Экономическая оценка трудового потенциала и его влияние на конечные результаты деятельности предприятия

35

Содержание

Введение

1. Трудовой потенциал - основа эффективной деятельности предприятия

1.1 Трудовые ресурсы, персонал, трудовой потенциал

1.2 Кадровая политика на предприятии

1.2.1 Концепция управления персоналом в организации

1.2.2 Принципы и методы построения системы управления персоналом организации

1.2.3 Управление работой с персоналом в организации

1.2.3.1 Оперативный план работы с персоналом

1.2.4 Принципы расстановки кадров

1.2.5 Межличностные различия и мотивация работников

1.2.6 Классификация резервов и пути улучшения эффективности использования трудового потенциала

2. Совершенствование кадровой политики в АО «Алюминий Казахстана»КБРУ

2.1 Краткая характеристика КБРУ

2.2 Структура подразделений КБРУ

2.3 SWOT- анализ КБРУ

2.4 Развитие Горнотранспортного цеха КБРУ

2.5 Основные технико-экономические показатели работы ГТЦ КБРУ

2.6 Анализ кадровой политики Горнотранспортного цеха КБРУ

2.6.1 Анализ обеспеченности трудовыми ресурсами ГТЦ

2.6.2 Анализ использования трудовых ресурсов ГТЦ

2.6.3 Анализ производительности труда ГТЦ

2.6.4. Оценка влияния производительности труда

2.6.5 Оценка влияния фонда заработной платы

2.6.6 Расчёт коэффициента опережения роста производительности труда над ростом средней заработной платы

2.6.7 Прогноз заработной платы от производительности труда

3. Пути совершенствования кадровой политики в КБРУ

3.1 Расчет экономической эффективности мероприятия

Заключение

Список использованных источников

Введение

В Республике Казахстан одним из направлений экономической реформы является радикальная система управления. Особое значение эта проблема имеет на уровне предприятия, положение которого в рыночной экономике меняется коренным образом. Становясь объектом товарно-денежных отношений, обладающих экономической самостоятельностью и полностью отвечающим за результаты своей хозяйственной деятельности, предприятие должно сформировать у себя систему управления, которая обеспечила бы ему высокую эффективность работы, конкурентоспособность и устойчивое положение на рынке.

В рыночных условиях предприятие само принимает решения, бывшие раньше прерогативой вышестоящих органов управления. Оно самостоятельно формирует цели и задачи, разрабатывает стратегию и политику своего развития, изыскивает необходимые для их реализации средства, набирает работников, приобретает оборудование и материалы, решает множество структурных вопросов.

Предприятие приобретает все черты самостоятельности, характерные для работы в условиях рынка. А это требует значительного расширения управления и самоуправления. Все большее значение приобретает и решение вопросов, связанных с управлением персоналом, занимающих в новых условиях ключевое положение в ресурсном потенциале, и, по существу, определяющих успех предприятия в достижении ее цели.

Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией. Факторы, определяющие успех на рынке, одновременно являются и факторами выживания организации. Каждый из них связан с деятельностью сотрудников предприятия. Одним из критических факторов успеха, то есть того, без которого успех невозможен, является развитие и уровень квалификации персонала. Организация должна быть динамичной и способной адаптироваться не только к самим изменениям внешней среды, но и к скорости этих изменений. В этом случае организация должна представлять собой не застывшую систему, а мобильный организм с единственным постоянным фактором - обновления и непрерывного развития, то есть это организация нового типа, которая ориентирована на управление процессами и управление персоналом.

Становление рынка поставило ряд новых задач, решение которых невозможно на базе старых представлений, подходов и методов. Особую остроту в этом плане приобрели вопросы кадровой политики. В экономике проблема интенсификации производства, повышения его эффективности, лучшего использования дорогостоящих и дефицитных трудовых ресурсов вышли на первый план, приобретают ключевое значение для выживания и приспособления предприятий к рыночным условиям.

При достижении оптимального уровня развития трудового потенциала предприятия, организации численность и структура кадров соответствует потребностям производства и управления, сложности решаемых задач; уровень квалификации кадров обеспечивает высокое качество принимаемых решений и их скорейшую реализацию; физические данные и индивидуально - психологические характеристики кадров соответствуют специфике конкретного вида деятельности. Это означает, что в организации работы с кадрами на предприятии программной целью должно стать овладение механизмом управления трудовой деятельностью человека в строгом соответствии с принципом эффективного использования личностного потенциала работника.

О влиянии трудового потенциала предприятия на эффективность производства говорит и тот факт, что производство, социальное развитие и воспитание людей представляют собой единый процесс. Поэтому учет социальных особенностей объекта управления и влияние на них повышения результатов функционирования конкретного предприятия - одна из ведущих задач управления, и, в частности, такой его функции, как управление персоналом.

В настоящее время актуальность ведения грамотной кадровой политики обусловлена следующими объективными обстоятельствами.

- Сегодня существенно изменились условия, в которых кадровая служба развивается. Эти изменения связаны с переходом устойчивого во времени дефицита трудовых ресурсов к их избытку. Главными резервами становятся лучшее использование кадров, оптимальное их распределение по рабочим местам, возрастание нагрузки на каждого члена коллектива. Сокращение численности персонала - важнейший рычаг повышения эффективности производства в условиях рыночной экономики.

- Уменьшение численности работников должно быть компенсировано большей интенсивностью труда, а значит и более высокой квалификации работника. В связи с этим возрастает ответственность кадровых служб в выборе направлений квалификационного роста работников, в повышении эффективности форм обучения и стимулирования их труда.

В рыночных условиях кадровая политика подразумевает расширение функциональных обязанностей и самих кадровых служб, повышения их самостоятельности в решении кадровых проблем.

Социально-экономическое значение кадровой работы в условиях рыночной экономики существенно изменяется, и она перестает быть только организационно-административной работой. Управление персоналом приобрело новое экономическое и социальное значение.

Объектом исследования в дипломной работе является Горнотранспортный цех КБРУ в части его трудового потенциала.

Цель работы - выработка предложений по совершенствованию использования трудового потенциала предприятия.

Задача - провести анализ кадровой политики ГТЦ КБРУ.

Для исследования взяты результаты работы ГТЦ КБРУ за 2007-2009 годы.

В первой части дипломной работы освещены теоретические вопросы кадровой политики.

Во второй части проанализированы обеспеченность трудовыми ресурсами подразделения ГТЦ, его качественный состав (по полу, возрасту, уровню образования и стажу работы), проведен анализ производительности труда и заработной платы.

В результате выявлены резервы роста производительности труда и разработано мероприятие по расширению зон обслуживания.

В работе использована методика факторного анализа, применён метод цепных подстановок, и экономико-математическое моделирование.

1. Трудовой потенциал - основа эффективной деятельности предприятия

1.1 Трудовые ресурсы, персонал, трудовой потенциал

В экономической литературе и практике применяются такие понятия, как «рабочая сила», «кадры», «работники», «персонал», «трудовой потенциал» и т.д., имеющие разное содержание и смысловую нагрузку. Они дополняют друг друга, раскрывая какую-либо одну из сторон носителя этих понятий - человека. В рамках отдельных организаций наиболее употребляемым понятием является «персонал», т.е. люди со сложным комплексом индивидуальных качеств - социальных, психологических, профессиональных, мотивационных и других, наличие которых и отличает их от вещественных факторов производств: сырья, материалов, машин, энергии, капитала. Персонал - это личный состав организаций, включающий всех наемных работников, а также работающих собственников и совладельцев.

Основными признаками персонала являются:

- наличие его трудовых взаимоотношений с работодателем, которые оформляются трудовым договором;

- обладание определенными качественными характеристиками: профессией, специальностью, квалификацией, компетентностью и др., наличие которых определяет деятельность работника на конкретной должности или рабочем месте, а, следовательно, отнесение его к одной из категорий персонала: руководителей, специалистов, других служащих, рабочих;

- целевая направленность деятельности персонала, т.е. обеспечение достижения целей организации путем установления адекватным им целей отдельного работника и создания условий для их эффективной реализации.

Термин «персонал» впервые стал употребляться в англоязычной литературе как общее название всех работников организации, имеющих различия в квалификации и должностной принадлежности. В нашей стране и в ряде других стран, более широкое распространение имел термин «кадры».

Основными характеристиками персонала организации являются: численность и структура. Численность персонала организации зависит от характера, масштаба, сложности, трудоемкости производственных и управленческих процессов, степени их механизации, автоматизации, компьютеризации. Эти факторы определяют ее нормативную величину. Более объективно персонал характеризуется списочной фактической численностью, т.е. числом сотрудников, которые официально работают в организации в данный момент.

Структура персонала организации - это совокупность отдельных групп работников, объединенных по какому-либо признаку. Она может быть статистической и аналитической. Статистическая структура отражает распределение персонала и его движение в разрезе занятости по видам деятельности, а также категорий и групп должностей. Так, выделяется персонал основных видов деятельности и неосновных. В свою очередь все они подразделяются на категории: руководителей, специалистов, других служащих, рабочих. Аналитическая структура подразделяется на общую и частную. В разрезе общей структуры персонал рассматривается по таким признакам, как профессия, квалификация, образование, пол, возраст, стаж работы. Частная структура отражает соотношение отдельных групп работников. Критерием оптимальности структуры персонала является соответствие численности работников различных должностных групп объемам работ, необходимых для выполнения каждой должностной группой, выраженным в затратах времени. По признаку участия в производственном или управленческом процессе, т.е. по характеру трудовых функций, а, следовательно, занимаемой должности, персонал подразделяется на категории:

- руководители, осуществляющие функции общего управления;

- специалисты - лица, осуществляющие экономические, инженерно-технические, юридические и другие функции;

- другие служащие (техничные исполнители), осуществляющие подготовку и оформление документов, учет, контроль, хозяйственное обслуживание и т.д.;

- рабочие, которые непосредственно создают материальные ценности или оказывают услуги производственного характера.

В отдельную категорию входят работники социальной инфраструктуры, т.е. лица, занятые неосновной деятельностью.

Профессиональная структура персонала организации - это соотношение представителей различных профессий или специальностей, обладающих комплексом теоретических знаний и практических навыков, приобретенных в результате обучения и опыта работы в конкретной области.

Квалификационная структура персонала - это соотношение работников различного уровня квалификации, необходимого для выполнения определенных трудовых функций.

Половозрастная структура организации - это соотношение групп персонала по полу и возрасту. Возрастная структура характеризуется долей лиц соответствующих возрастов в общей численности персонала.

Структура персонала по стажу может рассматриваться двояко: по общему стажу и стажу работы в данной организации.

Структура персонала по уровню образования характеризует выделение лиц, имеющих высшее образование; незаконченное высшее; среднее специальное; среднее общее; неполное среднее; начальное.

По общему мнению, «трудовой потенциал» должен представить человеческий фактор в динамике в виде непрерывного, развивающегося, многопланового процесса, характеризующего скрытые возможности.

Трудовой коллектив предприятия составляют занятые на нем работники. Следовательно, под трудовым потенциалом предприятия подразумевается совокупная трудовая дееспособность его коллектива, ресурсные возможности в области труда списочного состава предприятия исходя из их возраста, физических возможностей, имеющихся знаний и профессионально-квалификационных навыков.

Трудовой потенциал работника - это совокупность физических и духовных качеств человека, определяющих возможность и границы его участия в трудовой деятельности, способность достигать в заданных условиях определенных результатов, а также совершенствоваться в процессе труда.

Основными компонентами трудового потенциала работника являются:

- психофизиологическая составляющая: состояние здоровья, работоспособность, выносливость, способности и склонности человека, тип нервной системы и другие;

- социально-демографическая составляющая: возраст, пол, семейное положение и другие;

- квалификационная составляющая: уровень образования, объем специальных знаний, трудовых навыков, способность к инновациям, интеллект, творческие способности, профессионализм;

- личностная составляющая: отношение к труду, дисциплинированность, активность, ценностные ориентации, мотивированность, нравственность и другие.

Объемную величину трудового потенциала можно устанавливать через совокупный фонд рабочего времени, выраженный в человеко-часах. Величина трудового потенциала организации определяется по формуле:

Ф_п = Ф_к - Т_нп (1)

где Ф_п - совокупный потенциальный фонд;

Ф_к - календарный фонд времени;

Т_нп - нерезервообразующие неявки и перерывы, час.

или по формуле:

Ф_п=Ч*Д*Т_см (2)

где Ч - численность работников, человек;

Д - количество дней работы в периоде, дни;

Т_см - продолжительность рабочего дня, час.

Однако сегодня использовать для оценки трудового потенциала только количество отработанного персоналом организации рабочего времени явно недостаточно, поскольку при этом отсутствует оценка качественной стороны трудового потенциала. Трудовой потенциал организации может быть рассчитан и по следующей формуле:

ТП=Ч_р*С_р*З_р*К_к*К_п (3)

где Ч_р - общая численность персонала;

С_р - показатель средней продолжительности трудовой деятельности работника в течение года;

З_р - показатель закрепляемости персонала;

К_к - показатель квалификации работников;

К_п - показатель роста производительности труда при различной возрастной и половой структуре коллектива.

1.2 Кадровая политика на предприятии

1.2.1 Концепция управления персоналом в организации

Реализация целей и задач управления персоналом осуществляется через кадровую политику. Кадровая политика - главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия. В этом отношении кадровая политика представляет собой стратегическую линию поведения в работе с персоналом. Кадровая политика - это целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников.

Главным объектом кадровой политики предприятия является - персонал (кадры). Персоналом предприятия называется основной (штатный) состав его работников. Кадры -- это главный и решающий фактор производства, первая производительная сила общества.

До последнего времени само понятие «управление персоналом» в управленческой практике отсутствовало. Правда, система управления каждой организации имела функциональную подсистему управления кадрами и социальным развитием коллектива, но большую часть объема работ по управлению кадрами выполняли линейные руководители подразделений.

Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.

Изменения в экономической и политической системах одновременно несут как большие возможности, так и серьезные угрозы для каждой личности, устойчивости ее существования, вносят значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека. Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость, поскольку позволяет реализовать, обобщить целый спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учета личного фактора в построении системы управления персоналом организации. Укрупнено можно выделить три фактора, оказывающих воздействие на людей в организации.

Первый - иерархическая структура организации, где основное средство воздействия - это отношение власти - подчинения, давление на человека сверху, с помощью принуждения, контроля распределения материальных благ.

Второй - культура, т.е. вырабатываемые обществом, организацией, группой людей, совместные ценности, социальные нормы, установки поведения, которые регламентируют действия личности, заставляют индивида вести себя так, а не иначе, без видимого принуждения.

Третий - рынок - сеть равноправных отношений, основанных на купле - продаже продукции и услуг, отношениях собственности, равновесия интересов продавца и покупателя.

Эти факторы воздействия - понятия достаточно сложные и на практике редко реализуются в отдельности. Какому из них отдается приоритет, таков и облик экономической ситуации в организации.

В рыночных условиях главное внутри организации - работники, а за пределами - потребители продукции. Необходимо повернуть сознание работника к потребителю, а не к начальнику; к прибыли, а не к расточительству; к инициатору, а не к бездумному исполнителю. Перейти к социальным нормам, базирующимся на здравом экономическом смысле, не забывая о нравственности. Иерархия отойдет на второй, уступая место культуре и рынку.

Новые службы управления персоналом создаются, как правило, на базе традиционных служб: отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности и другие. Задачи новых служб заключаются в реализации кадровой политики и координации деятельности по управлению трудовыми ресурсами в организации. В связи с этим они начинают расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным продвижением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов и другие.

Структура службы управления персоналом во многом определяется характером и размером организаций, особенностями выпускаемой продукции. В мелких и средних организациях многие функции по управлению персоналом выполняют преимущественно линейные руководители, а в крупных - формируются самостоятельные структурные подразделения по реализации функций.

В ряде организаций формируются структуры управления персоналом, объединяющие под единым руководством директора по управлению персоналом все подразделения, имеющие отношение к работе с кадрами.

Главная цель системы управления персоналом: обеспечение кадрами, организация их эффективного использования, профессионального и социального развития. В соответствии с этими целями формируется система управлении персоналом организации. В качестве базы ее построения используются принципы, т.е. правила и методы, разработанные наукой и апробированные практикой.

Состав функциональных подсистем системы управления персоналом организации и их основные функции представлены на рисунке 1.

Система управления персоналом

Подсистема условий труда		Подсистема трудовых отношений		Подсистема оформления и учета кадров
Соблюдение требований психофизиологии труда		Анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений		Оформление и учет приема, увольнений, перемещений
Соблюдение требований эргономики труда		Анализ и регулирование отношений руководства		Информационное обеспечение системы кадрового управления
Соблюдение требований технической эстетики		Управление производственными конфликтами и стрессами		Профориентация
Охрана труда и техника безопасности		Социально-психологическая диагностика		Обеспечение занятости
Охрана окружающей среды		Соблюдение этических норм взаимоотношений
		Управление взаимодействием с профсоюзами

Рисунок 1 - Состав функциональных подсистем управления персоналом организации и их основные функции



Система управления персоналом

Подсистема планирования, прогнозирования и маркетинга персонала		Подсистема развития кадров		Подсистема анализа и развития средств стимулирования труда
Разработка стратегии управления персоналом		Техническое и экономическое обучение		Нормирование и тарификация трудового процесса
Анализ кадрового потенциала		Работа с кадровым резервом		Разработка систем оплаты труда
Анализ рынка труда, планирование и прогнозирование потребности в персонале, организация рекламы		Переподготовка и повышение квалификации		Использование средств морального поощрения
Планирование кадров		Планирование и контроль деловой карьеры		Разработка форм участия в прибылях и капитале
Взаимосвязь с внешними источниками, обеспечивающими кадрами организацию		Профессиональная и социально-психологическая адаптация новых работников		Управление трудовой мотивацией
Оценка кандидатов на вакантную должность
Текущая периодическая оценка кадров

Рисунок 1 - Состав функциональных подсистем управления персоналом организации и их основные функции (продолжение)



Система управления персоналом

Подсистема юридических услуг		Подсистема развития социальной инфраструктуры		Подсистема разработки оргструктур управления
Решение правовых вопросов трудовых отношений		Организация общественного питания		Анализ сложившейся оргструктуры управления
Согласование распорядительных документов по управлению персоналом		Управление жилищно-бытовым обслуживанием		Проектирование оргструктуры управления
Решение правовых вопросов хозяйственной деятельности		Развитие культуры и физического воспитания		Разработка штатного расписания
		Обеспечение охраны здоровья и отдыха		Построение новой оргструктуры управления
		Обеспечение детскими учреждениями
		Управление социальными конфликтами и стрессами
		Организация продажи продуктов питания и товаров народного потребления

Рисунок 1 - Состав функциональных подсистем управления персоналом организации и их основные функции (продолжение)

1.2.2 Принципы и методы построения системы управления персоналом организации

Различают две группы принципов построения системы управления персоналом в организации: принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом, и принципы, определяющие направления развития системы управления персоналом. Все принципы построения системы управления персоналом реализуются во взаимодействии. Их сочетание зависит от конкретных условий функционирования персоналом организации.

Принципы формирования системы управления персоналом.

1) Обусловленности функций управления персоналом целям производства: функции управления персоналом формируются и изменяются не произвольно, а в соответствии с потребностями и целями производства.

2) Первичности функций управления персоналом: состав системы управления персоналом, организационная структура, требования к работникам и их численность зависят от содержания, количества и трудоемкости функций управления.

3) Оптимального соотношения управленческих ориентаций: диктует необходимость опережения ориентации функций управления персоналом на развитие производства по сравнению функциями, направленными на обеспечение функционирования производств.

4) Потенциальных имитаций: временное выбытие отдельных работников не должно прерывать процесс осуществления каких-либо функций управления. Для этого каждый работник управления персоналом должен уметь имитировать функции вышестоящего, нижестоящего сотрудника и одного-двух работников своего уровня.

5) Экономичности: предполагает наиболее эффективную экономичную организацию системы управления персоналом, снижение доли затрат на систему управления в общих затратах на единицу выпускаемой продукции, повышение эффективности производства. В случае, если после мероприятий по совершенствованию по совершенствованию системы управления персоналом увеличились затраты на управление, то они должны перекрываться эффектом в производственной системе, полученным в результате их осуществления.

6) Прогрессивности: соответствие системы управления персоналом передовым западным и отечественным аналогам.

7) Перспективности: при формировании системы управления персоналом следует учитывать перспективы развития организации.

8) Комплексности: при формировании системы управления персоналом необходимо учитывать все факторы, воздействующие на систему управления.

9) Оперативности: своевременное применение решений по анализу и совершенствованию системы управления персоналом, предупреждающих или оперативно устраняющих отклонения.

10) Оптимальности: многовариантная проработка предложений по формированию системы управления персоналом и выбор наиболее рационального варианта для конкретных условий производства.

11) Простоты: чем проще система управления персоналом, тем лучше она работает. Безусловно, это исключает упрощение системы управления персоналом в ущерб производству.

12) Научности: разработка мероприятий по формированию системы управления персоналом должна основываться на достижении науки в области управления и с учетом изменения законов развития общественного производства в рыночных условиях.

13) Иерархичности: в любых вертикальных разрезах системы управления персоналом должно обеспечиваться иерархическое взаимодействие между звеньями управления, принципиальной характеристикой которого является несимметричная передача информация «вниз» (дезагрирование, детализация) и «вверх» (агрегирование) по системе управления.

14) Автономности: в любых горизонтальных и вертикальных разрезах системы управления персоналом должна обеспечиваться рациональная автономность структурных подразделений или отдельных руководителей.

15) Согласованности: взаимодействия между иерархическими звеньями по вертикали, а также между относительно автономными звеньями системы управления персоналом по горизонтали должны быть в целом согласованы с основными целями организации и синхронизированы во времени.

16) Устойчивости: для обеспечения устойчивого функционирования системы управления персоналом необходимо предусматривать специальные « локальные регуляторы», которые при отклонении от заданной цели организации ставят того или иного работника или подразделение в невыгодное положение и побуждает их к регулированию системы управления персоналом.

17) Многоаспектности: управление персоналом, как по вертикали, так и по горизонтали может осуществляться по различным каналам: административно-хозяйственному, экономическому, правовому и т п.

18) Прозрачности: система управления персоналом должна обладать концептуальным единством, содержать единую доступную терминологию, деятельность всех подразделений и руководителей должна строиться на единых «несущих конструкциях» (этапах, фазах, функциях) для различных по экономическому содержанию процессов управления персоналом.

19) Комфортности: система управления персоналом должна обеспечить максимум удобств для творческих процессов обоснования выработки, принятия и реализации решений человеком.

Принципы, определяющие направления развития системы управления персоналом:

1) Концентрация: рассматривается в двух направлениях: концентрация усилий работников отдельного подразделения или всей системы управления персоналом на решении основных задач или как концентрация однородных функций в одном подразделении системы управления персоналом, что устраняет дублирование.

2) Специализация: разделение труда в системе управления персоналом (выделяется труд руководителей, специалистов и служащих). Формируются отдельные подразделения, специализирующиеся на выполнении групп однородных функций.

3) Параллельности: предполагает одновременное выполнение отдельных управленческих решений, повышает оперативность управления персоналом.

4) Адаптивности (гибкости): означает приспособляемость системы управления персоналом к изменяющимся целям объекта управления и условиям его работы.

5) Преемственности: предполагает общую методическую основу проведения работ по совершенствованию системы управления персоналом на разных ее уровнях и разными специалистами, стандартное их оформление.

6) Непрерывности: отсутствие перерыва в работе работников системы управления персоналом или подразделений, уменьшение времени пролёживания документов, простоев технических средств управления ит.п.

7) Ритмичности: выполнение одинакового объема работ в равные промежутки времени и регулярность повторения функций управления персоналом.

8) Прямоточности: упорядочность и целенаправленность необходимой информации по выработке определенного решения. Она бывает горизонтальная и вертикальная. Наука и практика выработали инструментарий изучения состояния действующей системы управления персоналом организации, построения, обоснования и реализации новой системы.

Классификация методов анализа и построения системы управления персоналом организации.

1) Методы обследования (сбор данных): самообследование; интервьюирование, беседа; активное наблюдение рабочего дня; моментные наблюдения; анкетирование; изучение документов; функционально-стоимостного анализа.

2) Методы анализа: системный анализ; экономический анализ; декомпозиция; последовательной подстановки; сравнений; динамический; структуризации целей; нормативный; параметрический; моделирования; функционально - стоимостного анализа; балансовый; корреляционный регрессионный анализ; опытный; матричный.

3) Методы формирования; системный подход; аналогий; экспертно-аналитический; параметрический; блочный; моделирования; функционально - стоимостного анализа; структуризации целей; опытный; творческих совещаний; коллективного блокнота; контрольных вопросов; морфологический анализ.

4) Методы обоснования: аналогий; сравнений; нормативный; экспертно-аналитический; моделирование фактического и желаемого состояния исследуемого объекта; расчет количественных и качественных показателей оценки экономической эффективности предлагаемых вариантов; функционально-стоимостного анализа.

5) Методы внедрения: обучение; переподготовка и повышение квалификации работников управления; материальное и моральное стимулирование нововведений; привлечение общественных организаций; функционально - стоимостного анализа.

1.2.3 Управление работой с персоналом в организации

Полная занятость в экономике страны в период застоя, создание новых рабочих мест за счет дополнительных капитальных вложений, сокращения продолжительности рабочего дня и увеличения отпусков привели к росту дефицита на рынке труда. Научно-технический прогресс и организационные нововведения, улучшая условия труда, предъявили новые требования к уровню знаний и психофизиологическим возможностям человека. Это, в свою очередь, увеличило дефицит высококвалифицированных кадров и кадров, отвечающих пс.3 их психофизиологическим требованиям производства. Командно-административные методы руководства, не обладая гибкими средствами управления, не смогли эффективно устранить или уменьшить социальную напряженность, вызванную потребностью в повышении качества жизни и, прежде всего, качества трудовой жизни, которое находит свое выражение в достойных человека условиях труда и возможности участия каждого работника в управлении делами организации. Повышение чувства удовлетворенности трудом при одновременном улучшении использования персонала стало невозможным достичь, стремясь у прагматической цели - выполнению плана производства продукции любыми средствами. Административные методы, направленные на руководство людьми, не замечали человека, не считались с его потребностями.

Концепцию долгосрочной, ориентированной на будущее кадровой политики, учитывающей все эти аспекты, можно реализовать с помощью кадрового планирования. Этот метод управления персоналом способен согласовывать и уравновешивать интересы работодателей и работополучателей.

Сущность кадрового планирования заключается в том, что оно имеет задачей предоставление людям рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии с их способностями, склонностями и требованиями производства. Рабочие места с точки зрения производительности и мотивации должны позволить работающим оптимальным образом развить свои способности, повышать эффективность труда, отвечать требованиям создания достойных человека условий труда и обеспеченности занятости.

На рисунке 2 показано место кадрового планирования в системе управления кадровой работой организации.



Стратегический анализ		Стратегический анализ
окружающей среды организации		и прогнозы развития организации

	1	Формирование кадровой политики организации
	2	Кадровое планирование
	3	Разработка профессионально-квалификационных моделей, требований к персоналу по должностям и профессиям
	4	Набор и отбор персонала
	5	Определение заработной платы и льгот. Организация системы оплаты и стимулирования труда.
	6	Профориентация и адаптация персонала, работа с увольняющимися
	7	Подбор, расстановка, продвижение персонала (деловая карьера)
	8	Профессиональное обучение, переподготовка и повышение квалификации персонала
	9	Оценка персонала и результатов его трудовой деятельности
	10	Анализ и исследование персонала и рынка труда
	11	Совершенствование работы с персоналом в организации

Рисунок 2 - Место кадрового планирования в системе управления кадровой работой

Кадровое планирование осуществляется как в интересах организации, так и в интересах ее персонала. Для организации важно располагать в нужное время, в нужном месте, в нужном количестве и с соответствующей квалификацией таким персоналом, который необходим для решения производственных задач, достижения ее целей. Кадровое планирование должно создавать условия для мотивации более высокой производительности труда и удовлетворенности работой. Людей привлекают в первую очередь те места, где созданы условия для развития их способностей и гарантирован высокий и постоянный заработок. Одной из задач кадрового планирования является учет интересов всех работников организации. Кадровое планирование тогда эффективно, когда оно интегрировано в общий процесс планирования.

Кадровое планирование должно дать ответ на следующие вопросы:

- сколько работников, какой квалификации, когда и где они будут необходимы;

- каким образом можно привлечь нужный и сократить излишний персонал без нанесения социального ущерба;

- как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями;

- каким образом обеспечить развитие кадров для выполнения новых и квалифицированных работ и поддержания их знаний в соответствии с запросами производства;

- каких затрат потребуют запланированные кадровые мероприятия.

Цели и задачи кадрового планирования представлены в виде схемы, рисунок 3.

	ЦЕЛИ ОРГАНИЗАЦИИ
	КАДРОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ В ОРГАНИЗАЦИИ
КАДРОВЫЕ СТРАТЕГИИ		КАДРОВЫЕ ЦЕЛИ		КАДРОВЫЕ ЗАДАЧИ		КАДРОВЫЕ МЕРОПРИЯТИЯ
Разработка основ будущей кадровой политики организации. Создание возможности должностного и профессионального продвижения работников. Обеспечение развития кадров для выполнения новых квалифицированных работ и адаптации их знаний к изменяющимся условиям производства.		Определение конкретных целей организации и каждого работника, вытекающих из кадровой стратегии. Достижение максимального сближения целей организации индивидуальным целям работающих.		Обеспечение организации в нужное время, в нужном месте, в нужном количестве и с соответствующей квалификацией таким персоналом, который необходим для достижения целей.		Разработка плана кадровых мероприятий для реализации конкретных целей организации и каждого работника. Определение затрат на реализацию плана кадровых мероприятий.

Рисунок 3 - Цели и задачи кадрового планирования в организации

Кадровое планирование реализуется посредством осуществления целого комплекса взаимосвязанных мероприятий, объединенных в оперативном плане работы с персоналом.

Оперативный план работы с персоналом

Структура типового оперативного плана работы с персоналом в организации приведена на рисунке 4.

	1	Собрать информацию о персонале
	2	Определить цели планирования производства		Проверить дополнительно и, если
				надо, сформулировать
				цели заново
	3	Проверить информацию о персонале на соответствие ее целям планирования производства
да			нет
	4	Могут ли быть реализованы цели кадрового планирования
	5	Спланировать потребность в персонале
	6	Спланировать привлечение, адаптацию и высвобождение персонала
	7	Спланировать использование персонала
	8	Спланировать обучение, переподготовку и повышение квалификации персонала
	9	Спланировать деловую карьеру, служебно-профессиональное продвижение
	10	Спланировать расходы на персонал организации
	11	Регулярный контроль и развитие отдельных видов планирования

Рисунок 4 - Структура типового оперативного плана работы с персоналом в организации

Для разработки оперативного плана работы с персоналом необходимо с помощью специально разработанных анкет собрать следующую информацию:

- сведения о постоянном составе персонала (имя, отчество, фамилия, место жительства, возраст, время поступления на работу и т.д.);

- данные о структуре персонала (квалификационная, половозрастная, национальная структура; удельный вес инвалидов, удельный вес рабочих, служащих, квалифицированных рабочих т. д.);

- текучесть кадров;

- потери времени в результате простоев, по болезни;

- данные о продолжительности рабочего дня (полностью или частично занятые, работающие в одну смену, несколько или ночную смену, продолжительность отпусков);

- заработная плата рабочих и служащих (ее структура, дополнительная заработная плата, надбавки, оплата по тарифу и сверх тарифа);

- данные об услугах социального характера, представляемые государством и правовыми организациями (расходы на социальные нужды, выделяемые в соответствии с законами, тарифными договорами, добровольно).

Анкеты составляются таким образом, чтобы наряду с производственными целями они могли служить и кадровому планированию.

Сведения о персонале можно систематизировать и представить в виде схемы, изображенной на рисунке 5.

Рисунок 5 - Информация о персонале

Информация о персонале представляет собой совокупность всех оперативных сведений, а также процессов их обработки для кадрового планирования.

Информация о персонале должна отвечать следующим требованиям:

- простоты: это значит, что информация должна содержать столько данных и только в том объеме, сколько необходимо в данном конкретном случае;

- наглядности: сведения должны быть представлены таким образом, чтобы можно было быстро определить главное, избежать многословия. Для этого нужно использовать таблицы, графики, цветное оформление материала;

- однозначности: сведения не должны быть неясными, в их толковании следует следить за семантической, синтаксической и логической однозначностью материала;

- сопоставимости: сведения должны приводиться в сопоставимых единицах и относиться к поддающимся сравнению объектам как внутри организации, так и вне;

- преемственности: сведения о кадрах, подаваемые за разные временные периоды, должны иметь одну методику подсчетов и одинаковые формы представления;

- актуальности: сведения должны быть свежими, оперативными и своевременными, т.е. представляться без опозданий.

Планирование потребности в персонале является начальной ступенью процесса кадрового планирования и базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане и плане замещения вакантных должностей. При определении потребности в персонале в каждом конкретном случае рекомендуется участие руководителей соответствующих подразделений.

Схема планирования потребности в персонале приведена на рисунке 6.

Планы организации: план материально-технического снабжения; финансовый план; инвестиционный план; организационный план; производственный план; план сбыта и др.		Информация о персонале организации
Предварительный количественный и качественный расчет будущей потребности в персонале		Прогнозирование количественного и качественного наличия персонала на временной горизонт
	Определение потребности в персонале путем сравнения между будущей потребностью в персонале и его наличием по прогнозу
	Планирование мероприятий по достижению или поддержанию количественного и качественного соответствия между будущей потребностью в персонале и его наличием по прогнозу

Организационно-технологические мероприятия (изменение производственной структуры, структуры управления, организации труда, технологических процессов)		Мероприятия по покрытию потребности в персонале (привлечение, перераспределение, высвобождение, развитие персонала)		Прочие мероприятия (углубление специализации производства и управления, улучшение социального обслуживания)

Рисунок 6 - Схема планирования потребности в персонале

Задачей планирования привлечения персонала является удовлетворение в перспективе потребности в кадрах за счет внутренних и внешних источников.

На рисунке 7 представлены источники привлечения персонала.

		Источники привлечения персонала
Внутренние источники привлечения персонала		Источники привлечения персонала извне
Дополнительная работа		Перераспределение заданий или перемещение работников		Наем новых работников		Лизинг персонала

Рисунок 7 - Источники привлечения персонала

Внутренние и внешние источники привлечения персонала имеют как преимущества, так и недостатки.

Преимущества внутренних источников привлечения персонала:

1) Появление шансов для служебного роста (повышение степени привязанности к организации, улучшение социально-психологического климата на производстве).

2) Низкие затраты на привлечение кадров.

3) Претендентов на должность хорошо знают в организации.

4) Претендент на должность знает данную организацию.

5) Сохранение уровня оплаты труда, сложившегося в данной организации (претендент со стороны может предъявить более высокие требования в отношении оплаты труда, существующей на рынке труда в данный момент).

6) Быстрое заполнение освободившейся штатной должности без длительной адаптации.

7) Освобождение занимаемой должности для роста молодых кадров данной организации.

8) «Прозрачность» кадровой данной политики.

9) Высокая степень управляемости сложившейся кадровой ситуации.

10) Возможность целенаправленного повышения квалификации персонала.

11) Появление возможности избежать всегда убыточной текучести кадров.

12) Рост производительности труда (если перевод на новую должность совпадает с желанием претендента).

13) Решается проблема занятости собственных кадров.

Недостатки привлечения:

1) Ограниченные возможности для выбора кадров.

2) Возможно появление напряженности или соперничества в коллективе в случае появления нескольких претендентов на должность руководителя.

3) Появление панибратства при решении деловых вопросов, так как только вчера претендент на должность руководителя был наравне с коллегами.

4) Нежелание отказать в чем-нибудь сотруднику, имеющему большой стаж работы в данной организации.

5) Снижение активности рядовых работников, претендующих на должность руководителя, так как автоматически преемником является заместитель руководителя.

6) Количественно перевод на новую должность не удовлетворяет потребность в кадрах.

7) Удовлетворяется потребность только качественная, но через переподготовку или повышение квалификации, что связано с дополнительными затратами.

Преимущества внешних источников привлечения кадров:

1) Более широкие возможности выбора.

2)Появление новых импульсов для развития организации.

3)Новый человек, как правило, легко добивается признания.

4)Прием на работу покрывает абсолютную потребность в кадрах.

Недостатки внешних источников привлечения кадров:

1)Более высокие затраты на привлечение кадров.

2)Высокий удельный вес работников, принимаемых со стороны, способствует росту текучести кадров.

3)Ухудшается социально - психологический климат в организации.

4)Высокая степень риска при прохождении испытательного срока.

5)Плохое знание организации.

6)Длительный период адаптации.

7)Блокирование возможностей служебного роста для работников организации.

Одной из проблем работы с персоналом в организации при привлечении кадров является управление трудовой адаптацией. В ходе взаимодействия работника и организации происходит их взаимное приспособление, основу которого составляет постепенное вхождение работника в новые профессиональные и социально-экономические условия труда.

Выделяют два направления адаптации:

- первичная, т.е. приспособление молодых кадров, не имеющих опыта профессиональной деятельности (как правило, в данном случае речь идет о выпускниках учебных заведений);

- вторичная, т.е. приспособление работников, имеющих опыт профессиональной деятельности, (как правило, меняющих объект деятельности или профессиональную роль, например, при переходе в ранг руководителя).

В условиях функционирования рынка труда возрастает роль вторичной адаптации. Планирование высвобождения или сокращения персонала имеет существенное значение в процессе кадрового планирования. Вследствие рационализации производства или управления образуется избыток рабочей силы. Планирование высвобождения персонала позволяет избежать передачи на внешний рынок труда квалифицированных кадров и создание для этого персонала социальных трудностей. Планирование работы с увольняющимися сотрудниками базируется на классификации видов увольнений. Критерием выступает степень добровольности ухода работника из организации:

- по инициативе работника, т.е. по собственному желанию;

- по инициативе работодателя или администрации;

- в связи с выходом на пенсию.

Ввиду важности такого события как уход из организации главной задачей служб управления персоналом при работе с увольняющимися работниками является максимально возможное смягчение перехода в иную производственную, социальную, личностную ситуацию. Особенно это относится к последним двум видам увольнения.

Увольнение из организации вследствие ухода на пенсию характеризуется рядом особенностей, отличающих его от предыдущих видов увольнений. Во-первых, выход на пенсию может быть заранее предусмотрен и спланирован с достаточной точностью по времени. Во-вторых, это событие связано с существенными изменениями в личной сфере. В-третьих, значительные перемены в образе жизни человека весьма наглядны для его окружения. Наконец, в оценке предстоящего ухода на пенсию человеку свойственна некоторая раздвоенность, определенный разлад с самим собой. Отношение организаций к пожилым сотрудникам (равно как и соответствующая государственная политика) является мерилом уровня культуры управления и цивилизованности экономической системы.

Планирование использование кадров осуществляется посредством разработки плана замещения штатных должностей. Наряду с учетом квалификационных признаков при определении места работы необходимо учитывать психические и физические нагрузки на человека и возможности претендента в этой области. При планировании использования персонала следует предъявить к нему такие требования, чтобы избежать профессионального заболевания, наступление ранней инвалидности, производственный травматизм. Необходимо обеспечить условия труда, которые являются достойными человека. Особое внимание при планировании использования кадров следует уделять вопросам занятости молодежи, женщин, пожилых работников, лиц с ограниченными физическими и психическими возможностями. Эти категории работников особенно важно использовать в соответствии с их квалификацией и возможностями. С это целью необходимо резервировать соответствующие рабочие места.

В организации существует потребность в обучении, включающем переподготовку и повышение квалификации работников. Планирование обучения персонала охватывает мероприятия по внутризаводскому, внезаводскому обучению и самоподготовке. Планирование обучения персонала позволяет использовать собственные производственные ресурсы работающих без поиска новых высококвалифицированных кадров на внешнем рынке труда. Кроме того такое планирование создает условия для мобильности, мотивации и саморегуляции работника. Оно ускоряет процесс адаптации работника к изменяющимся условиям производства на том же рабочем месте. В практике сложились две формы обучения персонала организации: на рабочем месте и вне его.

Обучение на рабочем месте является более дешевым и оперативным, характеризуется тесной связью с повседневной работой и облегчает вхождение в рабочий процесс работников, не привыкших к обучению в аудиториях.

Важнейшими методами обучения на рабочем месте являются: метод усложняющихся заданий, смена рабочего места (ротация), направленное на приобретение опыта, производственный инструктаж, использование работников в качестве ассистентов, метод делегирования (передачи) части функций и ответственности.

Обучение вне рабочего места более эффективно, но связано с дополнительными финансовыми затратами и отвлечение работника от его служебных обязанностей. При этом сознательно меняется среда, и работник отрывается от повседневной работы.

Важнейшими методами обучения вне рабочего места являются: чтение лекций, проведение деловых игр, разбор конкретных производственных ситуаций, проведение конференций и семинаров, формирование групп по обмену опытом, создание кружка качества.

Расходы на персонал являются основой для разработки производственных и социальных показателей организации. Доля расходов на персонал в себестоимости продукции имеет тенденцию к росту, что обусловлено следующими факторами:

- отсутствие прямой зависимости между производительностью труда и затратами на персонал;

- внедрение новых технологий, предъявляющее более высокие требования к квалификации персонала, который становится более дорогим;

- изменения законодательства в области трудового права, появление новых тарифов, повышение цен на товары первой необходимости (внешние факторы).

При планировании расходов на персонал в первую очередь следует иметь в виду следующие статьи затрат: основная и дополнительная заработная плата, отчисления на социальное страхование, расходы на командировки и служебные разъезды; расходы на подготовку, переподготовку и повышение квалификации кадров; расходы связанные с доплатами. Следует также планировать расходы на охрану труда и окружающей среды, на создание более благоприятных условий труда (соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, технической эстетики), здорового психологического климата в организации, расходы на создание рабочих мест.