Проект мероприятий по разработке плана финансирования переподготовки кадров

Рск = (Пч / Кс) * 100%, (17)

где Пч - чистая прибыль;

Кс - средняя величина собственного капитала.

4. Рентабельность инвестиционного (перманентного) капитала (Ри):

Ри = Пч / Кик * 100%, (18)

где Кик - средняя величина инвестиционного капитала, которая равна сумме средней за период величине собственного капитала и средней за период величине долгосрочных кредитов и займов.

5. Рентабельность всего капитала предприятия (Рок):

Рок = Пп / Бср * 100%, (19)

где Бср - средний за период итог баланса-нетто.

6. Рентабельность оборотных активов (Роб):

Роб = (Пп / АОср) * 100%, (20)

где АО - средняя величина оборотных активов, руб.

7. Рентабельность основных средств и прочих внеоборотных активов (Рв):

Рв = Пп / АВср, (21)

где АВср - средняя за период величина основных средств и прочих внеоборотных активов.

Приведенные расчеты представлены в следующей аналитической таблице (табл. 2.5).

Таблица 2.5 - Сравнительная характеристика показателей рентабельности ООО «Cпарта» в 2008-2010 г.г.

Показатель	2008	2009	2010	2009 к 2008 гг.	2010 к 2009 гг.
1. Рентабельность продукции ( Рпр), %	122 %	132 %	134 %	9,6	1,5
2. Рентабельность собств. капитала (Рск), %	86,3 %	107,6 %	103,1 %	21,3	-4,5
3. Рентабельность инвестиционного капитала (Ри), %	63,6 %	73,8 %	80,4 %	10,2	6,8
4. Рентабельность всего капитала (Рок), %	113,5 %	121,5 %	124,4 %	7,9	2,9
5. Рентабельность оборотных активов (Роа), %	80,3 %	98,48 %	76,42 %	18,17	-22,06
6. Рентабельность основных средств и проч. внеоб. активов (Рв), %	86,4 %	75,8 %	70,9 %	-10,6	-4,9

В отчетном периоде наблюдается рост рентабельности продукции / услуг. Это происходит за счет изменения себестоимости и объема реализованных услуг, т.е. роста цен на услуги при постоянных затратах.

Рентабельность собственного капитала на конец отчетного периода сократилась, что оценивается отрицательно.

Рентабельность всего капитала показывает эффективность использования всего капитала предприятия, т.е. рост значения коэффициента свидетельствует об увеличении эффективности использования имущества предприятия, что и наблюдается в нашей ситуации.

2.3.2 Оценка ликвидности и платежеспособности организации

Для каждого хозяйствующего субъекта может быть определена индивидуальная точка финансово-экономического равновесия. Она выражается не в том, что у данного субъекта вообще нет долгов (обязательств) и весь капитал, находящийся в обороте, является собственным, а в том, что собственного капитала достаточно для финансирования нефинансовых (производительных, реальных) активов. Тогда финансовых активов будет непременно достаточно, чтобы покрыть все обязательства, поскольку сумма всех экономических активов и всего капитала одинаковы. Равновесие означает, что даже в случае наступления форс-мажорных обстоятельств данное предприятие сможет в короткие сроки вернуть все долги, не прибегая к срочной реализации запасов или оборудования, что нарушило бы ход производства и могло принести убытки.

Финансовые активы мобильны и имеют, как правило, рыночную стоимость, совпадающую с номиналом. Нефинансовые активы в части запасов считаются ликвидными, но они немобильны по сравнению с финансовыми активами. Основные же средства настолько малоликвидны, что могут рассматриваться практически как неликвидные и немобильные.

В настоящее время в России получила признание методика анализа и оценки финансового состояния предприятий при помощи коэффициентов (платежеспособности, автономии, финансирования, маневренности и др.), которые рассматриваются на основе статей и разделов бухгалтерского баланса.

На основании бухгалтерского баланса все активы и пассивы предприятия в зависимости от степени ликвидности, т.е. скорости превращения в денежные средства, можно условно разделить на несколько групп. Данную группировку отразим в Приложении К.

Произведем сравнение статей (табл. 2.6):

Таблица 2.6 - Соотношение активов и пассивов ООО «Cпарта»

Норматив	2008 год	2009 год	2010 год
А1?П1	А1?П1	А1?П1	А1?П1
А2?П2	А2?П2	А2?П2	А2?П2
А3?П3	А3?П3	А3?П3	А3?П3
А4?П4	А1?П4	А1?П4	А1?П4

Так как выполняются лишь два неравенства от норматива, следовательно, баланс ООО «Cпарта» отличается от абсолютного. При этом недостаток средств по одной группе активов компенсируется их избытком по другой группе в стоимостной оценке.

Проведем расчет показателей ликвидности:

– Общий показатель платежеспособности (L1):

(L1) = (А1 + 0,5 А2 + 0,3 А3) / (П1 + 0,5П2 + 0,3П3) (22)

– Коэффициент абсолютной ликвидности (L2):

(L2) = А1 / (П1 + П2) (23)

– Коэффициент текущей ликвидности (L3):

(L3) = (А1 + А2) / (П1 + П2) (24)

– Коэффициент срочной ликвидности (L4) :

(L4) = (А1 + А2 + А3) / (П1 + П2) (25)

– Коэффициент иммобилизованного функционирующего капитала (L5):

(L5) = А3 / ((А1 + А2 + А3) - (П1+ П2)) (26)

– Доля оборотных средств в активах (L6):

(L6) = (А1 + А2 + А3) / валюта баланса. (27)

– Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами (L7):

–

(L7) = (П4+ А4) / (А1 + А2 + А3) (28)

Все результаты расчетов сгруппируем в таблице 2.6.

Таблица 2.7 - Коэффициенты ликвидности и платежеспособности ООО «Cпарта» в 2008-2010 гг.

Показатель	Норматив	2008 год	2009 год	2010 год	2009 год к 2008 году	2010 год к 2009 году	2010 год к 2008 году
1	2	3	4	5	6	7	8
1. Общий показатель платежеспособности (L1)	? 1	0,41	0,24	0,74	-0,18	0,51	0,33
2. Коэффициент абс. ликвидности (L2)	? 0,1	0,34	0,05	0,60	-0,30	0,56	0,26
3. Коэффициент текущей ликвидности (L3)	? 1	0,80	0,45	0,80	-0,35	0,35	0,00
4. Коэффициент срочной ликвидности (L4)	? 2	1,24	0,71	0,87	-0,54	0,17	-0,37
5. Коэффициент иммоб. капитала (L5)		0,06	0,05	0,02	-0,02	-0,02	-0,04
6. Доля оборотных средств в активах (L6)	? 0,5	0,15	0,10	0,20	-0,05	0,10	0,06
7. Коэффициент обеспеченности СОС (L7)	? 0,1	0,96	0,14	0,69	-0,82	0.55	-0,27

Обобщив все результаты расчета коэффициентов ликвидности можно сделать следующие выводы:

1. В целом предприятие не достаточно платежеспособно, так как общий показатель платежеспособности (L1) меньше 1 на протяжении всего анализируемого периода, но намечается тенденция к улучшению. Отклонение 2010 года к 2008 году составляет 0,51 процентный пункт, при том, что отклонение 2009 года к 2008 году составило лишь 0,33 процентных пункта, т.е. наблюдается положительная динамика.

2. За весь анализируемый период, когда предприятие может погасить часть своих краткосрочных обязательств, ситуация улучшается, это отмечено следующей динамикой. За 2009 год коэффициент абсолютной ликвидности (L2) сократился до 0,05 процентных пункта, а 2010 году резко увеличился и составил 0,60.

3. На более длительную перспективу с учетом погашения дебиторской задолженности предприятие испытывает затруднения по погашению краткосрочных обязательств, так как коэффициент на всем временном периоде меньше 1.

4. За период всего производственно-сбытового цикла предприятие не платежеспособно, так как коэффициент срочной ликвидности (L4) меньше 2, лишь в 2008 году он в большей степени был приближен к нормативу и составил 1,24 процентных пункта, вместо 0,87 в 2010 году.

5. За период с 2008 по 2010 гг. иммобилизованный капитал оказался полностью иммобилизован, но в 2008 году капитал находится в ликвидных активах, а в 2010 году он полностью обездвижен в мало ликвидных и медленно реализуемых активах.

6. При анализе доли оборотных средств в активах наблюдаются изменения, а именно в 2009 году - сокращение на 0,05 процентных пункта, в 2010 году - увеличение на 0,10 процентных пункта, при этом не один показатель не соответствует нормативному значению

7. Предприятие не испытывает полностью зависимость от заемных средств при формировании оборотных активов, так как коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами (L7) - величина положительная.

2.3.3 Оценка финансовой устойчивости

Важным этапом анализа финансовой устойчивости является расчетный анализ относительных показателей финансовой устойчивости, или финансовых коэффициентов. Анализ финансовой устойчивости исходит из формулы баланса, устанавливающей сбалансированность показателей актива и пассива баланса, которая имеет следующий вид:

АВ + АО = КС + Зд + Зкр, (29)

где АВ - внеоборотные активы (итог раздела I актива баланса);

АО - оборотные активы (итог раздела II актива баланса);

КС - капитал и резервы предприятия, т.е. собственный капитал предприятия (итог раздела III пассива баланса предприятия);

Зд - долгосрочные кредита и займы, взятые предприятием;

Зкр - краткосрочные кредиты и займы, взятые предприятием, которые, как правило, используются для покрытия недостатка оборотных средств предприятия (ЗС), кредиторская задолженность предприятия, по которой оно должно расплатиться практически немедленно (КЗ), и прочие средства в расчетах (ПС) (итог IV раздела пассива баланса).

Для характеристики источников формирования запасов определяются три основных показателя:

1. Наличие собственных оборотных средств (СОС):

СОС = КС - АВ (30)

2. Наличие собственных и долгосрочных заемных источников формирования (СД):

СД = (КС + КД) - АВ = СОС + КД (31)

3. Общая величина основных источников формирования запасов (ОИ):

ОИ = (КС + КД) - АВ + ЗС (32)

Этим показателям источников формирования запасов и затрат соответствует три показателя обеспеченности запасов и затрат источниками их формирования:

1. Излишек (+) или недостаток (-) собственных средств (? СОС):

? СОС = СОС - З, (33)

где З - запасы (стр.210 раздела II актива баланса).

2. Излишек (+) или недостаток (-) собственных и долгосрочных источников (? СД):

? СД = СД - З. (34)

3. Излишек (+) или недостаток (-) общей величины основных источников формирования запасов (? ОИ):

? ОИ = ОИ - З. (35)

Для характеристики финансовой ситуации на предприятии существует 4 типа финансовой устойчивости:

1. Абсолютная устойчивость финансового состояния:

З < СОС. (36)

2.Нормальная устойчивость финансового состояния:

З = СОС + ЗС. (37)

2. Неустойчивое состояние:

З = СОС + ЗС + Ио, (38)

где - Ио часть собственного капитала, предназначенного для обслуживания других краткосрочных обязательств, сдерживающая финансовую напряженность (резервы предстоящих расходов, задолженность участникам (учредителям) по выплате доходов, кредиты банков на временное пополнение оборотных средств и прочие заемные средства.

4. Кризисное финансовое состояние:

З > СОС + ЗС. (39)

Рассчитаем финансовую устойчивость предприятия.

1. Показатели наличия источников формирования запасов и затрат:

1.1. Наличие собственных оборотных средств (СОС) рассчитаем по формуле 9:

СОС 2008 год = 16 106 999 - 25 241 561 = - 9 134 562 руб.;

СОС 2009 год = 18 134 830 - 28 731 508 = -10 595 678 руб.;

СОС 2010 год = 28 908 025 - 37 951 551 = - 9 043 526 руб.

1.2 . Наличие собственных и долгосрочных заемных источников формирования (СД) рассчитаем по формуле 10:

СД 2008 год = - 9 134 562 + 9 980 867 = 846 305 руб.;

СД 2009 год = -10 595 678 + 9 230 548 = -1 365 130 руб.;

СД 2010 год = - 9 043 526 + 7 643 950 = -1 399 676 руб.

1.3. Общая величина основных источников формирования запасов (Ио) рассчитывается по формуле 11:

Ио 2008 год = 846 305 + 1 064 050 = 1 910 355 руб.;

Ио 2009 год = -1 365 130 + 1 946 371 = 580 695 руб.;

Ио 2010 год = -1 399 676 + 5 070 243 = 3 670 567 руб.

3. Показатели обеспеченности запасы и затрат:

2.1. Излишек (+) или недостаток (-) собственных средств (? СОС):

? СОС 2008 год = - 9 134 562 - 426 616 = 9 597 178 руб.;

? СОС 2009 год = - 10 595 678 - 439 258 = 10 156 420 руб.;

? СОС 2010 год = - 9 043 526 - 564 552 = 9 608 078 руб.

2.2. Излишек (+) или недостаток (-) собственных и долгосрочных источников (?СД):

? СД 2008 год = 846 305 - 426 616 = 419 689 руб.;

? СД 2009 год = -1 365 130 - 439 258 = -1 804 388 руб.;

? СД 2010 год = -1 399 676 - 564 552 = 1 964 228 руб.

2.3. Излишек (+) или недостаток (-) общей величины основных источников формирования запасов (? ОИ):

? Ио 2008 год = 1 910 355 - 426 616 = 1 483 739 руб.;

? Ио 2009 год = 580 695 - 439 258 = 141 437 руб.;

? Ио 2010 год = 3 670 567 - 564 552 = 3 106 015 руб.

Для более полного анализа финансовой устойчивости предприятия в мировой и отечественной практике разработана специальная система показателей и коэффициентов.

1. Коэффициент автономии (финансовой независимости) К1:

К1 = КС/В (40)

или К1 = стр.490 / стр.700,

где КС - собственный капитал (итог раздела III пассива баланса);

В - величина всех активов предприятия (валюта баланса).

2. Финансовый рычаг (леверидж) К2:

К2 = КЗ/КС (41)

или К2 = (стр.590 + стр.620 + стр.640) / стр.490,

где КЗ - заемные средства, привлекаемые предприятием (стр. 590 + стр. 620 + стр. 640).

3. Коэффициент обеспеченности оборотных активов собственными средствами финансирования (К3) показывает, какая часть оборотных активов финансируется за счет собственных источников:

К3 = (КС + АВ) / АО (42)

или ((стр.490 + стр.590) - стр.190) / стр.290,

где АВ - внеоборотные активы (итог раздела I актива баланса);

АО - оборотные активы (итог раздела II актива баланса).

4. Коэффициент маневренности (К4) показывает какая часть собственных средств предприятия находится на мобильной форме, позволяющей относительно свободно маневрировать этими средствами.

К4 = (КС - АВ) / КС (43)

или ((стр.490 + стр.590) - стр.190) / стр.490,

5. Коэффициент покрытия инвестиций (коэффициент финансовой устойчивости) характеризует долю собственного капитала и долгосрочных обязательств в общей сумме активов предприятия:

К5 = ((КС + Зд) - АВ) / В или ((стр.490 + стр.590) / стр.700), (44)

где Зд - долгосрочные кредиты и займы, взятые предприятием.

Проведем анализ финансовой устойчивости ООО «Cпарта» с помощью относительных показателей.

1. Коэффициент автономии (финансовой независимости) К1:

К1 2008 год = 16 106 999 / 29 550 142 = 0,54;

К1 2009 год. = 18 134 830 / 32 020 326 = 0,57;

К1 2010 год = 28 908 025 / 47 631 762 = 0,61.

2. Финансовый рычаг (леверидж) К2:

К2 2008 год = (9 270 983+ 2 384 145+ 74 423) / 16 106 999 = 0,73;

К2 2009 год. = (8 683 526 + 2 691 255 + 63 621) / 18 134 830 = 0,63;

К2 2010 год = (6 651 042 + 5 958 635 + 54 373) / 28 908 025 = 0,44.

3. Коэффициент обеспеченности оборотных активов собственными средствами финансирования (К3):

К3 2008 год = ((16 106 999 + 9 270 983) - 25 241 561) / 4 308 581 = 0,03;

К3 2009 год. = ((18 134 830 + 8 683 526) -28 731 508) / 3 288 818 = - 0,58;

К3 2010 год = (28 908 025 + 6 651 042) - 37 951 551) / 9 680 211 = - 0,25.

4. Коэффициент маневренности (К4):

К4 2008 год = ((16 106 999 + 9 270 983) - 25 241 561) / 16 106 999 = 0,008;

К4 2009 год. = ((18 134 830 + 8 683 526) -28 731 508) / 18 134 830 = - 0,10;

К4 2010 год = ((28 908 025 + 6 651 042) - 37 951 551) / 28 908 025 = - 0,08.

5. Коэффициент покрытия инвестиций (коэффициент финансовой устойчивости):

К5 2008 год = (16 106 999 + 9 270 983) / 29 550 142 = 0,86;

К5 2009 год. = (18 134 830 + 8 683 526) / 32 020 326 = 0,84;

К5 2010 год = (28 908 025 + 6 651 042) / 47 631 762 = 0,75.

Результаты расчетов сведены в таблице 2.8.

Таблица 2.8 - Значение коэффициентов, характеризующих финансовую устойчивость

Показатель	Нормальное ограничение	2008 год	2009 год	2010 год	Отклонение
					2009 год к 2008 году	2010 год к 2009 году
1	2	3	4	5	6	7
1. Коэффициент финансовой независимости (К1)	> 0,5	0,54	0,57	0,61	0,03	0,04
2. Финансовый рычаг (К2)	< 1	0,73	0,63	0,44	-0,1	-0,19
3. Коэффициент обеспеченности оборотных активов собственными средствами (К3)		0,03	-0,58	-0,25	-0,61	0,33
4. Коэффициент маневренности (К4)	> 0,5	0,08	-0,1	-0,08	-0,18	0,02
5. Коэффициент покрытия инвестиций (К5)	Оптимальное 0,9	0,86	0,84	0,75	-0,02	-0,09

Анализ финансовых коэффициентов по данным таблицы 2.8 позволяет сделать вывод об общем улучшении финансовой устойчивости:

1. За анализируемый период коэффициент автономии увеличился (с 0,54 до 0,61), что свидетельствует об улучшении финансовой независимости предприятия, уменьшении риска финансовых затруднений в будущем.

2. На начало анализируемого периода коэффициент соотношения собственных и заемных средств соответствовал нормативному значению, и на конец периода наблюдается его значительное увеличение (+ 0,08), что свидетельствует о достаточности собственных средств для покрытия своих обязательств на конец периода.

3. Коэффициент обеспеченности собственными источниками финансирования соответствует нормативному ограничению, только на начало периода, на конец - произошло уменьшение с 0,73 в 2008 году до 0,44 в 2010 году.

4. Коэффициент маневренности за анализируемый период незначительно уменьшается, и на протяжении всего периода соответствует нормативному значению, что оценивается положительно.

5. Также произошло уменьшение коэффициента покрытия инвестиций за анализируемый период (с 0,86 до 0,75), тем не менее, он продолжает соответствовать критическому.

2.4 Анализ кадрового потенциала и выявление направлений обучающей деятельности ООО «Cпарта»

Численность работников ООО «Cпарта» представлена в таблице 2.9.

Таблица 2.9 - Численность сотрудников ООО «Cпарта»

Должность	План	Факт 01.01.11	Коэффициент обеспеченности
1	2	3	4
Управление
Директор	1	1	100.00%
Заместитель директора	1	1	100.00%
Главный бухгалтер	1	1	100.00%
Отдел закупок
Начальник отдела	1	1	100.00%
Менеджер по закупкам	3	3	100.00%
Подразделение продаж
Управляющий магазина	2	2	100.00%
Продавец-кассир	34	28	82.35%
Мерчендайзер	1	1	100.00%
Кладовщик	2	2	100.00%
Отдел маркетинга
Специалист по рекламе	1	1	100.00%
Бухгалтерия
Бухгалтер	2	2	100.00%
Юридический отдел
Начальник отдела	1	1	100.00%
Юрисконсульт	1	1	100.00%
Информационный отдел
Начальник информационного отдела	1	1	100.00%
Системный администратор	1	1	100.00%
Отдел кадров
Начальник отдела кадров	1	1	100.00%
Менеджер по набору персонала	1	1	100.00%
Делопроизводитель	1	1	100.00%
Транспортный отдел
Начальник отдела	1	1	100.00%
Водитель-экспедитор	3	3	100.00%
Автослесарь	1	1	100.00%
Грузчик
ИТОГО	61	55	90.16%

Как видно из таблицы, основу кадрового состава ООО «Cпарта» составляют сотрудники, непосредственно занятые в производственном процессе. По этой же категории наблюдается пониженный коэффициент обеспеченности. Это связано со спецификой мотивационных моделей сотрудников, не занятых в процессе управления и склонных к частой смене работы в поисках наиболее высокой оплаты труда.

Показатели движения персонала представлены в таблице 2.10.

Таблица 2.10 - Показатели движения персонала в ООО «Cпарта»

№ п/п	Показатель	Формула для расчета	2009 год	2010 год
1	2	3	4	5
1	Численность персонала на начало года		47	49
2	Приняты на работу		4	8
3	Выбыли, в том числе		2	2
3.1	в связи с сокращением штата		0	0
3.2	по собственному желанию		5	1
3.3	за нарушение трудовой дисциплины		3	1
4	Численность персонала на конец года		49	55
5	Среднесписочная численность персонала	(стр. 1 + стр. 4) / 2	48	52
6	Коэффициент оборота по приему работников	стр. 2 / стр. 5	0.09	0.16
7	Коэффициент оборота по выбытию работников	стр. 3 / стр. 5	0.04	0.04
8	Коэффициент общего оборота	(стр. 2 + стр. 3) / стр. 5	0.13	0.19
9	Коэффициент текучести кадров	(стр. 3.2 + стр. 3.3) / стр. 5	0.04	0.04
10	Коэффициент постоянства кадров	(стр.1 - стр.2 - стр. 3) / стр. 5	0.85	0.75

Из таблицы 2.10 видно, что штатная структура ООО «Cпарта» относительно стабильна, о чем свидетельствует вполне высокий коэффициент постоянства кадров и низкий коэффициент текучести кадров. Следует отметить снижение в 2010 году коэффициента постоянства кадров, что расценивается отрицательно и служит поводом для корректировки кадровой политики предприятия.

Качественные характеристики персонала ООО «Cпарта» представлены в таблице 2.11.

Таблица 2.11 - Качественные характеристики персонала ООО «Cпарта»

Показатель	Количество сотрудников
	чел.	%
1	2	3
1. Возраст
старше 50 лет	12	21.7%
40-50 лет	15	27.8%
30-40 лет	15	27.8%
моложе 30 лет	12	22.6%
2. Пол
мужчины	38	68.7%
женщины	17	31.3%
3. Уровень образования
высшее	15	27.8%
неполное высшее	11	20.0%
среднее специальное	17	30.4%
общее среднее	12	21.7%
4. Стаж работы в организации
свыше 5 лет	7	13.0%
3-5 лет	18	32.2%
2-3 года	22	39.1%
1-2 года	6	10.4%
меньше 1 года	3	5.2%
5. Уровень квалификации и профессиональных характеристик
превышает уровень требований должности	8	13.9%
соответствует уровню требований должности	44	80.9%
не соответствует уровню требований должности	3	5.2%

Согласно данным таблицы, более трети сотрудников ООО «Cпарта» (32.2 %) проработали в компании от 3-х до 5-ти лет, 13 % - свыше 5. Тех, кто проработал меньше 1 года всего 5.2 %.

Группировка сотрудников по уровню образования позволяет сделать вывод о том, что примерно одинаковое количество сотрудников имеют высшее и среднее образование. Пятую часть штата составляют сотрудники с неоконченным высшим образованием. Это связано с большим количеством в штате студентов и людей, повышающих квалификацию. Высокий процент сотрудников, обладающих только общим средним образованием, обусловлено высоким процентом должностей, не требующих специальной подготовки (кладовщики, грузчики).

Уровень трудового квалификации и потенциала наибольшей части работников предприятия 80.9 % сотрудников соответствует требуемому для выполнения должностных функций. Небольшую долю (5.2 %) составляют работники, профессиональные качества которых не соответствуют требованиям должности. Есть также работники, трудовой потенциал которых не используется в процессе работы, значительно превышая требуемый для выполнения должностных обязанностей уровень (13.9 %). Этот факт необходимо учесть при кадровом планировании и разработке системы мотивации сотрудников.

В 2010 году для выявления наиболее значимых мотиваторов трудовой деятельности сотрудников специалистами отдела кадров ООО «Cпарта» был проведен опрос работников. Полученные результаты позволили сделать вывод об основных факторах, мотивирующих трудовую деятельность коллектива (табл. 2.12). Исследование показало, что основным мотивирующим фактором является система оплаты труда (9.85 балла). Важны также атмосфера в коллективе (7.54 балла). При этом мотивы, занимающие более высокие ступени на лестнице потребностей, не являются особо значимыми для сотрудников ООО «Cпарта». Это свидетельствует о том, что большинство работников организации не стремятся к карьерному росту, получению более высоких профессиональных навыков и не обладают творческим подходом к работе. Такая ситуация требует особого внимания специалистов отдела кадров к совершенствованию системы мотивации и развития сотрудников. В обратном случае, компании грозит дефицит кадров, нацеленных на развитие предприятия.

Таблица 2.12 - Факторы, мотивирующие трудовую деятельность коллектива ООО «Cпарта»

Вариант ответа	Средний балл
1. Система оплаты труда	9,85
2. Атмосфера в коллективе	7,54
3. Высокий уровень свободы действий в принятии решений	5,15
4. Возможность карьерного и профессионального роста	5,01
5. Возможность самовыражения и самореализации	4,12

Анкетирование по группам сотрудников (учащиеся (новички); «звезды» - сотрудники, занимающие лидирующие позиции по производственным показателям; твердые середнячки - сотрудники, показывающие средние результаты; «сухостой» - люди, работающие по инерции, не стремящиеся к развитию) позволило сделать вывод о ценностной модели предприятия. Среди всех опрошенных, мнения распределились следующим образом (рис. 2.2).

Рисунок 2.2. Оценка существующей мотивации в ООО «Cпарта»

Важнейшим условием своей деятельности ООО «Cпарта» считает проведение эффективной кадровой политики, направленной на повышение социальной защищенности, обеспечение безопасных условий труда и улучшение условий отдыха персонала. Руководство предприятия непрерывно работает над улучшением условий труда, обеспечивая своих сотрудников конкурентоспособной заработной платой и социальными льготами. Уровень социальной защиты определен в Коллективных договорах, заключаемых между администрацией предприятий и работниками.

С целью подтверждения взаимных обязательств ООО «Cпарта» и его сотрудники заключают коллективный договор, который регламентирует:

– основные обязанности сторон;

– оплату труда;

– рабочее время и время отдыха;

– социальные льготы и гарантии;

– охрану труда.

Согласно стратегии развития предприятия, его кадровая политика должна быть направлена на формирование коллектива, способного успешно решать любые поставленные перед ним задачи. Предприятие должно быть заинтересовано не только в приеме хорошо подготовленного персонала, но и в постоянном совершенствовании профессиональных навыков и знаний, формировании корпоративного мировоззрения, создания условий для самореализации. Однако на предприятии не реализуются мероприятия, направленные на развитие профессиональной компетенции работников: курсы, семинары, обучение на рабочем месте.

Подводя итоги анализа системы управления персоналом ООО «Cпарта», сведем все полученные результаты в единую таблицу, характеризующую наличие в организации признаков стратегического управления персоналом (табл. 2.13).

Таблица 2.13 - Показатели стратегического управления персоналом в ООО «Cпарта»

Показатель	Признаки	Наличие в ООО «Cпарта»
1	2	3
1. Наличие стратегии управления персоналом	1. Наличие стратегии работы с персоналом на основании кадровой политики предприятия, внутренних особенностей и внешней среды. 2. Акцент на управление изменениями и инновациями, расширение и углубление социального партнерства и трудовых отношений.	Соответствие
2.Наличие системы управления персоналом предприятия (СУП)	1. Наличие единых принципов и функций стратегического управления развития персонала. 2. Наличие оптимальной организационной структуры управления предприятиями. 3. Наличие подсистем СУП. 4. Наличие конкретных методов работы с персоналом на предприятии, включающих тестирование, найм и отбор персонала, аттестацию, работу с резервом на выдвижение и др.	Соответствие
3. Планирование работы с персоналом Комментарии:	1. Планирование и обучение персонала, планирование переподготовки и повышения квалификации персонала. 2. Планирование трудовой карьеры, разработка программ продвижения и высвобождения персонала. 3. Планирование потребности в персонале, планирование развития персонала, адаптированное для структурных изменений в организации. 4. Стратегическое кадровое планирование.	Не полное соответствие
4. Наличие кадровой политики предприятия Комментарии	1. Уровень кадрового обеспечения деятельности предприятия (количественного и качественного состава кадров), резерва кадров на выдвижение, системы непрерывного обучения персонала, работы кадровой службы предприятия.2. Оценка влияния внешних факторов на кадровую политику предприятия, основанную на современном состоянии и перспективах развития предприятия, а также состоянии рынка труда.	Не полное соответствие
5. Исследование рынка труда, проблем занятости и образования специалистов	1. Использование рыночных механизмов для формирования политики предприятия в области занятости. 2. Реализация трудового законодательства, взаимоотношения с профсоюзами, рационального использования кадрового потенциала. 3. Повышения квалификации и переподготовки входящих в систему непрерывного образования специалистов.	Соответствует
6. Применение организационного поведения как метода управления персоналом организации	1. Наличие методов проведения аттестации, тестовых программ по квалификационному и психологическому уровням персонала, современным методам управления поведением руководителей и исполнителей в трудовых коллективах.	Не полное соответствие
7. Работа с резервом кадров на выдвижение	1. Наличие методик субъективной и объективной оценки кандидатов в резерв. 2. Наличие компьютерных программ.	Несоответствие
9. Организация работы с молодыми специалистами	1. Использование методов работы с молодыми специалистами, основанные на отечественном и зарубежном опыте, нормах права, и методики планирования карьеры специалистов.	Соответствие
10.Использование мотивации труда в управлении персоналом	1. Наличие и успешное использование проработанных программ мотивации персонала.	Соответствие

Как видно из таблицы 2.13, кадровая политика ООО «Cпарта» может быть оценена положительно, хотя существуют и ряд недостатков:

- на предприятии не применяется планирование обучения, переподготовки и повышения квалификации персонала;

- не осуществляется планирование трудовой карьеры, разработка программ продвижения и высвобождения персонала, а также планирование потребности в персонале;

- отсутствует система оценки влияния внешних факторов на кадровую политику предприятия, основанную на современном состоянии и перспективах развития предприятия, а также состоянии рынка труда;

- не применяются методы проведения аттестации, тестовых программ по квалификационному и психологическому уровням персонала, современным методам управления поведением руководителей и исполнителей в трудовых коллективах;

- отсутствуют методики субъективной и объективной оценки кандидатов в резерв;

- наряду с постоянной аттестацией рядовых специалистов не применяются методики оценки руководящих сотрудников. Этот факт не только влечет за собой риск неуспешного менеджмента организации, но также способен оказать негативное влияние на корпоративную культуру и лояльность сотрудников. Как известно, аттестацию персонала следует начинать с руководящего состава;

- на предприятии отсутствуют компьютерные программы, обеспечивающие кадровую деятельность;

- на предприятии отсутствует Положение об обучении персонала.

3. ПРОЕКТНАЯ ЧАСТЬ

3.1 Разработка плана финансирования программы подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров предприятия

Схема мероприятий по разработке плана финансирования программы подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров ООО «Cпарта» представлена на рис. 3.1.

Реорганизация отдела кадров
Внедрение ERP-системы
Разработка Положения об обучении сотрудников
Разработка программы обучения
Расчет затрат на обучение
Определение источников финансирования
Реализация программы обучения
Аттестация персонала и подведение итогов обучения

Рисунок 3.1. План мероприятий по разработке плана финансирования

Для разработки плана финансирования программы подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров предприятия, прежде всего, необходимо определить непосредственно программу обучения.

Для планирования и реализации программы обучения в структуре отдела кадров ООО «Cпарта» необходимо выделить менеджера по обучению, который возьмет на себя обязанности по подготовке и переподготовке кадров. В результате реорганизации структура отдела кадров будет выглядеть следующим образом (рис. 3.2).

		Начальник отдела кадров
Менеджер по персоналу		Менеджер по обучению		Делопроизводитель

Рисунок 3.2. Обновленная структура отдела кадров

Примерный текст Положения об отделе кадров ООО «Cпарта» приведен в Приложении Л.

Процесс планирования обучения в ООО «Cпарта» должен включать в себя целый ряд этапов:

1. Определение основных целей обучения в течение планового периода. Обучение (как и другие процедуры работы с персоналом) может иметь двоякую направленность: на бизнес-результаты и на сотрудников. Обучение, нацеленное, прежде всего, на результат работы, обеспечивает его улучшение в основном за счет передачи сотруднику знаний и навыков, необходимых непосредственно для работы.

Обучение, нацеленное на развитие и мотивацию сотрудников, может не дать быстрых бизнес-результатов. Такое обучение скорее является перспективным вложением в людей, инвестициями в сотрудников.

Реально возникающие в ООО «Cпарта» цели обучения основаны на комбинации двух базовых факторов, поскольку направлено на бизнес-результаты и на сотрудников:

1) Обеспечивать сотрудников знаниями и умениями, необходимыми для хорошей работы.

2) Поддерживать профессиональный уровень персонала и знакомить его с развитием технологии, изменениями социально-экономической обстановки и правовых условий.

3) Готовить сотрудников к возможному замещению коллег во время отпуска, болезни, командировки и в случае увольнения.

4) Готовить сотрудников к перемещению/продвижению по службе.

Для успешной работы в ООО «Спарта» должна проводиться плановая работа по обучению перспективных сотрудников с целью подготовки к их возможному продвижению. Возможны и перемещения (ротация) сотрудников в связи с изменениями в бизнесе.

5) Создавать и поддерживать у сотрудников чувство причастности к деятельности организации, знакомить с ее стратегией, структурой, услугами, технологией деятельности. Для хорошей работы сотруднику фирмы необходимы не только соответствующие знания и умения, но и понимание того, что происходит в фирме.

6) Поддерживать у сотрудников позитивное отношение к работе. Для успешной работы в организации обучение должно проводиться в хороших условиях, в его проведении желательно прямое или косвенное участие руководителей фирмы.

7) Цели обучения, определяемые действующим законодательством. Действующий Трудовой Кодекс предусматривает обязательное обучение всех работников правилам техники безопасности и охраны труда.

2. Выявление потребностей в обучении.

Для выявления потребностей в обучении ООО «Cпарта» рекомендуется использовать следующие способы:

1) Анализ результатов собеседования и тестирования при приеме на работу новых сотрудников. Основную роль в реализации данной технологии выявления потребностей в обучении играет служба персонала, поскольку именно она организует оценку кандидатов.

2) Анализ результатов деятельности новых сотрудников в период введения в должность (адаптации). Проведение адаптации вновь принятого сотрудника позволяет ему войти в рабочий процесс организации. Однако в ходе адаптации могут выявиться и недостатки сотрудника, мешающие его эффективной работе на новом месте. В этом случае необходимо организовать в той или иной форме обучение сотрудника.

3) Анализ результатов оценки (аттестации) сотрудников. Это традиционный для западного менеджмента метод выявления потребностей в обучения, который иногда даже считают основным в системе организации корпоративного обучения.

4) Анкетирование руководителей подразделений и сотрудников. Данный метод целесообразно применять для оперативного выявления потребностей в обучении больших групп специалистов по профессиональной тематике. Анкета должна быть составлена таким образом, чтобы однозначно и адекватно оценить потребности в обучении. Результаты анкетирования должны являться основанием для определения, кого и чему необходимо обучать.

5) Интервьюирование руководителей подразделений и сотрудников. Одной из важнейших технологий выявления потребностей в обучении является проведение регулярных встреч и бесед тренинг-менеджера с руководителями подразделений.

6) Анализ специальной внешней информации. Под специальной внешней информацией здесь понимается любая информация об изменениях во внешней обстановке (экономической, правовой и т. п.). Эта информация может извлекаться из официальных источников, информационно-аналитических изданий, материалов конференций и семинаров.

7) Анализ изменений технологии. Основные технологии, используемые в производственных процессах фирмы, также необходимо систематически подвергать анализу на предмет возможной необходимости обучения персонала. Очевидно, что обучение почти неизбежно в случае замены используемого сотрудниками оборудования или программного обеспечения.

8) Анализ решений руководящих органов фирмы (участие в их подготовке).

9) Анализ ожидаемых кадровых изменений внутри фирмы. ООО «Cпарта» должна управлять перемещениями ключевых сотрудников путем выстраивания для них планов карьеры. Подобные планы учитывают возможные перемещения сотрудников по горизонтали и вертикали. Каждое из перемещений должно сопровождаться соответствующим обучением.

В результате применения каждой из перечисленных технологий выявления потребностей в обучении образуется информация, которую можно использовать при планировании обучения.

3. Выбор приоритетных направлений обучения.

Структура плана обучения включает направления и формы организации обучения. В свою очередь направления обучения описываются двумя характеристиками: целевые группы (категории) сотрудников и тематика обучения.

План обучения ООО Cпарта» должен состоять из разделов по целевым группам сотрудников.

Должностные категории сотрудников:

- руководители высшего звена;

- руководители среднего звена;

- руководители низового звена.

Специальные категории сотрудников:

- резерв на продвижение (Hi-Po);

- наставники;

- внутренние преподаватели;

специалисты по качеству (внутренние аудиторы системы качества).

Специалисты подразделений

- маркетинг;

- продажи;

- финансы;

- бухгалтерия;

- служба персонала;

- служба закупок;

- информационный отдел.

Тематика обучения в ООО «Cпарта» может быть следующей:

- стратегия компании;

- особенности продуктов и услуг компании;

- менеджмент;

- информационные технологии;

- управленческий учет;

- правовые вопросы;

- работа с персоналом, в т. ч., навыки обучения и развития персонала, навыки оценки персонала;

- техника безопасности, охрана труда, охрана окружающей среды.

Особое внимание необходимо уделить обучению продавцов, как ключевому звену ООО «Cпарта». Для них могут быть разработаны следующие специальные курсы: «Навыки продаж», «Управление брендами», «Мерчендайзинг».

Рекомендуемы направления обучения сотрудников ООО «Cпарта» представлены в таблице 3.1.

Таблица 3.1 - Направления обучения сотрудников ООО «Cпарта»

№ пп	Темы тренингов	Целевая группа
1	2	3
Контактный персонал магазинов
1.	Управление продажами	Сотрудники офисных отделов продаж
2.	Основы продаж	Управляющие магазинов продавцы
3.	Стандарты продаж	Контактный персонал магазинов
4.	Технология продаж	Управляющие магазинов, продавцы
5.	Знание продукта	Управляющие магазинов, продавцы
6.	Навыки эффективного общения	Весь контактный персонал
7.	Работа с жалобами и предложениями	Весь контактный персонал
8.	Телемаркетинг	Управляющие магазинов, продавцы
9.	Работа с возражениями	Управляющие магазинов, продавцы
10.	Работа с торговой программой	Управляющие магазинов, продавцы
11.	Применение СRM	Управляющие магазинов
12.	Маркетинг	Управляющие магазинов продавцы
13.	Мерчандайзинг	Управляющие магазинов, продавцы
14.	Управление временем	Управляющие магазинов
15.	Управление ассортиментом	Управляющие магазинов
16.	Технология эффективного контакта	Управляющие магазинов, продавцы
17.	Методы презентации в продажах	Управляющие магазинов, продавцы
Административный персонал
1.	Менеджмент	Директор, руководители подразделений
2.	Маркетинг	Отдел закупок, отдел рекламы
3.	Планирование рабочего времени	Все сотрудники
4.	Ценообразование	Отдел закупок, управляющие магазинов
5.	Работа с программным обеспечением	Все сотрудники

При планировании обучения стоит рассмотреть необходимость включения в план всех возможных сочетаний категорий сотрудников и тем обучения. Например, особенности продуктов и услуг компании в той или иной мере должны освоить все должностные и профессиональные группы специалистов. То же самое можно сказать и об изучении информационных технологий. Работу с персоналом целесообразно изучать как сотрудникам службы персонала, так и руководителям всех уровней.

Поскольку невозможно в течение одного года обучить все группы сотрудников по всем темам, необходимо наметить приоритеты тех или иных тем обучения для конкретных категорий сотрудников.

4. Оценка численности обучаемых и объема обучения, выбор соответствующих форм обучения. Классификация основных форм обучения в зависимости от места и режима проведения, индивидуальной или групповой организации обучения приведена в табл. 3.2.

Таблица 3.2 - Классификация форм организации обучения

Количество участников	Режим обучения	Место организации обучения
		Внутри компании	Вне компании
Групповое обучение	С отрывом от работы	Закрытые семинары, курсы	Закрытые семинары, курсы	Открытые семинары, курсы Конференции
	Без отрыва от работы	Техническая учеба	Курсы	Курсы
Индивидуальное обучение	С отрывом от работы	Курсы	Коучинг Курсы	Образовательные программы Стажировка
	Без отрыва от работы	Техническая учеба Ротация/ стажировка Наставничество Самообучение Дистанционное обучение	Самообучение Дистанционное обучение Консультирование	Образовательные программы

При планировании ООО «Cпарта» необходимо сориентироваться относительно применимости организационных форм обучения для тех или иных тем обучения и категорий сотрудников.

Направлять сотрудников на открытые семинары и конференции, являющиеся наиболее дорогим видом обучения (в пересчете на стоимость обучения одного сотрудника), целесообразно в ограниченном числе случаев:

- малочисленность категории сотрудников, подлежащей обучению, (например, узкие специалисты, а также высшее руководство компании);

- отсутствие в организации собственных высококвалифицированных специалистов по предполагаемой теме обучения;

- необходимость обмена опытом с представителями других организаций.

Закрытые (корпоративные) учебные мероприятия, в т. ч. семинары, циклы семинаров, курсы целесообразно планировать в тех случаях, когда удается сформировать однородную группу по необходимому направлению обучения из сотрудников предприятия. При этом возможны два подварианта:

- использование внутренних преподавателей;

- приглашение внешних специалистов в случае отсутствия собственных или при необходимости получения свежих знаний извне организации.

В отличие от рассмотренных открытых учебных мероприятий планирование корпоративных учебных мероприятий возможно на любой отрезок времени. Следует только увязывать график закрытых семинаров с другими корпоративными мероприятиями и учитывать сезонный фактор (отпуска, праздники).

Техническая учеба, фактически относящаяся к корпоративным учебным мероприятиям, выделяется из их ряда по следующим признакам:

- цель обучения - передача узкоспециальных знаний или практических навыков на рабочем месте;

- небольшой объем обучения;

- небольшое число участников обучения (вплоть до индивидуального обучения);

- гибкий режим обучения, привязанный к рабочему процессу.

Планирование технической учебы в ООО «Cпарта» целесообразно осуществлять только в форме определения соответствующей строки в бюджете на оплату внутренних преподавателей.

Наставничество с точки зрения планирования существенно отличается от других форм обучения. Как правило, наставничество должно планироваться не менее чем на год. Компонентами плана должны являться пара наставник - наставляемый, а также основные цели наставничества в виде передаваемых знаний и навыков в профессиональной и/или управленческой области. Не стоит составлять подробный тематический план работы с наставляемым на весь год, поскольку наставничество как раз и подразумевает гибкое реагирование наставника на изменения в организации и динамику развития наставляемого. В бюджете обучения наставничество учитывается только в том случае, если политика компании предусматривает доплату за наставничество.