Оцінка ефективності діяльності посередників міжнародного бізнесу

ROE = .

Норма виплачених дивідендів - указує, яка частина чистого прибутку була відрахована на виплату дивідендів. Розраховується він як відношення суми грошових виплат власникам до чистого прибутку у розпорядженні власників.

(2.5)

Для «СЕА Електронікс» маємо такі показники на 01.01.2008 року:

На 01.01.2009 року частка виплачених дивідендів змінюється:

Отже переважну долю прибутку підприємство реінвестує на розвиток підприємства. За рік відбулося зміна показника норми дивіденду. Частково доля виплачених дивідендів зменшилася по ваді зменшеного чистого прибутку.

Отже, як ми вже відзначали, підприємство має проблеми з урахуванням товарно-виробничих запасів, дебіторської заборгованості, у наслідок чого зросла доля кредиторської заборгованості, та більші проблеми з урахуванням адміністративних та маркетингових витрат, слід чого постійно бракує грошових коштів.

Отже, у другому розділі ми вияснили роль міжнародних посередників у міжнародному обміні товарів та послуг. Як показав досвід таких розвинутих країн, як США, Великобританії, Японії, Німеччини, Швеції, більшість виробників вважає, що використання посередників приносить їм певну користь.

У багатьох виробників не вистачає фінансових ресурсів для здійснення прямого продажу. Але навіть якщо товаровиробник і може дозволити собі створити власні канали розподілу, в багатьох випадках він заробляє більше, якщо збільшить капіталовкладення у свій основний бізнес. Використання посередників пояснюється в основному їх неперевершеною ефективністю в забезпеченні широкої доступності товару і доведення його до цільових ринків. Завдяки своїм контактам, досвіду, спеціалізації і розмаху діяльності посередники пропонують фірмі більше того, що вона сама може зробити наодинці.

Раціонально організована торговельно-посередницька діяльність сприяє оптимізації виробничої і комерційної діяльності, розширенню її масштабів, підвищенню ефективності на основі комплексних ринкових досліджень, вивчення факторів ризику по всій їхній сукупності, достовірного прогнозування майбутнього з достатньо чіткими орієнтирами бажаного комерційного успіху.

Але встановлення торговельно-посередницької діяльності в Україні пов'язане з багатьма складними проблемами правового, організаційного, фінансово-економічного характеру. Їх вирішення дозволить сформувати широку сітку посередницьких структур, що особливо важливо в умовах лібералізації міжнародної торгівлі і активізації вітчизняного товарного виробництва.

У третьому розділі ми розглянемо можливості оптимізації посередницької діяльності в Україні в цілому та у конкретній фірмі на прикладі ТОВ «СЕА Електронікс».

3. Шляхи вдосконалення посередницької діяльності ТОВ «СЕА Електронікс»

3.1 Виявлення шляхів подальшого розвитку діяльності посередників міжнародного бізнесу в Україні

Найбільш складною і нерозв'язаною проблемою розвитку торговельного посередництва являється слабка правова база.

Потрібно відмітити, що правова база регулювання торговельно-посередницької діяльності, як і всього економічного обороту, складається із фрагментів непрямих законів. В її основі лежать також відомчі нормативні акти, різні інструкції і положення, а частіше за все розробки самих посередників. Зрозуміло, що таку базу неможливо вважати прийнятною.

Необхідні прямі закони, систематизовані норми права. Мова йде перш за все про прийняття Закону України «Про торгівлю». Такий закон буде сприяти ефективному регулюванню всієї сукупності відносин, які виникають у сфері торгівлі. Разом з тим, в будь-якому варіанті такий закон не в змозі охопити і тим більше регулювати багатоманітність аспектів торговельно-посередницької діяльності. В зв'язку з цим дуже важливо прискорити прийняття Цивільного Кодексу, відобразивши у ньому види договорів торговельно-посередницької діяльності і регулювання договірних відносин. Як не парадоксально звучить, але сьогодні, по суті, відсутні норми регулювання таких специфічних договорів, як договір про надання права продажу товарів (не говорячи вже про кваліфікацію діяльності дистриб'юторів, дилерів), договір консигнації, агентський договір, біржовий контракт, договір лізингу, договір аукціонного продажу та ін. Між тим на практиці операції в рамках таких договорів здійснюється досить широко.

Друга важлива причина, яка стримує розвиток торговельно-посередницької діяльності, носить організаційний характер. Сутність проблеми в тому, що в Україні організаційні форми торговельного посередництва формуються стихійно. Вони часто мають вигляд деформованих копій зарубіжних структур, які важко вписуються в реальну вітчизняну практику.

Аналіз показує, що структура посередницьких фірм спрощена, нераціональна у функціональному плані. Це стосується перш за все бірж, аукціонів, дистриб'юторських, консигнаційних фірм, брокерських контор. У них «урізана» функціональна структура. В той же час вона універсальна. Пояснюється це двома причинами: по-перше, - прагнення до економії кошт на функціонування посередницької фірми; по-друге, - загальною тенденцією до універсалізації діяльності посередників.

Виникає необхідність розробки оптимальних організаційних форм і структур у сфері торговельного посередництва у вигляді рекомендацій, технологічних схем, з урахуванням міжнародного досвіду і особливостей національної економіки.

Гостро стоїть питання про територіальну організацію посередників, їх спеціалізацію. Справа в тому, що дуже важливими принципами функціонування більшості посередників являється розподіл територій. Це означає, що посередник територіально обмежений в своїй діяльності. Реалізація цього принципу потребує регулювання територіальної організації посередників, їх розмежування, спеціалізації, перегляду антимонопольного законодавства.

Говорячи про організацію торговельного посередництва, не можливо не торкнутися проблеми кадрів. Торгові посередники здійснюють крупно масштабні внутрішні і зовнішні операції, складні в комерційному, фінансовому і правовому плані. Але в силу відомих причин їх професійна кваліфікація низька. До того ж в учбових закладах України кадри для торговельно-посередницької діяльності не готуються. В зв'язку з цим доцільно ввести спеціальність «Торгівельно-посередницька діяльність» в коледжах, торговельно-економічних вузах країни.

Для підвищення ролі та подальшого розвитку вітчизняної посередницької ланки на мікрорівні, зокрема зовнішньоторгових оптових торгових посередників, необхідно розширити і посилити такі функції [34, c. 216]:

- дослідницьку - постійне і всебічне дослідження та прогнозування ринкової ситуації, мотивів, поведінки й попиту покупців на товари і послуги в міжнародному масштабі;

- комунікаційну, особливо з напрямів, пов'язаних з рекламуванням товарів і послуг, формуванням попиту на них, стимулюванням збуту товарів вітчизняного виробництва, формуванням іміджу їх товаровиробників;

- формування торгового асортименту та комплектування партій поставки відповідно до вимог своїх цільових споживачів за умов концентрації необхідного обсягу товарних запасів, а також резервних джерел стабільного забезпечення роздрібного товарообігу та інших потреб суспільства;

- обслуговування партнерів - надання інформаційно-консультаційних та інших видів послуг, здійснення централізованої доставки товарів оптовим покупцям з оптимальною частотою та оптимальними за розмірами партіями;

- кредитування - надання оптовим покупцям товарного (комерційного) кредиту.

- Стратегічні напрями реформування посередницької ланки в Україні в контексті міжнародного бізнесу мають бути такі:

- суттєве підвищення ролі зовнішньоторговельних оптових підприємств в оптовій торгівлі споживчими товарами, зокрема складного асортименту і технічно складних товарів, виробництво яких відзначається високим рівнем концентрації і територіальною віддаленістю від кінцевих споживачів. Створення вітчизняними товаровиробниками, особливо в сучасних умовах, власних збутових підрозділів з потужною складською мережею є неможливим і недоцільним. Винятком будуть кооперативні агроторгові дома, які доцільно створювати сільхозвиробникам у кожнім районі. Вони візьмуть на себе функції формування великотоварних партій сільськогосподарської продукції, транспортування, зберігання, переробки та реалізації її кінцевим споживачам на внутрішньому та зовнішньому ринках, а також забезпечення сільхозвиробників по зустрічних поставках усім необхідним для здійснення виробничого процесу;

- створення різноманітної структури оптових підприємств за функціональним призначенням, розмірами, спеціалізацією, зоною діяльності, організаційно-правовими формами господарювання. Для формування більш ефективного конкурентного середовища і розвитку оптового ринку в цілому потрібні великі корпоративні оптові підприємства з повним циклом обслуговування партнерів, і ті, що спеціалізуються на виконанні окремих функцій;

- забезпеченні розвитку оптових підприємств з урахуванням перспективних напрямів спеціалізації роздрібної мережі.

Дослідження також показало, що створення сучасної зовнішньоторгової оптової торгівлі неможливо без посилення регулюючих функцій держави.

Принципами державного регулювання розвитку оптової торгівлі мають бути такі основні положення [30, c. 152]:

- забезпечення пріоритету нормативного-правового регулювання діяльності суб'єктів споживчого ринку і недопущення адміністративного управління ним;

- пріоритетності більш повного задоволення потреб споживачів і створення умов для реалізації спільних інтересів виробників товарів та торгових підприємств при одночасному визнанні невід'ємного права суб'єктів оптової торгівлі на реалізацію власних економічних інтересів;

- залучення суб'єктів господарювання (їхніх об'єднань та асоціацій) до розробки нормативно-правових актів і законодавства про зовнішньоторговельну посередницьку діяльність;

- забезпечення державного контролю за господарською та фінансовою діяльністю посередницьких підприємств у межах, визначених чинним законодавством.

Основною стратегічною метою державного регулювання розвитку зовнішньої посередницької торгівлі є забезпечення позитивного розвитку внутрішнього ринку в цілому. Досвід використання торговельних посередників досить актуальний для комерційних структур не тільки при експорті ними товарів на зовнішні ринки.

Напрацьовані тривалою закордонною практикою норми, правила й схеми взаємодії в цій області можуть бути творчо використані імпортерами, що здійснюють збут іноземних товарів у країні. У першу чергу це відноситься до принципів побудови товаропровідної мережі, правових і комерційних взаємин юридичних і приватних осіб, задіяних у реалізації імпортних товарів. Цивілізована система їхнього збуту поки як тільки створюється. Тому досить важливо, щоб із самого початку вона відповідала високим світовим стандартам.

Однозначним є те, що встановлення максимально можливої планомірності й пропорційності в діяльності підприємства, зменшення невизначеності й ризику й забезпечення концентрації ресурсів на обраних пріоритетних напрямках є передумовою підвищення рентабельності та масштабів посередницького бізнесу, як і будь-якого іншого, і саме досвід міжнародного бізнесу, який посередників на міжнародному ринку використовує як інструмент реалізації своєї продукції, отже - як інструмент підвищення ефективності своєї діяльності може стати в нагоді вітчизняним посередникам - невід'ємному елементу системи збуту міжнародного бізнесу.

3.2 Пошук шляхів підвищення ефективності діяльності компанії «СЕА Електронікс» на ринку України

Як було вказано у попередньому розділі підприємство програє деяким конкурентам у ціні на постачаємо продукцію та швидкості постачання. Знизити ціну можливо завдяки:

- зменшенню рівня товарних запасів;

- використанню менш дорогих засобів транспортування;

- відвантаження товарів великими партіями.

Вирішити ці питання можливо за допомогою розробки імпортної стратегії [17, c. 254]. Розглянемо основні етапи впровадження стратегії на підприємстві «СЕА Електронікс».

1. Планування потреб у закупівлі певних товарів.

На цьому етапі потрібно проводити аналіз ринку споживачів електронних компонентів. Зустрічі із споживачами, бесіди по телефону, участь у виставках, на базі яких можливо не тільки виявити потенційні потреби споживачів та знайти нових клієнтів, а також побачити своїх безпосередніх конкурентів, їх пропозиції на виставці та у спеціалізованих тематичних виданнях.

Процес постійного моніторингу ринку повинен постійно давати необхідні дані, необхідні у виробці певних імпортних стратегій.

Потреби у закупівлі можливо планувати на основі АВС-аналізу.

АВС - аналіз - метод аналізу, завдяки якому сукупність виробів розподіляється за певними критеріями і визначається частка певних груп у сукупності [9, с. 696]. Як правило враховуються дві критерії:

1) кількість виробів або груп продуктів, або клієнтів, або регіонів;

2) прибуток, витрати, товарообіг.

Найбільш приємним критерієм розподілу можуть бути частки, які займають певні групи товарів у загальної вартості запасів (таблиця 3.1).

Таблиця 3.1. АВС - калькуляція обліку запасів ТОВ «СЕА Електронікс»

Група товарів	Кількість найменувань, тис. шт.	Частка у кількості, %	Річний обсяг запасів, тис. грн.	% від загальної вартості запасів	Група
Активні електронні компоненти	2,67	8,9%	16,8	119588	45,9	72,5	А
Пасивні електронні компоненти	2,37	7,9%		69304	26,6
Вимірювальне обладнання	4,93	16,4%	27,7	29441	11,3	24,5	В
Промислові комп'ютери	3,38	11,3%		34391	13,2
Паяльне устаткування	16,65	55,5%	55,5	7816	3,0	3,0	С
Всього	30,00	100%	260540	100%

Відповідно до обраних критеріїв всі об'єкти розподіляються на три групи - А, В, С, до кожної з яких розробляються певні управлінські рішення.

Метод полягає в тому, щоб сконцентрувати ресурси на критичних меншостях, залишаючи поза увагою тривіальну більшість. У таблиці 3.1 річний обсяг потреб згрупований по убуванню. Чітко видні три групи.

Клас А одиниць найменування - це клас, на який доводиться високий річний обсяг потреб. Ця група становить усього 16,8% обсягу одиниць запасу, які проте становлять 72,5% загального обсягу вартості запасів.

До класу В відносяться товари, на які перепадає 27,7% кількості та складає близька 24,5% від загальної вартості запасів.

Інші запаси з низьким обсягом витрат у грошовому вираженні на рік входять до класу С. Вони складають близько 3% від загального обсягу продаж але 55,5% найменувань від загальної кількості.

Прогнозування потреби найменувань А-групи повинне проводиться більш ретельно, ніж прогнозування потреби в інших найменуваннях.

Керування запасами, що базується на АВС - аналізі, передбачає наступні методи:

- Закупівля ресурсів у групі найменувань А в більше надійних постачальників, чим у групі С. Для керуваннями запасами в цій групі варто застосовувати адаптаційну систему. Найменування групи А в відмінність від найменувань груп В и С підлягають більше ретельному контролю й складуванню в міру можливості в надійних місцях, а точність запасів найменувань виробів групи А підлягає більше частим перевіркам (з додаванням модуля прогнозування попиту, що буде періодично видавати свіжі дані для розрахунку рівня повторення замовлення);

- Для керування системою В швидше за все підійде система циклічного замовлення (розрахованого на розрахунку максимального рівня запасів (у певні моменти часу поточний рівень запасів віднімається з максимального, а на отриману кількість матеріалів виходить замовлення);

- Для керування системою С досить системи річного попиту (оцінюється потреба на майбутній рік, а потім матеріали замовляються й доставляються).

2. Аналіз ринку постачальників.

На основі потреб споживачів відділу постачання ведеться пошук електронних компонентів серед бази існуючих постачальників. Але якщо товарів, які потрібні немає серед існуючих постачальників треба вести пошук серед нових постачальників. Серед постачальників можуть бути як безпосередньо виробники, так і їх ексклюзивні дистриб'ютори та представництва у певних регіонах.

Прямі закупівлі у виробників мають значні переваги:

- репутація фірми як прямого дистриб'ютора від виробників, що покращує імідж компанії серед клієнтів;

- можливість закупівлі певних партій товару за цінами, нижчими ніж серед представлених на ринку за рахунок закупівлі великими оптовими партіями товару і підтримки складів у якості дистриб'ютора;

- захист від проникнення на ринок нових конкурентів за допомогою сертифікатів та дистриб'юторських контрактів.

Але прямі закупівлі мають і певні вади:

- виробники вимагають закупівель великими партіями та нормоупаковками, значно перевищуючими поточні потреби ринку. Крім того, фірма як дистриб'ютор деяких виробників потрібна підтримувати склади продукції. Залишок непроданої продукції буде тягарем для фірми та значно впливати на оборотність запасів та на рентабельність;

- посередники можуть продавати незначну кількість компонентів за цінами навіть нижчими, ніж виробники при цій кількості, можуть постачати в більш коротший час (це пояснюється тим, що посередники мають значні склади і роблять закупівлю у виробників у значний кількості, і тому мають значні знижки), але за свої послуги вони стягують відсоток, що зменшує прибуток ТОВ «СЕА Електронікс».

Тому при виборі структури каналу постачання треби вибирати пріоритет між ціною, кількістю, та швидкістю постачання.

Що ж стосується нових постачальників то тут для їх пошуку треба використовувати такі можливі шляхи:

- знайомство із діяльністю нових постачальників на спеціалізованих виставках;

- пошук постачальників через мережу Internet;

- телефонні розмови, факсові запроси;

- рекомендації клієнтів: починаючи від простої поради, із ким ще можна було б установити контакт, до рекомендації з використанням імені клієнта і посиланням на нього, для того, покупець, який сумнівається, міг вступити з ним у контакт для підтвердження інформації про ваше підприємство;

- персональні зустрічі.

3. Перевірка постачальників щодо надійності постачання та фінансових відносин з ними.

Керівництву фірми при виборі постачальника треба враховувати такі наступні критерії:

- код підприємства, повна назва;

- оціночна таблиця ризику;

- реквізити підприємства;

- відомості про засновників;

- ціни виробника (абсолютні та порівняно до цін на аналоги у конкурентів);

- термін виробництва та постачання;

- загальний асортимент продукції, що виробляє виробник;

- у разі вибору посередника треба вивчити асортимент та кількість торгових марок, які представляє посередник (line-card); являється ексклюзивним чи авторизованим дистриб'ютор, представлений він на сайті виробника в Internet як дистриб'ютор;

- репутації серед клієнтів;

- охоплення ринку (наприклад деякі постачальники не мають прав на продаж у деяких країнах та не мають навіть рахунків у перевізників);

- запаси та складські приміщення (деякі постачальники вимагають великий строк виробництва навіть за невеликого обсягу замовлень та ніколи не мають запасів);

- фінансову надійність можливо перевірити за допомогою перевірки банківських реквізитів та надійності банку утримувача;

- аналіз відносних показників, які дозволяють оцінити фінансову стійкість підприємства;

- перелік основних подій, що можуть вплинути на діяльність і стан підприємства;

- детальна інформація про всі наявні філії підприємства;

- види і характер діяльності підприємства, умови постачання, чисельність працівників, юридична адреса.

Корисну інформацію про зарубіжні підприємства можуть надати на платній основі консалтингові та інші компанії. Інформація про підприємство, одержана з різних джерел, добирається і систематизується в досьє на підприємство.

4. Встановлення контакту з постачальником та процес переговорів.

У встановлені контактів на першому етапі велике значення мають електронне листування, телефонні переговори, та переговори шляхом особистих зустрічей.

Комерційні переговори краще проводити менеджерам, підготовленими до зустрічі у п'ятьох аспектах знань і досвіду:

- інформацію про продукцію, послугу або процес;

- щодо характеру закупівель або продаж;

- знання про ринок;

- щодо сфери застосування продукції;

- у сфері управління.

Зазвичай переговори треба проводити на території менш зацікавленого партнера. Маркетинговому підрозділу підприємства треба скласти план проведення переговорів, в якому бажано передбачити таке:

- дата, місце, час регламент переговорів;

- склад учасників;

- обговорення тих питань, щодо яких згода може бути досягнута без ускладнень (це сприяє створенню конструктивної обстановки);

- альтернативи на випадок контрпропозицій партнера (щодо цін, строків поставки, умов сплати і т.д.). По можливості у портфелі учасників має бути три варіанта: оптимальний, менш оптимальний, але прийнятний; прийнятний, але малоцікавий. Дуже ефективно в ході ділової гри розглянути всі три варіанти переговорів і виробити тактику їх проведення;

- визначити осіб, які зустрічають, проводжають учасників переговорів, виконують протокольні функції;

- визначити осіб, які готують довідково-інформаційний матеріал;

- культурна програма. При її складанні треба бути уважним до інтересів гостей. Існують типові плани для різних видів ділових переговорів, які можуть бути використані при спілкуванні з представником будь-якого рівня компанії-клієнта. Змінюється лише інформація з урахуванням конкретних інтересів. Принципова схема ділової бесіди повинна включати такі стадії:

1) підготовка та попереднє планування;

2) висування пропозицій і початок переговорів;

3) викликати інтерес і визначити потреби контрагента;

4) визначити бажання укласти контракт та піти на деякі поступки;

5) прийняти рішення або укласти угоду про продаж;

6) аналіз і контроль.

В разі згоди може укладатись контракт на постачання товарів. Але не дивлячись на численні посилання у літературі на необхідність укладання контракту із іноземним постачальником насправді укладання контракту є річ не легка. Справа у тому, що велика кількість постачальників у Європі, Азії, а у Америці особливо не має бажання укладати контракт із фірмою не Європейського Співтовариства. Крім того, умови контрактів, розроблених за вимоги нашого законодавства неприємні до них.

На моїй практиці укладання зовнішньоекономічного контракту на постачання товарів із чотирма американськими фірмами Digi-Key, American Technical Ceramics (ATC), Caliber та Mouser потребувало кілька місяців кропіткої роботи над цим: численні листування, телефонні розмови, коригування окремих статей контракту.

Американський ринок виробників та дистриб'юторів електронних компонентів є дуже перспективним, і тому йому слід приділити значну увагу. Тенденції попередньої роботи у галузі імпорту свідчать, що у майбутньому, у зв'язку із великими коливаннями курсу Євро робота в галузі буде перепрофільована у Китай, Канаду та Америку (тобто доларові зони).

Окрема робота потребувалася для укладання кредитних відносин. Щоб укласти ці відносини треба завоювати довіру своїми безперечними відносинами із цими постачальниками та платіжною дисципліною. Адже щоб довести свою кредитоспроможність треба мати поручительства від інших постачальників (тільки із США та із Канади; поручительства із Європи не мають такої сили).

Але що ж робити, якщо укласти контракт неможливо у швидкий термін, а клієнти вимагають термінового постачання товарів? Але ж за вимогами українського законодавства підприємство може вести розрахунки тільки із контрагентами, із якими воно має підписаний двосторонній контракт. До того ж деякі поставки можуть мати разовий характер або на незначну суму. В цьому випадку на допомогу приходить німецький філіал фірми «SEA Electronics GmbH». Розрахунки ведуться за через цю філію, а поставка ведеться у Київ, тобто закупівля ведеться не із самої фірми, а її філії. Німецьке законодавство більш м'яке щодо проведення подібних розрахунків і це не суперечить українському законодавству.

Переговори ведуться як до ціни товару, так і до умов постачання та умов розрахунків. Як можна побачити із попередньої глави підприємству слід звеличувати короткострокову кредиторську заборгованість. Це можливо досягти завдяки домовленості із постачальником у роботі у кредит.

Але не всі постачальники можуть на це домовитися. Тільки ті, які мають довіру до клієнту. Завоювати довіру постачальника можливо тільки завдяки кваліфікованої роботі менеджерів із імпорту.

За порадами Гамільтона [21, c. 171] треба:

- з'ясувати ступінь зацікавленості партнера;

- уникати зайвої поспішності;

- бути уважним і спостережливим;

- бути ввічливим і передбачливим;

- не доводити невимушеність до панібратства;

- старатися подавати аргументи у питальній формі;

- ініціативу переговорів брати на себе, а кінцеву відповідь залишати за партнером.

Потрібне вміння менеджера мотивувати постачальника на довіру, аргументувати необхідність роботи у відстрочку (шляхом листування, переговорів, ділових зустрічей та зустрічей у неформальній обстановці).

Причиною можуть бути такі: прискорення обороту обох контрагентів (дійсно при роботі по передоплаті треба деякий час на оформлення банківських документів на покупку валюти, а у фірми не завжди в достатній кількості достатньо коштів, щоб зробити оплату відразу, отже це потребує часу; коли ж оплата проводиться після постачання товару фірма за термін дії кредитної лінії добуде необхідну суму за рахунок розрахунків із клієнтами).

Слід пам'ятати, що умовити іноземного постачальника до роботи у кредит - справа непроста і вимагає також відповідальності у втриманні кредитного строку, тому що раз порушивши дію кредитної лінії - і вже ніколи не завоювати довіри партнера.

5. Пошук оптимального шляху, способу доставки товару та перевізника.

Вибір перевізника в головному залежить від вартості доставки та строку. Вартість доставки складається з вартості транспортування, послуг експедитора по транспортно-експедиційному обслуговуванню, видатків по експортному, імпортному митному очищенню (залежно від умов поставки) і т.д.

Отже бачимо, що функція вартості транспортування залежить від багатьох елементів, варіюючи якими менеджери можуть знижувати вартість постачання та більш ефективно постачати товари. Наприклад:

- якщо пріоритетом є строк постачання при невеликому обсязі товару, то немає необхідності шукати авто - або морського перевізника; слід використовувати авіаперевізника (TNT, FedEx, UPS, DHL Cargo Partner та ін.);

- у випадку постачання великого вантажу (у разі постачання із Китаю) слід постачати морським транспортом у контейнерах, попередньо визначивши та розпланувавши потреби на рік/квартал. Вантаж постачається морем до Іллічевська, потім по Україні перевозиться автотранспортом (при цьому можливо використовувати або тих же перевізників, заздалегідь обговоривши це в умовах постачання із перевізником, або більш дешевших);

- у випадку постачання великого обсягу товару із Європи можливо використовувати автотранспорт попередньо узгодивши із перевізниками та клієнтами строки постачання;

- у випадку постачання із Південної Америки або Канади можливо використовувати змішаний транспорт - перевезення до країни Євросоюзу - авіатранспортом (перевезення із США або Канади до країни Євросоюзу значно дешевше ніж до країни, яка не входить до Євросоюзу); із країни Євросоюзу - перевезення автотранспортом. Таким чином досягається подвійна економія;

- при перевезенні незначного вантажу (до 10 кг.) і де країни-постачальники мають поштовий сервіс EMS - використовувати EMS. Взагалі треба вимагати від постачальника при незначних обсягах постачання відправляти вантажі EMS.

6. Процес купівлі-продажу та постачання товару.

На цьому етапі треба позначити деякі важливі деталі:

- ціна згідно із якістю та кількістю товару;

- які документи будуть надані перевізнику (товаротранспортна накладна, експортна декларація, пакувальний лист, інвойс, сертифікат якості та ін.);

- на яких умовах згідно із ІНКОТЕРМС буде проходити постачання товару;

- до якого пункту буде доставлено товар, тобто місце переходу відповідальності за товар від постачальника за товар;

- страховка (якщо така позначена в умовах контракту).

7. Підготовка всіх необхідних документів для митного оформлення та очищення товару від імпортного мита.

На цьому етапі у роботу вступають митні брокери разом із відділом імпорту. Треба розробити спільну стратегію кооперації цих двох відділів по оптимальному митному очищенню товарів (справа в тому, що різні електронні компоненти мають різну ставку мита і по тому, до якої групи товарів віднести ті чи інші компоненти залежить митна ставка).

Наприклад, менеджери з імпорту домовляються із постачальниками, що ті заздалегідь перед відправкою товару посилають електронні копії інвойсів на перевірку. Тільки після перевірки та затвердження відвантажувальних документів робиться команда постачальнику на відвантаження товару.

Менеджер із імпорту повинен за необхідності відслідковувати вантаж на шляху його слідування від постачальника до місця призначення та повідомляти митного декларанта про те, що вантаж надійшов на митницю, надати митному декларанту усі необхідні документи для підготовки митної декларації.

8. Продаж товару покупцеві, або посереднику чи агенту із продажу підприємства.

Цей етап знаходиться під контролем менеджера з продаж. Як тільки товар з'являється на складі підприємства (а найчастіше значно раніше), менеджер із продажу повинен повідомити клієнта, що товар вже на складі підприємства. Далі менеджери із продажу налагоджують зв'язок із клієнтом безпосередньо або через торгових посередників.

Фірма використовує такі канали продажу:

- безпосередній продаж клієнтам зі складу підприємства (тобто самовивіз за рахунок клієнта);

- організація продажу та доставки клієнту зі сторони фірми (кур'єрськими службами та власним транспортом);

- організація продажу через представництва у регіонах (Харків, Донецьк, Дніпропетровськ, Львів).

9. Зворотний зв'язок із покупцем та контроль реалізації імпортної стратегії.

Після продажу товару клієнту робиться аналіз рентабельності продаж та перспектив розвитку даного напрямку. Головна мета відділу маркетингу та відділу продаж - налагодити постійний зв'язок із клієнтом. Це досягається за допомогою наступних засобів:

- постійної підтримки зв'язку із клієнтом за допомогою технічної допомоги спеціалістів;

- виїзд до клієнта, ознайомлення із специфікою діяльності та особливостями пристосування приладів, проблем та шляхів їх вирішення;

- виявлення побажань та потреб клієнтів, проблем та можливих шляхів їх рішення. На основі побажань клієнта та можливих потрібностей робиться прогноз потрібностей у імпортних постачаннях електронних компонентів. Далі робиться аналіз можливостей постачання даних компонентів та вигідність майбутніх продаж. Таким чином відбувається повний цикл реалізації імпортної стратегії підприємства.

Після завершення повного циклу треба зробити висновки щодо доцільності ведення певного виду стратегічної бізнес-одиниці (певного виду діяльності або групи товарів, які приносять прибуток фірмі у продовж певного часу).

3.3 Стратегічне співробітництво із іноземними виробниками та українськими клієнтами у проектах постачання

торговий посередницький міжнародний

Стратегічне співробітництво із постачальниками та клієнтами передбачає налагодження вертикальної маркетингової інтеграції (об'єднання зусиль виробників, дистриб'юторів та клієнтів). У цьому напрямку має велике значення робота над спільними проектами ринку.

Робота над проектами ринку передбачає тісну роботу над проектом як із клієнтами, так із постачальниками та перевізниками у розробці певних рішень, спрямованих на оптимізацію процесу. Повинні проводитися переговорні процеси з етапу розробки процесу до етапу завершення проектів. Тут на допомогу прийдуть як телефонні переговори із контрагентами, листування, так і зустрічі на різних етапах впровадження проекту.

Проект - це сукупність цілеспрямованих, послідовно орієнтованих у часі, одноразових, комплексних і нерегулярно повторюваних дій (заходів або робіт), орієнтованих на досягнення кінцевого результату в умовах обмеженості ресурсів і заданості термінів їх початку і завершення [10, c. 226].

У розумінні імпортної діяльності ТОВ «СЕА Електронікс» управління проектами передбачає комплекс робіт по закупівлі і постачанню певних компонентів у великій кількості із розмежованим у часі графіком постачання починаючи із потреби споживача у виробництві певної конструкції і закінчуючи комплектацією на кожному етапі виробництва.

Переваги роботи над проектами фірми:

- закупівля електронних компонентів за ціною нижчою, ніж пропонована на ринку;

- робота над проектами допомагає встановити стійки стосунки із клієнтами та постачальниками;

- внутрішні та зовнішні взаємозв'язки завдань, робіт, операцій і ресурсів, що потребують чіткої координації у процесі реалізації проекту.

Джерелами ефективності розробки й впровадження системи дій над проектом є:

- скорочення трудомісткості обробки інформації при прогнозуванні й аналізі;

- скорочення часу аналізу альтернативних стратегічних рішень і вибору найбільш раціонального;

- запобігання можливого збитку (як економічного, так і соціального) від прийняття невірних, нераціональних управлінських рішень, що особливо важливо при розробці стратегічних рішень;

- досягнення стабільного економічного розвитку фірми як слідство прийняття найкращих управлінських рішень.

Процес управління проектом складається із чотирьох основних етапів:

Підготовка проекту. Перший етап, підготовка проекту, починається із того, як керівництво приймає рішення про розробку даного проекту. Мета першого етапу - позначити для проектної програми напрямок робот, зазначити коло питань, та існуючих обмежень.

Планування - це найбільш важливий етап проекту, тому що саме тоді приймаються рішення стосовно того, хто і чим буде займатися та як забезпечить ефективну сумісну працю. На цьому етапі проектна команда розробляє план, описуючий, як і коли буде вироблена робота. Потрібно:

- підібрати членів команди;

- визначити масштаб проекту;

- виявити риски, пов'язані із проектом, та розробити способи їх запобігання;

- оцінити ресурси, які потрібні для втілення проекту.

Втілення проекту. Після затвердження проектного плану потрібно приступати к його виконанню. На етапі виконання проекту виповнюється безпосередня робота, яка пов'язана із створенням кінцевої роботи.

Щоб впевнитися, що робота йде по графіку, команда повинна відслідковувати виконання роботи й потребувати змін проектного плану, якщо це буде необхідно.

Завершення проекту відбувається після того, як замовник приймає кінцевий товар. На цьому етапі замовник оцінює ступінь своєї задоволеності результатами проекту. Після цього команда обговорює, чому вона навчилась під час роботи, і на цій підставі робить висновки щодо поліпшення системи управління проектами.

Підготовлюється заключний звіт стосовно стану проекту, який включають в підсумковий звіт по проекту. Цей звіт має бути направлений клієнту та постачальнику.

Комплексом робіт найкраще керувати за допомогою сіткового графіку.

Сітковим графіком зветься графічне зображення комплексу робіт у вигляді орієнтованого графа без контурів з дугами, що мають одну або кілька числових характеристик, що відображають технологічний взаємозв'язок між роботами.

Робота - це процес, що відбувається в часі, тому можна говорити про обсяг роботи, виконаному до моменту часу. Термін «робота» може мати наступні значення:

1) дійсна робота - або просто робота, тобто виробничий або творчий процес, що вимагає витрат праці, часу й матеріальних ресурсів;

2) залежність (фіктивна робота) - робота, що не вимагає витрат праці, часу й ресурсів. Дійсну роботу й очікування на сітковому графіку прийнято позначати суцільною стрілкою, а фіктивну - пунктирної.

Подія - означає певний стан у процесі виконання робіт, тобто подія - це певний результат попередніх робіт, що дає можливість почати інші роботи. Попередня подія - це подія, що визначає початок роботи. Наступна подія - це подія, що визначає завершення роботи. Вихідним (або початковим) називається подія, що не має безпосередньо попередніх йому робіт. Кінцевою (або завершальною) називається подія, що безпосередньо не має безпосередньо наступних за нею робіт.

Зробимо оптимізацію дистриб'юторських проектних постачань ТОВ «СЕА Електронікс» на прикладі проекту постачання партії реле «Tyco Electronics» від 01.06.2008. У додатку В наведений деталізований перелік робіт і подій. Хід розробки системи представлений у формі сіткового графіка у додатку Д.

Роботи, що становлять критичний шлях, виділені. Очікувана тривалість виконання робіт t_оч визначена на основі песимістичної, оптимістичної і ймовірної оцінок як:

t_оч =(t_мін + 4 х t_вер + t_макс) (3.1)

(3.2)

де t_min - мінімальний час;

t_max - - індекс вершини, вихідна вершина дуги (роботи);

- директивний строк використання.

Побудова сіткового графіка, як правило, є початковим моментом здійснення робіт: головне завдання - це наступна оптимізація графіка з метою підвищення загальної економічної ефективності всього циклу «проектування - реалізація - впровадження».

Методика розрахунку тривалості виконання розробки по сіткових графіках заснована на оцінці так званого критичного шляху. Будь-яка послідовність робіт у сітковому графіку, у якій кінцева подія кожної роботи збігається з початковою подією наступної за нею роботи, називається шляхом. Шлях сіткового графіка, що має початок у вихідній події, а кінець у завершальному, називається повним шляхом.

Шлях, що володіє максимальною тривалістю із всіх наявних повних шляхів, називається критичним. Критичний шлях показує час, необхідний для виконання всього комплексу робіт.

У таблиці 3.2 представлені розрахунки тривалості робіт. У таблиці наведені попередні розрахунки оптимізації сіткового графіка [22, c. 179],

Із проведених розрахунків з'ясуємо, що загальна очікувана тривалість розробки й впровадження системи становить 129 днів.

Таблиця 3.2. Розрахунки сіткового графіка

і-j	tij.	tр.п. i-j	tр.з. i-j	t п.п. i-	tп.з. i-j	Rnij	R1nij	R2nij	Rnij
0-1	24	0	24	0	24	0	0	0	0
1-2	7	24	31	24	31	0	0	0	0
1-10	14	24	38	109	123	85	85	85	85
2-3	8	31	39	31	39	0	0	0	0
3-4	15	39	54	49	64	10	10	0	0
3-5	17	39	56	39	56	0	0	0	0
4-6	11	54	65	64	75	10	0	10	0
4-7	4	54	58	93	97	39	29	39	29
5-6	19	56	75	56	75	0	0	0	0
5-7	7	56	63	90	97	34	34	34	34
6-7	22	75	97	75	97	0	0	0	0
7-8	11	97	108	97	108	0	0	0	0
8-9	9	108	117	108	117	0	0	0	0
9-10	6	117	123	117	123	0	0	0	0
10-11	6	123	129	123	129	0	0	0	0

де:

i - індекс вершини, вихідна вершина дуги (роботи);

j - індекс вершини, що завершує вершина дуги;

t_ij - тривалість роботи;

t_{р.п. i-j} - ранній початок роботи (макс. (tр.з._ki));

t_{р.з. i-j} - раннє закінчення роботи (tр.п._ij + t_ij);

t _{п.п. i} - пізний початок роботи (tp.з._ij - t_ij);

t_{п.з. i-j} - пізне закінчення роботи (tpз_jk + Rn_ij);

Rn_ij - повний резерв роботи (tп.з._ij - tр.з._ij = tп.п._ij - tр.п._ij);

R1n_ij - приватний резерв 1-го виду (tп.з._ij - (tп.з._ik) - t);

R2n_ij - приватний резерв 2-го виду (max (tp.з._kj) - tp.з._ij);

Rn_ij - вільний резерв часу роботи (R1n_ij + R2n_ij - Rn_ij).

Календарний графік виконання робіт представимо за допомогою діаграми Ганта [23, c. 195].

Таблиця 3.3. Планування проекту за допомогою графіка Ганта

Роботи	Календарний графік
	02.06.09	03.07.09	11.07.09	22.07.09	13.08.09	15.08.09	17.08.09	19.08.09	09.09.09	08.10.09	22.10.09	31.10.09	07.11.09	14.11.09
0-1	24
1-2		7
1-10										14
2-3			8
3-4				15
3-5				17
4-6					11
4-7					4
5-6					19
5-7							7
6-7									22
7-8										11
8-9											9
9-10												6
10-11													6

Директивні строки розробки системи були визначені в такий спосіб:

- початок робіт - 02.06.2009;

- необхідний строк завершення робіт - 01.10.2009;

- тривалість робіт - 120 календарних днів.

Імовірність завершення робіт у строк визначається як:

Р = Ф(z), (3.3)

де z - аргумент нормальної функції розподілу ймовірностей;

? - середньоквадратичне відхилення довжини критичного шляху;

Т_дир - директивний строк завершення комплексу робіт;

Т_крит - очікуваний ранній строк завершення комплексу робіт.

Згідно із підрахунками роботи мають бути закінченні 14.11.09. Цей срок неприпустимий, тому що він більш ніж на місяць директивного.

З результатів розрахунків з'ясуємо, що ймовірність завершення робіт у строк становить 0,005 (визначено шляхом досвіду на підставі розрахунків відділу імпорту). Із чого виходить, що необхідно провести оптимізацію сіткового графіка робіт. У рішенні завдання мінімізації строків виконання розробки системи можуть використовуватися різні прийоми - такі, як паралельність робіт, залучення додаткових ресурсів на виконання робіт, що лежать на критичному шляху, супроводжуване зняттям їх з робіт, що не лежать на критичному шляху й привабливих ресурсних резервах.

У пропонованому випадку оптимізація починається із процедури вирівнювання сіткового графіка - зняття ресурсів з робіт, що не лежать на критичному шляху, і «перекидання» їх на роботи, що лежать на критичному шляху, - і так доти, поки всі шляхи не стануть критичними. Будемо вважати, що зняття одиниці ресурсу з роботи приводить до її збільшення на одиницю часу, а призначення ресурсу до її скорочення на одиницю часу.

Припустимо також, що не можна скорочувати або збільшувати роботу більш, ніж удвічі, а перекидання ресурсів з однієї роботи на іншу веде до збільшення вартості робіт пропорційно кількості перекинених ресурсів. Повний резерв часу роботи - це граничний час, на який можна збільшити тривалість даної роботи, не змінюючи при цьому тривалості критичного шляху. Для робіт лежачих на критичному шляху повний резерв часу дорівнює нулю.

Приватний резерв часу першого виду виникає у робіт (двох і більше) із загальною початковою подією (i) за рахунок різниці максимального шляху, що проходить через подію (i) і максимального шляху, що проходить через роботу (i-j).

Приватний резерв другого виду утвориться в тих випадках, коли в одну подію входять роботи з різною тривалістю максимальних шляхів, у робіт, виконання яких може бути закінчене у найбільш близький строк у порівнянні з раннім строком настання їх загальної кінцевої події.

Вільний резерв часу утвориться в тих випадках, коли сама робота не належить максимальним шляхам, що проходять через її початкову й кінцеву подію. Негативне значення незалежного резерву часу показує час, якого не вистачить у даної роботи для її виконання до самого раннього строку здійснення її кінцевої події за умови, що вона була почата в самий пізній строк.

З отриманих результатів видно, що можна зняти ресурси з робіт 1-10 (обґрунтування реалізації першого етапу проекту постачання компонентів у визначений термін), 3-4 (переговори із виробником стосовно ціни, умов та графіку постачання), 4-6 (вибір способу постачання та перевізника), 4-7 (постачання першої партії товарів) і 5-7 (приймання товару на склад підприємства) і перекинути їх на особливо трудомісткі роботи, що лежать на критичному шляху. Розрахунки оптимізації сіткового графіка й критичного шляху нового графіка представлені у таблицях 3.4 - 3.7.

Перший варіант оптимізації, представлений у таблиці 3.3 дав результат: тривалість робіт становить 119 днів, імовірність - 0,612.

У таблиці 3.5 показаний 2-й варіант критичного шляху після оптимізації. Другий варіант скоротив критичний шлях до 83 днів, а ймовірність складає 1,0. Отже, при необхідності всі роботи можуть бути виконані в плині 83 днів і завершені до 26.09.2009.

Відповідно до рекомендацій з досвіду сіткового планування й керування найбільш раціональним уважається інтервал значень ймовірностей завершення робіт у строк 0,350 < Р <0,650. При Р > 0,650 комплекс робіт буде виконаний у запланований строк, але при цьому в план закладена надлишкова кількість ресурсів.

Таблиця 3.4. Оптимізація сіткового графіку (варіант 1)

і-j	tij.	tр.п. i-j	tр.з. i-j	t п.п. i-	tп.з. i-j	Rnij	R1nij	R2nij	Rnij
0-1	24	0	24	0	24	0	0	0	0
1-2	7	24	31	24	31	0	0	0	0
1-10	18	24	42	95	113	71	71	71	71
2-3	15	31	46	31	46	0	0	0	0
3-4	17	46	63	46	63	10	10	0	0
3-5	14	46	60	46	60	0	0	0	0
4-6	12	63	75	63	75	10	0	10	0
4-7	12	63	75	75	87	12	12	12	12
5-6	15	60	75	60	75	0	0	0	0
5-7	15	60	75	72	87	0	0	0	0
6-7	12	75	87	75	87	0	0	0	0
7-8	11	87	98	87	98	0	0	0	0
8-9	9	98	107	98	107	0	0	0	0
9-10	6	107	113	107	113	0	0	0	0
10-11	6	113	119	113	119	0	0	0	0

Таблиця 3.5. Оптимізація сіткового графіку (варіант 2)

і-j	і	tij.	tр.п. i-j	tр.з. i-j	t п.п. i-	tп.з. i-j	Rnij	R1nij	R2nij	Rnij
0-1	0	21	0	21	0	21	0	0	0	0
1-2	1	6	21	27	21	27	0	0	0	0
1-10	1	56	21	77	21	77	0	0	0	0
2-3	2	6	27	33	27	33	0	0	0	0
3-4	3	6	33	39	33	39	0	0	0	0
3-5	3	6	33	39	33	39	0	0	0	0
4-6	4	12	39	51	39	51	0	0	0	0
4-7	4	18	39	57	39	57	0	0	0	0
5-6	5	12	39	51	39	51	0	0	0	0
5-7	5	18	39	57	39	57	0	0	0	0
6-7	6	6	51	57	51	57	0	0	0	0
7-8	7	8	57	65	57	65	0	0	0	0
8-9	8	8	65	73	65	73	0	0	0	0
9-10	9	4	73	77	73	77	0	0	0	0
10-11	10	6	77	83	77	83	0	0	0	0

Якщо через затримку проект напевно не вдається завершити в строк, то, насамперед, потрібно вишукати способи мінімізувати загальний час відставання. Це може бути скорочення загальної частини ланцюга, паралельне виконання тих робіт, що заплановано як послідовні, тверде закріплення строків виконання кожної роботи. Сітковий графік необхідно побудувати й проаналізувати заново, також повідомити всіх учасників проекту нові строки виконання робіт. Новий сітковий графік представлений у додатку Е.

На основі отриманих результатів був складений календарний план ходу розробки й впровадження системи, що представлений в таблиці 3.6.

Таблиця 3.6. Календарний план розробки й впровадження системи

Код	Найменування роботи	Початок	Закінчення
0-1	Аналіз потреб клієнта, ознайомлення із прототипами, оцінка доцільності створення системи	02.06.09	30.06.09
1-2	Формулювання шляхів реалізації потреби клієнта	30.06.09	07.07.09
1-10	Економічне обґрунтування реалізації першого етапу проекту постачання компонентів у визначений термін	30.06.09	18.08.09
2-3	Визначення обсягів закупівлі	07.07.09	14.07.09
3-4	Переговори із виробником стосовно ціни, умов та графіку постачання	14.07.09	21.07.09
3-5	Збір і аналіз вихідних даних	14.07.09	21.07.09
4-6	Вибір способу постачання та перевізника	21.07.09	05.08.09
4-7	Постачання першої партії товарів	21.07.09	13.08.09
5-6	Підготовка необхідної документації	21.07.09	05.08.09
5-7	Приймання товару на склад підприємства	21.07.09	13.08.09
6-7	Митні процедури	05.08.09	13.08.09
7-8	Продаж товару клієнту	13.08.09	29.08.09
8-9	Підведення фінансових результатів постачання першої партії	29.08.09	10.09.09
9-10	Коректування плану постачання другої партії	10.09.09	15.09.09
10-11	Постачання другої партії товару	15.09.09	26.09.09

Важливо стежити не тільки за закінченням, але й за своєчасним початком виконання робіт. У роботі над сумісними проектами ринку, як і будь-яких інших видах діяльності, необхідний чіткий зворотний зв'язок. Якщо затримка проекту неминуча, тоді можливо, потрібно проінформувати про це клієнта, хоча таке рішення приймає вже не менеджер проекту. Можливо, таке повідомлення дозволить йому вжити заходів зниження збитку.

Таблиця 3.7. Графік Ганта після оптимізації

Роботи	Календарний графік
	02.06.09	30.06.09	07.07.09	14.07.09	21.07.09	05.08.09	13.08.09	18.08.09	29.08.09	10.09.09	15.09.09	26.09.09
0-1	21
1-2		6
1-10		56
2-3			6
3-4				17
3-5				6
4-6					12
4-7					18
5-6
5-7					18
6-7						6
7-8							8
8-9									8
9-10										4
10-11											6

Отже за допомогою сіткових графіків ми можемо оптимізувати логістичних ланцюг постачання від процесу зародження потреби у певних електронних компонентів до постачання першої партії до складу підприємства. Подальші етапи постачання будуть керуватись на прикладі першого етапу постачання. Чим раніше будуть виявлені відставання, тим більше шансів звести їхній вплив до мінімуму. Тому у випадку робіт великою тривалістю потрібно відслідковувати хід їхнього виконання поетапно.

Отже ми визначили, що для ефективного управління проектами постачання електронних компонентів від виробника до кінцевого клієнта менеджменту фірми «СЕА Електронікс» треба мати контроль на усіх проміжках дії проекту - від зародження ідеї проекту до кінцевого результату - задоволеного клієнту. Це дасть можливість отримати наступні замовлення від цього клієнту та підвищить репутацію фірми.

Підприємство займає досить широку нішу ринку ІТ-продуктів і рішень. Однак необхідно враховувати, що конкуренти постійно вдосконалюють свої технології, рекламну й збутову діяльність. Тому фірма повинна не зупинятися на досягнутому й удосконалювати свою збутову політику.

У цей час відбуваються нові відкриття в області ІТ, з огляду на цей фактор фірмі необхідно скорегувати свій стратегічний план і наголосити на реалізації найсучасніших продуктів і рішень.

Керівництву слід приділити увагу передусім дослідженню й підвищенню ефективності посередницької діяльності в напрямках оптимізації: ціни на продукти та рішення; руху товарів і продажів; форм діяльності підрозділів оптової й роздрібної торгівлі; системи стимулювання збуту; реклами; внутрішнього середовища підприємства.

Контроль над виконанням усіх етапів виконання проектів требами виконувати проект-менеджерам та менеджерам з зовнішньоекономічної діяльності.

Шляхами удосконалення зовнішньоторгової посередницької діяльності на підприємстві «СЕА Електронікс» є такі важливі інструменти як:

- вироблення власної імпортної стратегії роботи як посередницької фірми-імпортера на українському ринку, довгострокове співробітництво із фірмами-постачальниками та фірмами-клієнтами;

- шляхів удосконалення процесу закупівлі у іноземних виробників та дистриб'юторів електронних компонентів та обладнання, ведення переговорів до можливого поліпшення умов постачання та пільгового режиму продаж на території України;

- тісне співробітництво як із клієнтами, так із постачальниками, встановлення довгострокових контрактів співробітництва;