Размещено на http://www.allbest.ru/

ОБРАЗОВАТЕЛЬНАЯ АВТОНОМНАЯ НЕКОММЕРЧЕСКАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ

"МОСКОВСКИЙ ПСИХОЛОГО-СОЦИАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ"

факультет Юридический

кафедра Государственного и муниципального управления

ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА

специальность 080504 "Государственное и муниципальное управления"

специализация "Консультационная деятельность служб управления персоналом"

на тему: "Совершенствование кадровой политики в муниципальных учреждениях (на примере МБУ Дворец Спорта "Торпедо")"

Выполнил студентка:

Шевченко Виктория

Руководитель: О.В. Жигарь

Челябинск - 2015 г.

Задание на выпускную квалификационную работу

1. Тема выпускной квалификационной работы

"Совершенствование кадровой политики в муниципальных учреждениях (на примере МБУ Дворец Спорта "Торпедо")"

2. Цель выпускной квалификационной работы

заключается в выявлении проблем кадровой политики МБУ Дворца Спорта "Торпедо", разработке рекомендаций по ее совершенствованию.

3. Задачи выпускной квалификационной работы

1. рассмотреть кадровую политики в организациях;

2. выявить этапы построения кадровой политики муниципальных учреждениях;

3. проанализировать деятельность МБУ Дворца Спорта "Торпедо";

4. проанализировать кадровый состав и кадровую политику МБУ ДС "Торпедо";

выявить проблемы кадровой политики в МБУ ДС "Торпедо" и разработать рекомендации по совершенствованию кадровой политики

4. Перечень наглядного материала (графические материалы, таблицы, чертежи, образцы, графики и д. р.)

7 рисунков, 15 таблиц

5. Срок сдачи студентом выпускной квалификационной работы

6. Научный руководитель выпускной квалификационной работы

Жигарь О.В. от. преподаватель кафедры ГиМУ ЧеЛГУ

Реферат

Тема: "Совершенствование кадровой политики в муниципальных учреждениях (на примере МБУ Дворец Спорта "Торпедо")".

ПЗ 98 с., 7 рисунков, 16 таблиц, 51 источник, 3 приложения.

Ключевые слова: кадровая политика, процессы кадровой политики, критерии эффективности кадровой политики, кадровый резерв, муниципальное бюджетное учреждение, управление персоналом. Оценка персонала.

Цель работы: заключается в выявлении проблем кадровой политики МБУ Дворец Спорта "Торпедо", разработке рекомендаций по ее совершенствованию.

В процессе работы проведен анализ кадровой политики в Муниципальном бюджетном Учреждении Дворец Спорта "Торпедо" (далее МБУ ДС "Торпедо"), выявлены проблемы и основные недостатки.

Разработаны проектные предложения по совершенствованию кадровой политики, предложен комплекс мероприятий по внедрению предложенных методик. Обоснованы рекомендации по их внедрению, экономическая и социальная эффективность проектных предложений, даны.

Разработка проекта носит завершенный характер.

Оглавление

• Задание на выпускную квалификационную работу
• Реферат
• Введение
• Глава I. Теоретические основы кадровой политики в муниципальных учреждениях
• 1.1 Сущность кадровой политики в организациях
• 1.2 Этапы построения кадровой политики в муниципальных учреждениях
• 1.3 Критерии эффективности кадровой политики в муниципальных учреждениях
• Глава II. Анализ кадровой политики МБУ Дворец Спорта "Торпедо"
• 2.1 Анализ деятельности МБУ Дворец Спорта "Торпедо"
• 2.2 Анализ кадрового состава и кадровой политики МБУ Дворец спорта "Торпедо"
• 2.3 Проблемы кадровой политики МБУ ДС "Торпедо"
• Глава III. Разработка рекомендаций по совершенствованию кадровой политики в МБУ Дворец Спорта "Торпедо"
• 3.1 Общие рекомендации по совершенствованию кадровой политики МБУ дворец спорта "Торпедо"
• 3.2 Разработка программы обучения и положения о конкурсе
• 3.3 План мероприятий и оценка эффективности предложенных рекомендаций
• Заключение
• Список использованных источников
• Приложения

Введение

В современных рыночных условиях демократического развития Российского государства и реформирования экономических институтов, проблема формирования системной кадровой политики в муниципальных учреждениях всех уровней выступает решающим фактором преодоления негативных процессов в экономике и в социальной жизни страны, так как способность власти эффективно управлять, обеспечивая стабильность и возрождение былой мощи государства, создавать благоприятные условия для жизни ее граждан, открывать новые возможности для развития человеческого потенциала России, зависят от консолидации и повышения профессионального уровня персонала учреждения.

Сегодня становится совершенно очевидным, что ни какие реформы, даже самые четко проработанные законы, жесткие указы, предметные распоряжения, умные концепции и долгосрочные проекты не будут претворены в жизнь и останутся на бумаге, если радикально не изменится отношение к извечной проблеме, так называемо человеческому фактору" или к управленческим кадрам. Фабричный С.Ю. Муниципальная служба в Российской Федерации. М., 2010. С. 82.

В настоящее время проводимые в России реформы наталкиваются на такие проблемные вопросы, как:

дефицит квалифицированных кадров на всех уровнях деятельности, которые не могут в полной мере отвечать новым целям, стоящим перед Россией. Постоянная "текучка" в муниципальных учреждениях, отсутствие реального материального стимулирования и системы кадрового роста не позволяют создавать кадровый резерв и готовить компетентных специалистов;

отсутствие единой культуры учреждения, что вызывает конфликт интересов между центром и регионами, между субъектами и муниципалитетами.

В связи с вышесказанным управление кадровым потенциалом в различных учреждениях (в том числе и муниципальных):

1. во-первых, приобретает важнейшее значение в повышении эффективности учреждения;

2. во-вторых, становится главным направлением наметившегося курса возрождения России;

3. в-третьих, изменяет характер самой кадровой политики при условии, что формирование ее начнется не только "сверху", но и "снизу", с каждого муниципального образования.

В этой связи формирование эффективной кадровой политики муниципального образования и разработка системы учреждения кадрами приобретают особую актуальность.

Объектом исследования выступает МБУ Дворец спорта "Торпедо" (далее - МБУ ДС).

Предметом исследования является кадровая политика муниципальных учреждений.

Цель исследования заключается в разработке рекомендаций по совершенствованию кадровой политики МБУ Дворца Спорта "Торпедо".

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. рассмотреть кадровую политики в организациях;

2. выявить этапы построения кадровой политики муниципальных учреждениях;

3. проанализировать деятельность МБУ Дворца Спорта "Торпедо";

4. проанализировать кадровый состав и кадровую политику МБУ ДС "Торпедо";

5. выявить проблемы кадровой политики в МБУ ДС "Торпедо"

6. разработать рекомендации по совершенствованию кадровой политики.

кадровая политика муниципальное учреждение

Степень научной разработанности темы. Общие методологические проблемы формирования кадровой политики, муниципального учреждения нашли свое разрешение в трудах Базарова Т.Ю., Генкина Б.М., Гибало Н.П., Гутмана Г.В., Дементьевой А.Г., Дмитриева Ю.А., Егоршина А.П., Еремина Б.Л., Зотова В.Б., Иванова В.В., Кибанова А.Я. и ряда других ученых и специалистов. В тоже время вопросы формирования кадровой политики именно на уровне органов муниципального образования изучены явно недостаточно. Отсюда следует, что тема кадровой политики в муниципальных учреждениях требует своего дальнейшего научного осмысления.

Методологическая основа исследования базируется на общенаучных и специальных методах теоретического и эмпирического исследования: анализ и синтез, системный подход, логический метод, метод статистической обработки информации.

Дипломная работа состоит из: введения, трех глав, заключения, списка использованных источников и литературы, приложений.

Глава I. Теоретические основы кадровой политики в муниципальных учреждениях

1.1 Сущность кадровой политики в организациях

Управление кадрами представляет собой часть общего менеджмента, связанную с людьми и их отношениями внутри учреждения. Управление кадрами связано с разработкой и реализацией политики, включающей в себя:

планирование, наем, отбор, размещение рабочей силы;

обучение и подготовку работников;

продвижение по работе, карьеру;

условия найма, методы и стандарты оплаты труда;

условия работы и услуги;

формальные и неформальные связи, консультирование, как нанимателей, так и нанимающихся, переговоры о заработной плате и условиях работы.

Управление кадрами предполагает также совершенствование методов кадровой работы, экономических и социальных изменений.

Управление кадрами в рамках учреждения, будучи неотъемлемой частью его хозяйственной политики, имеет стратегический и оперативный аспекты. Организация учреждения персоналом вырабатывается на основе концепции развития учреждения, состоящей из трех частей: производственной, финансово-экономической и социальной (кадровая политика учреждения). Принципы построения системы учреждения персоналом в учреждения.

Кадровая политика учреждения определяет цели, связанные с отношением учреждения к внешнему окружению (рынок труда, взаимоотношения с государственными органами и неправительственными организациями), а также цели, связанные с отношением учреждения к персоналу (участие в управлении, стиль руководства, совершенствование системы профессионального обучения, социальные вопросы и т.д.).

Цель кадровой политики - обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в соответствии с потребностями самой учреждения, требованиями действующего законодательства и состоянием рынка труда. [3, с.147]

Термин "кадровая политика" может иметь широкое и узкое толкование.

В широком смысле - это система правил и норм (которые должны быть осознанны и определённым образом сформулированы), приводящих человеческие ресурсы в соответствии со стратегией учреждения (отсюда следует, что все мероприятия по работе с кадрами - отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение - заранее планируются и согласовываются с общим пониманием целей и задач учреждения).

В узком смысле - это набор конкретных правил, пожеланий и ограничений (зачастую неосознанных) во взаимоотношениях людей и учреждения: в этом смысле, например слова "кадровая политика нашего учреждения состоит в том, чтобы брать на работу людей только с высшим образованием", могут использоваться в качестве аргумента при решении конкретного кадрового вопроса.

Успешная кадровая политика, прежде всего, основывается на систематическом учёте и анализе влияния окружающего мира, адаптации производства к внешним воздействиям.

Происходят расширение и углубление функций учреждения рабочей силой всех категорий. Основное значение приобретают стратегические вопросы руководства персоналом, превращение его в целостную систему. В процессах учреждения персоналом появляется необходимость учреждения мышления и действий всех работников с учетом потребностей граждан.

Кадровая политика за последние годы претерпела серьезные изменения. Дефицит квалифицированной рабочей силы, способной работать в новых условиях, обусловил отказ от понимания работы с кадрами, как только администрированной работы. Возникла необходимость более широкого учёта мотивационных процессов.

Большое значение в реализации кадровой политики имеют рыночные условия, общее положения трудового законодательства. Они включают конституционные положения о свободе развития личности, гарантии собственности, свободе коалиций. Запрещены произвольные действия руководителей по отношению к работникам, в том числе и в, части увольнения. Приём на работу сотрудников является компетенцией организаций.

Анализ существующей в конкретных организационных условиях кадровой политики, можно выделить два основания для их группировки.

Первое основание может быть связано с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий. По данному основанию можно выделить следующие типы кадровой политики: пассивная, реактивная, превентивная и активная.

Рассмотрим подробней каждый из упомянутых вариантов кадровой политики.

Пассивная кадровая политика. Само представление о пассивной политике кажется алогичным. Однако можно встретиться с ситуацией, в которой руководство организацией не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для такого учреждения характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство в ситуации подобной кадровой политики работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия.

Реактивная кадровая политика. В русле этой политики руководство учреждения осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду. Руководство учреждения принимает меры по локализации кризиса, ориентировано на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких учреждений, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи. Хотя в программах развития учреждения кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, основные трудности возникают при среднесрочном прогнозировании.

Превентивная кадровая политика. В подлинном смысле этого слова политика возникает именно тогда, когда руководство учреждения имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Однако организация, характеризующаяся наличием превентивной кадровой политики, не имеет средств для влияния на неё. Кадровая служба подобных учреждений располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития учреждения содержится краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, как качественный, так и количественный, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема таких учреждений - разработка целевых программ.

Активная кадровая политика. Если руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с вешней и внутренней ситуацией, то можно говорить о подлинной активной политике.

Вторым основанием для дифференциации кадровых политик могут быть степень открытости учреждения по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава, её принципиальная ориентация на внутренние или внешние источники комплектования. Традиционно выделяют два типа кадровой политики - открытую и закрытую. [3, с.149]

Открытая кадровая политика, характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом структурном уровне. Новый сотрудник может начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Такой тип кадровой политики характерен для современных телекоммуникационных компаний или автомобильных концернов, которые готовы "покупать" людей любые должностные уровни независимо от того, работали ли они ранее в подобных организациях.

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение в свой состав нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение вакансий высших должностных позиций происходит только из числа сотрудников учреждения. Такая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов.

Таким образом, общие требования к кадровой политике в современных условиях сводятся к следующему:

1. Кадровая политика должна быть тесно увязана со стратегией развития (или выживания) учреждения. В этом отношении она представляет собой кадровое обеспечение реализации этой стратегии.

2. Кадровая политика должна быть достаточно гибкой. Это значит, что она должна быть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работника, с другой - динамичной, т.е. корректироваться в соответствии с изменением тактики учреждения, производственной и экономической ситуации. Стабильными должны быть те стороны, которые ориентированы на учет интересов персонала и имеют отношение к организационной культуре учреждения. Последняя включает ценности и убеждения, разделяемые работниками и предопределяющие нормы их поведения, характер жизнедеятельности учреждения.

3. Поскольку формирование квалифицированной рабочей силы связано с определенными издержками для учреждения, кадровая политика должна быть экономически обоснованной, т.е. исходить из его реальных финансовых возможностей.

4. Кадровая политика должна обеспечить индивидуальный подход к своим работникам. [4, с.4]

Итак, кадровая политика в новых условиях направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства, нормативных актов и правительственных решений.

1.2 Этапы построения кадровой политики в муниципальных учреждениях

Необходимо иметь в виду, что работа с персоналом не начинается с вакансии и не заканчивается приемом на работу. Процесс работы с персоналом должен быть построен так, чтобы кратчайшим путем приходить к желаемому результату в отношении любого вопроса или проблемы в кадровой сфере. Так, в ходе формирования кадровой политики, в идеальном случае, должно происходить согласование следующих аспектов:

1. разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетов целей;

2. организационно-штатная политика - планирование потребности в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата, назначения, создание резерва, перемещения;

3. информационная политика - создание и поддержка системы движения кадровой информации;

4. финансовая политика - формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда;

5. политика развития персонала - обеспечение программы развития, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации;

6. оценка результатов деятельности - анализ соответствия кадровой политики и стратегии учреждения, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала (центр оценки и другие методы оценки эффективности деятельности). [6, с.17]

Рассмотрим процесс формирования кадровой политики в муниципальном учреждении.

Так, у части уже давно функционирующих учреждений существует документально закрепленное представление о кадровой политике учреждения, кадровых процессах, мероприятиях и нормах их осуществления. У другой части учреждений представление о том, как работать с персоналом, существует на уровне понимания, но не закреплено документально, или находится в стадии формирования. Если мы создаем учреждение и заинтересованы в том, чтобы кадровая политика проводилась осознанно, то необходимо осуществить ряд этапов по проектированию кадровой политики.

Этап 1. Нормирование. Цель - согласование принципов и целей работы с персоналом, с принципами и целями учреждения в целом, стратегией и этапом его развития. Необходимо провести анализ корпоративной культуры, стратегии и этапа развития учреждения, спрогнозировать возможные изменения, конкретизировать образ желаемого сотрудника, пути его формирования и цели работы с персоналом. Например, целесообразно описать требования к сотруднику учреждения, принципы его существования в учреждении, возможности роста, требования к развитию определенных способностей и т.д.

Этап 2. Программирование. Цель - разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных изменений ситуации. Необходимо построить Дворец спорта процедур и мероприятий по достижению целей, своего рода кадровых технологий, закрепленных в документах, формах, и обязательно с учетом, как нынешнего состояния, так и возможностей изменений. Существенный параметр, оказывающий влияние на разработку таких программ, - представление о приемлемых инструментах и способах воздействия, их согласование с ценностями учреждения. Например, в ситуации закрытой кадровой политики не логично разрабатывать и использовать программы интенсивного набора персонала через кадровые агентства, средства массовой информации. В этом случае при наборе важно обращать внимание на знакомых своих сотрудников, учащихся корпоративных учебных заведений. Для корпоративной культуры с элементами органической организационной культуры, культивирующей дух "единой семьи”, не целесообразно при наборе использовать строгие, а зачастую и жестокие психологические тесты, большее внимание следует уделять процедурам собеседований, групповым мероприятиям, моделированию реальных производственных ситуаций и т.д.

Этап 3. Мониторинг персонала. Цель - разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации. Необходимо выделить индикаторы состояния кадрового потенциала, разработать программу постоянной диагностики и механизм выработки конкретных мер по развитию и использованию знаний, умений и навыков персонала. Целесообразны оценка эффективности кадровых программ и разработка методики их оценки. [7, с.36]

Для учреждений, проводящих постоянный мониторинг персонала, множество отдельных программ кадровой работы (оценка и аттестация, планирование карьеры, поддержание эффективного рабочего климата, планирование и т.д.) включаются в единую систему внутренне связанных задач, способов диагностики и воздействия, способов принятия и реализации решений. В рамках подобной мега-программы в учреждения могут быть решены не только кадровые задачи, но и реализованы способы диагностики управленческой ситуации, практически отработаны способы принятия и осуществления управленческих решений. В таком случае можно говорить о существовании кадровой политики как инструменте учреждения.

В построении кадровой политики можно выделить 4 основные фазы:

1. хаотическое реагирование на постоянные изменения во внешней среде;

2. стратегическое планирование в узком смысле - предвидение новых осложнений во внешних условиях деятельности учреждения и разработка заранее стратегий ответных действий (исходное предположение: новая стратегия должна основываться на использовании имеющихся сильных и слабых сторон учреждения);

3. управление стратегическими возможностями - выявление внутреннего потенциала учреждения для адаптации в быстро меняющейся среде (прогнозируются не только будущие проблемы и пути их решения, но и уровень профессиональной компетентности, необходимый персоналу учреждения для успеха в будущем);

4. управление стратегическими задачами в реальном масштабе времени - разработка и реализация постоянно корректирующейся программы.

В зависимости от фазы построения, а также уровня планирования можно выделить кадровые программы разного типа, ориентированные на решение оперативных, тактических или стратегических задач. Программы включают в себя различные кадровые мероприятия, отдельные направления работы и проекты, направленные на повышение качества персонала, развитие его способности решать задачи, диктуемые этапом развития учреждения.

Существуют такие стадии развития учреждения, на которых существенно реализуется стратегия:

предпринимательская (стадия формирования);

динамического роста (стадия интенсивного роста).

В зависимости от типа кадровой политики мероприятия будут иметь различный характер. В кадровых политиках открытого типа упор ставится на привлечение профессионалов со стороны, работу с внешней средой, а в кадровых политиках закрытого типа - на усиленную работу внутри учреждения, например проведение программ адаптации сотрудников; культивирование "философии учреждения"; разработка нетрадиционных способов найма.

Безусловно, содержание кадровых программ, описанных выше, определяется и представлением о траектории развития учреждения в целом, и тем целевым выбором, который обычно делают собственники или высшее руководство.

1.3 Критерии эффективности кадровой политики в муниципальных учреждениях

Главный принцип кадровой политики - эффективный труд, личный вклад каждого в общее дело должны достойно оцениваться.

Приходящих на работу вчерашних выпускников вузов и профессиональных училищ сотрудники учреждения сразу окружают заботой и вниманием. Ведь от того, кем они станут, зависит будущий успех в деятельности учреждения. Специально для них существует программа "молодой специалист", ориентированная на адаптацию молодых сотрудников к новой для них обстановке, на их обучение и развитие.

Критерии отбора молодых специалистов:

- профессиональная компетентность;

- коммуникабельность;

- инициативность, новаторство;

- ориентированность на карьеру и развитие;

- способность к обучению;

- мобильность;

- владение компьютерными программами;

- владение английским языком.

Основные направления работы с молодыми специалистами:

- специальные программы обучения и развития;

- ссуды на приобретение жилья;

- закрепление Наставника;

- региональные конференции;

- слет молодых специалистов;

- деловые игры;

- организация досуга.

Для работников среднего и низшего звена организован институт "мобильного персонала" - ротации наиболее перспективных сотрудников, "пробующихся" на разных участках работы. Включение в состав мобильного персонала - прекрасная возможность для сотрудника заявить о себе, попробовать свои силы в новом качестве и новых условиях, ускорить свое профессиональное и карьерное развитие.

Дворец спорта содействует профессиональному росту и служебному сопровождению сотрудников, состоящих в резерве мобильного персонала путем предоставления им приоритетного права на занятие вышестоящих вакантных должностей, прохождение стажировок, включение в различные программы обучения и развития.

Что дает участие в программе "Мобильный персонал" сотрудникам в карьерном плане?

Сотрудники, которые обладают потенциалом лидера, целенаправленно готовятся на повышение в рамках программы "Кадровый резерв". Кадровый резерв создается для выдвижения на каждую руководящую должность в целях обеспечения целенаправленной и систематической подготовки квалифицированных руководящих кадров, учреждения должностного и профессионального продвижения перспективных специалистов учреждения. Кандидат, утвержденный в состав кадрового резерва, составляет план индивидуального развития на период до 3 лет, который утверждается непосредственным руководителем. Контроль за выполнением запланированных мероприятий осуществляется непосредственным руководителем кандидата и Кадровой службой, а итоги выполнения плана индивидуального развития подводятся ежегодно с составлением заключения о персональном развитии и рекомендациями об оставлении (исключении) из кадрового резерва.

И, конечно, учреждение не забывает ветеранов, тех, кто десятки лет назад создавал основу будущего Дворца спорта.

Как отмечают специалисты, сегодня с уверенностью можно говорить, что в учреждении сложился уникальный интернациональный коллектив профессионалов. Опыт международных корпораций, привнесенный в учреждение ведущих западных фирм, в сочетании с профессионализмом и энергией российских сотрудников делают Дворец спорта одним из самых прогрессивных российских муниципальных учреждений.

Планы в области кадровой политики учреждения связаны, прежде всего, с функцией закрепления сотрудников, но есть свои минусы.

Кадровая политика направлена на наем эффективной рабочей силы, увеличение эффективности посредством лучших условий работы, улучшение отношений рабочих и руководства. Существуют признанные принципы, составляющие основу кадровой политики:

демократия учреждения, от которой зависит готовность к сотрудничеству;

знание отдельных людей и их потребностей;

справедливость, соблюдение равенства и последовательность.

Исходными положениями политики в области кадров являются следующие:

1. политика занятости - обеспечение эффективным персоналом и побуждение его к получению удовлетворения от работы посредством создания привлекательных и безопасных условий работы, а также возможностей для продвижения;

2. политика обучения - обеспечение соответствующими обучающими мощностями в целях постоянного улучшения исполнения работниками своих нынешних обязанностей и подготовки к дальнейшему продвижению;

3. политика оплаты труда - предоставление более высокой, чем в других компаниях и фирмах, заработной платы в соответствии со способностями, опытом и ответственностью работников;

4. политика отношений в процессе деятельности - установление определенных процедур для эффективного решения трудовых проблем;

5. политика благосостояния - обеспечение услуг и льгот, более благоприятных, чем у других нанимателей.

Каждое из названных направлений требует точного выполнения следующих функций:

1. занятость (анализ рабочих мест, методы найма, способы отбора, продвижение по службе, отпуск, увольнение);

2. обучение (проверка новых работников, практическое обучение, непрерывное развитие персонала);

3. оплата труда (льготные схемы, скользящие ставки, учет различий в жизненном уровне);

4. трудовые отношения (шаги по установлению лучшего стиля руководства, отношения с профсоюзами);

5. благосостояние (пенсии, пособия по болезни и нетрудоспособности, медицинские, транспортные услуги, жилье, питание, спорт и общественная деятельность, помощь в решении личных проблем).

Рациональная организация процесса кадрового планирования, согласованность и увязка последовательно подготавливаемых плановых материалов, обеспечение единства планового процесса при разработке кадровой политики.

Важным методологическим вопросом при разработке прогнозов, программ, основных направлений, планов развития кадров является обеспечение выполнения следующих требований:

1. совместимость структурных элементов (направлений, разделов, подразделов) этих документов;

2. применение в них "сквозных" показателей, характеризующих эффективность кадровой политики на всех стадиях;

3. преемственность в разработке мероприятий по реализации целей и задач кадровой политики, предусмотренных в последовательно разрабатываемых документах.

Развитие программно-целевого метода при разработке кадровой политики предполагает создание крупномасштабных целевых комплексных программ по важнейшим кадровым проблемам, а также совершенствование методов их увязки с планами кадровой работы, формирование совокупности программ на разных уровнях учреждения кадрами.

Особенность рассматриваемого метода состоит в том, что в реализации программы участвуют структурные звенья учреждения, наиболее эффективно обеспечивающие достижение цели программы. Такой подход позволяет преодолеть ведомственную разобщенность, обусловленную отраслевой организацией учреждения.

Совершенствование системы плановых показателей подготовки, распределения и использования квалифицированных кадров предполагает обоснование такой системы показателей, которая бы аналитически отражала систему Дворца спорта действующих социальных и экономических законов. Совершенствование системы показателей планирования кадров - одна из важнейших проблем кадровой политики, поскольку от состава системы показателей, их методологического единства, общей целевой направленности во многом зависит обеспечение оптимальных пропорций, объемов и структуры квалифицированных кадров рабочих и специалистов.

Эта система показателей должна аналитически отражать суть социальных и экономических законов, таких как закон соответствия уровня развития рабочей силы уровню развития средств производства, закон возмещения рабочей силы, закон перемены труда, социальные законы стратификации и мобильности и др.

С учетом этих предпосылок необходимо проанализировать существующую систему плановых показателей развития кадров, выявить их соответствие системе социальных и экономических законов и изменяющимся условиям развития производства и общества, наметить пути их оптимизации.

Упорядочение нормативной базы разработки кадровой политики предполагает приведение ее в соответствие с требованиями, включающими в себя:

1. обеспечение возможности расчетов плановых показателей развития кадров на всех стадиях;

2. обеспечение прогрессивности нормативных документов на основе максимального отражения в них современных методов учреждения кадрами;

3. обеспечение методического единства при разработке нормативов для различных уровней государственного, отраслевого и территориального планирования и продолжительности планового периода;

4. систематическое обновление нормативов с учетом новейших достижений отечественного и зарубежного кадрового менеджмента, прогрессивных изменений в кадровой политике;

5. обеспечение автоматизации сбора, накопления и обновления норм и нормативов.

Обеспечение рационального сочетания государственного, регионального, отраслевого и фирменного планирования развития кадров предполагает правильный учет и отражение интересов и потребностей отдельных работников, предприятий, отраслей и регионов, согласованных с целями и возможностями развития всего государства и общества.

Таким образом, развитие теории и методологии кадровой политики требует комплексного решения проблем, связанных с созданием целостного представления о закономерностях развития кадров и существенных связях этого процесса в современных условиях.

В разработке кадровой политики можно условно выделить три основных этапа.

Первый этап. На этом этапе обосновывают цель развития кадрового потенциала учреждения и формируют состав структурных звеньев, обеспечивающих достижение этой цели. Кадровая политика должна реализовывать конечную цель, состоящую в наиболее полном удовлетворении общественных потребностей в формировании, подготовке и использовании квалифицированных кадров.

Для определения конечной цели кадровой политики можно использовать способ структуризации целей:

1. Обеспечение научных исследований в области кадровой политики.

2. Материально-техническое обеспечение системы учреждения.

3. Обеспечение эффективной эксплуатации фонда учебных заведений и выпуска учеников, рабочих и специалистов.

4. Обеспечение эффективного учреждения человеческими ресурсами.

Приведенная декомпозиция целей позволяет обоснованно определить круг организаций и учреждений, обеспечивающих эффективное функционирование системы учреждения человеческими ресурсами. Можно выделить следующие группы организаций:

1. Органы разработки и реализации кадровой политики: управление государственной службы, служба занятости, органы по труду и социальным вопросам, органы учреждения образованием, кадровые службы.

2. Научно-исследовательские и учебные учреждения: центры профессиональной ориентации, научные и информационные центры, дошкольные учреждения, общеобразовательные школы, профессионально-технические училища, высшие учебные заведения, учебные центры по переподготовке и повышению квалификации кадров.

3. Обслуживающие учреждения и учреждения:

проектно-изыскательские, строительные и ремонтно-строительные учреждения;

учреждения материально-технического снабжения;

учреждения по производству необходимого оборудования и др.

Названные группы организаций с учетом нынешних условий и структуры муниципального учреждения составляют организационный комплекс по управлению человеческими ресурсами.

Второй этап. Этот этап охватывает разработку методических рекомендаций по составлению целевых программ развития комплексов по управлению человеческими ресурсами.

Программа развития рассмотренного кадрового комплекса может включать в себя следующие разделы.

1. Структура комплекса.

Основные показатели оценки и планирования деятельности комплекса и его структурных звеньев.

2. Анализ исходного уровня развития кадрового комплекса.

Разработка прогноза развития кадрового комплекса.

3. Количественное определение цели развития кадрового комплекса на планируемый период.

Определение структурной части разработки кадровой политики.

Обоснование ресурсной части кадровой политики.

Третий этап. На этом этапе выбирают оптимальный вариант кадровой программы с учетом исходных предпосылок.

Эффективность есть свойство, присущее целенаправленным системам и проявляющееся в процессе их функционирования относительно поставленных целей. Критерием эффективности функционирования системы следует считать степень (меру, вероятность) достижения конкретной цели. Степень достижения этой цели и будет определять эффективность учреждения.

Повышение (снижение) эффективности использования квалифицированных кадров приводит к соответствующему повышению (снижению) эффективности производства продукции там, где эти кадры используются, и в конечном счете к повышению (снижению) эффективности воспроизводства и функционирования хозяйства в целом. Такой подход к определению эффективности воспроизводства кадров обеспечивает взаимосвязь показателей хозяйственной эффективности и эффективности подготовки и использования кадров.

Главная особенность планирования развития кадров заключается в его ярко выраженной социальной направленности. Планы развития кадров являются важным разделом социальной программы общества. Сложность такого планирования обусловлена длительным циклом подготовки квалифицированных работников. Оно должно опираться на разработку системы прогнозов (социально-демографических, экономических, научно-технических, развития отдельных отраслей и регионов).

Планы развития кадров должны содержать следующие разделы:

1. определение потребности в квалифицированных рабочих и специалистах (в общегосударственном, отраслевом и региональном масштабах);

2. планирование подготовки квалифицированных рабочих и специалистов; планирование распределения и перераспределения рабочих и специалистов;

3. планирование повышения эффективности использования кадров.

Разработке планов предшествуют составление сводного баланса трудовых ресурсов и выполнение следующих балансовых расчетов:

1. дополнительной потребности в рабочих и служащих и источников ее обеспечения;

2. потребности в подготовке квалифицированных рабочих и служащих и источников ее обеспечения;

3. привлечения молодежи на работу и учебу. Эти документы разрабатываются в целом по стране, экономическим районам, областям и городам, отраслям и учреждениям.

На основе этих балансовых расчетов разрабатываются планы подготовки, распределения и использования кадров.

Система плановых показателей развития кадров должна отвечать следующим требованиям:

1. отражать во взаимосвязи все фазы воспроизводства кадров;

2. учитывать особенности проявления социальных и экономических законов на каждой фазе;

3. создавать возможность для комплексного планирования воспроизводства всех категорий работников (рабочих, специалистов, служащих и др.);

4. обеспечивать рациональное сочетание отраслевого и территориального принципов планирования;

5. обладать свойствами сводимости и сопоставимости от верхних звеньев учреждения к нижним звеньям, и наоборот;

6. обеспечивать их сквозной расчет при различной продолжительности планового периода (1, 5, 10,20 и более лет).

Одним из важнейших элементов системы учреждения является разработка прогнозов разной продолжительности. Функции планирования и прогнозирования различаются тем, что планирование в узком смысле есть процесс принятия и практического осуществления плановых, управляющих решений, а прогнозирование призвано формировать и подготавливать научные предпосылки принятия плановых решений.

Поскольку прогноз развития кадров является частью комплексного прогноза развития хозяйства, его также следует разрабатывать по соответствующим уровням агрегирования (в целом по стране, отраслям и регионам).

Подход к кадрам и человеческим ресурсам в целом как фактору общественного развития связан с определением (прогнозной оценкой) оптимальной потребности хозяйства в работниках соответствующих профессий и уровней квалификации с учетом их демографического состава. Рассмотрение их в качестве цели общественного производства требует проведения мероприятий, обеспечивающих гармоничное развитие человека как личности, а также выявления потребности людей в образовании и профессиональной деятельности.

Исходным пунктом прогноза является анализ основных закономерностей и тенденций, характеризующих процесс формирования и развития кадров в стране, отрасли, регионе, выявление основных проблем их распределения и использования.

С учетом результатов анализа разрабатывается система прогнозов: естественного и механического движения населения; уровня образования населения; развития системы образования; увеличения заработной платы и других выплат; потребности страны, региона, отрасли в кадрах; занятости населения по сферам и отраслям; повышения производительности труда по отраслям; сокращения ручного труда.

Результаты прогнозов, выполненные на основе изложенных методических указаний, государственные отраслевые и региональные органы учреждения используют для обоснования долгосрочной кадровой политики.

Глава II. Анализ кадровой политики МБУ Дворец Спорта "Торпедо"

2.1 Анализ деятельности МБУ Дворец Спорта "Торпедо"

Дворец спорта "Торпедо" - ледовый дворец спорта в Челябинске.

Дворец был построен в 1967 году по переработанному проекту дворца спорта в Минске. До 2009 года здесь выступала челябинская хоккейная команда "Трактор". Начиная с сезона 2012/2013 здесь выступает команда ВХЛ "Челмет".

На территории дворца функционируют детские спортивные школы по хоккею и фигурному катанию. Нередко дворец используется для организации концертов и различных выставок.

Одно из самых крупных спортивных сооружений города Челябинска было построено и начало свою "спортивную карьеру" в 1967 году.

Во Дворце спорта "Торпедо" две арены с искусственным льдом, 6 специализированных спортивных залов.

Вместимость:

главная арена - 4000 человек - спортивный вариант;

5001 человек - концертный вариант.

малая арена - 1500 человек.

За более чем 40-летнюю историю Дворец спорта стал ведущим центром спортивной, оздоровительной и физкультурно-массовой работы среди населения города Челябинска. На его площадках тренируются свыше 2000 спортсменов по пяти видам спорта.

На базе "Торпедо" работают три спортивные детские школы:

1. по фигурному катанию на коньках "Тодес", где занимаются свыше 500 детей в возрасте от 4 до 16 лет;

2. по хоккею с шайбой имени двукратного олимпийского чемпиона Сергея Макарова, занимающихся свыше 600 детей, в т. ч.3 группы девочек (50 человек);

3. по танцевальному спорту "Вероника", свыше 300 детей, проводят свои занятия в трёх спортивных залах.

В двух залах проводятся занятия по теннису для детей и взрослых, где занимается около 400 человек. В одном из залов юные фигуристы занимаются хореографией.

Более 15 лет назад для ветеранов спорта и труда были организованы группы ОФП, в которых занимаются около 100 человек.

20 любительских команд по хоккею с шайбой, количество занимающихся свыше 500 человек.

Со дня открытия дворца и до 2008 года включительно "Торпедо" являлся базовой площадкой хоккейной команды "Трактор".

На льду дворца проводились календарные хоккейные матчи Чемпионатов СССР, России, КХЛ с участием команды "Трактор", а также учебно-тренировочные занятия.

В "Торпедо" тренировались и проводили свои календарные матчи хоккейные команды: "Металлург" (Челябинск), студенческая команда "Политехник", "Сталь" (г. Аша), команды Озерска, Трехгорного и других городов области.

Лед дворца неоднократно принимал участников всесоюзных, всероссийских и региональных финалов Клуба "Золотая шайба", ежегодно проводится детский турнир памяти организатора и основателя клуба "Золотая шайба" в Челябинске Х.П. Иванова, турниры, посвященные памяти погибших хоккеистов под городом Ашой, а также первенства России, области, города по хоккею с шайбой среди спортивных школ. Существуют турниры на призы самого Дворца спорта "Юность" среди любительских команд.

В центральном фойе создан стенд прославленных тренеров и хоккеистов Челябинска.

Дворец спорта "Торпедо", кроме хоккеистов, принимал у себя Чемпионат и Кубки СССР, России по фигурному катанию на коньках с участием прославленных звезд фигурного катания, таких как - Белоусова - Протопопов, Пахомова - Горшков, Роднина - Зайцев, Бестемьянова - Букин, Четверухин, Волков, Фадеев, Водорезова, Плющенко и другие имена можно перечислять бесконечно.

Здесь ежегодно проводятся открытые Первенства УрФО, области, города на призы Дворца спорта "Торпедо" с участием юных фигуристов, неоднократно проводились всероссийские соревнования "Олимпийские надежды", "Кубок Урала".

Чемпионаты СССР, а затем и России по гандболу, волейболу, баскетболу, спортивной гимнастике, дзю-до, тхэквондо, боксу, тайскому боксу, кик-боксингу, первенство мира по гандболу среди студентов. Местом всех этих состязаний так же становился дворец спорта "Торпедо". На турнирах по вольной борьбе, посвященных памяти лётчика-космонавта Комарова, всегда присутствовал кто-то из космонавтов (Титов, Хрунов, Береговой)

Регулярными стали конкурсные соревнования по спортивным бальным танцам на кубок главы города и губернатора Челябинской области, турнир "Вальс Победы". Каждый год проходит Кубок России по брейк-дансу и хип-хопу.

Союз крестьянских и фермерских хозяйств и сельскохозяйственных кооперативов Челябинской области проводит во дворце осеннюю, предновогоднюю, весеннюю ярмарки-продажи товаров народного потребления.

2.2 Анализ кадрового состава и кадровой политики МБУ Дворец спорта "Торпедо"

Общая численность работающих во Дворце спорта составляет 57 человек из них 22 человека - мужчины, 35 - женщины.

Структуру управления представим в виде схемы:

Говоря о функциональной взаимосвязи, рассмотренные структурные подразделения взаимодействуют и следуют общим целям учреждения по следующему функционалу:

1) представление ДС в отношениях с органами местного самоуправления других муниципальных образований, органами государственной власти Челябинской области и г. Челябинска, федеральными органами государственной власти, гражданами, предприятиями и организациями;

2) без доверенности действует от имени муниципального учреждения г. Челябинска, подписывает договора и соглашения;

6) организуют работу по разработке проекта местного бюджета (для ДС), проектов программ и планов социально-экономического развития муниципального учреждения;

7) организуют исполнение местного бюджета, распоряжаются сметой доходов и расходов ДС, представляют на утверждение бюджет муниципального учреждения и отчет об его исполнении.

Основные функции по разработке кадровой политики возложены на главного специалиста по кадрам и специалиста по охране труда и безопасности.

Перечень функций каждого из отдела кадрового обеспечения и безопасности ДС перечислен в таблице 2.1

Таблица 2.1 Функции главного специалиста и специалиста по охране труда безопасности МБУ ДС "Торпедо"

№	Специалист	Функции специалистов
1	Специалист по кадрам	обеспечение кадрами организацию (наем, расстановка, увольнение); ведение кадрового делопроизводства; анализ текучести кадров и дисциплины труда; учет движения персонала; подготовка приказов по приему и увольнению персонала; подготовка приказов о проведении аттестации; участие в проведении аттестации и др.
2	Главный специалист по кадрам	организация обучения руководителей, специалистов; организация проведения обучения и аттестации руководителей, специалистов, рабочих по правилам техники безопасности и охраны труда; организация повышения квалификации, переподготовки руководителей и специалистов через обучение в высших и средних учебных заведениях; внедрение современных систем оплаты труда, ориентированных на конечный результат; разработка и совершенствование системы оценки труда персонала; осуществление прав и гарантий социальной защиты для каждого работника
3	Специалист по охране труда и безопасности	организация и координация работы по охране труда в организации; совершенствование работы по предупреждению производственного травматизма, профессиональных заболеваний и улучшению условий труда; консультирование работодателей и работников по вопросам охраны труда; анализ производственного травматизма и профессиональных заболеваний; согласование разрабатываемой на предприятии проектной документации в части соблюдения в ней требований по охране труда; анализ и обобщение предложений по расходованию средств фонда охраны труда; составление отчетности по охране труда персонала

Тем самым, анализ функций кадрового специалиста и специалиста по охране труда, свидетельствует, что кадровая работа в МБУ ДС заключается преимущественно в документальном оформлении результатов отбора, оценки (аттестации) персонала, составлении отчетности по кадрам.

Представляется также нецелесообразным объединять в рамках одного отдела функции по управлению персоналом и безопасности учреждения. Очевидно, что требуется реорганизация отдела и выделение из его состава подотдела безопасности.

Кадровая политика направлена на привлечение квалифицированного персонала и создание привлекательных условий труда. Важным направлением политики занятости выступает деятельность по отбору персонала.

Цель отбора персонала - сформировать сплоченную команду профессионалов; обеспечить учреждение работниками; отобрать из предлагаемых кандидатур именно тех работников, которые наиболее полно отвечают требованиям занимаемой должности или рабочего места.

В МБУ ДС "Торпедо" сложилась определенная методика работы по планированию персонала. Если возникает потребность в персонале, директор на основании запросов соответствующих подразделений ДС и анализа численности персонала, дает задание начальнику главного специалиста кадрового обеспечения подготовить соответствующее объявление о возникшей вакансии.