Проект мероприятий по разработке плана финансирования переподготовки кадров

Конечно, условие об обязанности работника отработать после обучения за счет компании какой-то срок является определенной гарантией для работодателя. Но ведь бывает и так, что, заключая договор, человек действительно собирался работать не один год, а обстоятельства складываются иначе, и не всегда сотрудник умышленно нарушает договор.

Как быть в случае, если работник все-таки увольняется?

Трудовой Кодекс в такой ситуации защищает одновременно и интересы работника, и интересы работодателя.

Так, в случае увольнения без уважительных причин до истечения срока, обусловленного трудовым договором или соглашением об обучении, работник обязан возместить затраты работодателя на его обучение. Такая же обязанность может быть предусмотрена для работника при его отчислении без уважительных причин. Соответственно при наличии уважительных причин для увольнения или отчисления работник ничего не возмещает. При этом Кодекс не содержит исчерпывающего перечня причин, уважительных для данного случая. Этот вопрос приходиться решать индивидуально в каждом конкретном случае и часто даже в судебном порядке.

Но даже в случае, если закон будет на стороне работодателя и обяжет работника возместить расходы на обучение, это еще не будет означать, что сумму можно взыскать в полном размере.

В соответствии со статьей 249 ТК РФ размер возмещения исчисляется пропорционально фактически не отработанному после окончания обучения времени, правда, если иное не предусмотрено трудовым договором или соглашением об обучении. Часто работодатели трактуют данное условие как гарантию стопроцентного возмещения затрат и прописывают в договоре пункт о том, что независимо от того сколько работник проработал в компании после обучения, он должен вернуть его полную стоимость. На самом деле такая трактовка не имеет правовых оснований, и при обращении работника в суд, закон будет не на стороне работодателя. Дело в том, что соглашение об обучении не должно увеличивать размер возмещения, ухудшая положение работника по сравнению с трудовым законодательством, как и в случае со сроком отработки.

Следовательно, сумма, подлежащая возврату работодателю, чаще всего определяется с учетом срока, который уже отработал сотрудник. А условия о договоренностях сторон по возмещению расходов дает работодателю право внутренними документами компании, например, «Положением об обучении», или соглашением об обучении с конкретным работником, предусмотреть иной порядок выплат, не ущемляющий права работника. В этом случае договор об обучении может служить фактором мотивации сотрудника. Как видите, грамотно составленный договор об обучении может выполнять сразу несколько функций.

И все же заключение договора-соглашения - не единственная возможность для работодателя юридически оформить обучение сотрудников. В соответствии со статьей 198 ТК РФ работодатель имеет право заключить так называемый ученический договор.

Чем же отличается ученический договор от обычного договора-соглашения об обучении между работодателем и работником?

Прежде всего, тем, что эти договора имеют разные цели. Так, по договору об обучении сотрудник может систематически повышать квалификацию на различных курсах, семинарах и тренингах, входящих в систему обучения персонала компании, что никак не связано с получением новой профессии или специальности. А цель ученического договора - профессиональное обучение или переобучение, так как получение новой профессии или специальности подтверждается соответствующим документом установленного образца. При этом ученический договор заключается только на срок, необходимый для обучения данной профессии или специальности.

К тому же договор на обучение может заключаться только с сотрудником, работающим в компании в настоящий момент, а ученический договор - как с работником, так и с лицом, ищущим работу, то есть с соискателем.

С момента заключения с сотрудником ученического договора, на него распространяются специальные нормы трудового права, регламентирующие процесс обучения. Оставаясь сотрудником компании, он одновременно становится учеником. Так, по ученическому договору ученик в период ученичества получает стипендию, размер которой определяется данным договором и зависит от получаемой профессии, специальности, квалификации. Наряду с этим для учеников может быть установлен особый режим работы: например, по соглашению с работодателем они могут полностью освобождаться от работы по трудовому договору либо выполнять эту работу на условиях неполного рабочего времени, а также не могут привлекаться к сверхурочным работам и направляться в служебные командировки, не связанные с ученичеством.

Договор же на обучение, как правило, предусматривает только финансирование обучения со стороны работодателя и регламентирует обязанности работника после прохождения обучения, не изменяя статуса сотрудника [12, с. 237].

Работодателю также необходимо учитывать, что с правовой точки зрения ученические договора отличаются не только от договоров-соглашений об обучении, но и друг от друга. Так, ученический договор с работником является дополнительным к трудовому договору, а с лицом, ищущим работу, вы заключаете только ученический договор. В случае заключения ученического договора с соискателем между вами и учеником нет трудовых отношений, а есть так называемые отношения, предшествующие трудовым, которые регламентированы заключенным договором и нормами Трудового Кодекса об ученическом договоре. Несмотря на то, что действующая редакция Кодекса не содержит упоминания об ученическом договоре с соискателем как о гражданско-правовом договоре, как это было до внесения поправок, к трудовым договорам данный вид договоров также не может быть отнесен, поскольку он регламентирует не трудовые отношения, а обучение.

Однако наряду с этими различиями для двух разновидностей ученических договоров существуют общие требования. Их описывает статья 199 ТК РФ. Так, например, ученический договор должен в обязательном порядке включать указание на конкретную профессию, специальность, квалификацию, приобретаемую учеником и обязанность работника отработать у работодателя в течение установленного срока.

При этом трудовое законодательство не ограничивает работодателя в выборе формы обучения по ученическому договору: ученичество организуется в форме индивидуального, бригадного, курсового обучения, а также в иных формах.

Предусмотрены законодателем и гарантии на тот случай, если после обучения ученик не приступит к работе по новой профессии, в том числе и на тот случай, если взятый на обучение соискатель не захочет впоследствии заключить с работодателем трудовой договор. Так, в случае, если ваш сотрудник или потенциальный сотрудник, которого вы обучили, по окончании обучения без уважительных причин не приступает к работе, то должен вернуть полученную за время ученичества стипендию, а также возместить другие расходы, понесенные компанией в связи с ученичеством.

Зачастую работодатели пренебрегают заключением с сотрудниками договора на обучение, считая, что достаточно такого внутреннего документа, как «Положение об обучении», в котором подробно регламентирована вся система обучения персонала. Но «Положение об обучении» содержит общие правила для всех сотрудников компании и с юридической точки зрения ознакомление сотрудника с ним «под роспись» не заменяет соответствующего договора. А если учесть тот факт, что стоимость обучения сотрудников складывается не только из стоимости самого обучения - оплаты лекций, курсов, тренингов и семинаров, а также из стоимости проезда, проживания и других командировочных расходов, если обучение проводилось, например, в другом городе, то часто оно обходится работодателю в весьма круглую сумму.

Конечно, в идеале проблему «сохранения» обученных за счет компании сотрудников и соискателей должна решать система мотивации персонала, но на практике единственной страховкой порой служит только договор на обучение или ученический договор. Подобные договоры, разумеется, не могут гарантировать, что сотрудник не уволится в течение оговоренного времени или того, что соискатель-ученик на сто процентов заключит трудовой договор. И все же грамотно оформленные с юридической точки зрения документы помогут полностью или частично вернуть средства, потраченные на обучение, и в состоянии стать правовой основой системы обучения в компании.

Итак, в первой главе мы рассмотрели теоретические аспекты разработки проектов по подготовке, переподготовке и повышению квалификации сотрудников предприятия, а именно: виды и цели обучающей деятельности предприятия, организационно-правовые основы, особенности финансирования программ подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров.

2 АНАЛИТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

2.1 Общая характеристика ООО «Cпарта»

Полное наименование предприятия: Общество с ограниченной ответственностью «Cпарта», сокращенное наименование: ООО «Cпарта».

Адрес предприятия: г. Москва, Староватутинский проезд. 6.

ООО «Cпарта» создано в соответствии с главой IV ГК РФ, ФЗ РФ «Об Обществах с ограниченной ответственностью» и другими законодательными актами РФ и является коммерческой организацией. Компания имеет самостоятельный баланс, расчетный и иные счета в учреждениях банков, круглую печать со своим наименованием, штамп, бланки и фирменное наименование.

ООО «Cпарта» зарегистрировано 10 апреля 2002 года в г. Москве.

Сфера деятельности: розничная торговля товарами для спорта и активного отдыха для всей семьи.

Ассортиментный профиль: в магазинах ООО «Спарта» представлены товары ведущих мировых брэндов - Nike, Reebok, Adidas, Lafuma, Colmar, Kettler, Torneo, Roces, Salomon, Fischer, Volkl, Nidecker, Technica, Kona и т.д.

Товарные группы:

1. Одежда:

- технологичная спортивная одежда для занятий фитнесом, теннисом, бегом, плаванием, а также горнолыжная и сноубордическая одежда;

- одежда для активного отдыха и городская одежда спортивного стиля.

2. Обувь:

- специализированная спортивная обувь и обувь спортивного стиля;

- удобная, технологичная обувь для активного отдыха и туризма.

3. Спортивный инвентарь:

- горные и беговые лыжи, сноуборды, роликовые и ледовые коньки, велосипеды, защита, аксессуары;

- инвентарь для гимнастики и единоборств, снаряжение для игровых видов спорта.

Одежда, обувь и спортивный инвентарь подразделяются на товары для мужчин, женщин и детей.

4. Тренажеры:

- кардио- и силовые тренажеры для домашнего использования и профессионального использования;

- аксессуары.

5. Товары для отдыха и туризма:

- палатки, спальные мешки, походные рюкзаки, аксессуары, кемпинговая мебель;

- бильярд, настольные игры.

6. Спортивно-оздоровительное оборудование:

- солярии;

- миостимуляторы и вибромассажеры;

- массажные столы и т.д.

Основные потребители - население Москвы. Кроме того, осуществляются поставки спортивного оборудования, одежды и инвентаря корпоративным клиентам - ДЮСШ, интернатам, школам, детским садам, гостиницам, промышленным предприятиям города и области и т.д.

Количество артикулов, представленных в магазинах, варьируется в зависимости от сезона от 4 500 до 5 000.

Каждая товарная группа размещена в отдельной торговой зоне. Зонирование торгового зала осуществлено на этапе проектирования и соответствует правилам и нормам мерчендайзинга, рекомендованным для подобных магазинов.

Качество товаров подтверждено следующими нормативными документами:

– одежды и обуви - сертификатами соответствия и санитарно-эпидемиологическими заключениями;

– спортивного инвентаря - сертификатами соответствия и санитарно-эпидемиологическими заключениями;

– тренажеров - санитарно-эпидемиологическими заключениями.

Документы, подтверждающие качество товаров, присылаются поставщиками вместе с товаром или по почте. Ответственными за соблюдением наличия сертификатов соответствия и санитарно-эпидемиологических заключений являются менеджеры по закупкам и директоры магазинов.

Особенность магазинов сети состоит в том, что они частично являются магазинами самообслуживания, поскольку:

– одежда и обувь представлена в торговом зале практически в полном размерном ряду, т.е. покупатели имеют возможность самостоятельно примерить понравившуюся вещь;

– мелкий спортивный инвентарь также находится в торговом зале в свободном доступе.

Тем не менее, во-первых, тренажеры и крупный спортивный инвентарь не доступен покупателю без участия продавца. Во-вторых, организация работы персонала направлена на обслуживание каждого покупателя на этапе выбора товара.

В магазинах ООО «Cпарта» сети особое внимание уделяют эффективной выкладке товаров в торговом зале. Для этого разработано Руководство по мерчендайзингу, которое обязательно для изучения и исполнения всеми сотрудниками магазина. Каждые полгода назначается ответственный за мерчендайзинг из числа продавцов. Такому продавцу начисляется дополнительная премия.

В процессе подготовки к выкладке в торговом зале товар:

– снабжается датчиками электромагнитной системы защиты (так называемыми магнитами или клипсами);

– проверяется на наличие ценников (они должны быть наклеены на товарный ярлык каждой вещи);

– отпаривается в случае необходимости и т.д.

Организация работает с постоянными поставщиками, с которыми уже заключены договоры поставки.

Основными поставщиками являются:

1. Официальные дилеры различных спортивных марок: «Спортмастер», «Гирвас-М Спорт», «ЛВБ», «Амер Спорт» и др.

2. Российские филиалы зарубежных производителей: «Найк», «Адидас-Рибок-Соломон», «Крафт», «Лафума», «Лухта», «Грин Хил», «Фишер Спорт» и др.

3. Российские производители: «Ультра» и др.

В случае необходимости расширения ассортимента менеджеры по закупкам находят предполагаемых поставщиков, связываются с ними посредством телефонной связи или Интернета, а затем заключают договор поставки.

Все представленные поставщики работают по принципу рекомендованной розничной цены (РРЦ). Это означает, что поставщик устанавливает цены, которых покупатель обязан придерживаться. Доходность покупателя зависит от условий поставки, которые устанавливают процент скидки от РРЦ.

В периоды спада сезона менеджеры по закупкам устанавливают скидки на товары.

Поставщики используют различные систем электронной коммерции для работы с заказчиками.

1. Корпоративные сайты.

Корпоративные сайты имеют большинство поставщиков сети. Сайты поставщиков содержат информацию об истории компании, персонале, товарах, технологиях, используемых при производстве, текущих и предстоящих коллекциях и т.д.

2. Он-лайн магазины.

Сайты ряда поставщиков, таких как «Найк» и «Спортмастер», дают возможность своим клиентам осуществлять и отслеживать исполнение заказа в он-лайн режиме.

Например, на сайте Группы Компаний «Спортмастер» существует специальный раздел «Корпоративным клиентам», вход в который возможен только при введении логина и пароля заказчика.

В этом разделе Компания может отслеживать текущее состояние склада и выполнение собственного предварительного заказа. А также осуществлять отбор товара, который необходимо отправить в ближайшей поставке.

Дальше всех в вопросе электронной коммерции пошла компания «Найк», которая на своем сайте организовала возможность делать и отслеживать заказ не только на складе в Москве, но и на европейском складе, который аккумулирует все европейские заказы.

Такая функция позволяет сделать дополнительный заказ к предварительному заказу при наличии свободных позиций (они появляются в случае, если кто-либо из заказчиков отказывается от запланированной поставки).

Для наиболее эффективной работы такого он-лайн магазина в штате компании «Найк» состоят ряд менеджеров, специализирующихся на работе с этим Интернет-ресурсом. Также компания проводит регулярное обучение заказчиков работе с он-лайн магазином.

3. Информационные сайты.

Информационные сайты являются необходимым ресурсом для поиска поставщиков для предприятий любой сферы. Не исключение и товары для спорта и активного отдыха.

Менеджеры по закупкам регулярно отслеживают новую информацию на этих сайтах при необходимости расширения или оптимизации ассортимента, а также в случаях выполнения единичных заказов, разместить которые у имеющихся поставщиков нет возможности.

Система закупок подчинена плану закупок, который, в свою очередь, является составной частью общего финансово-экономического плана.

Планирование закупок осуществляется на основе анализа продаж предыдущих периодов с учетом изменений потребностей покупателей, а также с учетом изменений факторов макросреды, влияющих на спрос потребителей.

Кроме того, при планировании закупок менеджеры учитывают сезонность товаров:

1. Новая коллекция весна-лето одежда-обувь (март-май).

2. Новая коллекция весна-лето летний инвентарь (май-июль).

3. Распродажа коллекции весна-лето одежда-обувь (июль-август).

4. Распродажа коллекции весна-лето летний инвентарь (август-сентябрь).

5. Новая коллекция осень-зима одежда-обувь (сентябрь-декабрь).

6. Новая коллекция осень-зима зимний инвентарь (декабрь-февраль).

7. Распродажа коллекции осень-зима одежда-обувь (январь-март).

8. Распродажа коллекции осень-зима зимний инвентарь (март-май).

Тренажеры, спортивно-оздоровительное оборудование, бильярд, настольные игры, инвентарь для гимнастики и единоборств, снаряжение для игровых видов спорта относятся к несезонным товарам и актуальны круглогодично.

Планирование структуры заказа на сезон осуществляется в 3 этапа.

1. Для оптимального планирования заказа менеджеры составляют матрицу закупок, которая учитывает соотношение товарных групп и различных ценовых категорий в структуре ассортимента. Это необходимо для того, чтобы при огромном ассортименте (около 5 000 наименований товара) выдержать пропорции категорий товара. Из года в год эти пропорции практически не меняются. Например, женская и мужская спортивная обувь продается в соотношении 40 % на 60 %.

2. Следующим этапом планирования заказа является составление аналогичной матрицы с указанием сумм заказа по товарным группам.

3. Далее осуществляется планирование соотношения торговых марок в его структуре. В зависимости от средней цены одной вещи, а также от ассортимента, который представлен в коллекции той или иной торговой марки оставляется бюджет заказа по каждой торговой марке.

Естественно, запланированный бюджет не всегда выполняется на 100 %. Это связано с рядом факторов:

– производитель может представить удачную или неудачную коллекцию;

– цена может подняться выше запланированного уровня;

– в ассортименте крупного оптового дилера может появиться новая торговая марка, которую необходимо представить в ассортименте и т.д.

При выполнении заказа допускается погрешность ±10 % от запланированной суммы.

В ассортименте Компании представлены товары предварительного заказа и товары текущего заказа.

1. Предварительный заказ.

К товарам предварительного заказа относятся одежда, обувь, сезонный инвентарь (горные и беговые лыжи, ледовые и роликовые коньки, сноуборды, велосипеды, скейтборды), товары для туризма.

Предварительный заказ осуществляется за 9-12 месяцев до наступления сезона.

Предварительный заказ осуществляется:

– на сессии предзаказа, проходящей в представительстве поставщика в Москве;

– посредством Интернета.

Поступление предварительно заказанного товара начинается за месяц до наступления сезона и продолжается до середины сезона. График поступлений утверждается на этапе оформления заказа.

Зачастую в течение сезона необходимо дозаказать модели текущей коллекции, например, в целях пополнения размерного ряда или в случае, если какая-либо модель пользуется повышенным спросом. Для этих целей поставщики работают по системе так называемого «свободного склада», который позволяет дозаказать некоторые артикулы текущей коллекции.

2. Текущий заказ.

К товарам текущего заказа относятся тренажеры, спортивно-оздоровительное оборудование, инвентарь для гимнастики и единоборств, снаряжение для игровых видов спорта, бильярд, настольные игры.

Текущий заказ осуществляется с помощью Интернета в течение года по мере необходимости пополнения товарных запасов. После размещения заказа доставка товара осуществляется в течение 2-4 недель.

Основной причиной задержки поступления товара является нарушение сроков оплаты. В этом случае поставщик начисляет пени и откладывает отгрузку товара.

Основные финансовые показатели деятельности ООО «Cпарта» в 2009-2010 г.г., рассчитанные на основе данных бухгалтерской отчетности (Приложения Б, В, Г, Д, Е, Ж), представлены в таблице 2.1.

Таблица 2.1 - Основные финансовые показатели деятельности ООО «Cпарта»

№	Показатели	Единицы	Периоды	Отклонения
п/п		измерения	2009	2010	абс.	%
1	2	3	5	4	6	7
1	Выручка от продаж	тыс. руб.	20 469	23 643	3 174	15.51%
2	Издержки обращения	тыс. руб.	15 513	17 689	2 176	14.03%
3	Затраты на 1 руб. выручки	руб./руб.	0.76	0.75	-0.01	-1.28%
4	Прибыль от продаж	тыс. руб.	4 956	5 954	998	20.14%
5	Бухгалтерская прибыль	тыс. руб.	4 956	5 954	998	20.14%
6	Чистая прибыль	тыс. руб.	2 426	11 305	8 879	365.99%
7	Численность персонала	чел.	49	55	6	12.24%
8	Выручка на одного работающего	тыс. руб./ чел.	483	580	98	20.27%
9	Стоимость ОПФ	тыс. руб.	23 443	29 606	6 163	26.29%
10	Фондоотдача	руб./руб.	0.9	0.89	-0.01	-1.11%
11	Наличие СОС	тыс. руб.	46 866	66 860	19 994	42.66%
12	Коэффициент обеспеченности СОС		-0.58	-0.25	0.33	56.90%
13	Коэффициент текущей ликвидности		0.45	0.8	0.35	77.78%
14	Рентабельность продукции	%	22.48	31.9	9.42	41.90%
15	Рентабельность капитала	%	10.77	10.32	-0.45	-4.18%

Полученные данные позволяют сделать следующие выводы.

1. В 2019 году выручка ООО «Cпарта»« возросла на 15,51 %, при этом издержки обращения увеличились на 14,03 %.

2. Опережающее увеличение выручки по сравнению с ростом численности персонала привело к увеличению выручки на одного работающего на 20.27 %. 3. Коэффициент фондоотдачи в 2010 году снизился не значительно.

4. Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами увеличился в 2010 году, но так и сохранил значение ниже нормативного.

5. Коэффициент текущей ликвидности в 2010 году увеличился, хотя не достиг нормативного значения (? 1).

6. За 2010 год рентабельность продукции увеличилась на 9,42 процентного пункта. Это произошло за счет изменения себестоимости и объема реализованной продукции, т.е. роста цен на услуги при постоянных затратах.

7. Рентабельность собственного капитала в 2010 году сократилась, что оценивается отрицательно.

2.2 Анализ организации управления предприятием

Организационная структура ООО «Cпарта» представлена в Приложении А.

В организационной структуре развиты и четко просматриваются вертикальные линейные связи. Линейные руководители непосредственно подчинены Директору. Они управляют деятельностью определенного звена организации, отвечая за работу этого звена, и взаимодействуют друг с другом через руководителя. Линейный руководитель координирует деятельность подчиненных ему исполнителей, управляет их производственными действиями.

Система управления имеет трехуровневую структуру, при которой создаются верхние звенья управления (руководство), средние звенья (заместители директора, начальники отдела) и нижние звенья (исполнители).

Управление ООО «Cпарта» осуществляется на основе выработки общего направления экономического и социального развития предприятия.

Директор решает стратегические и основные хозяйственно-экономические вопросы. Все вопросы оперативной деятельности решают руководители подразделений. Назначение руководителя подразделения является правом директора и реализуется им непосредственно.

Управление и координация деятельности структурных подразделений предприятия осуществляется директором и его заместителями.

В соответствии со своей должностной инструкцией директор:

– несет ответственность за результаты деятельности предприятия;

– в соответствии с законодательством и в пределах свое компетенции действует от имени предприятия, представляет его во всех организациях и учреждениях;

– издает в пределах своей компетенции распоряжения, обязательные для всех работников предприятия;

– назначает своих заместителей.

Оперативное управление деятельностью предприятия осуществляют заместители директора и начальники отделов. Распределение обязанностей между ними утверждает директор.

Структура, штатное расписание предприятия и их изменения утверждаются директором.

В качестве достоинств системы управления предприятием можно выделить следующие:

– линейный характер структуры управления предприятием, которая обеспечивает единство и четкость руководства, согласованность действий исполнителей, быстроту реакций на любые указания;

– четкая система взаимных связей между руководителем и исполнителями;

– личная ответственность руководителя за результаты деятельности своего подразделения;

– наличие четких проработанных должностных инструкций по всем подразделениям и должностям;

– четкость и понятность схемы взаимодействия между подразделениями и должностными лицами, закрепленного в должностных инструкциях.

Недостатками системы управления ООО «Cпарта»:

– чрезмерная загруженность руководителя, вызванная большим количеством подчиненных лиц и структур;

– сложность принятия некоторых управленческих решений в силу загруженности руководителя и необходимости согласования с ним ряда вопросов.

Далее проанализируем процесс управления предприятием. Для этого рассмотрим содержание процесса управления ООО «Cпарта» в разрезе основных аспектов.

1. Методологическое содержание управления предполагает представление процесса управления в виде последовательности четырех его этапов: определения цели, оценки ситуации, определения проблемы и принятия управленческого решения

В ООО «Cпарта» уровни принятия управленческих решений определены соответствующей компетенцией сотрудников, закрепленной в его должностной инструкции.

2. Экономической содержание обусловлено тем, что в процессе управления находит свое выражение использование ресурсов производства - от оценки их наличия до превращения в продукт. Исходя из этого, экономическое содержание процесса управления можно представить как этапы использования ресурсов, движения фондов, которые осуществляются трудом в управляемой системе. Экономическое содержание процесса управления проявляется при выполнении следующих этапов:

– установление экономических потребностей;

– оценка наличия ресурсов;

– распределение ресурсов;

– использование ресурсов.

Источниками формирования имущества и финансирования ООО «Cпарта» являются средства, получаемые от уставной и другой, не запрещенной законодательством России, деятельности. Экономические взаимоотношения структурных и функциональных подразделений ООО «Cпарта» строятся на принципах внутрихозяйственного расчета, порядок, правила, процедуры и нормативы которого определяются нормами действующего законодательства и приказами директора.

3. Социальное содержание процесса управления раскрывается ролью человека в его осуществлении. Каждый этап этого процесса предполагает непременное участие человека.

На сегодняшний день человеческие ресурсы имеют определяющее значение в производственном процессе. Осознавая это, руководство ООО «Cпарта» уделяет особое внимание системе мотивации на предприятия, используя не только материальные, но и нематериальные методы стимулирования сотрудников.

4. Организационное содержание процесса управления ООО «Cпарта» проявляется в последовательности использования организационных рычагов воздействия:

– регламентирования (посредством совокупности правил, положений и должностных инструкций, определяющих порядок выполнения работ);

– инструктирования (посредством выработки инструкций, систематического обучения и контроля за выполнением данных инструкций);

– определения мер ответственности за невыполнение или неправильное выполнение порученной работы, закрепленных в должностных инструкциях сотрудников.

5. Функциональное содержание процесса управления проявляется в масштабной последовательности и предпочтительности реализации основных функций управления. Здесь можно выделить следующие формы проявления целенаправленного воздействия на коллектив:

– планирование, прогнозирование - выработка и постановка целей и задач предприятия, а также определение путей и средств реализации планов для достижения поставленных целей;

– организация - создание и постоянное совершенствование бизнес-процессов предприятия (производственного процесса, плановой работы, инновационной деятельности и др.);

– координация, регулирование - обеспечение необходимой согласованности действий между подразделениями (посредством организационной структуры и правил взаимодействия, закрепленных в положениях по каждому подразделению), а также между отдельными сотрудниками (посредством должностных инструкций);

– стимулирование, активизация - побуждение людей к действию, предусматривающее обеспечение повышения эффективности деятельности системы управления (посредством системы мотивации, а также определения ответственности за неисполнение поручений, закрепленной в должностных инструкциях);

– контроль, анализ, учет - систематическое наблюдение за деятельностью людей для выявления отклонений от установленных норм, правил и требований в процессе реализации планов (функция руководителя предприятия и подразделений).

6. Информационное содержание процесса управления проявляется в последовательности выполнения работ в процессе управления на следующих этапах:

– поиск информации;

– комплектование информации;

– обработка информации;

– передача информации.

Каждый из этих этапов выполняется отдельными сотрудниками в процессе выполнения работы с использованием внутренних Правил и Положений, а также норм, определенных действующим законодательством.

В ООО «Cпарта» используется автоматизированная система управления, которая позволяет целостно и комплексно представить все, что происходит с организацией, поскольку все производственные, экономические факторы и ресурсы отображаются в единой информационной форме в виде данных. Задачи и функции автоматизированной системы управления ООО «Cпарта» представлены в таблице 2.2.

Таблица 2.2 - Функции автоматизированной системы управления ООО «Cпарта»

Уровни и службы управления	Функции
1	2
Управление	- обеспечение достоверной информацией о финансовом состоянии предприятия на текущий момент и подготовка прогноза на будущее; - обеспечение контроля за работой служб предприятия;- обеспечение четкой координации работ и ресурсов;- предоставление оперативной информации о негативных тенденциях, их причинах и возможных мерах по исправлению ситуации;- формирование полного представления о себестоимости конечного продукта (услуги) по компонентам затрат.
Планово-экономический отдел, бухгалтерия	- полный контроль за движением средств; - реализация необходимой менеджменту учетной политики; - оперативное определение дебиторской и кредиторской задолженностей;- контроль за выполнением договоров, смет и планов; - контроль за финансовой дисциплиной; - отслеживание движения товарно-материальных потоков; - оперативное получение полного набора документов финансовой отчетности.
Транспортный отдел и отдел хранения	- контроль за логистическими процессами;- контроль за состоянием складских помещений и транспорта;- контроль за технологической дисциплиной;- ведение документов для сопровождения логистических процессов;- оперативное определение фактической себестоимости логистических процессов; - управление многозвенной структурой складов;- оперативный поиск товара (продукции) по складам;- оптимальное размещение на складах с учетом условий хранения;- управление поступлениями с учетом контроля качества; - инвентаризация; - оптимизация транспортных маршрутов и способов транспортировки; - планирование сроков поставки и затрат на транспортировку.
Отдел закупок, отдел продаж, отдел маркетинга	- ведение базы данных клиентов; - контроль за продвижением новых товаров на рынок;- анализ рынка сбыта с целью его расширения;- ведение статистики продаж;- информационная поддержка политики цен и скидок;- использование базы стандартных писем для рассылки;- контроль за выполнением поставок заказчику в нужные сроки; - ведение баз данных товаров, продукции, услуг;- компьютерное ведение контрактов.

Процессы взаимодействия между звеньями организационной структуры ООО «Cпарта» представлены на рисунке 2.1.

	Директор
						информация
распоряжения
контроль		Заместители директора
определение мер ответственности		отчет, информация		распоряжения, контроль, информация				подчинение
регламентирование		Соответствующие подразделения				отчет
инструктирование
организация		Начальники отделов				информация
стимулирование		отчет, информация		распоряжения, контроль, информация
информирование		Соответствующие отделы

Рисунок 2.1. Схема взаимосвязей между звеньями организационно структуры ООО «Cпарта»

В ходе написания работы автором было проведено исследование с целью оценки показателей качества элементов организационной культуры. Анализ позволил сделать вывод о том, что в ООО «Cпарта» уделяется достаточно серьезное внимание организационной культуре. Это видно из ниже приведенной таблицы 2.3.

Таблица 2.3 - Показатели качества элементов организационной культуры

Компоненты культуры организации	Измеряемые показатели за 2009-2010 г.г.	ООО «Cпарта» за 2009-2010 г.г.
Качество мониторинга результатов делового поведения персонала - культуры труда	Прирост числа премированных сотрудников, повысивших квалификацию за счет организации, кадровых перемещений; изменение числа материально или административно ответственных.	Менее 5%
Соответствие провозглашаемых целей и миссии организации преследуемым целям	Степень соответствия: несоответствие, частичное соответствие, полное соответствие.	Частичное соответствие
Качество культуры ведения бизнеса	Финансовая устойчивость, законопослушность, надежность в партнерстве, наличие (увеличение) устойчивых хозяйственных связей.	Полное соответствие
Качество культуры внутренней среды предприятия	Улучшения производственного дизайна, прилегающей территории, помещений, статус и качество наглядной агитации, степень комфортности (удовлетворяет, не удовлетворяет, наличие улучшений), организация труда (наличие улучшений).	Удовлетворительное, проводятся определенные улучшения
Качество культуры коммуникаций	Количество обращающихся документов (наличие улучшений), культура документооборота, изменение в длительности процесса разработки и утверждения документов, увеличение информатизации основных процессов.	Удовлетворительное
Качество организационной структуры	Регламентация обязанностей, ответственности и полномочий, исполнительской дисциплины, разумной требовательности. Улучшение показателей.	Необходима небольшая корректировка

Как видно из таблицы 2.3, большинство показателей оцениваются положительно. В частности в компании постоянно проводятся мероприятия, направленные на совершенствование условий труда, в частности на улучшение производственного дизайна, прилегающей территории, помещений.

Кроме того, предприятие показывает высокую культуру ведения бизнеса, надежность в партнерстве, наличие устойчивых хозяйственных связей, высокую культуру коммуникаций.

Однако есть необходимость улучшений качества организационной структуры, а также повышений культуры труда посредством развития системы мотивации сотрудников.

В целом можно отметить, что в ООО «Cпарта» встроена четкая система управления бизнес-процессами и взаимодействия между подразделениями предприятия.

2.3 Анализ финансового результата деятельности предприятия

На основе данных бухгалтерской отчетности (Приложения Б, В, Г, Д, Е, Ж) произведем оценку эффективности деятельности ООО «Cпарта» по следующим показателям:

- рентабельность и деловая активность;

- ликвидность и платежеспособность;

- финансовая устойчивость.

2.3.1 Расчет показателей рентабельности и деловой активности

Одним из направлений анализа эффективности деятельности организации является деловая оценка. Для анализа деловой активности используют два вида показателей: общие показатели оборачиваемости и показатели управления активами.

Общие показатели оборачиваемости:

1. Коэффициент общей оборачиваемости капитала (ресурсоотдача) (Ок):

Ок = ВР / ((СИнп + СИкп) / 2), (1)

где СИнп и СИкп - стоимость имущества на начало и на конец периода (I и II раздел бухгалтерского баланса, или валюта баланса);

ВР - выручка от реализации товаров, оказания услуг.

2. Коэффициент оборачиваемости мобильных средств (Омс):

Омс = ВР / ((ОАнп + ОАкп) / 2), (2)

где ОАнп и ОАкп - оборотные активы на начало и на конец периода (строка 290 бухгалтерского баланса);

ВР - выручка от реализации товаров, оказания услуг.

3. Коэффициент отдачи нематериальных активов (Онма):

Онма = ВР / ((НМАнп + НМАкп) / 2), (3)

где НМАнп и НМАкп - нематериальные активы на начало и на конец периода (строка 110 бухгалтерского баланса);

ВР - выручка от реализации товаров, оказания услуг.

4. Коэффициент фондоотдачи (Кфот):

Кфот = ВР / ((ОСнп + ОСкп) / 2), (4)

где ОСнп и ОСкп - основные средства на начало и на конец периода (строка 120 бухгалтерского баланса);

ВР - выручка от реализации товаров, оказания услуг.

5. Коэффициент оборачиваемости собственного капитала (О_ск):

О_ск = ВР / ((СК_нп + СК_кп) / 2), (5)

где СКнп и СКкп - собственный капитал на начало и на конец периода (строка 490 бухгалтерского баланса);

ВР - выручка от реализации товаров, оказания услуг.

Показатели управления активами.

6. Коэффициент оборачиваемости материальных средств (запасов) в днях (Оомс):

Оомс = ((ЗЗнп + ЗЗкп) / 2) / (ВР / 360), (6)

где ЗЗнп и ЗЗкп - запасы и затраты на начало и на конец периода (строка 210 и 220 бухгалтерского баланса);

ВР - выручка от реализации товаров, оказания услуг;

360 - период погашения.

7. Коэффициент оборачиваемости денежных средств в днях (Одс):

Одс = ((ДСнп + ДСкп) / 2) / (ВР / 360), (7)

где ДСнп и ДСкп - денежные средства на начало и на конец периода (строка 260 бухгалтерского баланса);

ВР - выручка от реализации товаров, оказания услуг;

360 - период погашения.

8. Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности (Одз):

Одз = ВР / ((ДЗнп + ДЗкп) / 2), (8)

где ДЗнп и ДЗкп - дебиторская задолженность на начало и на конец периода;

ВР - выручка от реализации товаров, оказания услуг.

9. Период погашения дебиторской задолженности (Пдз):

Пдз = ((ДЗнп + ДЗкп) / 2) / (ВР / 360), (9)

где 360 - период погашения;

ДЗнп и ДЗкп - дебиторская задолженность на начало и на конец периода;

ВР - выручка от реализации товаров, оказания услуг.

10. Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности (Окз):

Окз = ВР / ((КЗнп + КЗкп) / 2), (10)

где КЗнп и КЗкп - кредиторская задолженность на начало и на конец периода.

11. Период погашения дебиторской задолженности (Пкз):

Пкз = ((КЗнп + КЗкп) / 2) / (ВР / 360), (11)

где 360 - период погашения;

ДЗнп и ДЗкп - дебиторская задолженность на начало и на конец периода.

12. Период погашения задолженности поставщикам (К_зп):

К_зп = ((З_пнп + З_пкп) / 2) / (ВР / 360), (12)

где Зпнп и Зпкп - дебиторская задолженность на начало и на конец периода;

ВР - выручка от реализации товаров, оказания услуг.

Представим все рассчитанные показатели деловой активности ООО «Cпарта» в сводной таблице 2.4.

Таблица 2.4 - Показатели деловой активности ООО «Cпарта» в 2008-2010 гг.

Показатель коэффициента	2008 год	2009 год	2010 год	Отклонение	Темп прироста, %
				2009 к 2008 гг.	2010 к 2009 гг.	2009 к 2008 гг.	2010 к 2009 гг.
1	2	3	4	5	6	7	8
1. Коэффициент общей оборачиваемости капитала (ресурсоотдача) (Ок)	0,74	0,66	0,59	-0,08	-0,07	89,19	89,39
2. Коэффициент оборачиваемости мобильных средств (Омс)	5,25	5,39	3,65	0,14	-1,74	102,67	67,72
3. Коэффициент отдачи нематериальных активов (Онма)	0,77	0,32	0,35	- 0,45	0,3	41,51	110,30
4. Коэффициент фондоотдаачи (Кфот)	1	0,9	0,89	-0,1	-0,01	90,00	98,89
5. Коэффициент оборачиваемости собственного капитала (Оск)	1,33	1,2	1,01	-0,13	-0,19	90,23	84,17
6. Коэффициент оборачиваемости материальных средств (запасов) в днях (Оомс)	27,41	22,88	14,22	-4,53	-8,66	83,47	62,15
7. Коэффициент оборачиваемости денежных средств в днях (Одс)	3,4	3,22	4,5	-0,18	1,28	94,71	139,75
8. Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности (Одз)	12,69	11,43	11,27	-1,26	-0,16	90,07	98,60
9. Период погашения дебиторской задолженности (Пдз)	28,37	31,5	31,95	3,13	0,45	111,03	101,43
10. Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности (Окз)	6,99	8,07	5,47	1,08	-2,6	115,45	67,78
11. Период погашения дебиторской задолженности (Пкз)	51,53	44,63	65,85	-6,9	21,22	86,61	147,55
12. Период погашения задолженности поставщикам (Кзп)	26,98	22,91	29,58	-4,07	6,67	84,91	129,11

Анализ коэффициентов деловой активности показывает:

1. Коэффициент общей оборачиваемости капитала, наблюдается снижение по годам. В 2009 году данное уменьшение составило 0,08 %, в 2010 году - 0,07 % - тенденция оценивается как отрицательная.

2. Коэффициент оборачиваемости показывает, что в 2009 году количество оборотов, совершенных оборотными активами увеличилось на 0,14 %, при этом в 2010 году данный показатель сократился и составил 3,65 оборота. Данное изменение оценивается как мало приемлемое для дальнейшей деятельности.

3. Коэффициент фондоотдачи показывает, сколько рублей выручки приходится на каждый рубль, вложенный в основные средства. За анализируемый период, данный показатель снижается, но при этом не достаточно ритмично - в 2009 году сокращение составило 10 %, в 2010 году 1,11 %.

4. Происходит уменьшение и оборачиваемости собственного капитала с 1,33 в 2008 году до 1,01 оборота в 2010 году - что оценивается также отрицательно.

5. О положительной динамике следует говорить, рассматривая коэффициент оборачиваемости материальных запасов. Количество дней запасов, которое требуется для совершения одного оборота сокращается с 27,41 дня в 2008 году до 14,22 дней в 2010 году, сокращение составляет 48,12 %.

6. Оборачиваемость денежных средств за анализируемый период увеличилась и составила 4,5 дня в 2010 году, вместо 3,4 дней в 2008 году. Данное изменение оценивается отрицательно.

7. Оборачиваемость дебиторской и кредиторской задолженности идет на спад. За период с 2009 по 2010 год сокращение оборачиваемости дебиторской задолженности составило 0,16 оборота, с 2008 по 2009 год - 1,16 оборота. При этом оборачиваемость кредиторской задолженности претерпела некоторые другие изменения. В 2009 году наблюдался рост показателя оборачиваемости кредиторской задолженности с 6,99 до 8,07 оборота, а в 2010 году резкое сокращение на 32,22 %.

8. Рост периода погашения задолженности поставщикам оценивается положительно, так как наблюдается нормализация договорных отношений, что приводит к получению экономических выгод, в виде скидок от поставщиков.

Финансовый цикл - период полного оборота денежных средств, инвестированных в оборотные активы, начиная с момента погашения кредиторской задолженности и заканчивая инкассацией дебиторской задолженности за поставленную готовую продукцию и услуги:

ФЦ = ОЦ - Окз , (13)

где ОЦ - продолжительность операционного цикла (в днях);

Окз - оборачиваемость кредиторской задолженности поставщикам (в днях).

Операционный цикл равен времени между закупкой сырья и материалов или товаров и получением выручки от реализации продукции и услуг. Продолжительность операционного цикла определяется по формуле:

ОЦ = Пдз+ Оомс, (14)

где Пдз. - Период погашения дебиторской задолженности (Пдз):

Оомс - коэффициент оборачиваемости запасов в днях.

Произведем расчет операционного и финансового цикла по годам.

2008 год:

ОЦ = 27,41 + 28,37 = 55,78;

ФЦ = 55,78 - 29,98 = 25,8;

ДП = 25,8 * 56 620,79 = 1 460 816,38 руб.

2009 год:

ОЦ = 22,88 + 31,5 = 54,38;

ФЦ = 54,38 - 22,91 = 31,47;

ДП = 31,47 * 56 857,02 = 1 789 290,42 руб.

2010 год:

ОЦ = 14,22 + 31,95 = 46,17;

ФЦ = 46,17 - 29,58 = 16,59;

ДП = 16,59 * 65 676,22 = 1 089 568,49 руб.

На 46,17 дней предприятие в 2010 году отвлекло свои средства из оборота на формирование запасов и образования дебиторской задолженности, что на 9,61 оборот меньше чем в 2008 году. При этом сокращение привлеченных денежных средств от поставщиков сократилось на 0,4 оборота. В результате образовался разрыв между сроком платежа по своим обязательствам перед поставщиками и получением денег от покупателей в 16,59 дней в 2010 году, что меньше на 9,21 дней меньше чем в 2008 году, и на 14,88 дней меньше чем в 2009 году.

Для финансирования данного разрыва в 2010 году предприятия ООО «Cпарта» потребуется привлечь кредит в размере 1 089 568,49 руб.

Рентабельность является показателем, характеризующим эффективность деятельности предприятия. При его помощи можно оценить эффективность управления предприятием, так как получение высокой прибыли и достаточного уровня доходности во многом зависит от обоснованности и рациональности управленческих решений. Поэтому рентабельность можно рассматривать как один из критериев качества управления.

По уровню рентабельности можно оценить благополучие предприятия, т.е. способность предприятия получать достаточную прибыль для дальнейших инвестиций. Для кредиторов и инвесторов, вкладывающих деньги в предприятие данный показатель является более надежным индикатором, чем показатели финансовой устойчивости и ликвидности, определяющиеся на основе соотношения отдельных статей баланса.

Произведем расчет и оценку показателей рентабельности для ООО «Cпарта».

1. Рентабельность продукции, работ, услуг исчисляется по формуле:

Рпр = (Пп / Сп) * 100%, (15)

где Пп - прибыль от продаж продукции, работ, услуг, руб.;

Сп - полная себестоимость реализованной продукции (издержки обращения), руб.

2. Рентабельность продаж (оборота) - Рп:

Рп = Пп / В * 100%, (16)

где В - выручка от продажи продукции, работ, услуг.

3. Рентабельность собственного капитала (Рск):