Размещено на http://www.allbest.ru/

ВВЕДЕНИЕ

В современных условиях руководству любой организации следует признать - существование экономически эффективной компании попросту невозможно без продуманной системы оценки и совершенствования труда персонала предприятия, причем, это касается как специалистов, так и руководителей. Само собой разумеется, что такая система должна быть прекрасно организована, оснащена на высоком техническом уровне и является частью цельной стратегии компании. Если можно так выразиться, то программы оценки и совершенствования труда руководителей и специалистов должны составлять неотъемлемую часть политики компании.

Следует признать, что акценты современной экономики постепенно смещаются от “механической экономики” производства к “информационной экономике”, то есть такой экономической системе, которая предусматривает эффективную оценку руководителями труда специалистов для выявления основных направлений по улучшению эффективности выполнения задач предприятия. Излишне будет добавлять, что высокая эффективность труда любого специалиста - это результат, складывающийся из опыта работы, образования, профессионализма и непрерывной работы над собой. Помощь в этом процессе - этическая задача любого руководителя. Таким образом, можно констатировать, что система оценки труда кадров абсолютно необходима любой организации, желающей войти в новую экономическую систему как равноправный участник.

На плечи руководителя ложится, возможно, наиболее трудная задача управления. Экономические процессы можно планировать и отчасти предвидеть - это входит в должностные обязанности менеджеров по сбыту, развитию и маркетингу. Можно управлять транспортными потоками - этим занимаются логистики. Однако управление людьми, теми самыми людьми, на которых держится любая успешная организация - задача совершенно иного порядка. Эффективному руководителю (например, менеджеру по персоналу) необходимо сочетать математическое искусство управления с качествами профессионального психолога.

В связи с этим следует упомянуть о несомненной связи между вопросами мотивации персонала и повышения его квалификации. Если говорить упрощенно, то в качестве основной задачи менеджера по персоналу можно рассматривать такую формулировку: “Добиться того, чтобы персонал был заинтересован в постоянном совершенствовании своих профессиональных качеств, своего профессионализма - при условии, что это пойдет на благо компании и явится для работников дополнительным стимулом к работе на данную компанию”. Даже в этом (весьма примитивном) варианте становится понятно, что менеджер по персоналу должен буквально балансировать на стыке интересов работника и потребностей организации. Стоит нарушить баланс и пойти в пользу организации - и неизбежно увеличение “утечки кадров”. В пользу работника - и со временем предприятие перестанет соответствовать требованиям современности. Ежедневно находить для этой головоломки все новые и новые решения - обычная работа хорошего руководителя.

Для того чтобы специалисты могли активно содействовать реализации целей организации, им нужны не только знания и компетенция в своей конкретной области, но и осведомленность о нуждах руководителей низшего звена. Вместе с тем, если руководители низшего звена не понимают специфики управления трудовыми ресурсами, его механизма, возможностей и недостатков, то они не могут в полной мере оценить качество выполняемой работы и воспользоваться услугами специалистов-кадровиков. Поэтому важно, чтобы все руководители знали и понимали способы и методы управления людьми и могли оценить их труд.

Целью данного курсового проекта является разработка мероприятий по совершенствованию оценки результативности труда руководителей и специалистов на предприятии.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

- изучить теоретические основы совершенствования оценки результативности труда руководителей и специалистов в организации;

- проанализировать структуру и культуру персонала в ООО СОК Фитнес центр «Экселент»;

- провести экономический анализ персонала в данной организации;

- выполнить стратегический анализ системы управления персоналом в ООО СОК Фитнес центр «Экселент»;

- разработать стратегию развития, направленную на совершенствование оценки результативности.

Объектом исследования является ООО СОК Фитнес центр «Экселент»;

Предметом исследования выступает оценка результативности труда на предприятии.

Предметом защиты является разработка проекта по совершенствованию оценки результативности труда руководителей и специалистов в ООО СОК Фитнес центр «Экселент»;

Работа состоит из трех частей. В первой части рассматриваются теоретические основы совершенствования кадровой работы. Во второй - проводится анализ и оценка эффективности кадровой работы предприятия, в третьей части описана разработка проекта по совершенствованию оценки результативности труда руководителей и специалистов на примере ООО СОК Фитнес центр «Экселент».

1. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

1.1 Теоретические аспекты организации труда руководителя

Организация труда руководителя -- организационная система, имеющая своей целью достижение наилучших результатов использования живого труда в процессе производства.

К числу элементов организации труда руководителя, следует отнести:

- организацию труда в коллективе (разделение труда, регламентация труда по содержанию, регламентация труда по времени), выбор систем и методов работы;

- специфические проблемы организации личного труда (планирование и распределение рабочего времени, управление потоком посетителей, индивидуальный рабочий стиль, рациональное ведение корреспонденции и т. Д.);

- организацию использования средств вычислительной и оргтехники;

- мероприятия по охране труда, обеспечивающие безопасные условия, как для самого исполнителя, так и для окружающих его людей;

- мероприятия по укреплению дисциплины труда и устранению потерь рабочего времени;

- создание материальной и моральной заинтересованности в улучшении как индивидуальных, так и коллективных результатов труда;

- повышение квалификации и культурно-технического уровня работающих;

- регламентирование труда и отдыха;

- производственную эстетику, устройство, оснащение рабочих мест и правильное их обслуживание.

Перечисленные выше общие для любого объединения работников аспекты системы организации труда как руководителя на различных предприятиях и в разных социально-экономических условиях реализуются по-разному.

Однако успешная реализация на практике каждого из этих элементов приводит, как правило, к повышению производительности труда на предприятии.

Следовательно, можно говорить о том, что организация труда руководителя представляет собой совокупность прогрессивных организационных и технических мероприятий, обеспечивающих систематическое повышение производительности труда.

В совокупности мероприятий по организации труда руководителя огромное значение имеет мобилизация внутрипроизводственных резервов, которые можно подразделить на две группы:

резервы снижения трудоемкости продукции;

резервы использования рабочего времени.

Резервы первого вида могут быть выявлены и использованы в результате экономии времени, затрачиваемого непосредственно на изготовление продукции или на выполнение других производственных работ.

Резервы второго вида могут быть вскрыты и реализованы путем рационального использования фонда рабочего времени, которым располагает данный коллектив работников. Рациональная организация труда является необходимой предпосылкой повышения его производительности, выявления и использования всех резервов, связанных как со снижением трудоемкости продукции, так и с ликвидацией потерь рабочего времени. [1]

Организация труда руководителя опирается на познание и использование экономических законов, законов физиологии и психологии труда, данные исследований социологической науки, а также математики и кибернетики, базируется на знаниях юридической науки. В том случае, если практическому внедрению конкретных мероприятий по организации труда предшествует научный анализ трудовых процессов и условий их выполнения, а данные практические меры базируются на достижениях современной науки и передового опыта, мы имеем дело с научной организацией труда (НОТ).

Совершенно неправомерны попытки разграничить два понятия -- «организация труда руководителя» и «научная организация труда». Разница между первым и вторым понятиями определяется методами, подходами к решению одних и тех же проблем, степенью научной обоснованности конкретных решений. В данном случае можно говорить о том, что научная организация труда не допускает решения практических вопросов организации труда, опираясь на использование субъективных, эмпирических оценок и мнений, а реализует всю совокупность достижений современной науки и практики, обеспечивая при этом наиболее рациональную и эффективную организацию труда.

На практике НОТ решает три взаимосвязанные задачи: экономическую, психофизиологическую и социальную.

Экономическая задача НОТ состоит в создании условий для целесообразного использования техники, материалов и сырья, что обеспечивает экономию живого и овеществленного труда на производство единицы продукции.

Психофизиологическая задача связана с созданием наиболее благоприятных условий труда, обеспечивающих сохранение физического здоровья и безопасности людей, поддержание высокого уровня их работоспособности.

Социальная задача направлена на повышение степени удовлетворенности людей трудом, создание условий, обеспечивающих рост их профессиональных знаний.

Приведенное выше определение организации труда как организационной системы характеризует данное понятие в статике, раскрывая его суть с точки зрения характера решаемых задач. Однако организацию труда руководителя следует рассматривать и в динамике как процесс совершенствования ее форм и методов. НОТ нельзя представлять как простой комплекс мер, осуществление которых обеспечивает подлинно научную организацию труда[1].

Принимая во внимание постоянное совершенствование и развитие технической базы, технологических процессов, следует добиваться динамичного развития и совершенствования форм организации труда. Таким образом, можно уверенно говорить, что НОТ представляет собой постоянный творческий процесс, обеспечивающий соответствие организации труда изменяющемуся уровню развития техники и технологии производства.

Организация процессов труда руководителя включает проектирование и внедрение рациональных систем и методов выполнения, возложенных на него функций с учетом применения необходимых технических средств, а также предполагает определенную степень регламентации труда по содержанию и во времени. Это обеспечивает необходимый порядок и организованность при исполнении руководителем должностных обязанностей при принятии и реализации управленческих решений. Регламентация труда означает установление строгого соблюдения определенных правил, инструкций, нормативов, основанных на объективных закономерностях, присущих научной организации труда.

От используемых методов и организации труда руководителя во многом зависит успех работы всего производственного коллектива.

Когда мало внимания уделяется изучению и применению научных принципов организации труда, их заменяют эмпирически найденные, в которых удачные приемы соседствуют с неэффективными методами. Устаревшие методы работы и нерациональный индивидуальный рабочий стиль превращают трудовой коллектив в наиболее слабое звено системы управления.

Однако следует помнить о том, что труд руководителя не только объективно обусловлен, но и носит инициативный, творческий характер. В этой связи можно говорить о том, что принципы и правила НОТ требуют творческого осмысления для определения степени их применимости с учетом складывающейся производственной ситуации. В данном случае принципы и правила служат лишь исходным пунктом для работы руководителя над совершенствованием индивидуального рабочего стиля, навыков и методов организации своего труда.

В настоящий период 40--60% рабочего времени руководителей затрачивается на выполнение таких видов деятельности, которые могли бы выполняться специалистами более низкой квалификации. Много времени теряется на поиск необходимой информации, данных и документов. Это свидетельствует о необходимости автоматизации рутинных операций, более широкого применения в практике управленческой деятельности средств вычислительной и организационной техники.

Организация труда руководителя призвана решать следующие задачи:

* технико-технологические, которые выражают влияние, оказываемое организацией и нормированием труда на совершенствование структуры предприятия, специализацию производств, выбор оптимальных вариантов технологических процессов. Все решения, принимаемые по перечисленным направлениям (проектирование цехов, разработка новых технологических процессов, конструирование оборудования и оснастки и др.), требуют использования одного из критериев -- трудоемкости трудовых процессов, устанавливаемой с помощью такого направления организации труда, как нормирование;

* экономические, выражающие направленность организации труда на создание такой системы взаимосвязи человека со средствами производства и друг с другом, которая обеспечивает максимальную производительность труда, минимальную себестоимость изготовления продукции, высокую рентабельность производства. Такая взаимосвязь обеспечивается на основе выбора оптимальных вариантов разделения и кооперации труда, применения передовых приемов и методов труда на рабочих местах, оптимальных систем их обслуживания, установления обоснованных норм труда, создания комфортных условий труда;

* психофизиологические, предполагающие создание благоприятных условий труда на рабочих местах, обеспечивающих высокую и устойчивую работоспособность человека в течение длительного периода времени, сохранение его здоровья. Это становится возможным благодаря применению при организации трудового процесса физиологически обоснованных режимов труда и отдыха, оптимизации темпа работ при установлении рабочим меры труда, созданию на рабочих местах нормальных условий труда;

* социальные, ставящие целью повышение содержательности и привлекательности труда. Они решаются с помощью выбора рациональных форм разделения и кооперации труда, обеспечивающих оптимальное сочетание физических и умственных усилий работающих при выполнении возложенных на них функций или работ.

Решение психофизиологических и социальных задач создает условия для гуманизации труда, представляющей собой учет человеческого фактора при организации труда. Под гуманизацией понимается создание таких условий на предприятии, которые в наибольшей степени учитывают психофизиологические и социальные потребности работников. Гуманизация -- важнейшее требование организации труда, реализовать которое довольно сложно. Для этого иногда необходимо поступиться принципом экономичности.

Все перечисленные задачи решаются в комплексе, причем в увязке не только между собой, но и с совершенствованием техники, технологии, организации производства и управления. Только такой подход может обеспечить максимальную эффективность организации труда, направления которой, исходя из перечисленных групп задач, можно сформулировать следующим образом:

1) разработка рациональных форм разделения и кооперации труда основана на обособлении частей производственного процесса исходя из их технологических особенностей, выполняемых функций и квалификационных требований к рабочим. Другой сто_оной этой деятельности является установление тесных связей между различными группами работников и отдельными работниками в процессе их совместного труда. Разделяя труд, одновременно разрабатывают систему его кооперации;

2) организация рабочих мест предполагает оснащение средствами производства, предметами труда, инструментом, приспособлениями и оснасткой, средствами связи, а также их рациональное размещение на рабочей площадке и в рабочей зоне, способствующее применению рациональных методов и приемов труда и в конечном итоге -- высокой эффективности труда каждого работника;

3) обслуживание рабочих мест как важный элемент организации труда предполагает по существу поиск оптимальных вариантов взаимодействия основных и вспомогательных рабочих, что позволяет обеспечить бесперебойное снабжение рабочих мест исходным сырьем, материалами, заготовками, услугами наладочного и ремонтного характера, транспортным и хозяйственным обслуживанием и др.;

4) оптимизация трудового процесса путем внедрения рациональных методов и приемов труда предусматривает построение любого трудового процесса на основе приемов и методов труда, обеспечивающих максимальную экономию рабочего времени при наименьших затратах физической энергии и оптимальном темпе работы;

5) создание благоприятных условий труда на рабочих местах, рационализация режимов труда и отдыха предполагают установление научно обоснованных годовых, недельных, суточных и сменных режимов труда и отдыха, комфортных условий труда на каждом рабочем месте, обеспечивающих устойчивую работоспособность людей в течение длительного периода времени и сохранение их здоровья;

6) аттестация и рационализация рабочих мест, представляющие собой периодический учет, всестороннюю оценку и аттестацию рабочих мест на предмет их соответствия современным требованиям, а в случае этого несоответствия -- разработку мероприятий по их рационализации;

7) нормирование труда, представляющее собой деятельность по управлению трудом и производством, направленную на установление необходимых затрат и результатов труда, а также соответствия между численностью различных групп персонала и количеством единиц оборудования.

Указанные направления организации труда руководителя неразрывно связаны между собой, поэтому их следует рассматривать как систему. Все они в равной степени относятся к основным и вспомогательным рабочим, специалистам и служащим. [2]

1.2 Методики оценки результативности труда руководителей и специалистов

На основе оценки трудовой деятельности руководство организации получает персонифицированную информацию о ходе запланированных процессов, разрабатывает меры по проведению необходимых корректировок, определяет ресурсный потенциал преобразований. Её стандарты встраиваются в систему стратегического планирования, а результаты служат информационной базой для системы контроля.

Оценка трудовой деятельности персонала - это процесс определения вклада работников (или группы) в достижении целей организации, обеспечивающие получение информации для принятия решений и проведение корректировок по оптимизации функционирования трудового коллектива. Результативность оценки определяется грамотным дизайном и качеством ее проведения для этого все менеджеры организации должны быть обучены эффективным методам оценки и соответствующим образом для этого мотивироваться. Часть организационных задач, решаемых на основе оценки связано с обеспечением потребности в персонале. На ее основе осуществляют внутреннее горизонтальное и вертикальное перемещение работников, достигая оптимального использования кадрового потенциала. По её результатам принимают решение по обучению, развитию, переподготовке, повышению квалификации работников с целью повышения качества выполнения установленных функций и перспективных задач в рамках определенной должности. Оценка обеспечивает информационную поддержку решения вопросов, связанных с использованием методов дисциплинарного воздействия (меры принуждения к работникам, неисполнением своих обязанностей надлежащим образом) т.к. на ее основе принимаются решения о дисциплинарных взысканиях. По результатам принимают решение по выбору стимулов для оказания наиболее сильного воздействия на поведение конкретного работника, группы или всего коллектива. Оценка позволяет индивидуализировать вознаграждение, обеспечив тем самым его справедливость, учесть реальный вклад работников в достижение целей. Высокая оценка одобрение результатов труда со стороны начальства и всего трудового коллектива является самым сильным стимулом трудового поведения работников[1].

Для обеспечения результативности оценки соблюдают следующие принципы:

1. система оценки должна ориентироваться на цели организации и отвечать требованиям кадровой политики;

2. оценка должна быть систематизированной и охватывать все категории персонала;

3. должна быть инструментом стимулирования деятельности не только оцениваемых работников, но и менеджеров, производящих оценку;

4. специальная подготовка персонала, производящего оценку и осуществляющего её методическое обеспечение;

5. наличие соответствующего психологического настроя коллектива на доверие и сотрудничество между руководителем и подчиненным.

Для принятия решений по дальнейшему развитию работников оценка деятельности персонала включает следующие элементы:

· Субъект оценки - специалист (группа специалистов), производящих оценку;

· Объект оценки - работник (группа работников), деятельность которых оценивается;

· Предмет оценки - аспект деятельности работника, подлежащий оценке;

· Критерии оценки - признаки, отобранные для проведения оценки;

· Показатели оценки - характеристики критерия оценки, которые можно измерить или идентифицировать;

· Стандарты оценки - значение (описание) показателя оценки, степень соответствия которого идентифицируется в процессе оценки;

· Методы оценки - способы проведения оценки;

· Процедура оценки - последовательность шагов, реализованных в процессе проведения оценки;

Обычно оценку классифицируют следующим образом:

1. в соответствии с содержанием решаемых на ее основе задач:

a) комплексная оценка;

b) оценка, проводимая по отдельным направлениям деятельности.

2. по времени проведения:

a) постоянная оценка (текущая, оперативная), которая проводится непрерывно непосредственным руководителем;

b) периодическая оценка проводится для подведения итогов работы за определенный период.

Ее результаты всесторонне характеризуют деятельность работника, устанавливают соответствие его деятельности установленным стандартам, определяют направление совершенствования труда персонала (широко используемая форма - аттестация кадров).

3. в соответствии с субъектами оценки:

a) самооценка;

b) оценка, проводимая непосредственно начальником;

c) оценка коллег по работе внутри коллектива;

d) оценка, проводимая подчиненными;

e) оценка, проводимая субъектами внешнего взаимодействия (клиенты, покупатели);

f) оценка, проводимая специальной аттестационной комиссией;

g) оценка, осуществляемая приглашенными экспертами из консалтинговых, аудиторских фирм и других заведений.

4. в соответствии с объектом оценки:

a) индивидуальная оценка работника;

b) групповая оценка (секции, отдела, коллектива в целом).

Диагностика группы проводится при изучении механизмов формирования, функционирования и развития командной работы.

Проектирование системы оценки персонала предусматривает следующие этапы:

1.Определение целей, предмета, критериев и объекта оценки;

2.Определение показателей и стандартов оценки;

3.Разработка методического обеспечения оценки;

4.Разработка программы оценки;

5.Обоснование эффективности внедряемой системы;

6.Разработка документационного обеспечения оценки деятельности персонала.

Целью оценки может быть степень результативности обучения, отработка технологий, разработка модели мотивации. В качестве предмета может выступать поведение работника в процессе его трудовой деятельности, квалификационные и личностные характеристики, внутригрупповое взаимодействие в процессе работы. В качестве критерия можно выбрать профессионализм поведения, дисциплинированность, качество обслуживания клиентов. Объектом оценки может быть работник, группа, выполняющая определенную задачу.

Определение показателей и стандартов является одним из этапов процедуры оценки.

Основные этапы оценки результативности:

1. Цели оценки;

2. Критерии оценки;

3. Показатели;

4. Цели и задачи подразделения;

5. Реализуемые;

6. Стандарты;

7. Оценка, т.е. сравнение результатов изменения со стандартами.

Деловая оценка (ДО) персонала необходима для совершенствования практики отбора, расстановки кадров, стимулирования их труда, перемещения и продвижения работников, повышения их квалификации, оценка эффективности работы.

Оценка персонала - процедура выявления степени соответствия деловых, личностных качеств работника, количественных и качественных результатов его труда определенным требованиям. Оценка используется для всех категорий персонала, хотя значимость её неодинаковая.

Задачи ДО - определение:

- его трудового потенциала;

- трудового вклада (оценка по конечному результату);

- соответствие работника занимаемой должности или его готовности занять конкретную должность;

- эффективности трудовой деятельности.

Виды ДО:

1. текущая периодичная оценка трудовой деятельности персонала;

2. оценка кандидатов на вакантную должность.

ДО имеет непосредственное отношение к повышению эффективности производства, т.к. по её результатам возможно:

1) совершенствовать расстановку кадров путем подбора, отбора наиболее подходящих кандидатур;

2) улучшить использование кадров, осуществляя их служебно-квалификационное продвижение;

3) выявлять направленность повышения квалификации работников;

4) стимулировать трудовую деятельность персонала по итогам результатов труда;

5) совершенствовать формы и методы работы руководителей;

6) формировать мотивацию к труду.

Методы ДО:

1. собеседование;

2. тестирование;

3. метод экспертных оценок;

4. традиционная аттестация:

* текущий контроль;

* обсуждение работы в течение аттестационного периода;

* аттестация с выставлением оценки;

5. нетрадиционная аттестация (круговая), когда оценивают руководитель, коллеги, подчиненные;

6. метод сравнения по системе показателей.

Оценка результатов деятельности персонала выполняет три функции: административную, информационную и мотивационную.

Оценка эффективности труда руководителей и специалистов: оценивая эффективность труда служащих следует учитывать характер их деятельности. Так труд руководителя надо оценивать, прежде всего, по результатам деятельности коллектива, которым он руководит:

* выполнение планового задания по объему, номенклатуре и прибыли;

* качество продукции;

* рост производительности труда;

* сохранение рабочих мест (занятость);

* привлечение инвестиций.

Вместе с тем принимаются во внимание также показатели, как напряженность труда, достигнутый уровень организации труда, производство и управление, степень выполнения возложенных на него функций. Эффективность труда специалистов и других служащих определяется исходя их объема, качества и своевременности выполнения задания. Эффективность труда служащих следует оценивать системой показателей, всесторонне отражающих их деятельность, например:

* выполнение плановых заданий;

* качество выполняемых работ (удельный вес брака, рекламаций);

* оперативность выполнения работ;

* напряженность труда (количество людей, нормы обслуживания).

Доп.показатели для руководителей:

* эффективность работы подразделения;

* общественно-политическая активность;

* инициативность;

* квалификация;

* взаимоотношения с коллективом.

Доп. показатели для специалистов:

* профессиональные знания;

* квалификация;

* творческая активность;

* участие в общественной жизни;

* трудовая дисциплина.

Условно показатели оценки разделяют на 2 группы:

1гр. - показатели прямой оценки, отражающие достигнутые результаты деятельности персонала, результаты выполнения операций или действий (производительность, объем продаж, количество нарушений правил торговли);

2гр. - показатели косвенной оценки, отражающие факторы и поведенческие характеристики работников, реализация которых значима для формирования трудового поведения, способна обеспечить высокую эффективность трудовой деятельности и достижение высоких результатов (квалификации, персональные навыки, деловые и личностные качества). Показатели косвенной оценки используют в случаях:

- если отразить результаты определенных видов деятельности работников через прямые показатели очень сложно (административная работа, работа с кадрами, контролирующие функции);

- если показатели косвенной оценки влияют на результат с высокой степенью вероятности (опоздание продавца на рабочее место);

- если оценить вклад работника в достижение общего результата невозможно(разработка совместных проектов, продажи в результате совместной деятельности проекта);

- если результат достигается по прошествии оценочного периода (для достижения результата требуется большой объем подготовительной работы, продолжительное обучение, длительный период адаптации на новом месте).

На практике при оценке результативности труда руководителей и специалистов наряду с количественными показателями, т.е. прямыми, Используются и косвенные, характеризующие факторы, влияющие на достижение результатов. К таким факторам результативности относятся: оперативность работы, напряженность, интенсивность труда, сложность труда, качество труда и т.п. В отличие от прямых показателей результатов труда косвенные оценки характеризуют деятельность работника по критериям, соответствующим идеальным представлениям о том, как следует выполнять должностные обязанности и функции, составляющие основу данной должности, и о том, какие качества должны быть проявлены в связи с этим.

Для оценки факторов результативности чаще всего используется балльный метод. Интерпретация баллов при оценке сложности и качества труда показана в табл. 1.2.1

Таблица 1.2.1 Пример балльной оценки сложности и качества труда

Степень сложности и качества труда	Оценка в баллах
Выполненная работа по сложности: Существенно превышает должностную инструкцию Несколько превышает должностную инструкцию Соответствует должностной инструкции Несколько ниже, чем требуется в должностной инструкции Существенно ниже, чем требуется в должностной инструкции	5 4 3 2 1
Качество выполненной работы: На высоком уровне Нехорошем уровне Удовлетворительно Ниже среднего уровня Неудовлетворительно	5 4 3 2 1

Процедура оценки результатов труда будет эффективной при соблюдении следующих обязательных условий: установление четких «стандартов» результатов труда для каждой должности (рабочего места) и критериев ее оценки; выработка процедуры проведения оценки результатов труда (когда, как часто и кто проводит оценку, методы оценки); предоставление полной и достоверной информации оценщику о результатах труда работника; обсуждение результатов оценки с работником; принятие решения по результатам оценки и документирование оценки.

Для оценки результатов труда применяются различные методы, классификация которых и краткая характеристика представлены в табл. 1.2.2

Таблица 1.2.2 Основные методы оценки результатов труда управленческих работников

Наименование метода	Краткая характеристика метода
Управление по целям	Основан на оценке достижения работником целей, намеченных совместно руководителем и его подчиненным на конкретный период времени. Предусматривает систематическое обсуждение достигнутых и недостигнутых целей. Требует количественного определения целей и сроков их достижения. Дорогостоящий метод. Используется для оценки руководителей и специалистов
Метод шкалы графического рейтинга	Основан на проставлении соответствующей оценки (от 4 до 0) каждой черте характера оцениваемого работника: количество работы, качество работы, инициативность, сотрудничество, надежность и др. Оценка соответствует рейтингу. Для повышения эффективности шкалы оценок составляются более четко разграниченные описания полноты проявления той или иной черты характера
Вынужденный выбор	Основан на отборе наиболее характерных для данного работника характеристик (описаний), соответствующих эффективной и неэффективной работе (например, «много работает», «не ждет проблем» и др.). На основе балльной шкалы рассчитывается индекс эффективности. Используется руководством, коллегами, подчиненными для оценки результативности труда работников
Описательный метод	Оценщик описывает преимущества и недостатки поведения работника по критериям: количество работы, качество работы, знание работы, личностные качества, инициативность и др. с помощью графической шкалы рейтинга, используя заранее составленные стандарты результативности труда
Метод оценки по решающей ситуации	Основан на использовании списка описаний «правильного» и «неправильного» поведения работника в отдельных ситуациях, так называемых решающих ситуациях. Оценщик ведет журнал, в котором эти описания распределены по рубрикам в зависимости от характера работы. Используется в оценках, выносимых руководством, а не коллегами или подчиненными
Метод анкет и сравнительных анкет	Включает набор вопросов или описаний поведения работника. Оценщик проставляет отметку напротив описания той черты характера, которая, по его мнению, присуща работнику, в противном случае оставляет пустое место. Сумма пометок дает общий рейтинг анкеты данного работника. Используется для оценки руководством, коллегами и подчиненными
Метод шкалы рейтинговых поведенческих установок	Основан на использовании решающих ситуаций (5-6), из которых выводятся характеристики результативности труда (от 6 до 10). Оценщик прочитывает в анкете рейтинга описание какого-либо критерия (например, инженерная компетентность) и ставит пометку в шкале в соответствии с квалификацией оцениваемого. Дорогостоящий и трудоемкий метод, но доступный и понятный работникам
Метод шкалы наблюдения за поведением	Аналогичен предыдущему, но вместо определения поведения работника в решающей ситуации текущего времени оценщик фиксирует на шкале количество случаев, когда работник вел себя тем или иным специфическим образом ранее. Метод трудоемкий и требует материальных затрат

Наиболее широко в организациях используется метод управления по целям (задачам) для оценки результативности труда менеджеров, инженеров и канцелярских работников, не связанных непосредственно с выпуском продукции. Пример формулировок некоторых целей (задач) представлен в табл. 1.2.3

Таблица 1.2.3 Примеры использования метода управления по целям (задачам)

Должность	Тип организации по размеру и сфере деятельности	Формулировка цели (задачи)
Директор завода	Средний размер; завод по производству холодильников	Уменьшить текучесть кадров с 13 до 10% к 1 января
Менеджер по продукции	Большой размер; завод по производству продуктов питания	Увеличить рынок сбыта продуктов питания не меньше чем на 2,3% до 1 сентября, увеличивая затраты не более чем на 1,5%
Агент по продаже	Средний размер; завод нефтепродуктов	Найти не меньше пяти новых покупателей в центральном районе и в течение следующего полугодия заключить с двумя контракт
Инженер	Большой размер; строительная организация	Завершить разработку проекта тепловой подстанции за 50 дней до установленного срока сдачи комплекта документации

Наибольшая сложность в оценке результатов труда управленческих работников посредством целей заключена в определении системы индивидуальных целевых показателей.

Рассмотрим процедуру их разработки, включающую следующие этапы:

1.Устанавливается перечень главных обязанностей работника, включающий регулярно осуществляемые работником функции и целевые мероприятия разового характера на планируемый срок (квартал, год).

2.Устанавливается сфера ответственности управляющего, т.е. каждая функция из числа вводимых в целевые показатели конкретизируется в определенных экономических (или каких-либо иных) категориях (прибыль, издержки, объем, сроки, качество), на которые она влияет.

3. Устанавливаются единицы измерения по каждой категории (проценты, дни, доллары) и система показателей, отражающих результаты деятельности управляющих (рост прибыли в процентах по отношению к прошлому году и т.п.) (табл. 1.2.4

Таблица 1.2.4 Показатели результатов деятельности

Сфера ответственности	Показатели
Объем кредитов	Рост по отношению к прошлому году, %
Рентабельность	Отношение дохода к банковским издержкам, %
Качество кредитных операций	Сделки, подвергшиеся критике в штаб-квартире корпорации, % ко всем сделкам
Привлечение новых клиентов	Количество новых крупных вкладчиков денежного капитала

4.По каждому показателю устанавливают индивидуальные стандарты исполнения. Они должны учитывать все резервы работника, но исходить из реальных предпосылок. В банке по каждому показателю установлен двойной стандарт. Первый характеризует «хорошее исполнение», второй - «выдающееся».

На этом разработка показателей заканчивается. Собственно оценка результатов труда работника состоит в соотнесении фактических результатов с «двойным стандартом» (табл. 1.2.5).

Таблица 1.2.5 Оценка результатов деятельности

Показатель	Стандарты исполнения	Фактические результаты	Оценка (балл оценочной категории)
	«хорошие»	«выдающиеся»
Объем кредитов, рост в %	10	15	12	2
Доход, % к издержкам	107	110	112	1
Критикуемые сделки, %	10	7	11	4
Новая клиентура, ед.	15	20	15	3

В документах банка используется пять фиксированных категорий оценки - от «выдающегося исполнителя» (оценочный балл 1) до «неудовлетворительного» (5 баллов). Итоговая оценка выводится как среднеарифметическая по каждой оцениваемой функции и целевым заданиям. По функции «Управление коммерческими операциями» балл управляющего отделением банка равен 2,5. Таким же образом выводится общая средняя оценка достижения целей по всем установленным в начале года позициям (3-4 функции или целевых мероприятия).

1.3 Направления совершенствования профессионализма руководителей и специалистов

Актуализация проблемы профессионализма в любой сфере деятельности сегодня в целом обусловлена крупномасштабным разделением и обобществлением труда. Профессионализм работника становится важнейшим фактором качества продукта, произведенного коллективно, а само понятие профессионализма от узкоделовой характеристики расширяется до статуса социальной категории.

Направления совершенствования профессионализма руководителей и специалистов можно разделить на 3 элемента:

· технология отбора управленческих кадров;

· технология формирования профессиональных установок персонала;

· образовательная технология.

Рассмотрим по ближе эти технологии.

1.Технология отбора управленческих кадров.

Для того чтобы построить эффективную систему поиска и отбора кадров, прежде всего, важно понять ее место в общей системе управления персоналом организации. Отбор кадров не является изолированной функцией, представляющей самостоятельную ценность; он должен быть взаимосвязан со всеми другими функциями управления персоналом, чтобы не превратиться в самоцель, которая осуществляется в ущерб другим формам работы с персоналом.

Плохо организованный подбор кадров приводит к нежелательным последствиям: высокой текучести кадров, плохому морально-психологическому климату (конфликты, склоки, халатное отношение к порученному делу и т.п.), низкой трудовой и исполнительной дисциплине (низкое качество работы, прогулы, опоздания на работу и преждевременные уходы с работы, низкая эффективность использования рабочего времени, невыполнение распоряжений руководства и даже саботаж).

Основными предпосылками, определяющими эффективность работы по поиску и отбора кадров, являются:

1. постановка четких целей организации;

2. разработка эффективной организационной структуры управления, позволяющей обеспечить достижение этих целей;

3. наличие кадрового планирования, являющегося связующим звеном между целями организации и организационной структурой управления.

Кадровое планирование - это фундамент политики в отношении персонала, обеспечивающий систематичный подход к поиску и отбору кадров. На рисунке 1.3.1. представлены связи между процессами поиска и отбора персонала и основными направлениями кадровой работы организации.

При поиске и отборе кадров особое внимание следует обращать на следующие принципы:

1) поиск и отбор кадров не должны рассматриваться как просто нахождение подходящего человека для выполнения конкретной работы;

2) необходимо принимать во внимание не только уровень профессиональной компетентности кандидатов, но и - что не менее важно - то, как новые работники будут вписываться в культурную и социальную структуру организации;

3) необходимость полного учета всех требований трудового законодательства и обеспечение справедливого подхода ко всем кандидатам и претендентам на должность.

Многие руководители пытаются подойти к подбору кадров не традиционным методом «латания дыр», а начинают с анализа состояния имеющихся кадров и их сопоставления с задачами, которые решает организация.



Рис. 1.3.1. Структура связей между процессами поиска и отбора персонала и основными направлениями кадровой работы организации

Прежде чем заниматься поисками нового сотрудника, есть смысл еще раз проанализировать функции, которые он должен выполнять (на основе должностной инструкции, характеристики и рабочего места модели). А затем трезво взвесить - нельзя ли распределить эти функции среди сотрудников, в том числе и за счет уплотнения рабочего времени с соответствующим материальным стимулированием. Необходимо изучить возможности совмещения двух должностей, даже если они из разных подразделений. Или на время аврала взять человека временно на 2 месяца, по срочному контракту - чтобы не решать через полгода проблему сокращения ненужных должностей.

Для создания идеальной модели организации было бы целесообразно соединить совокупность требований, предъявляемых к сотрудникам с совокупностью тех качеств, которые имеются у людей. При найме на работу необходимо определить критерии, которым должны соответствовать претенденты на вакантное место, и под эти критерии уже отбирать конкретного человека. При всем этом существуют и количественные ограничения, т.е. штат, за который, как правило, не рекомендуется выходить.

Наряду с задачей привлечения наиболее достойных не менее актуальной становится задача рационального использования имеющегося кадрового потенциала. Эффективное решение этих задач сопряжено с тремя относительно самостоятельными технологиями работы с персоналом: отбор персонала, оценка персонала и управление карьерой персонала. При этом следует исходить из того, что отбор - это не одноразовый акт, производимый при найме на работу, а так же, как и оценка, и управление карьерой, - сложное институциональное образование, основанное на определенных принципах, теоретических основах, организационных процедурах и механизмах. Это система объективно обусловленных и продуманных социальных действий, заданных целями общества и организации, в которую постоянно и многократно включается человек на протяжении всего цикла своей профессиональной деятельности. Отбор, оценка и управление карьерой - это взаимосвязанные, постоянно действующие технологии, которые составляют основу работы в практике управления кадровым потенциалом региона.[4, с. 108 - 114]

Отбор - это система мероприятий, обеспечивающих формирование такого состава служащих, количественные и качественные характеристики которого отвечали бы целям и задачам предприятия. [5]

2. Технология формирования профессиональных установок персонала.

Социально-психологическая структура профессионализма, понимаемая как структура целей и мотивов профессиональной деятельности, является важнейшей характеристикой профессиональной среды.

В сфере профессиональной деятельности некоторые процент персонала ориентируется на активную профессиональную деятельность, связывая с нею смысло-жизненную самореализацию, другой процент кадров проявляет инструменталистское отношение к своей работе, видя в ней лишь инструмент достижения иных, внешних по отношению к содержанию своей профессиональной деятельности целей.

Исходя их этого, невозможно сделать прямой вывод о том, что инструменталистки ориентированные специалисты хуже, по сравнению с внутренне мотивированными специалистами, справляются с текущей работой. Тем не менее, нельзя не обратить внимания на 2 обстоятельства. Во-первых, проблематичным представляется вопрос об эффективном труде человека, ориентированного на развитие и карьеру с ярко выраженным предпочтением комфортных, ненапряженных условий труда. Во-вторых, инструменталистки ориентированные специалисты менее глубоко понимают цели деятельности, чем группы, ориентирующиеся на профессиональную активность: первые гораздо чаще затрудняются сформулировать цель деятельности предприятия и отождествляют ее с функциями деятельности своего подразделения. Представители типологических групп с активными профессиональными установками чаще видят цели деятельности организации.

Но цель деятельности организации должна быть не только четко сформулирована субъектом, но должна сочетаться со смысло-жизненными целями субъекта. Только тогда целевая деятельность организации становится мотивирующим фактором в деятельности работников.

Отсюда вытекают два направления технологического воздействия целеполагания на мотивационную структуру профессиональной деятельности и повышение профессионализма: инкорпорирование целей организации и реализация собственных смысло-жизненных целей через профессиональную деятельность организации. Для этого организация должна ясно сформулировать иерархию своих целей и учитывать смысло-жизненные цели своих работников.

На рисунке 1.3.2. схематически изображена технология построения пирамиды целей организации.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1.3.2. Технология построения пирамиды целей организации

Логика этой схемы предполагает построение целей организации сверху вниз с постепенным сужением содержания целей, где задача верхней цели становится целью нижнего звена. Здесь полностью инкорпорированным в деятельность организации является специалист, представляющий вклад для решения своей должностной задачи в достижение цели организации (обратная связь изображена пунктирными стрелками).

Введём пояснения к понятиям, используемым в пирамиде целей.

Миссия организации - это верховный смысл её существования как магистральное направление её деятельности на разрешение глобальных проблем имеющейся ситуации.

Главная цель деятельности - это разрешение основного противоречия, определяющего состояние наличествующей ситуации как проблемной.

Задачи - это конкретные шаги, направленные на достижение цели.

При этом цели и задачи могут быть различной общности и в этом смысле меняться местами: то, что является целью на конкретном этапе или ступени, становится одной из задач на более высокой ступени. [4, с.118-121]

3. Образовательные технологии.

В самом широком смысле слова социальные технологии представляют собой определенные элементы человеческой культуры, возникающие эволюционно, в ходе исторического процесса и имеющие целью удовлетворять конкретные общественные потребности. Возникнув стихийно, социальные технологии имеют способность строиться по законам эволюции данной культуры как искусственное образование, главная функция которого - соединение науки и практической деятельности.

В данном контексте профессия также является социально- технологическим механизмом [6, с.10], который создан обществом для обеспечения своих потребностей путем локализации его в определенном виде профессиональной деятельности - профессиональной группе, являющейся носителем и генератором профессионального опыта, знаний, навыков, умений и так далее. Как отмечает П.А. Сорокин, «профессия, как и другие социально-психологические признаки индивида, не передаются путем биологической наследственности. Она представляет костюм, который можно надеть, снять и переменить…». [7, с.499]

Из всех компонентов культуры следует выделить наиболее технологичную и подвижную сферу - сферу образования.

Формирование модели образовательной технологии осуществляется через реализацию взаимосвязанных этапов исследовательской и организаторской деятельности образовательных учреждений совместно с руководством предприятий. В основных чертах эти этапы могут быть сведены к следующему.

1. Формирование социального заказа через диагностику объекта технологизации (в данном случае - диагностику уровня развития и направленности образовательных потребностей и профессионально-образовательных установок персонала и изучение их потребностей в специальностях определенной квалификации и специализации).

2. Разработка структуры учебного процесса через отбор соответствующих учебных дисциплин оптимальных норм и методов учебных занятий, организационно-кадровое и техническое обеспечение учебного процесса.

3. Определение критериев эффективности и результативности процесса обучения, организация социально-психологического мониторинга функционирования реального процесса обучения.

4. Анализ результатов функционирования образовательной технологии через сопоставление запланированных и достигнутых результатов, открытие новых проблемных ситуаций и первоначальное формирование новой цели и объекта технологизации.

Анализ уровня и характера образовательных интересов и установок профессиональной группы предприятия дает косвенное представление об общей направленности профессиональной мотивации и целеполагания [4, с.128], с одной стороны, а с другой - определенное представление о соответствии профессионально-образовательных потребностей и установок и сферы образовательных услуг (в данном случае систем подготовки, переподготовки и повышения квалификации специалистов).

Одним из важных является высокий уровень профессиональной подготовки руководителей структурных подразделений организации. Руководитель подразделения должен формировать стратегию подготовки, переподготовки и повышения квалификации своего персонала, разрабатывать гибкую технологическую модель образовательного развития своего коллектива через:

· анализ кадрового состава и отбор неподготовленного персонала для обучения в соответствии с квалификационно-должностными требованиями;

· выбор «образовательной траектории» для сотрудников с учетом специальных требований к работе, а также личных образовательных установок сотрудников и перспектив их должностного роста;

· планирование и реализация карьеры прошедших подготовку сотрудников;

· организацию текущего контроля за обучением и оценки результатов подготовки сотрудников;

· формирование опережающих целей обучения персонала с учетом перспектив развития деятельности структурного подразделения предприятия, усложнения задач и функций, внедрения инновационных решений и технологий;

· экономическое обоснование затрат на обучение, анализ их эффективности.

Несомненно, то, что для успешного формирования подсистемы профессионального развития и обучения персонала, сам руководитель подразделения должен пройти обязательный углублённый курс профессиональной переподготовки по специальности, фактически получить второе образование. При этом непрерывное образование, повышение квалификации должно сопровождать всю деятельность руководящих работников. Обучение руководящего состава и их кадрового «резерва» должно осуществляться по схеме последовательного наращивания знаний и опыта в тех областях, которые определятся положением его должности в иерархии управления. (Сферы повышения квалификации представлены на рисунке 1.3.3.).