие обязательные факторы, связанные с информацией и потокам информации:

Информационное обеспечение:

ь правильность по факту (сообщаемое соответствует запрошенному)

ь правильность по форме (сообщаемое соответствует предопределённой форме сообщения)

ь достоверность (сообщаемое соответствует факту)

ь точность (погрешность в сообщении известна)

ь своевременность (вовремя)

Передача и/или трансформация информации

ь подлинность факта (факт не изменён)

ь подлинность источника (источник не изменён)

ь правильность трансформаций информации (отчёт правилен при иерархической передаче)

ь архивная сохранность оригиналов (анализ работы и сбоев)

ь управление правами доступа (содержание документов)

ь регистрация изменений (манипуляции)

На этом этапе могут даже не до конца справляться специально разработанные комплексные программные пакеты, и управляющие вынуждены вставлять дополнительные косвенные механизмы. Зачастую не качественно сконфигурированная производственная программа является причиной не желательного искажения информации.

Структура

Сегодня под контроллингом на предприятиях подразумевается некий ключевой для данного предприятия или организации набор интегрированных систем и механизмов, соответствующий предопределённым требованиям менеджмента. Но всех их объединяет следующая «вертикальная» структура:

Объектно - ориентированная работа Размещено на http://www.allbest.ru/

информационный поток (см. выше) Размещено на http://www.allbest.ru/

диспозитивная работа



«Горизонтально» можно описать любую контроллинг работу, как часть диспозитивной работы со следующей структурой:

1. Планирование

2. Реализация и контроль

3. Анализ и обработка

4. Самосовершенствование

При этом существует понимание о самообучающихся организациях, где вышеперечисленные пункты находятся в постоянном цикле.

контроллинг финансовый индикатор качество



2. Анализ финансового состояния промышленного предприятия

Необходимость повышения эффективности функционирования финансово - экономического механизма промышленных предприятий обусловлена требованиями рынка, состоянием товара - денежного обращения в России, финансово - экономическим положением самих предприятий. До перехода к смешанной экономике функции финансово-экономических служб сводились нередко к сбору и обработке информации для государственных органов управления. Все наиболее важные вопросы деятельности предприятия: такие как финансирование, нормирование оборотных средств, источник капитальных вложений, планирование, ценообразование, закупки и поставки, заработная плата работников и др. решались «сверху».

Предприятие рассматривалось лишь как звено в структуре управления единой государственной собственностью. Финансисты и бухгалтеры выполняли функцию счетоводов. При рыночных отношениях меняется роль финансов и финансово - экономических служб. Предприятия являются экономически самостоятельными, не зависимыми напрямую от государства, поэтому вынуждены сами определять основные источники ресурсов, оптимизировать управленческие решения, опираясь на результаты финансовой деятельности.

В связи с этим у руководства предприятия возникает потребность в наличии своевременной и полной информации для принятия управленческих решений и оценки их результативности, что особенно важно в связи с существующими негативными явлениями в финансовой сфере.

Данную проблему позволяет решить проведение регулярного финансового анализа, выступающего одним из ведущих инструментов, способствующих повышению эффективности функционирования финансово - экономического механизма промышленных предприятий.

При проведении анализа финансово - хозяйственной деятельности хозяйствующего субъекта согласно формам бухгалтерской отчетности (бухгалтерский баланс, отчет о прибылях и убытках и т.д.) рекомендуется применять четыре основные группы индикаторов, характеризующих оборачиваемость, платежеспособность, рентабельность, рыночную (финансовую) устойчивость предприятия.

2.1 Перечень основных финансовых индикаторов промышленного предприятия

Основные коэффициенты оборачиваемости (деловой активности):

ь Коэффициент общей оборачиваемости капитала

ь Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности

ь Длительность оборота дебиторской задолженности

ь Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности

ь Длительность оборота кредиторской задолженности

ь Коэффициент оборачиваемости материально-производственных запасов

ь Длительность оборота материально-производственных запасов;

ь Длительность операционного цикла

ь Оборачиваемость оборотных активов

ь Коэффициент оборачиваемости собственных средств

ь Коэффициент оборачиваемости готовой продукции

ь Коэффициент оборачиваемости основных средств (фондоотдача)

ь Коэффициент оборачиваемости денежных средств

ь Длительность оборота денежных средств;

ь Чистый оборотный капитал

Коэффициенты, характеризующие платежеспособность:

ь Общий показатель ликвидности (L1)

ь Коэффициент абсолютной ликвидности (L2)

ь Коэффициент срочной ликвидности (L3)

ь Коэффициент текущей ликвидности (L4)

ь Коэффициент маневренности функционирующего капитала (L5)

ь Доля оборотных средств в активах (L6)

ь Коэффициент собственных оборотных средств (L7)

Показатели рентабельности деятельности:

ь Общая рентабельность (R1)

ь Экономическая рентабельность (R2)

ь Рентабельность продаж (R3)

ь Рентабельность собственного капитала (R4)

ь Фондорентабельность (R5)

ь Рентабельность основной деятельности (R6)

ь Рентабельность перманентного капитала (R7)

ь Коэффициент устойчивости экономического роста (R8)

ь Период окупаемости собственного капитала (лет) (R9)

ь Рентабельность производственных фондов (R10)

ь Рентабельность товарной продукции (R11)

ь Рентабельность всех активов (R12)

Основные коэффициенты рыночной (финансовой) устойчивости:

ь Коэффициент капитализации (U1)

ь Коэффициент обеспеченности собственными источниками финансирования (U2)

ь Коэффициент финансовой независимости (U3)

ь Коэффициент финансирования (U4)

ь Коэффициент финансовой устойчивости (U5)

ь Коэффициент финансовой независимости в части формирования запасов (U6)

ь Коэффициент мобильности средств (U7)

ь Коэффициент финансовой зависимости (U8)

ь Коэффициент обеспеченности материальных затрат (U9)

ь Коэффициент маневренности собственного капитала (U10)

ь Коэффициент соотношения дебиторской и кредиторской задолженности (U11)

ь Коэффициент привлечения средств (U12)

ь Коэффициент краткосрочной задолженности (U13)

ь Коэффициент долгосрочного привлечения заемного капитала (U14)

ь Коэффициент маневренности собственного оборотного капитала (U15)

ь Доля внеоборотных активов в собственном капитале (U16)

1.2 Методика расчета основных финансовых индикаторов промышленного предприятия

1.2.1 Анализ оборачиваемости (деловой активности)

Цель анализа оборачиваемости - оценить способность предприятия приносить доход путем совершения оборота «деньги - товар - деньги» .

Оценка оборачиваемости оборотных средств производится путем сопоставления показателей за несколько периодов по анализируемому предприятию и включает в себя оценку оборотных средств, кредиторской и дебиторской задолженности, а также время их оборота. Коэффициенты оборачиваемости показывают число оборотов анализируемых средств за отчетный период и равны отношению выручки от реализации без НДС к средней стоимости оборотных средств.

Время оборота оборотных средств показывает среднюю продолжительность одного оборота в днях и определяется отношением средней стоимости соответствующего вида оборотных средств к выручке от реализации, умноженное на число календарных дней в анализируемом периоде. Оборачиваемость оборотных средств исчисляется как в целом, так и по отдельным элементам (материальные запасы, незавершенное производство, готовая продукция). Это позволяет выявить на какой стадии кругооборота оборотных средств происходит ускорение или замедление общей оборачиваемости средств.

При вычислении показателей оборачиваемости положительным является рост значений в динамике (уменьшение длительности оборота). По большинству коэффициентов оптимальные значения определяются исходя из специфики производства, снабженческой, сбытовой и финансовой политики.

Коэффициент общей оборачиваемости капитала (Оок):

Оок = N / Вср, (2.1.)

где N - выручка от реализации продукции (работ, услуг) (ф. 2, стр. 010)Вср - средний за период итог баланса (ф. 1,стр. 300)

Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности (Одз):

Одз = N / Сдз (оборотов), (2.2.)

где Сдз - средняя дебиторская задолженность за год (ф. 1, стр. 230, 240)

Сдз = (ДЗ1 + ДЗ2) / 2, (2.3.)

где ДЗ1 - дебиторская задолженность на начало годаДЗ2 - дебиторская задолженность на конец года

3. Длительность оборота дебиторской задолженности (Ддз):

Ддз = (Сдз х t) / N (в днях), (2.4.)

где t - отчетный период, дней

При проведении данного вида анализа целесообразно рассчитать долю дебиторской задолженности в общем объеме текущих активов и долю сомнительной задолженности в составе дебиторской задолженности. Эти показатели характеризуют «качество» дебиторской задолженности. Тенденция к их росту свидетельствует о снижении ликвидности.

Анализ оборачиваемости дебиторской задолженности следует проводить в сравнении с предыдущим отчетным периодом. Методика анализа кредиторской задолженности аналогична методике анализа дебиторской задолженности. Сравнивая состояние дебиторской и кредиторской задолженностей, необходимо рассчитать оборачиваемость кредиторской задолженности (в оборотах и днях) и срок ее погашения поставщикам.

Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности (Окз):

Окз = N / Скз (оборотов), (2.5.)

где Скз - средняя кредиторская задолженность за год (ф. 1, стр. 620)

Скз = (КЗ1 + КЗ2) / 2, (2.6.)

где КЗ1 - кредиторская задолженность на начало годаКЗ2 - кредиторская задолженность на конец года

Длительность оборота кредиторской задолженности (Дкз):

Дкз = (Скз х t) / N, (в днях) (2.7.)

где t - отчетный период, дней.

Сравнение состояния дебиторской и кредиторской задолженности позволяет сделать выводы о преобладании в организации сумм дебиторской или кредиторской задолженности, темпы прироста, скорость обращения задолженности.

Коэффициент оборачиваемости материально-производственных запасов (Омз):

Омз = S / Смпз, (2.8.)

где S - себестоимость продукции, работ, услуг (ф. 2, стр. 020)Смпз - средняя за период величина материально-производственных запасов (ф.1, стр. 210).

Средняя величина рассчитывается аналогично средней дебиторской и кредиторской задолженности за год.

Длительность оборота материально-производственных запасов (Дмз):

Дмз = (Смпз х t) / S, (в днях) (2.9.)

где t - отчетный период, дней.

Длительность операционного цикла (Доц):

Смпз x t Сдз х tДоц = (в днях) (2.10.)S N или

Доц = Ддз + Дмз. (2.11.)

Оборачиваемость оборотных активов (Оок):

Оок = N / Cоб, (2.12.)

где Соб - средняя величина оборотных активов (ф.1, стр. 290)

Коэффициент оборачиваемости собственных средств (Ос.с.):

Ос.с. = N / Си.с.ср., (2.13.)

где Си.с.ср. - средняя за период величина источников собственных средств предприятия по балансу (ф. 1, стр. 490)

Коэффициент оборачиваемости готовой продукции (Огп):

Огп = N / Сгп, (2.14.)

где Сгп - средняя за период величина готовой продукции (ф. 1, стр. 214)

Коэффициент оборачиваемости основных средств (фондоотдача) (Оф):

Оф = N / Сос, (2.15.)

где Сос - средняя за период величина основных средств (ф. 1, стр. 120)

Коэффициент оборачиваемости денежных средств (Одс):

Одс = N / Сдс, (2.16.)

где Сдс - средняя за период величина денежных средств (ф. 1, стр. 250)

Длительность оборота денежных средств (Ддс):

Ддс = (Сдс х t) / N. (2.17.)

Сумма периодов оборота отдельных составляющих текущих активов, за исключением денежных средств составляет «затратный цикл» предприятия. Сумма периодов оборота текущих пассивов составляет «кредитный цикл» предприятия.

Разность между «затратным циклом» и «кредитным циклом» составляет «чистый цикл». «Чистый цикл» - важнейший показатель, характеризующий финансовую организацию основного производственного процесса. Рост этого показателя свидетельствует о росте потребности в финансировании со стороны внешних, по отношению к производственному процессу, источников (собственный капитал, кредиты). Отрицательное значение «чистого цикла» может означать, что кредиты поставщиков и покупателей с избытком покрывают потребность в финансировании производственного процесса и предприятие может использовать образующийся излишек на иные цели, например, на финансирование постоянного капитала.

Чистый оборотный капитал (Чок):

Чок = ОК - КП, (2.18.)

где ОК - оборотный капитал на конец периода (ф.1, стр.290);КП - краткосрочные пассивы на конец периода (ф.1, стр.690).

Расчет и оценка финансовых коэффициентов ликвидности

В ходе анализа ликвидности решаются следующие задачи: