Система контроллинга в антикризисном управлении на материалах ЗАО "ГОТЭК"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

КУРСОВАЯ РАБОТА

по антикризисному управлению

Тема работы

Система контроллинга в антикризисном управлении на материалах ЗАО «ГОТЭК»



Содержание

Введение

1. Теоретико-методические основы повышения эффективности антикризисного управления предприятием за счет внедрения системы контроллинга

1.1 Понятие контроллинга и его функции

1.2 Организация службы контроллинга на промышленном предприятии

2. Анализ деятельности предприятия ЗАО «ГОТЭК»

2.1 Краткая характеристика предприятия

2.2 Характеристика финансово-хозяйственной деятельности ЗАО «ГОТЭК»

2.3 Выявление кризисных ситуаций в деятельности ЗАО «ГОТЭК»

3. Разработка положений по созданию системы контроллинга на ЗАО «ГОТЭК»

Заключение

Список использованных источников

Приложение А-Организационная структура предприятия

Приложение Б - Бухгалтерский баланс

Приложение В - Отчет о прибылях и убытках

Приложение Г - Основные показатели результатов производственно-хозяйственной деятельности ЗАО «ГОТЭК» за 2007-2008 гг.



ВВЕДЕНИЕ

Нестабильность и неопределенность внешней среды, ускорение научно-технического прогресса, растущая диверсификация производства, стремительное развитие и смена технологий, усложнение бизнес-процессов, возрастающее давление со стороны конкурентов заставляют современные отечественные промышленные предприятия превращаться во все более сложные и гибкие системы. Для обеспечения высокого уровня управляемости и гибкости таким системам требуются новые методы управления, соответствующие усложняющейся окружающей среде. Методом, в основе которого лежит стремление обеспечить устойчивое положение на рынке, долгосрочное развитие и гибкость управления, является контроллинг.

Контроллинг находит точки соприкосновения между функциональными составляющими менеджмента, создавая единую систему управления предприятием, а с учетом изменений окружающей среды адаптирует эту систему под новые требования, поэтому очень важно рассмотреть интеграционную функцию контроллинга. Все это, безусловно, делает актуальным разработку методических рекомендаций по созданию системы контроллинга на промышленных предприятиях.

Рассмотрение темы данной курсовой работы является актуальным вопросом как для рассматриваемого предприятия, так и для многих других предприятий отечественной экономики.

Целью данной работы является изучение теоретических и практических аспектов контроллинга в антикризисном управлении.

Для достижения поставленных целей нужно решить следующие задачи:

- раскрыть понятие контроллинга и рассмотреть его функции;

- рассмотреть организацию службы контроллинга на предприятии;

- дать общую характеристику деятельности ЗАО «ГОТЭК»;

- рассмотреть финансово-хозяйственную деятельность ЗАО «ГОТЭК»;

-разработать положения по созданию системы контроллинга на ЗАО «ГОТЭК».

Объектом исследования данной курсовой работы является ЗАО «ГОТЭК».

При написании работы использованы труды российских и зарубежных специалистов, учебно-методическая литература, законодательные документы, периодические источники, бухгалтерская отчетность предприятия.



1. ТЕОРЕТИКО-МЕТОДИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ ЗА СЧЕТ ВНЕДРЕНИЯ СИСТЕМЫ КОНТРОЛЛИНГА

1.1 Понятие контроллинга и его функции

По мнению некоторых специалистов, понятие «контроллинг» происходит от латинского «contra» и «rotulus», что соответствует английскому «countrollour» и переводится как «встречная роль». Другие исследователи полагают, что термин «контроллинг» происходит от английского глагола «to control», который можно трактовать двояко в значении «управлять», «руководить», «распоряжаться», а также в значении «контролировать», «проверять». Есть версия, согласно которой английский глагол «to control» (контролировать, управлять) в свою очередь происходит от французского слова, означающего реестр, проверочный список. Но по иронии судьбы в англоязычных источниках термин контроллинг практически не используется: в Великобритании и США укоренился термин управленческий учет (managerial accounting или management accounting, а профессиональная организация контролеров США-«Controllers Institute of America» в 1962 году была переименована в «Financial Executives Institute»). Однако дословный перевод этого термина как «управленческий учет» не совсем корректен, хотя, по мнению многих теоретиков контроллинга, именно управленческий учет и составляет его основу. В целом же контроллинг представляет собой синтез управленческого учета, планирования, бюджетирования, контроля, аналитической работы, а также консалтинговой поддержки менеджмента.

Итак, контроллинг - это искусство управления (система управления), направленное определение будущего состояния деятельности функционирующего предприятия и достижения его.

Контроллингу свойственно следующее:

- самостоятельность вместо зависимости.

- самоуправлению вместо подчинения.

- доверие вместо контроля.

Одной из главных причин возникновения и внедрения концепции контроллинга стала необходимость в системной интеграции различных аспектов управления бизнес-процессами в организационной системе. Контроллинг обеспечивает методическую и инструментальную базу для поддержки основных функций менеджмента: планирования, контроля, учета и анализа, а также оценки ситуации для принятия управленческих решений.

Следует подчеркнуть, что контроллинг - это не та система, которая автоматически обеспечивает успех предприятия, освобождая менеджеров от функций управления. Это - лишь инструмент менеджмента, но весьма эффективный инструмент.

Узловыми компонентами концепции контроллинга являются:

- ориентация на эффективную работу организации в относительно долговременной перспективе - философия доходности, формирование организационной структуры ориентированной на достижение стратегических и тактических целей;

- создание информационной системы, адекватной задачам целевого управления;

- разбиение задач контроллинга на циклы, что обеспечивает итеративность планирования, контроля исполнения и принятия корректирующих решений.

Задачи контроллинга на предприятии могут быть представлены следующим образом:

- содействие при целеполагании;

- координация планирования на предприятии: планы отдельных функциональных областей (например, планы сбыта и производства) должны быть тесно связаны; это означает интеграцию планирования на предприятии;

- проведение анализа отклонений; для того, чтобы можно было проводить экономический контроль в области организации, отдельных продуктов или сделок, необходимо проводить сравнение планируемого и реального состояния;

- создание основы для принятия решений; почти для всех сфер принятия решений контроллинг предоставляет в распоряжение релевантную информацию.

Контроллинг предполагает координацию как внутренних управленческих процессов между собой, так и координацию внешней и внутренней сред предприятия, поэтому его следует разделить на две подсистемы: стратегического и оперативного контроллинга.

Стратегический контроллинг ориентирован на долгосрочные перспективы. Объектами контроля, а, следовательно, и контролируемыми величинами являются такие показатели, как цели, стратегии, потенциалы и факторы успеха, сильные и слабые стороны предприятия, шансы и риски, рубежи и последствия.

Цель стратегического контроллинга заключается в обеспечении выживаемости предприятия и «отслеживании» движения предприятия к намеченной стратегической цели. Существует точка зрения, что стратегический контроллинг охватывает отношения организации с ее внешним окружением и касается временных горизонтов.

Оперативный контроллтинг настраивает текущие параметры развития системы «предприятие» для того, чтобы они не вышли за пределы, установленные в стратегической части управления. Такая система управления эффективно помогает достигать текущие цели предприятия, а также оптимизирует соотношение «затраты-прибыль». Это происходит благодаря предоставлению общесистемной, агрегированной информации для координации возникших проблем путем самонастройки. Таким образом, оперативный контроллинг касается внутренних дел предприятия и краткосрочных задач.

Цель оперативного контроллинга - сориентировать текущую систему управления на повышение эффективности деятельности предприятия. Объектом изучения оперативного контроллинга являются внутренние отношения между функциональными составляющими управления и способами их интеграции для достижения оперативных, как правило, краткосрочных целей.

Функции контроллинга определяются поставленными перед организацией целями и включают те виды управленческой деятельности, которые обеспечивают достижение этих целей. Сюда относятся: учет, поддержка процесса планирования, контроль за реализацией планов, оценка протекающих процессов, выявление отклонений, их причин и выработка рекомендаций для руководства по устранению причин, вызвавших эти отклонения.

Функции контроллинга:

- мониторинг состояния экономики организации;

- сервисная функция (обеспечение аналитической информацией для принятия управленческих решений);

- управляющая функция;

- контроль и анализ экономической работы подразделений;

- подготовка (разработка) методологии принятия решений, их координации, а также контроль восприятия этой методологии руководством.

Мониторинг состояния экономики предприятия -- контроль равновесия показателей прибыль -- затраты. Равновесие достигается тем, что через определенные промежутки времени заданные величины сравнивают с фактическим состоянием и определяют, не нужно ли вмешательство (противодействующие меры) для достижения необходимого или желаемого состояния, и в случае необходимости осуществляют его.

Таким образом, можно дать еще такое определение контроллингу -- это система регулирования затрат и результатов деятельности, помогающая в достижении целей предприятия и позволяющая избежать неожиданностей и своевременно принять меры, когда экономике организации угрожает опасность.

Сервисная функция заключается в своевременном представлении необходимой информации руководству для принятия решения по корректировке стратегии. Информационное обслуживание контроллинга обеспечивается при помощи систем планирования, нормирования, учета и контроля, ориентированных на достижение цели, конечного результата деятельности предприятия. Информация должна содержать заданные (нормативные, плановые) и фактические данные, в том числе об отклонениях, выявляемых средствами учета по подразделениям.

Управляющая функция заключается в переоценке стратегии, корректировке реализации целей и изменении целей. Осуществляется эта функция с использованием данных анализа отклонений, ставок покрытия, общих результатов деятельности для принятия решений по управлению. Такие решения принимаются на всех уровнях управления организацией, и весьма важной задачей контроллинга является координация целей различных уровней, средств и методов их реализации, с тем, чтобы в максимальной степени обеспечить достижение конечной цели предприятия.

Основная задача руководства заключается в создании потенциала успеха на рынке в будущем, что достигается, прежде всего, применением системы стратегического планирования. Чтобы разрабатываемая стратегия была верной, необходимо иметь систему «раннего обнаружения» будущих тенденций как в окружающем мире, так и внутри, и в самой организации. Внешние «индикаторы» должны информировать руководство об экономических, социальных, политических и технологических тенденциях, внутренние -- представляющие на практике отдельные показатели и их системы -- сообщать о текущем «самочувствии» организации, а также прогнозировать кризисные ситуации в отдельных сферах деятельности или в целом на предприятии. Задачей контроллера является методическая и консультационная помощь при создании системы «раннего обнаружения» тенденций и факторов, способных принести при их развитии не только выгоду, но и потери.

Задача контроллера состоит также и в том, чтобы следить за правильностью применения методики, способствующей достижению предприятием прибыли (предотвращению убытка). Эту функцию контроллер должен выполнять в качестве своего рода переводчика, консультанта, сопровождающего экономиста, лоцмана по достижению прибыли таким образом, чтобы каждый сотрудник сохранял с помощью соответствующих инструментов способность к самоконтролю.

1.2 Организация службы контроллинга на промышленном предприятии

Контроллинг представляет собой переплетенные во времени и функционально многоступенчатые процессы, с которыми сопряжена плановая и контрольная деятельность отдельных лиц на всех уровнях управления организацией. Для обеспечения контроллинговых функций появляется необходимость в создании структурных подразделений, централизованно осуществляющих эту деятельность.

Создание самостоятельной службы контроллинга на промышленном предприятии дает следующие преимущества:

- появляется конкретное лицо (контролер), отвечающее за плановую и контрольную деятельность, за ведение управленческого учета и управление информационными потоками в организации;

- информация о финансово-экономическом состоянии предприятия будет сосредоточена в одном месте, что повысит оперативность ее получения; можно быстрее добиться введения единых стандартов и правил планирования, контроля, учета и отчетности по подразделениям, что облегчит компьютеризацию процесса управления;

- планы всех подразделений будут лучше скоординированы и проверены на правдоспособность, если этим вопросом будет заниматься одна служба, снизятся тенденции к изоляции подразделений.

Вместе с тем при создании самостоятельного структурного подразделения контроллинга могут возникнуть сложности, связанные со следующими обстоятельствами:

- необходимостью изменения устоявшейся организационной структуры управления;

- возникновением проблем с подразделениями предприятия, у которых будут изъяты отдельные функции, а в замен появятся дополнительные;

- трудностью с поиском специалиста, который мог бы работать в качестве контролера;

- существованием опасности чрезмерного усиления влияния службы контроллинга на другие подразделения, что может вызвать недовольство в трудовом коллективе.

Цель службы контроллинга - информационно-аналитическая поддержка руководителей всех уровней управления предприятием в процессе принятия ими управленческих решений.

Типовыми задачами службы контроллинга на промышленном предприятии являются:

- организация, координация и методическая поддержка процессов планирования и бюджетирования на предприятии;

- организация, координация и методическая поддержка системы учета затрат и доходов на предприятии;

- разработка, поддержание и совершенствование системы диагностирования и анализа отклонений;

- предоставление аналитической информации руководителям всех рангов для обеспечения эффективного управления предприятием в целом и его структурными подразделениями и др.

Обозначим требования, которые необходимо учитывать при создании службы контроллинга на предприятии. Итак, служба контроллинга должна иметь возможность:

- получать необходимую ей информацию из бухгалтерии, финансового отдела, планово-экономического отдела, службы сбыта, службы материально-технического снабжения, и также других служб предприятия;

- организовать с помощью других экономических служб сбор дополнительной информации, требующейся ей для анализа, но не содержащейся в существующих документах финансово-экономических служб;

- внедрять новые процедуры сбора аналитической информации на постоянной основе;

- быстро доводить информацию до сведения высшего руководства предприятия;

- быть независимой от той или иной финансово-экономической службы.

В соответствии с приведенными требованиями возникают возможные варианты создания службы контроллинга и ее места в организационной структуре предприятия.

Характер взаимодействия службы контроллинга с другими подразделениями предприятия определяется в каждом конкретном случае на основе задач и функций, выполнение которых возложено на нее руководством предприятия.

На каждом предприятии существует свой порядок правовых отношений, однако вне зависимости от этого основными правами работников службы контроллинга следует считать права:

- получать информацию от руководителей и сотрудников подразделений предприятия, необходимую для выполнения своих должностных обязанностей;

- осуществлять связь с другими предприятиями и фирмами по вопросам, входящим в компетенцию службы;

- давать обязательные для подразделений указания по вопросам методик планирования, учета затрат и анализа;

- вносить предложения руководству предприятия о критериях и методах расчета вознаграждения работников за активную работу по улучшению показателей финансово-хозяйственной деятельности.

Служба контроллинга может организовываться в соответствии с функциями менеджмента (планирование, координация, контроль) таким образом, что за поддержку каждой функции отвечает контролер или группа контролеров, а также в соответствии с функциональными сферами предприятия (производство, сбыт, закупки, финансы, маркетинг), за каждой сферой закрепляется контролер или группа контролеров.

Первый вариант организации службы контроллинга (по функциям менеджмента) предполагает использование специалистов достаточно узкого профиля. Если же принимается вариант организации службы контроллинга по функциональным сферам, то, наоборот, - специалисты широкого профиля. В ряде случаев целесообразно применять комбинацию этих способов. Кроме этого, при создании службы контроллинга необходимо решить: централизованной или децентрализованной она будет. Эксперты склоняются к мысли о том, что наиболее предпочтительным является децентрализованная организация.

В работе Ю.П. Анискина и А.М. Паловой «Планирование и контроллинг» обобщены следующие варианты организации децентрализованной службы контроллинга. В каждом из четырех вариантов децентрализованная служба контроллинга представлена как линейная служба.

Вариант I. Контролер по направлению дисциплинарно подчинен линейному руководителю соответствующего направления, а функционально-вышестоящему контролеру (рис. 1).

К преимуществам данного варианта можно отнести четко определенную сферу ответственности контролера направления, а также обеспечение его устойчивого и независимого положения по отношению к другим подразделениям рассматриваемого уровня управления, к недостаткам можно отнести то, что если руководитель направления пожелает «отфильтровать» информацию, идущую наверх, он легко это может сделать, так как контролер подчинен ему дисциплинарно.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 1-Вариант I оргструктуры управления:

дисциплинарное подчинение

функциональное подчинение

Вариант 2. Контролер направления административно подчиняется контролеру более высокого уровня управления, а функционально - руководителю направления соответствующего уровня (рис. 2).

Такая структура управления в большей степени, чем остальные, подчеркивает самостоятельность службы контроллинга на предприятии. Контролер по направлению несет ответственность за результаты деятельности курируемого им подразделения (направления). Однако при такой структуре управления неизбежно возникают проблемы между линейным руководителем направления и контролером, работу которого оценивает вышестоящий контролер. Таким образом, чтобы решить возникающие проблемы, следует стремиться выходить на более высокий уровень управления.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 2-Вариант II оргструктуры управления:

Дисциплинарное подчинение

Функциональное подчинение

Преимущество такой структуры заключается в том, что давление руководителей направлений на контролеров снижается в процессе выполнения их должностных обязанностей. Кроме того, эта структура позволяет более оперативно обмениваться информацией между контролерами, ответственными за направления; улучшает координацию подразделений в процессе разработки планов и повышает эффективность реализации мероприятий по устранению отклонений фактических результатов.

Вариант 3. При штабной структуре управления службой контроллинга контролер находится при руководстве соответствующего уровня управления и выполняет свои функции и задачи по его поручению (рис. 3).



Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 3-Вариант III оргструктуры управления:

Дисциплинарное подчинение

Функциональное подчинение

Контролер не принимает самостоятельных решений, а только советует в случае поступления запроса от руководителей подразделений или по указанию руководителя направления. По сути, контролер в этой схеме выступает как внутренний консультант фирмы. Его советы и рекомендации могут приниматься, но только если их поддерживает линейный руководитель. Контролер в данном случае лишен возможности самостоятельно разрабатывать и внедрять новые инструменты контроллинга в подразделениях, тем не менее, нельзя говорить о том, что эта схема управления заведомо хуже рассмотренных ранее. Как показывает практика, эффективность контроллинга при этом (штабная структура управления) может быть такой же, как при варианте 1 (линейная структура управления).

Вариант 4. Контролер подразделения ориентирован на совместную работу с руководителем подразделения. Главному контролеру он подчинен административно и функционально.

Данная организационная структура службы контроллинга, обусловленная сильной административной и функциональной зависимостью от главного контролера, рекомендуется в кризисных ситуациях и при децентрализации расположенных далеко один от другого объектов, а также в дальних регионах объектов.

Если возникают конфликты с руководителями подразделения, контролеры подразделений даже в случае неверного поведения этих руководителей могут обратиться к главному контролеру, что является недостатком данного варианта.

Эти четыре варианта известны, большей частью опробованы и описаны, но, как показала практика, еще остается много возможностей для их модификацией. В целом рассмотренные варианты «встраивания» службы контроллинга в организационную структуру управления предприятием могут меняться в зависимости от ситуации. К тому же руководитель, внедряющий на предприятии систему контроллинга, имеет возможность выбирать между временной группой по контроллингу, отделом контроллинга, а также группой по контроллингу, входящей в состав ПЭС.

Опыт внедрения контроллинга на ряде крупных российских предприятий показывает, что рациональным является следующий состав службы контроллинга, подчиненный главному контролеру: начальник службы контроллинга; контролер-куратор цехов; контролер-специалист по управленческому учету,; контролер-специалист по информационным системам. Также в состав службы контроллинга могут входить контролеры направлений: контролер по логистики; контролер по маркетингу; контролер по внешнеэкономическим связям и др.



2. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ ЗАО «ГОТЭК»

2.1 Краткая характеристика предприятия ЗАО «ГОТЭК»

ЗАО «ГОТЭК» является одним из крупнейших предприятий отечественной упаковочной отрасли, начавшее серийный выпуск продукции еще в 60-х годах ХХ века. В форме закрытого акционерного общества предприятие «ГОТЭК» зарегистрировано в 1991 году на базе производственных мощностей Железногорского комбината гофротары и этикеточной продукции. На сегодняшний день ЗАО «ГОТЭК» входит в тройку лидеров упаковочной отрасли России по объему производства и ассортименту выпускаемой продукции.

По численности работающего здесь персонала данное предприятие можно считать крупным. Если в 2005 году на предприятии работало 728 рабочих, то численность персонала на 1 января 2007 г. составляла 1066 человек.

(Структура предприятия дана в приложении А).

Линейно-функциональная структура управления-ступенчатая иерархическая структура. Структура удачно сочетает линейные (производственные) подразделения, выполняющие весь объем основной производственной деятельности, с отделами и службами, реализующими конкретные функции управления в масштабах всей организации (планирование, финансы, бухгалтерия, маркетинг, кадры) передача текущего управления руководителям линейных подразделений и функциональное разделение управленческой деятельности организации в целом позволяют высшему руководству сосредоточиться на решении стратегических проблем развития предприятия, обеспечить его наиболее рациональное взаимодействие с внешней средой.

Высшим органом управления является общее собрание акционеров. Общее руководство занимается деятельностью общества, за исключением решения вопросов, отнесенных к исключительной компетенции общего собрания, которые осуществляет Совет Директоров в количестве одиннадцати членов правления, управление текущей деятельностью Общества осуществляется правлением Общества.

Возглавляет работу предприятия генеральный директор. Специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения (отделы), здесь есть отдел маркетинга, производственный отдел, финансовый отдел, отдел снабжения. Руководители этих отделов являются заместителями генерального директора. Общая задача управления организацией делится, начиная со среднего уровня, по функциональному критерию. Генеральный директор отвечает за принятие важнейших решений для организации в целом.

Предприятие производит упаковку для всех отраслей промышленности: транспортную тару, в том числе крупногабаритную с высококачественной печатью, широкий ассортимент потребительской упаковки сложных конструкций с многоцветной печатью, с высокой точностью по размерам, а также предлагает потребителям упаковочные решения на индивидуальной основе.

ЗАО «ГОТЭК» оснащено самым современным оборудованием по производству изделий из гофрированного картона, обладает уникальным технологическом комплексом, сформированным на базе оборудования ведущих мировых производителей Швейцарии, Германии, Франции, предприятия которых являются поставщиками ЗАО «ГОТЭК».

На нынешнем этапе развития предприятия важными являются изменения, позволяющие наиболее полно выполнять требования рынка:

- постоянное обновление и расширение производственных мощностей;

- немедленное реагирование на изменение требований клиента;

- построение долгосрочного и взаимовыгодного партнерства с заказчиками и поставщиками оборудования и сырья;

- создание и обеспечение комфортных условий труда и достойного уровня жизни сотрудников.

Основными потребителями продукции ЗАО «ГОТЭК» являются такие предприятия, как: ОАО «ПВК БАЛТИКА» (г. Санкт-Петербург), ЗАО «Курск-Кондитер» (г. Курск), ОАО «Светогорск» (г. Свердловск), ОАО «ЭФКО» (г. Тула).

В экономической жизни хозяйствующего субъекта, действующего в условиях конкурентной борьбы, состояние материальных и финансовых ресурсов имеет основополагающее значение для его производственно-хозяйственной деятельности.

Основными видами ресурсов, используемых в ходе осуществления хозяйственной деятельности, являются материальные, товарные, трудовые ресурсы и основные средства.

2.2 Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия

Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия следует начинать с общей характеристики состава и структуры актива (имущества) и пассива (обязательств) баланса. Целью анализа финансово-хозяйственной деятельности ЗАО «ГОТЭК» является исследование хозяйственной жизни предприятия, оценка комплексных экономических характеристик, а также проведение детального анализа тех разделов учетных данных, со стороны которых обнаружится негативное влияние на общую комплексную характеристику.

В качестве источника информации будем использовать данные бухгалтерской отчетности за 2007-2008 годы: форма №2 бухгалтерской отчетности «Отчет о прибылях и убытках» (Приложение В), а также форма №1 «Бухгалтерский баланс» (Приложение Б). Основные финансово-экономические показатели деятельности ЗАО «ГОТЭК» представлены в Приложении В. Сгруппируем необходимые для анализа данные в таблице 1.



Таблица 1

Анализ эффективности хозяйственной деятельности ЗАО «ГОТЭК» за 2007-2008 годы

Показатели	Ед. изм.	2007 г.	2008 г.	Отк +/- 2008/2007	Темп роста в %
Объем товарной продукции	тыс.руб.	799095	958893	159798	120
Материальные затраты на производство пролукции	тыс.руб.	675818	800879	125061	119
Материалоотдача	руб.	1,18	1,19	0,01	101
Среднесписочная численность работников работников производства	чел.	728 624	764 665	36 41	105 107
Удельный вес работников производства	%	86	87	-	1
Среднегодовая выработка одного работника	тыс.руб.	1098	1061	-34	97
Среднегодовая выработка одного рабочего	тыс.руб.	1280	1441	161	113
Среднегодовая стоимость основных средств	тыс.руб.	23540	28245	4705	120
Фондоотдача	руб.	33,9	34	0,1	100
Фондоемкость	руб.	0,03	0,03	-	-
Фондовоороуженность	руб.	37,7	42,5	4,8	113

Анализируя данные таблицы 1, можно отметить, что в течение отчетного периода в хозяйственной деятельности ЗАО «ГОТЭК» наблюдалась положительная тенденция по многим показателям. Мы видим динамичный рост стоимости основных средств. Если в 2007 году стоимость основных средств предприятия составляла 23540 тыс. руб., то в 2008 году этот показатель вырос на 4705 тыс. руб., темп роста равен 120%. Это свидетельствует о том, что предприятие выделяет значительные суммы на техническое переоснащение цехов, на модернизацию производства.

Заметим тот факт, что стоимость основных средств росла такими же темпами, как и выручка от продаж. За два анализируемых года выручка от продаж выросла на 159798 тыс. руб., или на 20% стоимость основных средств соответственно выросла на 4705 тыс. руб., темп роста составил 120%.

Об эффективном использовании персонала предприятия можно судить о росте производительности труда в анализируемом периоде. Если в базовом периоде среднегодовая выработка одного работника составляла 1098 тыс. руб., то в 2008 году наметилось снижение этого показателя на 34 тыс. руб. Производительность труда одного работника стала составлять 1061 тыс. руб. среднегодовая выработка одного рабочего в отчетном периоде достигла 1441 тыс. руб., что на 161 тыс. руб. больше предыдущего года, темп роста составил 113%. Как видим, темп роста производительности труда основных рабочих, занятых в производстве, выше темпа роста производительности труда работников предприятия. Это можно объяснить тем, что предприятие предприняло шаги по увеличению удельного веса рабочих в общем составе работников предприятия.

Для эффективного хозяйствования очень важным моментом является правильное соотношение роста производительности труда и увеличения заработной платы за этот период.

Чтобы проанализировать, как изменяется фонд заработной платы за анализируемый период, составим таблицу 2.

Таблица 2

Исходные данные для анализа фонда заработной платы работников ЗАО «ГОТЭК»

Показатель	2007 г.	2008 г.	Абс. отклон. 2008/07	% 2008/07
Среднесписочная численность рабочих производства	624	665	41	107
Количество отработанных дней одним рабочим в среднем за год	210	213	3	101
Средняя продолжительность рабочей смены,	8	8	-	100
Зарплата одного рабочего, тыс. руб.	6,95	7,253	0,303	104
Фонд оплаты труда основных работников производства, тыс. руб.	52042	57882	5840	111
Среднегодовая выработка одного рабочего, тыс. руб.	1280	1441	161	113

Исходя из данных таблицы 2, можно отметить, что фонд заработной платы основных производственных рабочих предприятия изменялся в течение двух лет в связи с ростом среднесписочного состава персонала. Среднесписочный состав рабочих, занятых в основном производстве, вырос за отчетный период на 107%, в то время как фонд оплаты труда рабочих за это время вырос на 111%. Обратим внимание на то, что производительность труда по сравнению с базовым периодом выросла на 113%, а заработная плата одного рабочего за этот период выросла на 104%.

Незначительное опережение темпов роста фонда заработной платы темпа роста среднесписочного числа основных производственных рабочих связана с инфляцией.

Однако если сравнивать темп роста заработной платы одного рабочего с темпом роста производительности труда, то здесь наблюдается значительный разрыв: заработная плата одного рабочего за этот период выросла на 4%, а производительность труда на 13%.

С одной стороны, это позитивный момент, так как при этом есть возможность снижения себестоимости продукции, с другой стороны это негативно сказывается на заинтересованности работников, снижает в какой-то степени мотивацию персонала, что в конечной итоге может отрицательно сказаться на производительность труда.

Результаты хозяйственной деятельности непосредственно влияют на финансовый результат работы организации. Основным оценочным показателем финансовой деятельности любого предприятия является прибыль. Формирование чистой прибыли отражается в форме №2 бухгалтерской отчетности «Отчет о прибылях и убытках».

Валовая прибыль рассчитывается по формуле:

ВП = ВР-СС,(1)

где ВП - валовая прибыль (ф. №2 стр. 029);

ВР - выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, услуг;

СС-себестоимость проданных товаров, продукции, работ.

Чтобы проследить динамику финансовой деятельности предприятия, составим таблицу 3.

Таблица 3

Динамика основных показателей финансовой деятельности ЗАО «ГОТЭК» за 2007-2008 гг.

Показатели	Ед.изм.	2007г.	2008г.	Абсол. откл. 2008/07	Относит.откл. 2008/07
А	1	2	3	4	5
1.Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ	тыс. руб.	799095	958893	159798	120
2.Себестоимость реализации товаров, продукции, работ	тыс. руб.	675818	800879	125061	119
3.Валовый доход (валовая прибыль)	тыс. руб.	123327	158114	34687	128
4.Прибыль (убыток) от продажи	тыс. руб.	108692	161604	52912	149
5.Рентабельность продаж	%	14	17	-	3
6.Операционные доходы	тыс. руб.	572	686	114	120
7.Операционные расходы	тыс. руб.	42619	51137	8518	120
8.Внереализованные доходы	тыс. руб.	7301	8216	915	113
9.Внереализованные расходы	тыс. руб.	2617	3140	523	120
10.Прибыль (убыток) до налогообложения	тыс. руб.	62316	105422	43106	169
11.Налог на прибыль	тыс. руб.	13710	23169	9459	169
12.Чистая прибыль (убыток)	тыс. руб.	48606	82253	33647	169
13.Рентабельность деятельности	%	6	9	-	3

Исходя из данных таблицы 3, можно сказать, что в течение отчетного периода предприятие добилось неплохих результатов. В 2007 году прибыль от продаж составляла 108692 тыс. руб., в 2008 году этот показатель вырос до 161604 тыс. руб., темп роста составил 149% (161604 : 108692 * 100). Это очень положительные результаты в финансовой деятельности ЗАО «ГОТЭК».

Особого внимания заслуживает такая статья, как чистая прибыль. За анализируемый период она выросла на 33647 тыс. руб.

Теперь сравним рентабельность продаж за этот период. Если в 2007 году рентабельность продаж составляла 14%, то в 2008 году она выросла на 3% и стала составлять 17%. На повышение рентабельности значительное внимание оказали в первую очередь такие факторы, как снижение темпов роста себестоимости, рост производительности труда основных производственных рабочих и рост фондовооруженности.

Одной из важнейших характеристик устойчивости финансового состояния предприятия является коэффициент автономии (Ка), равный отношению собственного капитала к общему итогу баланса. Нормальное ограничение - Ка 0,5 означает, что все обязательства предприятия могут быть покрыты его собственными средствами. Рост коэффициента автономии свидетельствует об увеличении финансовой независимости предприятия. Если на начало отчетного периода коэффициент автономии был равен 0,48 (47276 : 99471 = 0,48), что ниже нормы, то на конец отчетного периода этот показатель немного улучшился и стал в пределах нормы-0,49 (56728 : 119366 = 0,49).

Коэффициент автономии говорит об уменьшении к концу отчетного периода финансовой зависимости ЗАО «ГОТЭК» от своих кредиторов.

Платежеспособность предприятия выражается через ликвидность его баланса. Основная цель оценки ликвидности баланса-установить величину покрытия обязательств предприятия его активами, срок трансформации которых в денежные средства (ликвидность) соответствует сроку погашения обязательств (срочности возврата).

Анализ показателей ликвидности и платежеспособности предприятия в динамике за 2007-2008 гг. представлен в таблице 4.



Таблица 4

Анализ показателей ликвидности и платежеспособности ЗАО «ГОТЭК»

Наименование показателя	Расчетная формула (строки баланса)	Рекоменд. значение	2007 г.	2008 г.
К-т общей ликвидности	290/(610+620+630+660)	1,5~ 2	1,32	1,43
К-т текущей ликвидности	(290-220-230)/(610+620+630+660)	1~2	0,93	0,95
К-т абсолютной ликвидности	260/(610+620+630+660)	0,1~0,3	0,1	0,1
К-т срочной ликвидности	(250+260)/(610+620+630+660)	0,2~0,4	0,18	0,25
К-т материального покрытия	210/(610+620+630+660)	0,5~1,0	0,3	0,38

Как видно из таблицы 4, все коэффициенты ликвидности предприятия немного ниже рекомендуемой нормы. Причем, в 2008 году по сравнению с 2007 годом по всем коэффициентам просматривается положительный рост. Так, например, коэффициент срочной ликвидности (при рекомендуемом значении от 0,2 до 0,4) составляет на конец анализируемого периода 0,25. недостаточность наиболее ликвидной части активов-денежных средств и краткосрочных финансовых вложений, объясняет тот факт, что только часть краткосрочных обязательств предприятие может погасить за счет краткосрочных финансовых вложений и денежных средств.

Анализ результатов финансово-хозяйственной деятельности ЗАО «ГОТЭК» показал следующее:

1. в течение отчетного периода в хозяйственной деятельности ЗАО «ГОТЭК» наблюдалась положительная тенденция по многим показателям: происходил динамичный рост стоимости основных средств, так как предприятие выделяло значительные суммы на техническое переоснащение цехов, на модернизацию производства;

2. наметилась положительная тенденция роста среднегодовой выработки на одного работника по сравнению с предыдущим годом;

3. темп роста производительности труда намного больше темпов роста заработной платы за этот период, что может явиться одной из негативных причин снижения среднегодовой нормы выработки в последующих периодах;

4. рост рентабельности продаж в целом можно оценить положительно, так как имеющийся темп роста свидетельствует о наличии благоприятной тенденции в деятельности предприятия: темпы роста прибыли превышают темпы роста выручки от продаж;

5. все коэффициенты ликвидности предприятия немного ниже рекомендуемой нормы. Однако в 2007 году наметилась положительная тенденция к их увеличению.

Подводя итог, следует сказать, что предприятие находится в устойчивом финансовом положении, оно способно платить по своим обязательствам и имеет возможность наращивать свой производственный потенциал.

2.3 Выявление кризисных ситуаций в деятельности ЗАО «ГОТЭК»

Опасность кризиса существует всегда, даже когда его нет. Поэтому очень важно знать признаки наступления кризисных ситуаций и оценивать возможности их разрешения.

В распознавании кризиса большое значение имеет оценка взаимосвязи проблем. Существование и характер такой взаимосвязи может многое сказать и об опасности кризиса, и его характере. Распознавание кризисных ситуаций можно построить на показателях финансово-хозяйственной деятельности. Например, снижение производительности труда или эффективности производства не может не отражать возможность кризиса. Оно может быть случайным и эпизодическим, но может и свидетельствовать о тенденции кризисного развития. О кризисной ситуации на предприятии может судить и по таким показателям, как ликвидность, платежеспособность, финансовая независимость предприятия, коэффициент соотношения заемных и собственных средств, коэффициент автономии и другим показателям.

Обратимся к имеющимся у нас показателям и сравним их с нормативными.

Коэффициент текущей (общей) ликвидности:

К= текущие активы/краткосрочные обязательства

К= 31746/30745=1,03(на начало 2008 г.)

К= 38095/36894=1,03(на конец 2008 г.)

Значение коэффициента текущей ликвидности на начало и на конец года по предприятию составляет 0,53, что значительно ниже нормы.

Коэффициент автономии характеризует финансовую независимость и самостоятельность предприятия.

Ка = суммарный собственный капитал/сумму баланса

Как показали расчетные данные по ЗАО «ГОТЭК» на начало отчетного периода коэффициент автономии был равен 0,48 (47276 : 99471 = 0,48), что ниже нормы, а на конец отчетного периода этот показатель немного улучшился и стал в пределах нормы-0,49 (56728 : 119366 = 0,49), что также свидетельствует о уменьшении к концу отчетного периода финансовой зависимости ЗАО «ГОТЭК» от своих кредиторов.

Коэффициент соотношения заемных и собственных средств-характеризует способность предприятия отвечать по своим обязательствам без ликвидации неликвидных активов.

К= 1/коэффициент автономии-1

Вычислим данный показатель для ЗАО «ГОТЭК»:

К=1/0,49-1=1,04(2008 г.)



Расчетные данные показывают, что соотношение заемных и собственных средств по норме должно быть ниже или равно 1, в нашем случае соотношение превышает нормативное значение. Это свидетельствует о том, что заемные средства в балансе предприятия превышают собственные, что может свидетельствовать о кризисной ситуации.

О наличии кризисной ситуации на предприятии может свидетельствовать и коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами, который является критерием для определения неплатежеспособности или банкротства, нормативное значение данного коэффициента.

Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами:

К= собственный оборотный капитал/текущие активы

Он характеризует долю собственного оборотного капитала в общей сумме оборотных активов.

К= 1183/31746=0,03(н);

К= 1859/36894=0,05(к).

Величина собственного оборотного капитала, которым можно обеспечить оборотные активы увеличилась с 3% до 5% от их общей суммы, что говорит о тенденции к расширению производственной деятельности предприятия.

Коэффициент восстановления платежеспособности:

Кв = (Кконец года+6/12(Кконец года-Кначало года))/2

=(1,03+0,5(1,03-1,03))/2=0,52

Кв=0,52<1

Показатель ниже нормативного, это говорит о том что у предприятия пока нет реальной возможности восстановить свою платежеспособность в ближайшее время.

Негативным моментом, осложняющим сложившуюся ситуацию, можно считать и рост дебиторской задолженности. Ее темп роста по отношению к базовому периоду составил 108%.

Отрицательное значение имеет и коэффициент маневренности собственного капитала (-0,45), что говорит о неспособности предприятия пополнять оборотные средства за счет собственных источников.

Таким образом, анализ финансово-хозяйственной деятельности ЗАО «ГОТЭК» показал, что предприятие за отчетный период достигло положительных результатов, таких, как:

- наращивание производства;

- увеличение объема продаж;

- повышение рентабельности.

Вместе с тем в деятельности ЗАО «ГОТЭК» существуют и признаки кризисных ситуаций, которыми являются следующие:

- предприятие развивается в большей степени за счет заемного капитала, его доля в балансе постоянно растет;

- показатели ликвидности ЗАО «ГОТЭК» намного ниже нормативных;

- предприятие на протяжении двух последних лет не является финансово устойчивым, а поэтому может оказаться на грани банкротства.

Исходя из сделанного анализа, следует отметить, что стратегия роста, которой на данный момент придерживается ЗАО «ГОТЭК», нуждается в корректировке, так как она увеличивает финансовую зависимость предприятия от кредиторов. С целью улучшения сложившейся ситуации предприятие нуждается в разработке антикризисной стратегии.



3. РАЗРАБОТКА ПОЛОЖЕНИЙ ПО СОЗДАНИЮ СИСТЕМЫ КОНТРОЛЛИНГА НА ЗАО «ГОТЭК»

Процесс внедрения системы контроллинга на ЗАО «ГОТЭК» состоит из нескольких этапов (рис.4):

1 этап. Осознание руководством предприятия необходимости использования контроллинга и дальнейшее принятие решения о необходимости разработки системы. Чаще всего основными причинами принятия такого решения являются:

- ухудшение основных показателей эффективности деятельности предприятия: прибыли, рентабельности оборота и капитала, ликвидности и т. п.;

- устаревшие методы планирования, калькуляции и анализа, не удовлетворяющие современным требованиям, предъявляемым к менеджменту предприятия;

- существующие на предприятии методики учета и анализа, не позволяющие дать удовлетворительные ответы на вопросы руководства (например, нет реальной картины о положении дел с эффективностью работы отдельных подразделений и т.д.);

- отсутствие согласованных целей;

- появление новых или изменение существующих целевых установок деятельности организации в изменившихся условиях функционирования.

Благоприятным моментом для начала внедрения контроллинга является появление первых слабых сигналов (индикаторов) о возможных рисках для перспективного успешного функционирования предприятия. Речь идет как о внутренних, так и внешних по отношению к предприятию сигналах, проявляющихся, как правило, в слабозаметных тенденциях и признаках.



Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 4-Организационно-методическая модель формирования целевой комплексной программы внедрения системы контроллинга на предприятии

Немаловажным фактором, который необходимо учитывать при выборе момента внедрения контроллинга, является наличие достаточного количества финансовых и других ресурсов. Разработка и внедрение контроллинга стоит немалых денег, тем более, если этот процесс реализуется с привлечением внешних консультантов. Необходимо учитывать также психологический климат в коллективе, складывающийся в момент принятия решения. Если ЗАО «ГОТЭК» находится в критическом состоянии, то бывает непросто объяснить необходимость новых затрат на повышение эффективности управления с помощью еще недостаточно известного в России инструментария контроллинга. Гораздо проще начать процесс разработки и внедрения контроллинга при устойчивом финансовом состоянии предприятия, а, следовательно, и в благоприятный с психологической точки зрения момент. На этом этапе необходимо определить также место контроллинга в системе управления контроллинга.

2 этап. Принятие решения о разработке и внедрении контроллинга.

3 этап. Создание комиссии и рабочей группы с привлечением специалистов по разработке и внедрению контроллинга.

4 этап. Оценка и выбор альтернатив внедрения контроллинга. На этом этапе необходима разработка различных альтернатив, между которыми на основании организационных особенностей должен быть сделан выбор. Исходя из организационных условий, возможны следующие основные типы альтернатив:

1. Метод параллельной адаптации. Старая система управления и новая функционируют параллельно, замена происходит после полной адаптации новых структур и технологий управления.

2. Метод быстрой функциональной замены. Новая система форсированно сменяет существующую.

3. Метод пилотного проекта. Реализуется лишь отдельные функции и элементы новой системы управления в отдельных функциональных областях с перманентной модификацией до полной реструктуризации системы управления.

4. Метод поэтапного реформирования. Реализуется итерационная схема внедрения контроллинга, которая предусматривает четкое структурирование этапов и критериев перехода с этапа на этап.

Критериями выбора той или иной альтернативы являются степень вероятности достижения цели (вероятностный показатель), эффективность (соотношение затрат и результатов), сроки реорганизации системы управления, временной лаг проявления эффекта, социально-адаптационные возможности и др.

Для внедрения контроллинга на предприятии нами был выбран «метод поэтапного реформирования», требующий использования комплексного подхода и предполагающий улучшение бизнес-процессов.

5 этап. Разработка стратегии и системы целей предприятия. Стратегия компании, как правило, формируется кратко, а потому должна быть конкретизирована в виде системы стратегических целей.

Система Balanced Scorecard-это система целей предприятия, определенная в 4 взаимосвязанных проекциях («Финансы/Экономика», «Рынок/Клиенты», «Бизнес- процессы» и «Инфраструктура/Сотрудники»), плюс система показателей, по которым оценивается степень достижения целей, а также система мероприятий, необходимых для достижения целей.

Ключевым элементом системы Balanced Scorecard является причинно-следственная цепочка целей предприятия. Согласно этой концепции успехи предприятия в проекции «Инфраструктура/Сотрудники» являются предпосылкой для достижения успехов в проекции «Бизнес-процессы».

В свою очередь, успехи предприятия в проекции «Бизнес-процессы» являются предпосылкой достижения успехов в проекции «Рынок/Клиенты» и в проекции «Финансы/Экономика». Успехи предприятии в проекции «Рынок/Клиенты» также являются не самоцелью, а необходимой предпосылкой достижения финансовых целей.

Основное назначение концепции Balanced Scorecard-воплотить видение руководства предприятия в реальность, а также связать стратегию с оперативной деятельностью и стоимостными факторами.

Главная особенность системы Balanced Scorecard заключается в том, что она тесно связана с бизнес-процессами, которые направлены на удовлетворение потребностей клиентов и в которые вовлечены все сотрудники предприятия.

BSC-модель отражает расширение информационных возможностей системы управления путем добавления нефинансовых показателей в систему оценки результатов деятельности предприятия для достижения целей управления. Как правило, нефинансовые критерии тесно связаны с ключевыми факторами успеха, т.е. со стратегией.

Согласно В. Толкачу, стандартный формат разработки стратегии предприятия с использованием системы Balanced Scorecard выглядит следующим образом:

0. Стратегический анализ компании и окружения

а) анализ окружения (политические, экономические, социальные и технологические факторы);

b) анализ отрасли (модель 5 сил М.Портера) и определение ключевых факторов успеха;

с) SWOT-анализ (анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз);

d) анализ цепочки создания ценности и определение ключевых компетенций компании

1. Разработка базовой стратегической ориентации предприятия (направления деятельности, стандарты качества работы, целевые группы клиентов).

2. Определение стратегических целей, индикаторов и целевых значений индикаторов по проекции «Финансы/Экономика».

3. Определение стратегических целей, индикаторов и целевых значений индикаторов по проекции «Рынок/Клиенты».

4. Определение стратегических целей, индикаторов и целевых значений индикаторов по проекции «Бизнес-процессы».

5. Определение стратегических целей, индикаторов и целевых значений индикаторов по проекции «Инфраструктура/Сотрудники».

6. Построение причинно-следственной цепочки стратегических целей компании.

7. Разработка мероприятий, необходимых для достижения стратегических целей, определение индикаторов и целевых значений индикаторов, определение бюджетов, сроков и участвующих в реализации мероприятий.

8. Каскадирование (определение системы целей и системы показателей (по тем же четырем проекциям) для каждого структурного подразделения).

9. Привязывание системы мотивации персонала к разработанной системе показателей.

Система целей и показателей верхнего уровня (для руководителя предприятия) создается с проекции «Финансы/Экономика». Вопрос, на который должны давать ответ формулировки целей в этой проекции, звучит так: «Как параметры финансово-экономического состояния будут приемлемыми для нашего предприятия?».