Кадровая политика и лидерство в государственном управлении

четкое определение социально-трудовых отношений;

постановка целей, задач, конечных результатов партнерства;

недопустимость ущемления законных прав партнеров;

закрепление договоров (соглашений) между партнерами, их широкое обсуждение;

обязательность исполнения договоренностей;

регулярность проведения консультаций в ходе сотрудничества;

мониторинг хода исполнения договоренностей Административная реформа в России…С.124. .

В настоящее время в России сформированы основные институты социального партнерства. В течение ряда лет подписывается Генеральное соглашение между общероссийскими объединениями профсоюзов, общероссийскими объединениями работодателей и Правительством Российской Федерации.

Соглашение определяет согласованные позиции сторон по вопросам проведения социально-экономической политики, устанавливает совместные действия по реализации социально-трудовых отношений на отраслевом и региональном уровнях.

Как показывает практика, в область социального партнерства неизбежно вовлекаются профессиональное образование и переподготовка кадров. Подтверждением этому является Федеральная целевая программа содействия занятости населения Российской Федерации годы. Указанная программа обеспечивает взаимосвязь с отраслевыми целевыми программами и региональными программами содействия занятости населения на основе равноправного партнерства.

В программе нашли отражение такие направления партнерства заинтересованных сторон и субъектов, как развитие качества рабочей силы, развитие системы профессионального образования, внутрипроизводственного (внутрифирменного) обучения, профессионального обучения безработных граждан, высвобождаемых работников и незанятого населения.

Программой предусмотрены разработка законодательных, нормативных актов в области профессионального образования, масштабы профессионального обучения в соответствии с потребностями рынка труда. В реализации программы в качестве партнеров участвуют министерства, ведомства, другие организации.

Социальное партнерство, как механизм согласования интересов двух основных субъектов трудовых отношений - работника и работодателя, становится одним из основных звеньев системы управления профессиональным образованием в современных условиях.

Вместе с тем круг партнеров здесь значительно шире, так как этот процесс вовлекает интересы учебных заведений, участников обучения и образования молодежи, а также интересы родителей, которые несут самую непосредственную ответственность за молодое поколение. Следует отметить, что органами занятости на основе партнерства с органами управления образованием и образовательными учреждениями широко осуществляется профориентационная работа с учащимися и студентами, выпускниками образовательных учреждений.

Для дальнейшего развития профессионального образования особое значение приобретает партнерство органов управления образованием с работодателями.

Партнерство в области профессионального образования, профессионального обучения безработных граждан и незанятого населения органов управления образованием и органов занятости получает все большее развитие в субъектах Российской Федерации.

В результате этого в России создана и функционирует разветвленная сеть учреждений профессионального образования, на базе которых осуществляется обучение безработных граждан и незанятого населения (более 3,0 тыс. учреждений).

1.4 Особенности кадровой политики организации

Под кадровой политикой организации, как правило, понимается система правил, в соответствии с которой действуют люди, входящие в организацию. Важнейшая составная часть стратегически ориентированной политики организации - ее кадровая политика, которая определяет философию и принципы, реализуемые руководством в отношении человеческих ресурсов. Цель кадровой политики - обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в соответствие с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства и состоянием рынка труда.

Термин «кадровая политика» может иметь широкое и узкое толкование.

В широком смысле: это система осознанных и определенным образом сформулированных и скрепленных правил и норм, приводящих человеческий ресурс в соответствие с долговременной стратегией фирмы.

Нередко при широком понимании кадровой политики необходимо обращать внимание на особенности реализации властных полномочий и стиля руководства. Косвенно это находит свое отражение в философии организации, коллективном договоре и правилах внутреннего распорядка. Отсюда следует, что все мероприятия по работе с кадрами - отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение - могут заранее планироваться и согласовываться со стратегическими целями и текущими задачами организации.

В узком смысле: это набор конкретных правил, пожеланий и ограничений (зачастую неосознаваемых), реализующихся, как в процессе непосредственных взаимодействий между сотрудниками, так и во взаимоотношениях между работниками и организацией в целом.

В этом смысле, например, слова «кадровая политика нашей фирмы состоит в том, чтобы брать на работу людей только с высшим образованием», могут использоваться в качестве аргумента при решении конкретного кадрового вопроса.

Анализ существующей в конкретных организациях кадровой политики позволяет выделить, как минимум, два основания для их группировки. Первое основание связано с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий. По данному основанию можно выделить следующие типы кадровой политики: пассивная; реактивная; превентивная; активная.

Вторым основанием для дифференциации кадровых политики могут быть степень открытости организации по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава, ее принципиальная ориентация на внутренние или внешние источники комплектования. По этому основанию традиционно выделяют два типа кадровой политики - открытую и закрытую.

Рассмотрим подробнее каждый из упомянутых вариантов кадровой политики.

Само словосочетание «пассивная политика» на первый взгляд представляется алогичным. Однако нередко встречаются ситуации, при которых руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении собственного персонала, а кадровая работа сводится к рутинному функционированию или ликвидации «непредвиденных и неведомо откуда свалившихся негативных последствий». Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство чаще всего вынуждено работать в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, часто не успевая понять причины событий и их возможные последствия.

При реактивной кадровой политике руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, предпринимает попытки проанализировать их причины и следит за возникновением конфликтных ситуаций. Предметом специального внимания руководства становятся мониторинг квалифицированной рабочей силы и мотивация персонала к высокопродуктивному труду. Кроме того, на предприятиях предпринимаются определенные меры по локализации кризисных явлений, осуществляются действия, направленные на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и оказания адекватной экстренной помощи. Вместе с тем, несмотря на то, что в программах развития предприятия кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, основные трудности при использовании реактивной кадровой политики возникают перед организацией при среднесрочном прогнозировании.

В подлинном смысле слова о превентивной кадровой политике можно говорить лишь тогда, когда руководство фирмы (предприятия) имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. При этом организация, характеризующаяся наличием превентивной кадровой политики, не имеет средств, для влияния на маличную ситуацию. Работники кадровой службы подобных предприятий располагают как средствами диагностики персона, так и методикой прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. Программа развития организации основывается на краткосрочном и среднесрочном прогнозах потребности в кадрах, как в качественном, так и в количественном отношениях. В ней также обычно представлены задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций - разработка целевых кадровых программ.

Если руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать целевые кадровые программы, а также осуществлять регулярный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней среды, то можно говорить о наличии в данной организации активной кадровой политики.

С точки зрения механизмов, которые используются руководством организации, можно выделить два вида активной кадровой политики - рациональную и авантюристическую.

При рациональной кадровой политике руководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и методами прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественной и количественной). Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации.

Рациональная кадровая политика предполагает:

1) возможность реализации внутри организации мобильной стратегии управления персоналом с учетом осуществления нескольких проектов или направлений деятельности.

2) гибкие формы включения специалистов для решения тех задач, характерных для определенной стадии реализации проекта, которые именно эти специалисты могут решать максимально эффективно.

Такой подход предполагает постоянную смену состава исполнителей, которая зависит от перехода организации с одной стадии развития на другую, и позволяет выстраивать долгосрочные траектории карьеры для сотрудников.

При авантюристической кадровой политике руководство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба предприятия, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программу развития предприятия включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития предприятия, но не проанализированных с точки зрения изменения ситуации.

План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном, хотя и верном представлении о целях работы с персоналом. Проблемы при реализации подобной кадровой политики могут возникнуть в том случае, если усилится влияние факторов, которые ранее не включались в рассмотрение, что приведет к резкому изменению ситуации, например, при существенном изменении рынка, появлении нового товара, который может вытеснить имеющийся сейчас у предприятия.

Открытая кадровая политика, характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом структурном уровне. Новый сотрудник может начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. В предельном случае такая организация готова принять па работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях. Такой тип кадровой политики характерен для современных телекоммуникационных компаний или автомобильных концернов, которые готовы «покупать» людей на любые должностные уровни независимо от того, работали ли они ранее в подобных организациях. Кадровая политика открытого типа может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции к своей отрасли.

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение в свой состав нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение вакансий высших должностных позиций происходит только из числа сотрудников организации. Кадровая политика закрытого типа характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов. Особенности реализации кадровых процессов при открытой и закрытой кадровой политике в Приложении 1.

Так, в ходе формирования кадровой политики, в идеальном случае, необходимо согласование следующих аспектов:

разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетов целей;

организационно-штатная политика - планирование потребности в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата, назначение, создание резерва, перемещение;

информационная политика - создание и поддержка системы движения кадровой информации;

финансовая политика - формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда;

политика развития персонала - обеспечение программы развития, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации;

оценка результатов деятельности - анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала (центр оценки и другие методы оценки эффективности деятельности) См.: Сумароков В. З. Ценностный аспект социальных технологий профессионального развития кадров…С.77..

Рассмотрим процесс формирования кадровой политики в организации. Так, у части уже давно функционирующих организаций (на отечественном рынке это свойственно предприятиям, тесно работающим с иностранными партнерами и иностранным представительствам) существует документально закрепленное представление о кадровой политике предприятия, кадровых процессах, мероприятиях и нормах их осуществления. У другой части организаций представление о том, как работать с персоналом, существует на уровне понимания, но не закреплено документально, или находится в стадии формирования. Если мы создаем предприятие и заинтересованы в том, чтобы кадровая политика проводилась осознанно, то необходимо осуществить следующие этапы по проектированию кадровой политики: нормирование; программирование; мониторинг.

1. Нормирование. Цель - согласование принципов и целей работы с персоналом с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом ее развития. В рамках этого этапа работ важно проанализировать существенные особенности корпоративной культуры, спрогнозировать возможные изменения внешней и внутренней среды организации, конкретизировать образ желаемого сотрудника и определить цели развития человеческого ресурса. Например, весьма существенным является наличие организации представления об идеальном сотруднике, принцип взаимной ответственности между работником и организацией, правилах должностного и профессионального роста, требования к развитию определенных способностей и умений.

2. Программирование. Цель - разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных изменений ситуации. Необходимо построить систему процедур и мероприятий по достижению целей, своего рода кадровых технологий, закрепленных в документах, формах, и обязательно с учетом как нынешнего состояния, так и возможностей изменений. Существенный параметр, оказывающий влияние на разработку таких программ, - представление о приемлемых инструментах и способах воздействия, их согласование с ценностями организации. Например, в ситуации закрытой кадровой политики нелогично разрабатывать и использовать программы интенсивного набора персонала через кадровые агентства, средства массовой информации. В это случае при наборе важно обращать внимание на знакомых своих сотрудников, учащихся корпоративных учебных заведений. Для корпоративной культуры с элементами органической организационной культуры, основанной на «семейных» ценностях, при наборе персонала представляется нецелесообразным использование строгих психологических тестов. Скорее в данном случае следует уделять большее внимание процедурам собеседований, групповым мероприятиям и моделированию реальных производственных ситуаций.

3. Мониторинг персонала. Цель - разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации. На данном этапе важно определить существенные индикаторы состояния кадрового потенциала, а также разработать комплексную программу постоянной диагностики и развития умений и навыков работников. Кроме того, целесообразно разработать и внедрить методику оценки эффективности кадровых программ.

Основные фазы стратегического менеджмента

Известно, что в становлении системы стратегического менеджмента можно выделить четыре основные фазы:

1) хаотическое реагирование на постоянные изменения во внешней среде;

2) стратегическое планирование в узком смысле - предвидение новых осложнений во внешних условиях деятельности организации и разработка заранее стратегий ответных действий (исходное предположение: новая стратегия должна основываться на использовании имеющихся сильных и нивелировании слабых сторон организации);

3) управление стратегическими возможностями - выявление внутреннего потенциала организации для адаптации в быстро меняющейся среде (прогнозируются не только будущие проблемы к пути их решения, но и уровень профессиональной компетентности, необходимый персоналу организации для успеха в будущем):

4) управление стратегическими задачами в реальном масштабе времени разработка и реализация постоянно корректирующейся программы.

1.5 Лидерство в кадровой политике

В отечественной социальной психологии имеет место следующий подход к компонентам лидерства. А.Л. Журавлёвым предложено выделение директивного, коллегиального и попустительского компонентов стиля руководства. Исследование А.Л. Журавлёва, В.А. и Н.Н. Хащенко было посвящено изучению влияния фактора пола на формирование стиля руководства производственным коллективом. Выводы, сделанные исследователями, состоят в том, что фактор пола определяет различную выраженность основных компонентов и типов индивидуального стиля руководства, тем самым обусловливая его эффективность. В работе этих авторов выявлены различия в способах взаимодействия руководителей разного пола с коллективами: у женщин преобладают комбинированный и промежуточный стили См.: Барихин А.Б. Большой юридический…С.356..

Комбинированный стиль руководства, сочетающий в себе директивный, коллегиальный и попустительский компоненты, обеспечивает женщинам-руководителям большую, по сравнению с мужчинами, социально-психологическую эффективность.

К формированию директивности и попустительства в стиле руководства женщин приводит низкая выраженность педагогических и коммуникативных качеств личности; высокий уровень развития этих качеств определяет развитие коллегиального компонента стиля лидерства.

При постановке вопроса об особенностях мужского и женского стилей лидерства, есть основания признать верность позиции, согласно которой принципиальных различий в мужском и женском менеджменте нет, хотя есть некоторые особенности, обусловленные разницей психологической структуры мужчин и женщин.

Несмотря на большую ситуативность женского менеджмента по сравнению с мужским, женщина эффективно реализует не только стратегии выживания, но и стратегии развития, выстраивая более осторожные отношения со своими партнёрами и избегая слишком рисковых стратегий. Однако это не означает, что женщина не умеет рисковать. Характер ответов относительно частоты риска существенно не отличался у директоров разного пола.

Свыше 70% опрошенных мужчин-менеджеров, работающих под началом женщин, удовлетворены женским руководством и не хотели бы смены управления. Более 40% опрошенных менеджеров мужчин к числу недостатков женского менеджмента относят его жёсткость, а совсем не мягкость, как это принято считать.

Сравнительный анализ мужского и женского менеджмента позволяет говорить о том, что женщины-директора не только не проигрывают мужчинам как менеджеры, но иногда действуют успешнее, обеспечивая более устойчивые условия существования для своего предприятия. За счёт чего им удаётся достигать подобных результатов?

Как показали данные исследований, проведенных с помощью оценочных шкал и других тестовых методов, женское лидерство опирается на более комбинированные стратегии и включает в себя больший набор техник, нежели у мужчин-менеджеров.

Среди женщин-руководителей в проявляемых стилях управления отмечается смещение в сторону фратернализма (лидер) и партнёрства (координатор), которые различаются меньшей дистанцией власти, нежели патернализм (хозяин) и бюрократизм (начальник). Но партнёрству в «женском» варианте больше присущи формальные отношения, фратернализму - неформальные.

Исследование с помощью теста Блейка-Моутона показало, что не наблюдается существенных различий между мужчинами и женщинами по такому параметру, как ориентация на людей или на задачу. Этот результат весьма показателен. Он заставляет пересмотреть некоторые традиционные представления об особенностях мужского и женского лидерства.

Как следует из полученных результатов, женщинам в большей степени присущ стиль лидерства, основанный на вознаграждающих и эмпатийных стратегиях, в то время как мужчины являются сторонниками принуждающего и экспертного стиля.

Однако ни те, ни другие не являются явными последователями одностороннего лидерства: или того, или другого. Как правило, эффективные менеджеры неосознанно пытаются реализовать именно комбинированные стратегии лидерства, при этом женщины чаще мужчин в большей степени ориентированы на задачу в ущерб отношениям. Сами они это объясняют тем, что «задача важнее отношений, а отношения всегда можно поправить потом».

Постановка проблемы мужского и женского стиля лидерства неслучайна. Женщина в современном обществе перестала быть просто хранительницей очага, женой, матерью. У неё появилась возможность выполнять другие социальные роли, реализовывать свой потенциал на работе. Изначально женщина была только исполнителем. Но ситуация изменилась. В наше время всё большее количество женщин занимает позиции руководителя. Многие женщины открывают свои собственные фирмы и успешно руководят ими.

Однако в России женщин-руководителей не так уж много, так как некоторые представления и установки по поводу деловой жизни российских предприятий остаются под влиянием социальной и культурной инерции. Несмотря на то, что их прямо нельзя обозначить как дискриминацию, но по сути именно таковой они и являются.

Причины невостребованности женщины как топ-менеджера серьёзны и неслучайны. С одной стороны, это, безусловно, связано с трудностями управления предприятиями в современных условиях, а с другой - обусловливается феноменом культурной инерции, который сдерживает вытеснение патриархатных стереотипов, что не может не влиять на общий уровень развития женского лидерства в России. Важную роль играет также национальная незаинтересованность директорского и политического истеблишмента искать и находить лучшие стратегии в в формировании и развитии новых направлений менеджмента российских предприятий.

Несмотря на наличие серьёзных сдерживающих факторов прихода женщин в высшую иерархию предприятия, это не отменяет необходимости анализа того, как женщины-руководители предприятий преодолевают сложности адаптивного перехода к рынку и помогают достигать своим предприятиям потенциала экономического роста и как они сами меняются в процессе своего лидерства.

Проблема мужского и женского стилей лидерства, действительно, приобретает большое значение, т.к. современное общество нуждается в грамотных и эффективных руководителях. Проблема эффективного управления особенно остро стоит в тех странах, которые находятся на этапе перехода от индустриального к информационному обществу и ещё не выработали свою систему, позволяющую быстро реагировать на изменения во внешней среде. И возможно, немалую роль в создании системы гибкого и мобильного управления сыграют женщины-руководители.

Различная ориентация у руководителей разного пола была выявлена в работе Ф.Н.Портнова и Э.С.Чугуновой мужчины по сравнению с женщинами более высоко ценят качества, обеспечивающие эффективность профессиональной деятельности и организации взаимодействия в коллективе; руководители-женщины выше оценивают морально-нравственные качества и качества, определяющие интерактивную функцию общения.

Замечено, что мужской стиль более эффективен либо в структурированных ситуациях и при простых задачах, либо в ситуациях с высокой степенью неопределённости, а женский стиль даёт наибольшую эффективность в рутинных условиях. Имеет значение также уровень руководства: на высших - предпочтительнее мужчины, на средних - женщины. Сама по себе ситуация измерения во многом определяет результат: лидерский стиль сильно обусловлен полоролевыми стереотипами в лабораторных экспериментах и мало связан ними в полевом изучении.

В качестве объяснения этого факта, как считает Г.Турецкая, можно привлекать такие факторы, как:

- предубеждение женщин против использования мужского стиля, связанное в давлением полоролевых стереотипов;

- потенциально более высокие социальные умения женщин;

- усвоение поведенческих стратегий в однополых женских группах;

- биологические различия между полами.

Хотя половина возможных тактик лидерства применяется с одинаковой частотой и мужчинами, и женщинами-лидерами.

Эффективность лидерства в зависимости от пола обсуждается исследователями не один год. Диапазон мнений колеблется от точки зрения, что женщины неэффективны в лидерской роли, до признания большей эффективности женщин как лидеров. Большинство зарубежных исследований не обнаруживает различий в эффективности лидерства между мужчинами и женщинами в целом, но принимает во внимание ситуационную специфику проявлений лидерства: в одних случаях более эффективны мужчины, в других - женщины.

Традиционный взгляд на женский стиль состоит в том, что женщины выбирают лидерство, ориентированное на отношения, т.к. они по природе эмоциональны, а мужчины - лидерство, ориентированное на задачу, т.к они характеризуются настойчивостью и целеустремлённостью.

Однако российские психологи не исключают того, что, поскольку отношения между соответствующими качествами не являются взаимоисключающими, то приписывание той или иной ориентации только одному полу неправомерно, а значит, женщины-лидеры могут быть ориентированы на задачу, а мужчины-лидеры - на отношения внутри группы, что может быть обусловлено личностными особенностями или ситуационным запросом, а совсем не половыми характеристиками.

Проблема мужского и женского стилей лидерства, действительно, приобретает большое значение, т.к. современное общество нуждается в грамотных и эффективных руководителях.

И возможно, немалую роль в создании системы гибкого и мобильного управления сыграют женщины-руководители - ориентированы на задачу, а мужчины-лидеры - на отношения внутри группы, что может быть обусловлено личностными особенностями или ситуационным запросом, а совсем не половыми характеристиками.

2. РАЗВИТИЕ И СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ В ОРГАНАХ ГОСУДАРСТВЕННОЙ ВЛАСТИ

2.1 Кадровая ситуация в области работы с кадрами в органах государственной власти

Государственное управление - специфический вид деятельности по обеспечению реализации государственной политики и целевых программ, главная цель которых - повышение уровня и качества жизни населения на основе динамичного и устойчивого экономического роста.

Стратегическое направление в области государственного управления - превращение органов государственной власти в сервисные структуры, обслуживающие конкретного человека - гражданина Российской Федерации.

Стратегическое направление в области кадровой политики - инвестиции в человеческий капитал.

Важнейшим механизмом реализации совершенствования кадровой политики является эффективная система государственной власти и местного самоуправления, выстраивание которой возможно только за счет наиболее полного использования и развития потенциала государственных гражданских и муниципальных служащих.

Решающая роль человеческого фактора в реализации функций органов государственной власти обусловливает необходимость разработки стратегии, в которой излагается система современных принципов, подходов и направлений работы с государственными гражданскими служащими.

Стратегия определяет безусловный приоритет государственной политики в регионе: достижение качественных изменений уровня материального благосостояния и социального благополучия населения области.

Стратегия разрабатывается с учетом специфических социокультурных, экономических и национальных условий региона.

Объектом кадровой политики являются государственные гражданские служащие, а также органы государственной власти и органы местного самоуправления.

Субъектом кадровой политики выступают руководители органов государственной власти, главы муниципальных образований, а также руководители кадровых служб, осуществляющих правовое, технологическое и методическое сопровождение работы с кадрами.

Законодательной базой стратегии являются Конституция Российской Федерации, федеральные законы, указы Президента Российской Федерации, Устав, законы и постановления Губернатора, а также иные нормативные правовые акты Правительства.

В правовом и организационном аспектах стратегия базируется на положениях Конституции Российской Федерации, законах Российской Федерации, регулирующих прохождение государственной гражданской и муниципальной службы, а также на следующих основных принципах:

ориентация на цели и задачи органов государственной власти и органов местного самоуправления;

системность и последовательность;

легитимность и открытость;

научность прогноза потребности в кадрах и реалистичность возможности удовлетворения их в стратегическом плане;

комплексность - учет всей совокупности факторов, влияющих на состояние кадров в органах государственной власти и органах местного самоуправления;

профессионализм и компетентность, предусматривающие наличие умений и навыков (опыта), необходимых служащим для эффективного осуществления их деятельности в динамично изменяющейся внешней среде;

непрерывность и преемственность подготовки, переподготовки и повышения квалификации управленческих кадров;

объективность оценки результатов труда, уровня компетентности, деловых и личных качеств, служащих главным основанием для продвижения по службе;

свобода действий в пределах полномочий;

социальная и правовая защищенность лиц, находящихся на государственной гражданской и муниципальной службе.

Кадровый потенциал органов государственной власти и органов местного самоуправления - государственные гражданские и муниципальные служащие, реализующие свои функции на территории.

В прошедшие годы создана прочная нормативно-правовая база функционирования органов государственной власти и органов местного самоуправления, а также внедрены современные кадровые технологии, в том числе ротация кадров и конкурсный отбор на государственную гражданскую службу, позволившие создать фундамент для качественного изменения ситуации с кадрами государственных гражданских и муниципальных служащих.

В органах государственной власти и органах местного самоуправления работает достаточное количество государственных гражданских и муниципальных служащих, имеющих в большинстве своем достаточный уровень образования и практический опыт для выполнения своих функций.

Сложилась многоуровневая система профессиональной переподготовки и повышения квалификации государственных гражданских и муниципальных служащих на базе профильных учебных заведений, в том числе на основе государственного и муниципального заказов.

Деятельность служащих организуется в соответствии с должностными регламентами и инструкциями, которые конкретизируют должностную функцию применительно к рабочему месту.

Развитие кадрового потенциала органов государственной власти и органов местного самоуправления обеспечивается целенаправленным и достаточным финансированием.

2.2 Проблемы в области управления кадрами

В настоящее время кадровые вопросы в органах государственной власти и органах местного самоуправления решаются недостаточно динамично. Функция управления кадровыми процессами децентрализована. В структуре государственной власти на областном уровне отсутствует орган, ответственный за координацию работы по развитию кадрового потенциала. Региональная политика в области кадрового обеспечения носит общий характер и в большей степени отражает ведомственные интересы.

В области управления кадрами в органах государственной власти сложилась недостаточно эффективная система взаимодействия в решении кадровых вопросов между органами государственной власти и органами местного самоуправления.

В структуре органов государственной власти и органах местного самоуправления имеет место дублирование функций, стремление опираться только на свои силы, не принимая во внимание возможность синергетического эффекта от совместных действий на различных уровнях власти. Данное обстоятельство наряду с расширением количества решаемых задач является одной из причин роста численности государственных гражданских и муниципальных служащих.

Передовой опыт планирования и организации работы на уровне органов государственной власти, а также опыт взаимодействия с вузами и развития собственного кадрового резерва, не всегда становится общим достоянием всех государственных гражданских и муниципальных служащих.

Понятие «развитие персонала» в ряде объектов кадровой политики подменено понятием «повышение квалификации», которое предполагает, по существу, лишь получение или обновление имеющегося запаса знаний, а не формирование конкретных профессиональных, прежде всего управленческих, навыков.

Кадровые процедуры отбора и назначения на вакантные должности, реализуемые в органах государственной власти и органах местного самоуправления в соответствии с нормативными документами, иногда носят формальный характер. Современные инструменты оценки кадров используются недостаточно.

Отсутствие рынка труда подготовленных специалистов и несовершенство системы подбора кадров характерны не только для органов местного самоуправления муниципальных районов, где это обусловлено естественным «кадровым голодом», но и для ряда городских округов.

Численность служащих, состоящих в кадровом резерве в органах государственной власти и органах местного самоуправления избыточна. Структура и состав кадрового резерва не в полной мере адекватны потребностям развития органов государственной власти и местного самоуправления, а также сложившемуся в них уровню текучести кадров. На уровне муниципальных образований количество служащих, включенных в состав кадрового резерва, в 2,4 раза превышает фактический уровень текучести кадров.

При этом нарушается один из основополагающих подходов к обучению взрослых: знания, умения и навыки, приобретенные в ходе обучения, должны быть реализованы на практике в течение нескольких ближайших месяцев после завершения учебных программ.

Анализ показал См.: Методы и формы оценки уровня профессионализма государственных служащих в ходе аттестации // Кадровый потенциал государственной службы: оценка и аттестация. - М.:РАГС, 2008., что две трети государственных гражданских и муниципальных служащих, состоящих в кадровом резерве, не имеет возможности применить приобретенные знания в новых должностях.

Подготовка государственных гражданских и муниципальных служащих, включенных в кадровый резерв, не всегда строится на основе индивидуальных планов подготовки и практически не выходит за рамки стандартных программ повышения квалификации.

Не в полной мере реализуются возможности стажировок для развития кадрового резерва, заложенные в положении о кадровом резерве на государственной гражданской службе.

Система государственного заказа на подготовку кадров используется недостаточно.

В ряде случаев органы государственной власти и местного самоуправления в не сопровождают студентов, успешно прошедших практику и стажировку, до выпуска и последующего приглашения для трудоустройства. Данное положение дел характерно для большинства муниципалитетов.

Значительная часть муниципальных служащих имеет слабую карьерную мотивацию, что обусловлено отсутствием возможности как продвижения по вертикали, так и ротации на горизонтальном межрайонном уровне.

Отсутствует специальная программа поддержки ротации государственных гражданских и муниципальных служащих, особенно в случае их переезда в районы, проблемные в части кадрового обеспечения.

Система показателей деятельности государственных гражданских и муниципальных служащих ориентирована на выполнение, прежде всего, количественных, характеризующих результативность, а не качественных, характеризующих эффективность деятельности показателей.

На практике редко используются показатели, отражающие качество оказания услуг населению.

Например, не измеряется индекс удовлетворенности населения качеством сервисных услуг органов государственной власти и органов местного самоуправления.

В большинстве органов местного самоуправления в сотрудники, ответственные за работу с кадрами, в большей части занимаются лишь кадровым делопроизводством.

По данным исследования, до 70% специалистов по кадрам выполняют исключительно технические функции.

Типичный сотрудник кадровой службы сегодня - это женщина от 40 до 50 лет, имеющая стаж работы в органах государственной власти и в органах местного самоуправления в более 5 лет и непрофильное высшее образование, как правило, не проходившая специальной переподготовки по вопросам управления кадрами.

Руководители администраций муниципальных районов, их заместители не всегда готовы брать на себя ответственность за принятие решений в области развития кадров по причине отсутствия у них специальных компетенций и загруженности другими функциями. Повсеместно имеет место перенос ответственности за подготовку кадровых решений на сотрудников кадровых служб, являющихся в подавляющем большинстве случаев лишь техническими исполнителями.

Уровень автоматизации кадровой работы не отвечает современным требованиям и не позволяет осуществлять мониторинг количественных и качественных характеристик кадрового потенциала в режиме реального времени.

Наиболее распространенный в органах государственной власти и местного самоуправления программный продукт «Парус» требует специальных знаний и отдельных ставок в штатном расписании для его сопровождения. Стремление подменить специальные кадровые программные средства программами автоматизации процесса администрирования также не способствует качественному решению проблемы.

Автоматизация кадровых процессов - один из резервов оптимизации временных затрат и человеческих ресурсов.

В настоящее время перед органами государственной власти и органами местного самоуправления в стоят сложные и масштабные задачи, предъявляющие новый уровень требований и к специалистам кадровых служб, и к используемым кадровым технологиям.

Ориентация органов государственной власти и органов местного самоуправления в на выполнение сервисных функций в отношении населения региона требует от государственных гражданских и муниципальных служащих в совершенстве овладеть навыками подготовки и принятия управленческих решений, делового общения и решения проблем.

Необходимость создания системы адресного взаимодействия органов власти и населения в рамках реализации административной реформы предъявляет повышенные требования к уровню развития общеменеджерских и специальных компетенций государственных гражданских и муниципальных служащих.

Разработка и внедрение механизма проектного управления и управления по целям в системе органов государственной власти и органах местного самоуправления как инструмента оптимизации административной деятельности требует не только наличия соответствующих знаний у государственных гражданских и муниципальных служащих, но и наличия навыков применения этих знаний на практике.

Необходим переход от преимущественно экстенсивного подхода к комплектованию и развитию кадров органов власти к интенсивному - на основе современных достижений менеджмента и информационных технологий.

Актуальной задачей становится эффективное управление численностью государственных гражданских и муниципальных служащих с учетом демографических и иных тенденций развития региона.

2.3 Оценка и совершенствование кадрового потенциала и результатов деятельности государственных гражданских и муниципальных служащих

Профессиональное развитие государственных гражданских и муниципальных служащих - это основное направление реализации кадровой стратегии. В органах государственной власти и органах местного самоуправления на деле реализуется принцип «От образования на всю жизнь - к образованию в течение всей жизни».

В рамках решения задачи непрерывного профессионального развития кадров руководители органов государственной власти и органов местного самоуправления обеспечивают:

определение потребности в обучении государственных гражданских и муниципальных служащих;

поддержку инициативы государственных гражданских и муниципальных служащих в вопросах профессионального роста;

развитие системы внутреннего обучения для повышения квалификации сотрудников;

выделение необходимых финансовых и временных ресурсов для обучения;

контроль и оценку результатов проведенного обучения;

создание условий для применения в повседневной деятельности знаний, умений и навыков, полученных государственными гражданскими и муниципальными служащими в процессе обучения.

Приоритетное направление в области обучения кадров - семинары и тренинги с целью формирования и закрепления практических навыков государственных гражданских и муниципальных служащих, позволяющих им успешно решать возложенные на них задачи.

К числу таких навыков относятся:

принятие и реализация эффективных управленческих решений;

проведение переговоров;

публичное выступление, презентация и самопрезентация;

предупреждение и разрешение конфликтов;

стрессоустойчивость;

управление временем;

управление проектами.

Выстраиваемая система повышения квалификации государственных гражданских и муниципальных служащих должна быть ориентированной на достижение стратегических целей региона, а также адекватной вероятным вызовам внешней среды.

В отдельное направление должно быть выделено создание и развитие системы дистанционного образования и повышения квалификации, что на деле обеспечит равный доступ к знаниям и источникам информации государственным гражданским и муниципальным служащим на всей территории.

В практику государственной гражданской и муниципальной службы введена система оценки, которая предусматривает:

регулярную аттестацию государственных гражданских и муниципальных служащих, проводимую в соответствии с нормативными документами;

ежегодную оценку результативности деятельности каждого из государственных гражданских и муниципальных служащих;

периодическую оценку потенциала и уровня развития компетенций руководителей и специалистов, прежде всего из числа кадрового резерва.

Эффективность оценочных процедур в органах государственной власти и органах местного самоуправления напрямую зависит от определения качеств, которыми должны обладать работники.

С учетом специфики выполняемых функций к государственным гражданским и муниципальным служащим дополнительно к законодательно утвержденным квалификационным предъявляются следующие требования:

для лиц, замещающих государственные должности - умение предвидеть и оценить ситуацию, перспективность того или иного решения, гибкость и адаптивность к изменениям внешней среды, новаторское мышление, владение инструментами стратегического и инновационного менеджмента, знания в области экономики, государственного и муниципального управления, навыки влияния, развития подчиненных, внутреннего и внешнего консультирования;

для должностей категории «руководители» - знание научных методов управления, общего менеджмента, специальных экономических и управленческих дисциплин, владение соответствующими инструментами и методиками, знание социально-психологических методов управления, навыки анализа ситуации, выработки и принятия управленческих решений, постановки задач, организации и контроля деятельности подчиненных;

для должностей категорий «помощники (советники)», «специалисты» и «обеспечивающие специалисты» - знание конкретной сферы деятельности специалиста, методов подготовки управленческих решений, наличие навыков деловой коммуникации и ведения переговоров, умение ослаблять напряжение, предотвращать и разрешать конфликтные ситуации.

Результаты оценки деятельности государственных гражданских и муниципальных служащих обязательны для принятия решений об адекватном распределении работников по должностям, присвоении классных чинов, продвижении по службе, оплате труда, профессиональном совершенствовании, формировании резерва кадров и т.д.

Оценка осуществляется коллегиально, открыто и гласно, что обеспечивает объективность результатов и повышает лояльность служащих.

Для участия в оценочных процедурах помимо руководителей и штатных сотрудников аппарата Правительства могут приглашаться независимые эксперты и специалисты по современным методам оценки кадров.

Качественное совершенствование отбора кадров для органов государственной власти и органов местного самоуправления осуществляется посредством:

разработки на основе существующих должностных регламентов (инструкций) и описания работ профилей компетенций, а в последующем стандартов деятельности государственных гражданских и муниципальных служащих;

формирования и постоянного обновления состава кадрового резерва, а также создания специальных баз данных студентов старших курсов профильных вузов, успешно прошедших практику и стажировку в органах государственной власти и органах местного самоуправления;

повышения качества проведения конкурсов на замещение вакантных должностей государственных гражданских и муниципальных служащих за счет адресного приглашения для участия в них обладателей государственных и региональных грандов и премий, победителей олимпиад, конкурсов профессионального мастерства и проектных изысканий в области управления;

расширения перечня инструментов для проведения конкурсного отбора, включая привлечение внешних экспертов и специалистов для оценки компетенций кандидатов на замещение вакантных должностей категории «руководители».

Для совершенствования управления карьерой государственных и муниципальных служащих необходимо:

формировать кадровый резерв с учетом стратегии развития региона в масштабах всей системы государственной гражданской и муниципальной службы;

разрабатывать долгосрочные карьерные планы развития для отдельных категорий государственных и муниципальных служащих;

осуществлять поддержку и вести сопровождение процесса подготовки государственными и муниципальными служащими научных работ, публикаций по проблематике государственного и муниципального управления.

Совершенствование системы морального и материального стимулирования государственных гражданских и муниципальных служащих предполагает:

введение в органах государственной власти и органах местного самоуправления системы информирования государственных гражданских и муниципальных служащих о целях и задачах деятельности указанных органов и о ходе реализации административной реформы;

переход к управлению по результатам с обязательным переводом всего перспективного и текущего планирования на стандарт, предполагающий обязательный учет специфичности, измеримости, конкретности и достижимости поставленных задач;

внедрение в органах государственной власти и органах местного самоуправления системы материального стимулирования в зависимости от достигнутых результатов деятельности государственных гражданских и муниципальных служащих;

изучение передового опыта создания систем материального и морального стимулирования государственных гражданских и муниципальных служащих других субъектов Российской Федерации, регулярный мониторинг регионального рынка компенсаций сотрудниками департамента труда министерства здравоохранения и социального развития с целью выработки согласованных мер по обеспечению конкурентоспособности органов государственной власти и органов местного самоуправления на рынке труда;

опубликование в региональных средствах массовой информации данных о награждении государственных гражданских и муниципальных служащих наградами.

2.4 Роль лидерства лиц, замещающих должности государственной гражданской службы в эффективности реализации кадровой политики

Следующие основные компетенции и качества, предъявляемые к государственным гражданским и муниципальным служащим, необходимые для успешной работы в органах государственной власти и местного самоуправления:

лидерство и способность оказывать влияние;

внимание к нуждам и проблемам граждан;

профессионализм и ответственность при выполнении должностных функций;

инновационность, направленность на активный поиск решений;

настойчивость в продвижении новых способов работы;

способность к обучению и использованию полученных знаний в практической деятельности;

гибкость, способность к адаптации, психологическая выносливость;

высокая работоспособность;

способность делать правильные выводы из ограниченной по объему информации;

приверженность этическому кодексу поведения государственных гражданских и муниципальных служащих.

Кадровый резерв на государственной гражданской службе, сформированный в органах государственной власти и органах местного самоуправления предназначен для обеспечения преемственности в управлении, поддержания соответствующего уровня работы с населением. Современный подход к формированию кадрового резерва предполагает использование в этом процессе моделей компетенций.

Индивидуальное планирование карьеры государственных гражданских и муниципальных служащих представляет собой непрерывный процесс, посредством которого руководителям и специалистам устанавливаются карьерные планы и выявляются методы их реализации.

Руководители органов государственной власти и местного самоуправления должны содействовать сотрудникам в планировании карьеры таким образом, чтобы гармонизировать цели организации и личные цели государственных гражданских и муниципальных служащих.

Включение государственных гражданских и муниципальных служащих в состав кадрового резерва производится на конкурсной основе. Для повышения открытости и гласности данного процесса все кандидаты в состав кадрового резерва проходят установленную оценочную процедуру.