Риски услуг аутсорсинга в деятельности субъектов хозяйствования и пути их минимизации (на примере ОАО "Гомельский жировой комбинат")

Размещено на http://www.allbest.ru/

[Введите текст]

Министерство образования Республики Беларусь

Учреждение образования

«Гомельский государственный университет имени Франциска Скорины»

Экономический факультет

Кафедра экономики и управления

Курсовая работа по теме:

Риски услуг аутсорсинга в деятельности субъектов хозяйствования и пути их минимизации (на примере ОАО «Гомельский жировой комбинат»)

Гомель 2014



Содержание

Введение

1. Теоретические основы аутсорсинга

1.1 Понятие и сущность аутсорсинга, его виды и формы

1.2 Риски услуг аутсорсинга в деятельности субъектов хозяйствования

2. Анализ рисков услуг аутсорсинга в деятельности ОАО «Гомельский жировой комбинат»

2.1 Технико-экономическая характеристика ОАО «Гомельский жировой комбинат»

2.2 Оценка рисков услуг аутсорсинга в деятельности организации

3 Пути минимизации рисков услуг аутсорсинга в деятельности ОАО «Гомельский жировой комбинат»

Заключение

Список используемых источников

Приложение А

Приложение Б

Приложение В



Введение

В условиях усиливающейся конкуренции поступательное развитие бизнеса становится возможным во многом благодаря эффективному управлению активами, в том числе путем концентрации ресурсов на профильной деятельности. Потому специалисты все отчетливей призывают предприятия более активно переходить к аутсорсингу как к действенному способу достижения экономических преимуществ перед конкурентами.

Истоки аутсорсинга относятся к периоду противостояния в автомобилестроении двух великих менеджеров - Генри Форда и Альфреда Слоуна в 30-х гг. XX в., когда стало понятно, что ни одна фирма не может быть самодостаточной, поэтому ряд функций целесообразно передавать специализированным фирмам. Особенно это касалось вспомогательного производства: обслуживания и ремонта оборудования изготовления инструмента и т.д.

Широкое применение аутсорсинга на Западе началось в конце 80-х гг. в сфере информационных технологий, но к настоящему времени практика вывода непрофильных активов распространилась уже достаточно широко, охватив практически все отрасли экономики. По свидетельству журнала Fortune, как минимум 90 % современных западных предприятий уже передали на аутсорсинг хотя бы одну функцию своего производства. А такие предприятия, как Toyota, Honda, Chrysler делегируют сторонним организациям порядка 70 % бизнес-процессов, которые ранее они выполняли самостоятельно.

В настоящее время выгоду перевода части хозяйственных процессов на аутсорсинг признали многие организации. Особенно выгода перехода на аутсорсинг стала заметна в период кризиса, когда вопрос экономии средств стал как никогда актуальным. Этим же вызвана и актуальность изучения темы аутсорсинга.

Вопросы оценки эффективности аутсорсинга, его рисков, а также теоретико-методологические аспекты аутсорсинга изучали Б.А. Аникин, И.Л. Рудая, С.В. Юрьев, Е.Ю. Иванова-Якушко, И.С. Парамонова, М.В. Цвирко, И.Д. Котляров и пр. При этом стоит отметить, что данное направление менеджмента развивается все активнее, появляются все новые виды и формы аутсорсинга, следовательно, данная тема представляет интерес для изучения.

Цель данной работы - раскрыть роль аутсорсинга в деятельности организации и разработать пути минимизации рисков услуг аутсорсинга.

Для достижения поставленной цели решаются следующие задачи:

- рассмотреть теоретические аспекты аутсорсинга, его виды и формы;

- раскрыть роль аутсорсинга в деятельности предприятия;

- оценить риски услуг аутсорсинга в деятельности ОАО «Гомельский жировой комбинат»;

- разработать пути минимизации рисков, связанных с услугами аутсорсинга, в деятельности организации.



1. Теоретические основы аутсорсинга

1.1 Понятие и сущность аутсорсинга, его виды и формы

Развитие современной экономики сопровождается пересмотром технологий бизнеса и организационных структур управления путем перехода на различные формы партнёрства, что позволяет адаптироваться к динамично развивающимся условиям производства и сбыта. Одной из эффективных форм организации бизнеса стал аутсорсинг, который предусматривает решение проблем функционирования компаний в условиях рыночной экономики с помощью передачи части функций партнерам по бизнесу для сокращения издержекё увеличения гибкости при изменении условий внешней среды, улучшения качества продукции и услуг, уменьшения риска [1, c. 3].

Аутсорсинг часто называют «феноменом ХХ века», а также «величайшим открытием бизнеса последних десятилетий», так как это понятие вошло в практику бизнеса и получило действительно широкое распространение лишь с конца 80-х гг. ХХ века наряду с понятием сетевой организационной структуры управления.

Термин «outsourcing» для определения новой концепции управления был введен в 1989 г, когда компания Eastman Kodak наняла сторонние организации для приобретения, запуска и сопровождения своих систем обработки информации [2, с.241].

Аутсорсинг (от англ. «outsourcing», «outer-source-using» - «использование внешнего источника/ ресурса») - передача организацией, на основании договора, определённых бизнес-процессов или производственных функций на обслуживание другой компании, специализирующейся в соответствующей области. В отличие от услуг сервиса и поддержки, имеющих разовый, эпизодический, случайный характер и ограниченных началом и концом, на аутсорсинг передаются обычно функции по профессиональной поддержке бесперебойной работоспособности отдельных систем и инфраструктуры на основе длительного контракта (не менее 1 года).

Также аутсорсинг можно определить как организационное решение, передача сторонней организации некоторых бизнес-функций или частей бизнес-процесса предприятия. Сущность его заключается в распределении функций бизнес-системы в соответствии с принципом «оставляю себе только то, что могу делать лучше других, передаю внешнему исполнителю то, что он делает лучше других».

Известно, что толчком к формированию рынка аутсорсинговых услуг послужила продолжительная конкуренция между такими автомобильными гигантами, как Ford и General Motors. В свою очередь, автомобильные компании Японии с 1970-х гг. начали отвоевывать рынок тройки автомобильных гигантов США (General Motors, Ford и Chrysler) за счет передачи производства комплектующих на аутсорсинг [3, стр. 9]. Состояние последних стабилизировалось после создания альянсов с японскими автомобильными компаниями и опять-таки за счет совместного использования аутсорсинга.

По данным ВТО, в 1998 г. лишь 37 % стоимости выпускаемого в США автомобиля было создано на родине. При этом 30 % стоимости автомобилей направлялось в Южную Корею за сборку машин, 17,5 % стоимости шло в Японию на покупку комплектующих и современных технологий, 7,5 % - в Германию за дизайн, 4 % - в Тайвань и Сингапур за мелкие детали, 2,5 % - в Великобританию на рекламу и маркетинг, 1,5 % - в Ирландию и Барбадос за обработку данных [4, с.241].

Многие специалисты считают, что аутсорсинг получил дальнейшее распространение в связи с развитием информационных технологий. По оценке крупного аутсорсера - Oracle, использование услуг IT-аутсорсинга позволяет экономить более 75 % расходов на оплату труда компании-клиента.

Таким образом, развитие аутсорсинга обусловлено стремлением компаний использовать новейшие достижения научно-технического прогресса для улучшения качества и повышения конкурентоспособности и привлекательности производимой продукции. В то же время современные технологии и знания, как правило, сосредоточены в руках специализированных компаний. В результате каждая сторона выполняет то, что у нее лучше всего получается. Это приводит к снижению себестоимости продукции за счет сокращения издержек.

За последнее десятилетие мощная волна аутсорсинга захлестнула почти все организации. В стремлении сократить размеры фирмы, уменьшить штаты штаб-квартир и сосредоточить внимание на добавочной стоимости и основных, характерных для этой фирмы видах деятельности, государственные и частные организации применяют принцип «снабжение извне» ко многим процессам, которые раньше выполнялись самими фирмами. Результаты выполнения этих процессов покупаются у аутсорсеров в качестве услуг. К ним относятся, в первую очередь, обслуживающие процессы (приготовление пищи, обеспечение безопасности, уборка, обслуживание офисной техники и другие процессы обеспечения жизнедеятельности организации), затем вспомогательные и, наконец, основные. Отдельными областями применения аутсорсинга стали транспорт, коммуникации, складское хозяйство, управление недвижимостью и пр. [5]

Аутсорсинг является одним из способов оптимизации всех процессов на предприятии при помощи концентрации усилий на основном виде деятельности и делегировании непрофильных функций сторонним компаниям. Он позволяет повысить эффективность выполнения определенных функций в области информационных технологий, снабжения и поставок, обслуживания, финансов, обеспечения персоналом и даже производства. Компания-заказчик может, используя аутсорсинг второстепенных функций, сконцентрироваться на тех функциях, которые свойственны именно ей, на своей специфике.

Следует отметить, что аутсорсинг предполагает передачу исполнителю не только полномочий, но и ответственности за производство определенных товаров и предоставление некоторых видов услуг компаниям - партнерам по бизнесу.

В отличие от услуг сервиса и поддержки, имеющих разовый, эпизодический, случайный характер и ограниченных началом и концом, на аутсорсинг передаются обычно функции по профессиональной поддержке бесперебойной работоспособности отдельных систем и инфраструктуры на основе длительного контракта.

Наиболее родственными аутсорсингу формами кооперации являются подряд или субподряд, но они, как правило, подразумевают подконтрольное заказчику выполнение подрядчиком какого-либо конкретного объема или вида работ, тогда как при аутсорсинге, в классическом его понимании, в ведение исполнителя передаются те или иные элементы «жизненного цикла» компании-заказчика. При использовании аутсорсинга заказчик делегирует исполнителю право контроля над одним или несколькими бизнес-процессами. Ключевым моментом этого определения является передача контроля, именно это условие отличает аутсорсинг от любых других форм взаимодействия компаний. При этом аутсорсинг, в отличие от подряда и субподряда, - это стратегия управления компанией, а не просто вид партнерского взаимодействия, он предполагает определенную реструктуризацию внутрикорпоративных процессов и внешних отношений компании.

Институт аутсорсинга (Outsourcing Institute, США) в своих исследованиях выделяет ITO (IT-аутсорсинг) и BPO (аутсорсинг бизнес-процессов). ITO предполагает делегирование внешней специализированной компании решение вопросов, связанных с разработкой, внедрением и сопровождением информационных систем как целиком на уровне инфраструктуры предприятия (сопровождение оборудования или программного обеспечения), так и объёмов работ, связанных с развитием и поддержкой функционирования отдельных участков системы (программирование, хостинг, тестирование и т. д.). BPO предполагает использование внешних ресурсов, знаний и опыта, налаженной инфраструктуры аутсорсера для организации и обеспечения собственных специфических функций и достижения бизнес-задач компании [6].

Следует отметить, что Беларусь входит в число ведущих разработчиков программного кода, а в число аутсорсеров - лидеров в области разработки программного обеспечения входят компании EPAM Systems, IBA Group и Intetics [7].

По мнению специалистов Института аутсорсинга, аутсорсинг бизнес-процессов является развивающимся видом оптимизации деятельности предприятий, причем наибольший рост наблюдается в сфере финансов и бухгалтерского учета. Статистика, собранная в 1997 году Американской ассоциацией менеджмента, показала, что уже тогда 20 % из числа 600 опрошенных фирм передали на аутсорсинг хотя бы некоторую часть финансовых и бухгалтерских операций, а 80 % - часть административных функций.

Выделяют также и производственный аутсорсинг, который предполагает, что компания отдает часть существующей цепочки производственных процессов или целиком весь цикл производства сторонней компании. Возможен также и вариант продажи ряда собственных отделений иным компаниям, и последующее взаимодействие происходит с ними уже непосредственно в рамках аутсорсинга.

В последнее время также начали выделять и третий вид аутсорсинга - KPO (аутсорсинг управления знаниями). Он предполагает управление процессами, которые требуют глубокого изучения или серьёзной аналитической обработки данных, формирования и управления базами знаний, которые в последующем могут использоваться в том числе и для поддержки принятия решений. Аутсорсинг управления знаниями сейчас только начинает получать распространение на территории США [6].

В таблице 1 представлено деление вышеперечисленных видов аутсорсинга на подвиды:

Таблица 1 - Деление видов аутсорсинга на подвиды

ITO (IT-аутсорсинг)	BPO (аутсорсинг бизнес-процессов)	KPO (аутсорсинг управления знаниями)
- обслуживание информационных систем предприятия; - аутсорсинг ЦОД (центра обработки данных); - внешнее размещение информационных систем (SaaS); - разработка программного обеспечения и т.п.	- аутсорсинг в финансовой сфере, в т.ч. и аутсорсинг бухгалтерии; - аутсорсинг продаж; - аутсорсинг в области маркетинговых коммуникаций; - логистический аутсорсинг и т.п.

Также можно выделить следующие виды аутсорсинга:

- функциональный аутсорсинг, т.е. передача на внешнее обслуживание управленческих функций компании-заказчика;

- операционный аутсорсинг, т.е. передача на внешнее обслуживание производственных функций компании-заказчика;

- ресурсный аутсорсинг, т.е. приобретение внешних ресурсов взамен внутренних.

По формам (либо же по объему передаваемых функций) аутсорсинг подразделяется на полный, частичный и усовершенстованный.

Частичный, или выборочный, аутсорсинг - передача аутсорсеру конкретных функций или частей бизнес-процессов компании. В то же время ряд взаимосвязанных функций выполняется компанией самостоятельно. В практике IT-аутсорсинга частичная передача функций (управления оборудованием, обслуживание и сопровождение компьютерных систем и т.п.) является наиболее распространенным видом услуг. Сегодня такая форма аутсорсинга наиболее актуальна и востребована.

Полный аутсорсинг - передача аутсорсеру отдельных функций (производственных, сервисных, информационных, финансовых, управленческих и пр.) целиком, с возложением на него также полной ответственности за их выполнение. При этом фирма-заказчик полностью обеспечивает аутсорсера информацией, какой именно товар или услуга ей нужна на выходе. Переход к полному производственному аутсорсингу - одна из современных тенденций в производстве высокотехнологичной продукции в отношении продуктов открытой архитектуры. К полному аутсорсингу относится также аутсорсинг бизнес-процессов (BPO).

Усовершенствованный аутсорсинг используется обычно крупными компаниями, которые передают на аутсорсинг те функции, от которых в собственной структуре они хотят избавиться. При этом компания-заказчик выступает в роли диспетчера.

Усовершенствованный аутсорсинг - новое направление в развитии этой формы бизнеса. Данная форма аутсорсинга возможна только в том случае, когда фирма-аутсорсер действительно является лучшей на рынке. Т.е. в такой фирме постоянно вкладывают средства в совершенствование методологии оказания определенного спектра услуг и представляют заказчикам только самые передовые инновационные технологии.

Частичный аутсорсинг позволяет уделять значительное внимание индивидуальным запросам организации-заказчика или конечного потребителя, находить специфические решения, отвечающие конкретным условиям деятельности (рис.1). Но самое главное - частичный аутсорсинг позволяет эффективно использовать также внутренние ресурсы организации-заказчика (производственную и технологическую базу, квалифицированный персонал, интеллектуальный капитал). Использование частичного аутсорсинга является одним из методов распространения прогрессивных технологий, стандартов качества и концепций современного менеджмента.



Размещено на http://www.allbest.ru/

[Введите текст]

Рисунок 1 - Интеграция сторон в рамках аутсорсинг-проекта

Также некоторые исследователи, помимо указанных выше, выделяют и такие формы аутсорсинга, как совместный аутсорсинг, промежуточный аутсорсинг, трансформационный аутсорсинг, аутсорсинг совместных предприятий и оффшорный (географический) аутсорсинг.

Совместный аутсорсинг (co-outsourcing) - это вовлечение в решение проблемы, поставленной перед аутсорсером, ресурсов и способностей заказчика. Таким образом, стороны превращаются в полноценных партнеров. Совместным аутсорсингом называют также привлечение в качестве исполнителей одновременно нескольких организаций-аутсорсеров, что позволяет использовать сильные стороны каждой из них [8, с.241].

Промежуточный аутсорсинг - этот вид аутсорсинга имеет место, когда организация передает управление своими системами и платформами третьей стороне, полагая, что ее собственные специалисты по информационным технологиям (IT) способны разработать новые системы. Организация, планирующая осуществить промежуточный аутсорсинг, как правило, демонстрирует высокий уровень доверия к способностям своих специалистов по IT [9].

При трансформационном аутсорсинге организация приглашает поставщика услуг, который полностью реорганизует работу подразделения, разрабатывает новые системы и создает надежную базу знаний и навыков, которую затем передает клиенту. Такая форма аутсорсинга отличается от полного лишь тем, что переход сотрудников и активов не окончателен - по завершении проекта клиент вновь обретает полный контроль и вступает в свои обязанности [1, с. 68].

Аутсорсинг совместного предприятия подразумевает создание новой компании для использования будущих деловых возможностей. Персонал и активы клиента будут затем переданы этому совместному предприятию, а не поставщику услуг. Целью будет не только повышение качества работы переведенного подразделения, но, что еще важнее, разработка товаров и услуг, которые могут быть проданы третьей стороне. Затем заказчик и поставщик услуг разделят прибыль, заработанную новой компанией. Таким образом, поставщик услуг сможет полностью использовать свои возможности по созданию систем, а клиент разделит с ним расходы на разработку нового программного обеспечения. Совместное предприятие получает преимущества, пользуясь специализированными знаниями клиента о своем рынке. Некоторые товары и услуги совместного предприятия будут разработаны с использованием возможностей, возникших благодаря заключению соглашений по полному аутсорсингу [9].

Оффшорный (географический) аутсорсинг - одна из форм аутсорсинга, предполагающая передачу некритичных для бизнеса процессов компаниям, находящимся в географическом удалении. Иными словами, это взаимовыгодное сотрудничество компаний, при котором физическое расположение офисов каждой из них не имеет значения. Наиболее значимой при этом является экономия за счет разного уровня оплаты труда. Наиболее сильную позицию на рынке оффшорного аутсорсинга занимают Индия (оффшорный аутсорсинг услуг) и Китай (оффшорный аутсорсинг промышленного производства). Кроме того, сильные позиции занимают Россия (разработка ПО), Пакистан (разработка ПО, аутсорсинг услуг), Бангладеш (ИТ и разработка услуг), Болгария (разработка ПО), Украина (разработка ПО), Беларусь (разработка ПО), Румыния (разработка ПО), Филиппины (оффшорный аутсорсинг услуг), Египет (оффшорный аутсорсинг услуг и разработка ПО).

В зависимости от формы организации совместной деятельности исполнителя и заказчика выделяют внутренний и внешний аутсорсинг.

Внутренний аутсорсинг выражен в перераспределении функций внутри бизнес системы с целью сохранения контроля над качеством их выполнения.

При внешнем аутсорсинге выполнение отдельных или взаимосвязанных функций передается внешнему исполнителю-аутсорсеру, при этом сокращаются доля компании в стоимости готового продукта [3].

Процессы экономической глобализации, затронувшие все без исключения национальные экономики, во многом определяют решение проблемы «производить или покупать?» («make or buy?») в отношении выбора источника поставок. При правильном использовании международные, или глобальные, источники поставок (internationalsourcing, или globalsourcing) становятся мощным оружием в конкурентной борьбе.

При изучении 149 фирм Лаура Бироу и Стэнли Фаусетт выявили причины использования зарубежных источников поставок [10, с.65]:

Таблица 2 - Причины использования зарубежных источников поставок

№ п/п	Причина	Доля фирм, %
1	Более низкие цены зарубежных источников	74
2	Наличие зарубежных изделий, отсутствующих внутри страны	49
3	Ориентация фирмы на мировые рынки	28
4	Передовые технологии зарубежных источников	26
5	Высококачественные изделия из зарубежных источников	25
6	Обострение мировой конкуренции	19
7	Развитие иностранного инвестирования (предшествует глобальному производству или маркетингу)	17
8	Удовлетворение встречной торговли или местных требований	17
9	Возможность лучшего сервиса или доставки	8

Следующим за импортом и экспортом ресурсов этапом является импорт и экспорт производственных технологий и ноу-хау, вынесение производства в регионы с более дешевой рабочей силой, создание международных сетевых производственных структур. Эффективность производственной системы, построенной по сетевому принципу, настолько очевидна, что мировая экономическая практика имеет уже множество примеров создания так называемых виртуальных корпораций, когда основные, вспомогательные и обслуживающие процессы полностью вынесены «за пределы» организации - носителя торговой марки (бренда).

Некоторые исследователи одним из направлений аутсорсинга называют аутстаффинг - выведение персонала за штат, когда кадровое агентство (или иная структура) оформляет сотрудников компании в свой штат, при этом сотрудник остается на своем рабочем месте и выполняет прежние обязанности. В зависимости от особенностей налогообложения, это может существенно снизить реальную стоимость найма или позволит получить специальные льготы для компаний с малым штатом. Однако при этом стоит помнить, что аутсорсинг предполагает передачу ранее самостоятельно реализуемых компанией функций внешней компании-исполнителю, в то время как аутстаффинг предполагает передачу не функций, а конкретных работающих в компании сотрудников.

К плюсам аутсорсинга относятся:

- повышение качества выполнения работ, переданных на аутсорсинг, которое достигается за счет неоднократного решения аутсорсером сходных задач и богатого опыта, накопленного им в процессе оказания данного вида услуг различным клиентам;

- повышение эффективности работы компании-заказчика за счет освобождения от непрофильных функций, что позволяет компании сконцентрироваться на решении основных стратегических целей;

- возможность снижения себестоимости функций и процессов, передаваемых аутсорсеру, в долгосрочной перспективе, что достигается за счет специализации аутсорсера на выполнении узкого круга однотипных операций для нескольких клиентов.

К минусам аутсорсинга относятся:

- аутсорсер может стать обладателем информации, составляющей коммерческую тайну;

- аутсорсер менее управляем, чем внутреннее подразделение компании;

- наличие у заказчика неуверенности в том, что аутсорсер выполнит свои обязательства качественно и в срок;

- снижение уровня интеграции между отданными в аутсорсинг функциями и функциями, реализуемыми заказчиком самостоятельно.

По данным Института аутсорсинга в абсолютном успехе выполнения функций аутсорсинга наибольшее значение имеют:

- понимание аутсорсером целей и задач компании-заказчика - 39 %;

- управление текущими взаимоотношениями заказчика и исполнителя - 39 %;

- грамотное составление и четкая структуризация договора аутсорсинга - 40 %;

- правильный выбор компании аутсорсера - 44 % [6].

Отметим, что в гражданском законодательстве Республики Беларусь отсутствует понятие договора аутсорсинга. Единственным нормативным документом, в котором содержится определение аутсорсинга, является письмо Национального Банка Республики Беларусь от 26 января 2006 года № 23-14/13 «Об использовании в работе принципов управления операционным риском», согласно которому под аутсорсингом понимается привлечение сторонней организации (поставщика услуг) для выполнения отдельных видов работ (п. 24).

Аутсорсинг, как метод организации деятельности хозяйствующего субъекта, становится все более и более популярным. Считается, что с его помощью можно решить целый ряд задач:

- снизить накладные расходы на ведение бизнеса, сосредоточиться исключительно на деятельности, приносящей прибыль;

- повысить эффективность и качество исполнения вспомогательных работ за счет перевода на аутсорсинг «обслуживающих» отделов бизнеса (выполняющих такие деловые функции, как управление документацией, налоговый и оперативный учет, питание, уборка помещений и т.д.);

- быстрее «раскрутить» новый бизнес, не тратя времени на создание собственных вспомогательных служб.

Главная и самая объективная оценка аутсорсинга - это определение его экономической эффективности. Для расчета потребуется сравнить два показателя:

- стоимость данной работы (услуги), выполненной своими силами, что повлечет расходы, которые можно предварительно подсчитать: стоимость аренды офисной или иной необходимой площади, стоимость и размеры оборудования, используемого для выполнения данной функции, фонд оплаты труда необходимого для данного объема работ персонала;

- стоимость данной работы (услуги), переданной специализированной компании. Для точного расчета будут нужны расценки на оказываемые услуги у нескольких фирм-поставщиков каждой из этих услуг.

В результате такого расчета можно будет сказать, выгоден ли аутсорсинг для данного хозяйствующего субъекта.

Основные этапы развития практического аутсорсинга и факторы, оказавшие влияние на формирование рынка услуг аутсорсинга, показаны в таблице 3.

Таблица 3 - Эволюция практического аутсорсинга

Период	Процессы, стимулирующие и характеризующие развитие практического аутсорсинга
1	2
начало XX в.	Привлечение организациями специализированных фирм для решения юридических проблем
1920-1930-е гг.	Применение метода кооперации узкоспециализированных производств в автомобилестроении
1940-е гг.	Развитие процессов экономической интеграции в «послевоенном» экономическом пространстве
1950-е гг.	Формирование нового сектора бизнеса - услуги в области IT-технологий. Широкое использование аутсорсинга как метода производственной кооперации в промышленности
1960-1970-е гг.	Рост объемов рынка аутсорсинга в юридической и банковской сферах, управлении финансами, IT -технологий, промышленности, государственном управлении. Развитие гибких производств. Широкое распространение аутсорсинга вспомогательных и обслуживающих видов деятельности
1980-1990-е гг.	Формирование глобальных информационных сетей. Формирование рынка on-line сервиса. Формирование рынка оффшорного программирования. Формирование рынка логистических услуг. Распространение концепций TQM и BRPв практике менеджмента. Распространение систем ERP и CRMв промышленности. Масштабный экспорт НТ-технологий в страны Юго-Восточной Азии и Латинской Америки, развитие международного производственного аутсорсинга
конец XX в. - настоящее время	Развитие глобальных информационных сетей и широкое промышленное использование услуг в области IT и телекоммуникаций. Повсеместное внедрение единых международных стандартов качества. Практическое использование принципов процессного управления. Внедрение принципов модульной архитектуры продукта в массовом производстве. Развитие логистического сервиса и сопутствующих информационных и коммуникационных технологий. Переход к аутсорсингу бизнес-процессов. Переход к 100%-ному производственному аутсорсингу ряда крупных high-tech производителей. Глобальный аутсорсинг. Формирование сетевых производственных структур. Реализация крупных проектов в сфере IT-аутсорсинга промышленными корпорациями и крупными банками. Развитие электронной коммерции. Появление виртуальных корпораций



С 90-х гг. XX в. аутсорсинг стал предметом систематических научных исследований. С этого времени и до сегодняшнего дня об актуальности темы практического использования аутсорсинга и теоретического обоснования соответствующих управленческих решений свидетельствует постоянно возрастающее количество научных работ и публикаций. Аутсорсинг является необходимой составной частью современных концепций менеджмента, действенным инструментом экономической практики и предметом изучения экономической науки.

1.2 Риски услуг аутсорсинга

Как и любой вид деятельности в современных условиях, характеризующихся динамичностью и высокой степенью неопределенности, аутсорсинг имеет свои риски.

При этом риски услуг аутсорсинга можно разделить на две большие группы: риски заказчика и риски исполнителя (аутсорсера).

Рассмотрим риски заказчика услуг аутсорсинга.

Первым в ряду рисков стоит риск надежности поставщика услуг. Насколько надежна и стабильна компания-аутсорсер? Является ли она финансово устойчивой? Каковы ее взаимоотношения с конкурентами? Кто ее основные клиенты? Анализ всех этих аспектов позволит получить уверенность, что, по крайней мере, за время взаимодействия с заказчиком она не прекратит свою деятельность по той или иной причине.

С данным риском также сопряжен риск утечки информации за пределы организации. В этом случае первостепенное значение имеет договор, в котором должно быть четко прописано, какая именно информация является конфиденциальной, а также должны быть грамотно описаны обязанности сторон. Данный вид риска можно минимизировать, если в договоре будет четко прописана ответственность сторон в случае утечки информации.

Здесь же можно рассмотреть также и риск потери прозрачности. Удаленных исполнителей труднее контролировать. Модель взаимодействия непрозрачна. Поэтому у заказчика чаще всего нет гарантий, что заявленная трудоемкость соответствует фактической. При этом стоит отметить, что данный риск характерен только для внешнего аутсорсинга, т.к. внутренний предполагает более полный контроль над деятельностью аутсорсера.

Следующий риск - это риск качества продукции и услуг. При оценке этого аспекта целесообразно провести встречи, знакомства с другими клиентами компании-аутсорсера, при этом желательно не с теми, которых пытается рекомендовать сам поставщик услуг. Также полезными могут оказаться свидетельства о прохождении процедуры сертификации качества по каким-либо стандартам (ИСО, ГОСТ, СТБ и т.д.). Так же, как и риск потери прозрачности, данный риск, в большей степени, характерен для внешнего аутсорсинга.

С данным риском можно связать и сложность передачи проекта. Во многих проектах до исполнителя очень трудно донести суть требований заказчика. И затраты на постановку задачи превышают выгоду от пользования услугой. Для многих компаний это является причиной отказа от аутсорсинга, хотя данный риск характерен не только для аутсорсинга.

И, наконец, один самых значимых рисков - это риск неправильного выбора поставщика услуг, хотя впоследствии его можно заменить. Именно правильный выбор аутсорсера является залогом минимизации всех возможных последующих рисков аутсорсинга. Этот риск характерен при отсутствии опыта работы с аутсорсингом у заказчика. Можно попытаться избежать данной ситуации путем «точечных» испытаний, рекомендаций и пробных этапов взаимодействия.

Также существует опасность вывода за свои пределы слишком многих видов компетенций и лишения части собственных ресурсов и возможностей (в таких случаях заказчик рискует утратить виды деятельности, которые могут обеспечить ему конкурентные преимущества), а также опасность потери контроля над собственными ресурсами, отрыва руководства от части деятельности компании.

Далее рассмотрим риски исполнителя-аутсорсера. Стоит отметить, что многие из них взаимосвязаны с рисками заказчика услуг аутсорсинга.

Как для заказчика важна финансовая устойчивость исполнителя, так и для аутсорсера важна финансовая устойчивость и платежеспособность заказчика, ведь исполнитель также должен иметь уверенность в том, что заказчик не прекратит свою деятельность по той или иной причине и не оставит свой заказ неоплаченным.

Не стоит забывать и о таком риске, как неправильное понимание сути требований заказчика. Во многих случаях до исполнителя сложно донести суть проекта и требований по его реализации.

С данным риском связан и другой немаловажный риск - риск изменения потребностей заказчика в процессе исполнения договора. Это может побудить заказчика прекратить исполнение договора.

Не стоит забывать, что аутсорсинг предполагает долговременное сотрудничество, т.е. договор, обычно, заключается на длительный период, а это значит, что существует опасность будущих издержек и рисков, т.к. возможен вариант кабальной зависимости от заказчика, работы в течение длительного периода без прибыли, а порой и с убытками.

Следует отметить, что вышеперечисленные риски могут повлечь за собой не только финансовые убытки, но и «временные бомбы», т.е. ошибки, последствия которых проявляются много позже времени оказания услуги. Они могут привести к срывам в договорах, сбоям в программном обеспечении, проблемам при аудите. Для снижения риска аутсорсеры предлагают тщательно документировать собственные активности. Это дает определенные гарантии, хоть и приводит к некоторому замедлению работ [11, 12, 13,].

При этом стоит помнить, что аутсорсинг не только влечет за собой риски, но и помогает компаниям их снизить.

Аутсорсинг способен снизить такой тип рыночного риска, как риск капитала. Аутсорсинг позволяет хеджировать специфические риски, которые связаны с отраслью, в которой действует компания. Также аутсорсинг повышает качество управления компанией, что приводит к минимизации рисков внутри компании.

Если компания применяет международный аутсорсинг, т.е. переводит часть процессов в другую страну, то появляется возможность управлять страновым риском, в том числе такими компонентами данного типа риска, как экономический, валютный и политический риск. Однако, переводя производственные мощности в другую страну, следует особенно детально оценить аспекты странового риска, поскольку ошибка в выборе страны размещения бизнес-процессов может стоить очень дорого. Поэтому в первую очередь необходимо выяснить вопрос политической безопасности, и тогда можно будет говорить о распределении рисков между множеством центров. Также необходимо учесть разницу в законодательстве, проанализировать юридические и налоговые особенности страны. Немаловажным аспектом являются и различия в трудовом законодательстве. Однако если подойти к страновому риску с полной мерой ответственности, то перевод части бизнеса в другую страну способен вывести компанию на новый уровень развития.

Стратегический риск касается широких аспектов деятельности компании, на которые она не может воздействовать. Он включает в себя также коммерческие риски, которые связаны с потерей ключевых клиентов, а также неумением грамотно управлять бизнесом. В условиях жесткой конкурентной борьбы причинами стратегического риска могут стать и внедрение конкурентами новых технологий, появление новых, более совершенных компаний, что приводит к ужесточению конкуренции. Поэтому организационная модель построения бизнеса должна отвечать современным потребностям рынка. Концентрация внимания на основной деятельности компании позволяет разработать эффективную стратегию развития бизнеса и избежать ряда рисков.

По мнению Роберта Монзка из Мичиганского университета, существуют семь перспективных тенденций, влияющих на стратегию введения аутсорсинга. Они представлены в таблице 5.

Таблица 4 - Тенденции, влияющие на стратегию введения аутсорсинга

Тенденция	Стратегия
Глобализация	- Интеграция стратегии обеспечения (обслуживания клиента); - Совместное с ключевыми поставщиками поддержание конкурентоспособности в вопросах качества, стоимости, доставки, времени и т.д.; - Модификация структуры и (или) каналов снабженческой базы
Информационные технологии	- Глобальная стратегическая цепь; - Связь с важными поставщиками с помощью электронных средств связи
Учет требований внешнего клиента	- Интеграция базы снабжения в цепь снабжения внешнего клиента
Технология процесса (производства)	- Союзы стратегических поставщиков с ведущими в отрасли поставщиками технологии
Возрастание сложности работы	- Необходимость создания обширной базы обеспечения, стратегий поиска источника и точных критериев оценки эффективности относительно стратегических целей
Юридические вопросы и защита окружающей среды	- Решение вопросов защиты окружающей среды наряду с вопросами снабжения
Пересмотр (модификация)	- Пересмотр внешних процессов; - Модификация устаревших моделей использования внешних источников снабжения

Проектный и программный риск тесно связаны со стратегическим развитием компании. Рост и повышение конкурентоспособности невозможны без успешной реализации необходимых проектов. Реализация проектов требует большого объема инвестиций, времени и усилий, а также является очень рискованной. Привлечение поставщика аутсорсинговых услуг значительно повышает шансы на успешную реализацию проекта. За счет того, что поставщик услуг является профессионалом в своей области, он располагает более квалифицированным персоналом, способен в сжатые сроки разработать и внедрить новые процессы. Поставщик аутсорсинговых услуг также имеет доступ к новым технологиям и продуктам, что в совокупности позволяет не только сэкономить на бюджете проекта, но и существенно повысить шансы на его успешное завершение. Кроме этого, привлечение аутсорсера при реализации инвестиционного проекта можно использовать в рамках проектного финансирования инвестиционной деятельности.

Операционный риск напрямую связан с операциями компании. Поэтому управление данным видом риска предполагает тщательную проверку технологических процессов и системы контроля деятельности компании. По мнению специалистов Financial Services Association, неудачи в управлении операционными рисками сказываются на качестве работы фирмы: могут страдать как клиенты компании, так и сама компания, и, в крайнем случае, это приводит к банкротству. Хорошее определение операционного риска представлено в книге Э. Холмса «Риск-менеджмент». Операционный риск - это риск потерь в результате неправильного действия или прекращения выполнения внутренних операционных процессов, неправильного поведения людей и нестабильного функционирования систем компании. Таким образом, простые на вид операции могут привести к функциональным сбоям, что приводит к финансовым рискам, а также наносит ущерб репутации компании. Каждая компания подвержена операционным рискам из-за развития технологий и усложнения производственных процессов. Поэтому, передавая часть функций компании в руки специалистам, руководство компании в первую очередь страхует себя от операционных рисков. Также доказано, что после внедрения аутсорсинга значительно повышается степень контроля над бизнес-процессами.

Технологический риск тесно связан с операционным. Развитие информационных технологий привело к структурным изменениям в мировой экономике. Современные компании зависят от разработки и внедрения новых технологий, причем чем стремительнее компания развивается, тем сильнее данная зависимость. Однако до сих пор существует множество технологических сбоев, последствия которых непредсказуемы. Тем не менее компании тратят большую часть своего бюджета на поддержание и развитие IT-отделов, хотя на сегодняшний день внутренние ресурсы компаний недостаточны для применения лучших разработок, поэтому логичнее передать эти разработки профессионалам, что не только снизит затраты, но и улучшит качество обслуживания.

Репутационный риск достаточно специфичен. Репутация - это основной и всеобъемлющий актив компании, включающий в себя корпоративный имидж, престиж и ценность бренда. Репутация может значительно пострадать в условиях кризиса как из-за действий самой компании (проблемы в производственной, финансовой и прочих сферах), так и за счет действий конкурентов. Любой кризис - это проверка эффективности менеджмента организации. Если компания нашла возможность выйти из кризиса с минимальными потерями, то она устойчива. Если компания за время кризиса смогла расширить и укрепить свои позиции на рынке, то доверие к ней будет больше, а будущие возможности - шире. По мнению Management Today, положительная репутация равняется примерно стоимости одного годового оборота фирмы. Таким образом, не стоит недооценивать репутацию компании, хотя ее и нелегко оценить. Тот факт, что руководство компании в условиях кризиса рискнуло и начало перестраивать неэффективную структуру бизнеса, может позитивно отразиться на прогнозах аналитиков, что, в свою очередь, способно поддержать биржевую стоимость компании [14].

Т.о., можно сделать вывод, что если произвести реализацию аутсорсинга должным образом, то он приводит к снижению общего уровня рисков за счет усиления контроля над ресурсами, обеспечения большей прозрачности бизнес-процессов и усиления контроля над деятельностью компании. Безусловно, невозможно полностью избежать рисков, но можно создать такую структуру бизнеса, которая была бы наиболее приспособлена к ним. Именно аутсорсинг позволяет создать такую структуру компании, которая в зависимости от предпочтений собственников способна снижать определенные виды рисков. Зачастую именно многопрофильный аутсорсинг применяется для распределения и, следовательно, снижения рисков. При этом в условиях неопределенности и нестабильности наиболее перспективным является постепенное внедрение аутсорсинга, начиная с передачи менее рискованных функций и бизнес-процессов и заканчивая передачей самых рискованных.



2. Анализ рисков услуг аутсорсинга в деятельности ОАО «Гомельский жировой комбинат»

2.1 Технико-экономическая характеристика ОАО «Гомельский жировой комбинат»

Открытое акционерное общество «Гомельский жировой комбинат» осуществляет производственно-хозяйственную деятельность в соответствии с действующим законодательством Республики Беларусь на основании зарегистрированного Гомельским городским исполнительным комитетом Устава предприятия за № 400078303, распоряжением №275р от 26 сентября 2008 г.

Вышестоящей организацией для ОАО «Гомельский жировой комбинат» является Белорусский государственный концерн пищевой промышленности «Белгоспищепром». Помимо ОАО «Гомельский жировой комбинат» в состав концерна входят еще два предприятия маслоперерабатывающего подкомплекса Республики Беларусь: ОАО «Минский маргариновый завод» и ОАО «Бобруйский завод растительных масел».

ОАО «Гомельский жировой комбинат» является крупнейшим предприятием по производству масложировой продукции.

В состав комбината входят производственные подразделения:

- гидрогенизационный цех;

- маргариновый цех;

- майонезный цех;

- мыловаренный цех;

- сырьевой цех (маслосливная станция) и другие.

Всего на территории ОАО «Гомельский жировой комбинат» расположено 8 цехов, 9 участков.

Территория комбината площадью 14,4 га размещается в Новобелицком районе г. Гомеля, ул. Ильича, 4.

К комбинату подведен железнодорожный путь, который имеет четыре ответвления к погрузочно-разгрузочным фронтам (для отгрузки продукции потребителям). По территории промышленной площадки проходит сеть автомобильных дорог и площадок, которые используются для внутреннего перемещения сырья, материалов, готовой продукции и т.д.

Основными направлениями деятельности ОАО «Гомельский жировой комбинат» являются:

- производство маргариновой продукции (проектная мощность - 15 тыс. тонн/год);

- производство майонеза (проектная мощность - 10,0 тыс. тонн/год);

- производство фасованного растительного масла (проектная мощность - 10,2 тыс. тонн/год);

- производство мыла хозяйственного (проектная мощность - 12,8 тыс. тонн/год);

- производство мыла туалетного (проектная мощность - 8,3 тыс. тонн/год);

- производство саломаса (проектная мощность - 22,9 тыс. тонн/год).

Среднесписочная численность производственного персонала на ОАО «Гомельский жировой комбинат» на 01.01.2012 г. составляла 954 человека.

К основным достоинствам предприятия можно отнести:

- выгодное географическое положение;

- относительно высокий уровень квалификации инженерно-технического персонала и рабочих;

- наличие определенного опыта работы в условиях рынка и жесткой конкуренции;

- возможность выполнять на предприятии все технологические операции по обработке сырья и производству продукции.

Основные достижения предприятия:

- наличие соответствующих сертификатов на выпускаемую продукцию;

- наличие эффективной товаропроводящей сети, проведение комплексной рекламной компании;

- организация практически безотходного производства, что позволяет сокращать материальные затраты;

- наличие налаженных, устойчивых и долгосрочных связей с поставщиками сырья, материалов и комплектующих изделий;

- проведение работы по расширению ассортимента выпускаемой продукции, увеличению видов упаковки, улучшению внешнего вида продукции;

- проведение систематической работы по повышению качества выпускаемой продукции за счет улучшения технологии, поиска качественного и недорогого сырья и улучшения качества обработки изделий.

Очевидными слабыми сторонами ОАО «Гомельский жировой комбинат» являются:

- отсутствие собственной сырьевой базы и, как следствие, полная зависимость от белорусских поставщиков и поставщиков из стран СНГ, а также отсутствие гарантированных поставок сырья и материалов;

- высокая степень износа основного технологического оборудования и коммуникаций, что не позволяет достигать требуемого качества продукции;

- отсутствие необходимых финансовых средств на реконструкцию и модернизацию производства, а также на приобретение оборудования;

- энергоемкость применяемых устаревших технологий производства и хранения продукции;

- недостаточный уровень автоматизации производства;

- наличие на балансе объектов социальной инфраструктуры, средства, на содержание которых отвлекаются из чистой прибыли предприятия.

Основные неудачи предприятия:

- недостаток оборотных средств, что не позволяет наращивать объемы производства, для полного удовлетворения потребностей рынка;

- потеря рынка сбыта Российской Федерации.

В октябре 2011 года проведена реорганизация ОАО «Гомельский жировой комбинат» путем присоединения к нему ОАО «Краснобережский крахмало-паточный завод», находящегося в д. Красный Берег Жлобинского района Гомельской области, основным видом деятельности которого является производство крахмала и крахмалопродуктов.

Согласно Уставу предприятия, зарегистрированного 20.10.2011 года ОАО «Краснобережский крахмалопаточный завод» входит в состав ОАО «Гомельский жировой комбинат» в виде «Краснобережский производственный участок».

В настоящее время участок имеет мощности по переработке картофеля 100-120 тонн в сутки и выпуску продукции: крахмала сухого 6 тонн и патоки 33 тонны в сутки.

Производственная мощность составляет 9 750 тонн патоки и 734 тонны сухого крахмала в год при полной загрузке паточного, терочного и сушильного цехов.

Основным сырьем является сырой крахмал из кукурузы и картофель.

Технологический процесс соответствует достигнутому мировому уровню на линии по производству туалетного мыла, по розливу и фасовке масла растительного в ПЭТ-бутылку, по производству и фасовке майонеза в пакет «Дой-пак». Около 50 % остального оборудования подлежит замене или реконструкции вследствие значительного износа. В целом по предприятию основные фонды изношены на 48 %.

В настоящее время 4 из 11 установленных на комбинате автоматических, механизированных и комплексных линий по производству продукции подлежат замене из-за морального и физического износа.

На сегодняшний момент на балансе ОАО «Гомельский жировой комбинат» находятся следующие объекты социальной сферы:

- общежитие;

- столовая;

- медпункт.

ОАО «Гомельский жировой комбинат» постоянно проводит работу по совершенствованию действующих производств, освоению новой техники и технологии, повышению качества продукции. В 2004 году комбинат прошел сертифицированную проверку системы менеджмента качества на соответствие стандарту ISO 9001:2000.

В настоящее время производственные мощности предприятия характеризуются невысокой степенью загрузки - около 65%.

В 2011 г. наибольшую загрузку имели следующие виды оборудования:

- оборудование по производству саломаса - 89,9%;

- оборудование по производству маргарина - 75,3 %;

- оборудование по производству майонеза - 69,2 %;

- оборудование для розлива растительного масла 68,7 %.

ОАО «Гомельский жировой комбинат» является единственным в Республике Беларусь производителем мыла хозяйственного и туалетного, однако загрузка мощностей в 2011 г. составляла 40,6 % и 42,2 % соответственно.

Основными факторами, негативно влияющими на результаты финансово-хозяйственной деятельности ОАО «Гомельский жировой комбинат» являются:

- высокая дебиторская задолженность, ухудшение финансовой дисциплины;

- высокие затраты на приобретение сырья (жиры и растительное масло);

- отсутствие отечественных животных жиров, необходимых для производства мыла, конкурентоспособного по ценовому фактору.

Ассортимент продукции ОАО «Гомельский жировой комбинат» подобран с учетом удовлетворения спроса населения, сети общественного питания, а также для промышленной переработки в хлебопекарной промышленности.

Основная продукция, которую выпускает предприятие, представлена на рисунке 2.

Рисунок 2 - Продукция, производимая на предприятии

Каждый вид продукции, представленный на рисунке 2, распадается на большую номенклатурную группу и имеет широкий и глубокий ассортиментный перечень.Показатели деятельности предприятия представлены в таблицах 5, 6 и 7.

Таблица 5 - Основные показатели деятельности ОАО «Гомельский жировой комбинат»

Наименование показателя	2010	2011	2012	Отклонение	Темп роста %
				2011	2012	2011	2012
1	2	3	4	5	6	7	8
Выручка от реализации, млн. руб.	141029,0	312010,0	398682,0	170981,0	86672,0	221,2	127,8
Себестоимость реализованной продукции, млн. руб.	112902,0	229272,0	290273,0	116370,0	61001,0	203,1	126,6
Объем производства, млн. руб.	127409,0	290019,0	358953,0	162610,0	68934,0	227,6	123,8
Затраты на произведенную продукцию, млн. руб.	116445,0	247908,0	319266,0	131463,0	71358,0	212,9	128,8
Прибыль до налогообложения, млн. руб.	8111,0	20493,0	16347,0	12382,0	-4119,0	252,7	79,8
Чистая прибыль, млн. руб.	3619,0	13861,0	11575,0	10242,0	-2286,0	383,0	83,5
Среднесписочная численность, чел.	760	805	842	45	37	105,9	104,6
Фонд заработной платы, млн. руб.	13496,0	20871,0	35012,4	7375,0	14141,4	154,6	167,8

Как видно из таблицы 5 выручка за 2011 год возросла по сравнению с 2010 годом на 170981,0 млн. руб. или на 121,2 %, а за 2012 год по сравнению с 2011 годом - на 86672,0 млн. руб. или 27,8 %. Можно отметить, что наблюдается положительная динамика данного показателя.