Системы мотивации и стимулирования труда в OАO "Гостиница Красноярск"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

Глава 1. Теоретические аспекты мотивации и стимулирования труда.

1.1 Понятие и сущность системы стимулирования

1.2 Стимулирование труда как основа мотивации

1.3 Система мотивации персонала гостиничного предприятия

Глава 2. Анализ применяемой системы стимулирования труда в OАO «Гостиница Красноярск»

2.1 Краткая характеристика OАO «Гостиница Красноярск»

2.2 Система стимулирования труда в OАO «Гостиница Красноярск»

Глава 3. Совершенствование системы стимулирования персонала в OАO «Гостиница Красноярск»

3.1 Анализ существующей системы стимулирования труда в OАO «Гостиница Красноярск»

3.2 Предложения по совершенствованию системы стимулирования персонала в OАO «Гостиница Красноярск»

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ



ВВЕДЕНИЕ

Мотивация и стимулирование персонала - одно из самых сложных направлений деятельности менеджеров по персоналу. Организации, в которых управленческий персонал овладел искусством мотивации и стимулирования, занимают ведущие позиции на рынке. Без эффективно разработанной системы стимулирования труда, ни одна система управления не будет хорошо функционировать, так как именно система стимулов побуждает каждого конкретного сотрудника и коллектив в целом к достижению личных и общих целей в организации.

Актуальность темы данной работы заключается в том, что путь к эффективному управлению человеком лежит через понимание его мотивации. Только зная то, что движет человеком, что побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления человеком. Для создания системы мотивации необходимо знать, как возникают или вызываются те или иные мотивы, как и какими способами, мотивы могут быть приведены в действие, как осуществляется мотивирование людей. Материальное стимулирование является самой распространенной формой мотивации в практике управления. Роль данного процесса стимулирования исключительно велика.

Объектом данной курсовой работы является центральный отель города Красноярска, гостиница «Красноярск».

Предметом исследования является применяемая система стимулирования труда работников в OАO «Гостиница Красноярск».

Основная цель данной работы - изучение особенностей стимулирования труда работников OАO «Гостиница Красноярск», анализ применяемых методов стимулирования и разработка путей его совершенствования.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

Изучить теоретические основы стимулирования труда;

Оценить существующую систему стимулирования труда работников в OАO «Гостиница Красноярск»;

На основе проведенного исследования разработать конкретные предложения по совершенствованию стимулирования труда в организации и определить их эффективность.

В курсовой работе используется учебная и специальная литература по анализируемой проблеме, материалы специальных периодических изданий, интернет - ресурсы и материалы, представленные OАO «Гостиница Красноярск», осуществляющей свою деятельность в гостиничной индустрии. В качестве методов исследования в работе используется анализ учебной литературы и документов, предоставленных ОАО «Гостиница Красноярск, метод обработки данных, включающий: статистическую сводку данных и их анализ. Так же в работе проводилось анкетирование сотрудников организации. Гипотеза курсовой работы - материальное стимулирование является ключевым фактором мотивации работников организации ОАО «Гостиница Красноярск».



Глава 1. Теоретические аспекты мотивации и стимулирования труда

1.1 Понятие и сущность системы стимулирования

Работники организации являются основным ее капиталом, так как именно от них зависит достижение целей организации, учреждения и предприятия. Для того чтобы работники стремились к достижению целей учреждения необходимо, чтобы само учреждение мотивировало их на это. Под мотивацией в данном случае понимается процесс побуждения себя или других к деятельности для достижения личных целей и (или) целей учреждения.

Одним из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирование, является стимулирование.

Стимулирование - это процесс использования различных стимулов для мотивирования людей, где стимулы выполняют роль рычагов воздействия, вызывающих действие определенных мотивов.

Стимул - внешнее побуждение, элементы трудовой ситуации, которые влияют на поведение человека в сфере труда.

Для эффективного стимулирования, рассматриваются три ее функции: экономическая, социальная и психологическая.

Экономическая функция выражается прежде всего в том, что стимулирование труда содействует повышению эффективности производства, которое выражается в повышении производительности труда и качества продукции.

Нравственная функция определяется тем, что стимулы к труду формируют активную жизненную позицию, высоконравственный общественный климат в обществе. При этом важно обеспечить правильную и обоснованную систему стимулов с учетом традиции и исторического опыта.

Социальная функция обеспечивается формированием социальной структуры общества через различный уровень доходов, который в значительной степени зависит от воздействия стимулов на различных людей. Кроме того, формирование потребностей, а в итоге и развитие личности так же предопределяются организацией и стимулированием труда в обществе.

Функции наиболее полно охватывают прогрессивные социальные отношения, являясь воздействием на объект управления, что предполагает создание такой внешней ситуации, которая побуждает личность или коллектив к действиям, соответствующим стоящим целям. При этом личности сами выбирают именно эти действия, поскольку создают все необходимые и достаточные условия. Улучшение показателей труда влечет за собой повышение степени удовлетворения каких-либо потребностей объекта, а ухудшение показателей грозит снижением полноты их удовлетворения.

Прямого произвола со стороны субъекта управления здесь нет, так как объект управления может осуществлять самостоятельно выбор линии поведения. Любой выбор предполагает наличие альтернатив и их оценку на основе собственных предпочтений. Четко разработанный процесс стимулирования позволяет трудовым коллективам длительный период времени эффективно функционировать без вмешательства субъекта управления.

Стимулирование как способ управления предполагает необходимость учета интересов личности, трудового коллектива, степени их удовлетворения, так как именно потребности являются важнейшим фактором поведения социальных систем. Необходимо отметить, что набор потребностей различный индивидуумов, входящих в состав любой социальной системы, не одинаков. Такой индивидуальный спектр потребностей обусловлен процессом формирования личности и от влияния окружающей среды.

Сама по себе потребность не может побудить работника к каким-то определенным действиям. Только тогда, когда потребность встречается с предметом, способным ее удовлетворить, она может направлять и регулировать деятельность социальной системы, управлять ее поведением. Осознание потребностей вызывает интересы, желания, стремления, влечения.

Выполнение объектом управления в стимулирующих ситуациях определенных расчетов свидетельствует о том, что механизм стимулирования основан на прямом обмене (симметричном, эквивалентном и гарантированном). Симметричность проявляется тогда, когда при наличии договора на оплату не безвозмездного труда усилия одной из сторон предполагают компенсирующие действия другой. Эквивалентность означает наличие устраивающего обе стороны договорного соотношения между действиями и вознаграждением (взыскание). Гарантированность требует от обеих сторон неукоснительного соблюдения обязанностей в отношении друг друга.

Сущность стимулирования работников заключается в следующем:

1) это стимулирование высоких трудовых показателей работника;

2) это формирование определенной линии трудового поведения работника, направленной на развитие организации.

3) это побуждение работника к наиболее полному использованию своего физического и умственного потенциала в процессе осуществления возложенных на него обязанностей.

Таким образом, мотивация трудовой деятельности - процесс побуждения себя или других к деятельности для достижения личных целей и (или) целей организации. Одним из средств, с помощью которого может осуществляться, является стимулирование. Стимулирование принципиально отличается от мотивирования. Суть этого отличия состоит в том, что стимулирование - это одно из средств, с помощью которого может, осуществляется мотивирование. Стимулирование труда является эффективным и действенным инструментом управления персоналом только в том случае, если она грамотно разработано и правильно используется на практике.



1.2 Стимулирование труда как основа мотивации

Стимулирование труда - это, прежде всего внешнее побуждение, элемент трудовой ситуации, влияющий на поведение человека в сфере труда, материальная оболочка мотивации персонала. Вместе с тем оно несет в себе и нематериальную нагрузку, позволяющую работнику реализовать себя как личность и работника одновременно.

Стимулы могут быть материальными и нематериальными.

Материальные стимулы:

Денежные: заработная плата, премии;

Неденежные: путевки, лечение, транспорт.

Нематериальные стимулы:

Социальные: престижность труда, возможность роста;

Моральные: уважение со стороны друзей, родственников, награды;

Творческие: возможность самосовершенствования, самореализации.

Стимулирование труда - довольно сложная процедура. Существуют определенные требования к его организации: комплексность, дифференцированность, гибкость и оперативность.

Комплексность подразумевает единство моральных и материальных, коллективных и индивидуальных стимулов, значение которых зависит от системы подходов к управлению персоналом, опыта и традиций предприятия.

Дифференцированность означает индивидульаный подход к стимулированию разных слоев и групп работников. Известно, что подходы к обеспеченным и малообеспеченным работникам должны существенно отличаться. Различными должны быть подходы и к кадровым и молодым работникам.

Гибкость и оперативность проявляются в постоянном пересмотре стимулов в зависимости от изменений, происходящих в обществе и коллективе.

Принципы стимулирования. В целях максимизации действия стимулов необходимо соблюдать определенные принципы.

Доступность. Каждый стимул должен быть доступен для всех работников. Условия стимулирования должны быть демократичными и понятными.

Ощутимость. Практика показывает, что существует некий порог действенности стимула. В разных странах и коллективах он существенно различается. Для одних работников ощутимым может быть стимул и в один доллар, для других мало и десяти. Данное обстоятельство необходимо учитывать при определении нижнего порога стимула.

Постепенность. Материальные стимулы подвержены постоянной коррекции в сторону повышения, что необходимо учитывать на практике. Однажды резко завышенное вознаграждение, не подтвержденное впоследствии, отрицательно скажется на мотивации работника в связи с формированием ожидания повышенного вознаграждения и возникновением нового нижнего порога стимула, который устраивал бы работника.

Минимизация разрыва между результатом труда и его оплатой. Переход большинства зарубежных фирм на ежедневную оплату труда обоснован, прежде всего, необходимостью соблюдения этого принципа. Одномоментность действия стимула (вознаграждения) замечена давно. Соблюдение этого принципа позволяет в большинстве случаев даже снижать уровень вознаграждения, так как большинство людей предпочитают принцип «лучше меньше, но сразу». Корме того, учащение вознаграждения, его четкая связь с результатом труда - сильный мотиватор. Повышение уровня вознаграждения по отношению к предыдущему приносит работнику как материальное, так и моральное удовлетворение, повышает его тонус и настроение.

Сочетание материальных и моральных стимулов. По своей природе материальные и моральные факторы одинаково сильны. Все зависит от места, времени и субъекта воздействия этих факторов. Имеются в виду уровень развития экономики, традиции того или иного государства, а также материальное положение, возраст и пол работника. Принимая во внимание данное обстоятельство, необходимо разумно сочетать эти виды стимулов с учетом их целенаправленного действия на каждого работника.

Таким образом, мотивация трудовой деятельности - основной рычаг стимулирования роста производительности труда. Существует много способов и методов стимулирования как материальных, так и нематериальных. Наиболее эффективно сочетание материальных и моральных стимулов.

1.3 Система мотивации персонала гостиничного предприятия

Система поощрения персонала или, другими словами, система мотивации состоит из нескольких уровней, которые в определенной степени совпадают с иерархической пирамидой потребностей Маслоу.

Первая ступень отражает физиологические потребности, которые являются фундаментальными. В случае мотивации с персоналом это не что иное, как уровень заработной платы и другие материальные компенсации усилий сотрудника, выплачиваемые гостиничным предприятием.

Когда фундаментальные потребности удовлетворены, они перестают быть детерминирующим фактором мотивации.

Далее идет стадия потребности в безопасности и сохранности, психологической безопасности, потребность в формировании личности. Если переносить эту ступень на поощрительные отношения внутри предприятия, то можно провести такие параллели, как возникновение необходимости нематериального поощрения личности. Здесь может идти речь о потребности персонала в том, что его психологическая необходимость в стабильности будет удовлетворяться в будущем. Это может быть выражено в переводе персонала с временной работы на постоянную, увеличении сроков подтверждения своего профессионализма, выстраивании свободного распорядка работы, участии в программах повышения квалификации и профессиональном обучении.

Следующий этап - социальные потребности - возможность объединяться в группы, взаимодействовать с себе подобными, ощущать сопричастность и чувство общности. В гостиничной индустрии это возможность участвовать в профессиональных выставках, конкурсах, форумах и конгрессах. Возможность стать членом профессиональной ассоциации, клуба или другого какого-либо сообщества, а также иметь возможность общаться с членами этого сообщества, создание в гостиничном предприятии корпоративных взаимоотношений, выстраивание внутрифирменных отношений и культуры предприятия, участие персонала во внутренних неформальных отношениях.

Потребность в уважении, признании личности, получении уверенности в себе, важности оценки другими членами коллектива предваряют последнюю ступень пирамиды человеческих потребностей. Переводя эти понятия в реалии гостиничного предприятия, уместны параллели с таким моральным видом стимулирования, как похвала, грамоты, звания, благодарности и пр.

Самая высшая ступень, находящаяся на вершине ступеней человеческих потребностей, - это самореализация и развитие, преодоление самих себя, использование всех возможностей раздвинуть заданные рамки, придать значение вещам и обнаружить смысл их существования. В гостиничном предприятии это совокупность всех форм поощрения персонала полнее реализовать свой потенциал, оформленный в некий постоянный процесс воодушевления сотрудников на плодотворный труд, на творческую деятельность, на раскрытие своего собственного "я" и осознанная настроенность персонала на благожелательное отношение к собственному предприятию как результат творческих и профессиональных успехов.

Ошибочно понимать и воспринимать каждую ступень многомерной структуры потребностей как отдельно и независимо существующую форму. Все описанные категории потребностей постоянно сосуществуют, причем та или иная категория приобретает большую важность в зависимости от особенностей индивида или в соответствии с обстоятельствами, в которых данных индивид находится.

Таким образом, процессы поощрения и стимулирования следует планировать, комбинируя различные формы их проявления.

Среди специалистов принято использование следующей профессиональной терминологии:

Мотивация или стимулирование - процесс инициирования и поддержки действий персонала, направленный на достижение какой-либо цели. Другими словами, это внушение персоналу определенной идеи что-либо сделать не потому, что заставляют, а потому, что хочется это сделать;

Система мотивации или стимулирования - это условия, предоставляемые гостиничным предприятием в качестве компенсаций и авансов за труд персонала;

Мотивированность - настроенность сотрудника.

Главная цель процесса стимулирования - сформировать необходимое гостиничному предприятию трудовое поведение персонала и поддерживать его на уровне самовоспроизводства, а нежелательные проявления в трудовом поведении персонала подавлять или предотвращать их появление.

Формы стимулирования могут приобретать как материальное, так и нематериальное выражение.

Основные принципы создания системы стимулирования базируются на следующих постулатах:

Ориентация персонала на выполнение поставленных перед гостиничным предприятием целей. Инструменты стимулирования подбираются исходя из поставленных стратегических и тактических целей перед гостиничным предприятием и таким образом, чтобы активизировать персонал и заинтересовать в их выполнении.

Объективная шкала оценки. Критерии оценки деятельности персонала должны носить выражено количественный или описательно поведенческий характер.

Прозрачная система отношений. Механизмы начисления заработной платы и премирования, присвоения рангов, званий и квалификаций должны быть ясно прописаны, доведены до сведения сотрудников, которые должны иметь к ним свободный доступ в случае необходимости.

Комплексная система стимулирования, которая разрабатывается для всех уровней персонала и по каждому подразделению гостиничного предприятия. Она учитывает организационные и личностные моменты.

При разработке системы стимулирования следует учитывать тот факт, что некоторые составляющие разработанной программы будут выполнять не возложенную на нее мотивационную роль, а наоборот, демотивационную. Они могут существенно снизить или вообще загубить инициативу сотрудника, а также его заинтересованность в выполнении возложенных на него должностных обязанностей. Следовательно, систему мотивации и всю организацию работы в компании необходимо проверять на наличие таких демотиваторов и, по возможности, стараться их исключить.

Возможные демотиваторы и условия их предотвращения:

Неоправданные ожидания. Могут возникнуть при приеме на работу в том случае, когда претенденту дают информацию о компании, характеризующую ее только с самой лучшей стороны, умалчивая все возможные неприятные или негативные нюансы внутренней организации (моральный климат, условия труда и т.п.). Как следствие, происходит формирование нереалистичных ожиданий, которые не находят подтверждения в реальных условиях.

Невостребованность потенциала сотрудника. Когда сотрудник не может использовать в работе каких-либо навыков, которые он ценит, у него постепенно формируется неудовлетворенность своей работой, утрачиваются навыки невостребованного потенциала и появляется установка, что он "слишком хорош для этого места" или "его недооценивают".

Игнорирование идей и инициативы. Новый сотрудник на предприятии, как правило, привносит много новых идей, сформированных за счет предыдущего опыта, и в результате "новый" взгляд со стороны на привычные процессы для основного персонала гостиницы. Пренебрежение подобными идеями и инициативами демотивирует такого сотрудника.

Отсутствие чувства причастности к компании. Существующее деление сотрудников или отделов на "первосортных" и "второсортных" может крайне негативно отразиться на внутреннем климате предприятия. "Второсортные" представители коллектива перестают считать себя его частью и воздействуют на качество работы.

Не видно результатов труда либо они не нужны. Содержание работы из года в год остается одинаковым, в задачах нет вызова. Анализ проведенных лет в компании наводит сотрудника на размышления, что, кроме зарплаты, он не получил больше ничего.

Сильным демотиватором является работа, в которой конечный результат растянут во времени. Может пройти несколько лет, когда сотрудник увидит результаты своего труда. Не у каждого хватит терпения работать без результатов в течение длительного срока и настойчивости в достижении успеха.

Предложения сотрудника складываются в папочку и дальше не используются.

Отсутствие признания достижений со стороны руководства и коллег. Работа, которая требует от сотрудника больших затрат времени, сил и эмоциональной энергии, воспринимается как проходная.

Таким образом, процессы поощрения и стимулирования следует планировать, комбинируя различные формы их проявления. Главная цель процесса стимулирования - сформировать необходимое гостиничному предприятию трудовое поведение персонала и поддерживать его на уровне самовоспроизводства, а нежелательные проявления в трудовом поведении персонала подавлять или предотвращать их появление.

Глава 2. Анализ применяемой системы стимулирования труда в OАO «Гостиница Красноярск»

2.1 Краткая характеристика OАO «Гостиница Красноярск»

Наименование: ОАО «Гостиница Красноярск». Адрес: Россия, 660049, ул. Урицкого, 94. Тел.: (391) 274-94-03. Факс: (391) 274-94-16. Эл. почта: kev@hotelkrs.ru.

Гостиница «Красноярск» - центральная гостиница Красноярска. Построена в 1975 году для принятия партийных делегаций. На сегодняшний день гостиница предназначена для временного проживания граждан. Режим работы гостиницы «Красноярск» - круглосуточный. Гостиница находится в самом центре города на театральной площади. Рядом располагаются Театр оперы и балета, городская администрация, живописная набережная Енисея, а так же множество уютных ресторанчиков с разнообразной кухней. Сегодня гостиница «Красноярск» располагает крупнейшим номерным фондом - 249 номеров различных категорий: люксы и студии, одноместные и двухместные номера.

Из окон гостиницы «Красноярск» открывается удивительный вид: Театральная площадь с фонтанами, набережная, знаменитый мост (тот, что изображен на 10-ти рублевой купюре), могучий Енисей, а на заднем плане эту панораму украшают вершины уникального заповедника «Столбы». Логотипом гостиницы служит соединенное воедино солнце и луна. На вопрос почему, ответил генеральный директор ОАО “Гостиница Красноярск” Елена Балюта: «Солнце наше возникло давно, как совместная идея руководства гостиницы и сотрудников компании “Артстиль”. Солнце - “большое и теплое”. Смысл его в широко распростертых объятиях (лучах) и в круглосуточности работы, в давние времена мы были единственными в районе, кто круглосотучно оказывал услуги питания».

В гостинице для гостей предусмотрен широкий спектр услуг:

249 комфортабельных номеров. Номера-люкс, включающие в себя спальню с роскошной ванной комнатой, просторной гостиной, небольшой кухней и кабинетом - всё предусмотрено как для комфортабельного отдыха, так и для продуктивной работы. Полулюксы - двухкомнатный номер с уютной гостиной и небольшой спальней, или просторный однокомнатный полулюкс, визуально разграниченный на приватную и гостевую зоны. Студии - наполненные светом и воздухом комнаты, совмещающие пространство спальни и выделенную рабочую зону. А также одноместные и двухместные номера.

Таблица 1

Состав номерного фонда гостиницы Красноярск

Категория номера	Количество	Цена, руб.
Одноместный улучшенный	68	3900
Одноместный стандартный	70	3460
Двухместный стандартный	70	4840
Студия	25	4860- 5560
Полулюкс	10	5500
Люкс	6	6300- 8180
Итого	249

Во всех номерах есть телефонная связь, мини-бар, центральное отопление и кондиционер, итальянская и финская мебель, оснащенные современным оборудованием ванные комнаты;

конференц-залы, рассчитанные на 25 и 70 человек, оснащены современным проекционным оборудованием, системой транслирования звука, теле-, аудио- и видеотехникой;

бизнес-центр - современный офис, где к услугам гостей представлены компьютеры с выделенной интернет-линией, копировальная техника, факсимильная связь. Опытные менеджеры помогают гостям гостиницы в решении любых деловых вопросов;

комната для просмотра фильмов;

круглосуточно работающие кафе и бары. Уютная атмосфера, располагающая к приятному отдыху и общению, разнообразное меню и великолепное обслуживание ждет гостей в кафе и барах гостиницы. Кафе «Гостиный двор», «Экспресс-бар» и бар «Надежда» - у каждого есть своя изюминка, но неизменным остаётся одно - отличная кухня;

Wi-fi доступ в интернет;

салон красоты « Элита». Здесь не выходя из гостиницы гости могут уделить внимание своей внешности и ощутить на себе действенный эффект косметических процедур. К услугам представлена сауна с небольшим бассейном, солярий, массажный кабинет;

предоставляются услуги трансфера - это транспортная услуга. Она включает в себя не только перевозку пассажира из точки А в точку Б на автомобиле гостиницы, но и сопровождение, встречу или проводы пассажира на вокзале или в аэропорту;

экскурсионные программы, предусматривающие как знакомство с городом, так и выезд в уникальный природный заповедник «Столбы». Теплоходные прогулки по Енисею;

круглосуточная прачечная;

сейфы и камера хранения;

банкоматы;

авиа - и железнодорожные кассы;

магазин сувениров и свежая пресса.

Одним словом, в гостинице «Красноярск» имеется все то, что необходимо для успешного бизнеса и комфортного отдыха.

Гостиница «Красноярск» является членом Российской Гостиничной Ассоциации РГА. Официально присвоенный статус «3 звезды».



2.2 Анализ экономической деятельности гостиницы

Таблица 1

Половозрастная характеристика персонала 2001года

Возраст (лет)	Мужчины уд .вес(%)	Женщины д.вес(%)	Всего уд.вес(%)
16-18	5	7	6
18-25	23	26	25
25-35	33	32	32
35-45	29	28	29
45-60	7	6	7
Старше 60	3	-	1
ИТОГО	100	100	100

Рис. 1. Возрастная характеристика персонала

Таблица 2

Образовательная характеристика персонала

Образование	Мужчины уд. вес (%)	Женщины уд. вес (%)	Всего уд. вес (%)
Н/среднее	1	2	1,5
Среднее	74	78	76
Н/высшее	6	3	4
Высшее	19	17	18,5
Итого	100	100	100

Рис. 2. Образовательная характеристика персонала

Экономические показатели предприятия за последние несколько лет приведены в таблице 3.

Таблица 3

Экономические показатели гостиницы Красноярск (тыс. руб.)

Наименование	2005 год	2006 год	2007 год	2008 год	2009 год
Объем предоставленных услуг	146350	149200	153500	158534	160058
Себестоимость предоставленных услуг	132695	133594	135847	138776	130394

Графически это можно представить так (рис. 3).

Рис. 3. Динамика экономических показателей

При анализе структуры затрат на производство определяются удельные веса отдельных видов затрат в общей сумме. Наиболее общими элементами затрат являются материальные (сырье и материалы, топливо со стороны, энергия со стороны); трудовые расходы на оплату труда, расходы на подготовку и освоение производства; общепроизводственные и общехозяйственные расходы; расходы на подготовку и освоение производства, отчисления в бюджет на социальные нужды; коммерческие расходы; прочие производственные расходы. Для анализа структуры затрат составляется аналитическая таблица. Данные таблицы показывают, что в структуре затрат на производство произошли некоторые изменения.

Таблица 4

Анализ затрат на производство гостиницы Красноярск

Элементы затрат	За предыдущий период	По плану на отчетный год	Фактически за отчетный год	Изменение фактических удельных весов, %
	сумма, млн. руб.	Уд. вес, %	сумма, млн. руб.	Уд. вес. %	сумма, млн. руб.	Уд. вес, %	прошлым годом	с планом
1. Сырье и материалы	25,37	19,45	32,68	23,43	26,55	19,16	-0,29	-4,27
2. Топливо и энергия	6,07	4,65	6,28	4,50	5,74	4,14	-0,51	-0,36
3. Зарплата рабочих	10,63	8,15	12,25	8,78	13,62	9,81	1,66	1,03
4. Отчисления в бюджет от средств на оплату труда	4,59	3,52	4.74	3.40	5,32	3,83	0,31	0,43
5. Расходы на подготовку и освоение производства	4.93	3,78	5,61	4,02	5,96	4.29	0,51	0,27
6. Общепроизводственные и общехозяйственные расходы	71,88	55,10	70,37	50,45	73,08	52,66	-2,44	2,21
7. Потери	0,48	0,37	0,03	0,02	0,01	0,01	-0,36	-0,01
8. Прочие производственные расходы	650	4,98	4,74	3,40	5,51	3,97	-1,01	0,57
9. Коммерческие расходы	0,00	0,00	2,79	2,00	2,95	2,13	2.13	0,13
ИТОГО	130,46	100.0	139,48	100,0	138,78	100,0	0,00	0,00

В общей структуре элементов затрат по сравнению с предыдущим годом произошло снижение материалоемкости и энергоемкости производства, а также общепроизводственных и общехозяйственных расходов и потерь. Рост удельных весов зарплаты производственных рабочих обусловлен прежде всего инфляционными мотивами. Сравнение показателей отчетного года с плановыми на отчетный год показывает, что выполнение плана было неровным -- уровень общепроизводственных и общехозяйственных расходов оказался выше запланированного на 2,21%, зарплата производственных рабочих -- на 1,03%. При этом произошло резкое снижение материалоемкости -- на 4,27%. Данные для оценки динамики и структуру прибыли приводятся в таблице 3.

Таблица 5

Анализ прибыли отчетного периода гостиницы

Наименование показателей	2009 г. тыс. руб.	2008 г. тыс. руб.	Изменение в тыс. руб.	Темп роста(%)
1. Выручка от реализации	160058	158535	1523	101
2. Себестоимость реализации товаров	138776	130394	8382	106,4
3. Коммерческие расходы	2945	0	2945
4. Управленческие расходы	0	0	0
5. Прибыль (убыток) от реализации	18335	28139	-9804	-34,84
6. Проценты к получению	0	0	0	-
7. Проценты к уплате	0	0	0	-
8. Доходы от участия в других организациях	0	0	0	-
9. Прочие операционные расходы	6748	6254	494	7,89
10. Прочие операционные доходы	1093	922	171	18,49
11. Прибыль (убыток) от хозяйственной деятельности	12680	22808	-10127	-44,40
12. Прочие внереализационные доходы	3480	4154	-674	-16,22
13. Прочие внереализационные расходы	0	0	0	-
14. Прибыль (убыток) отчетного периода	16161	26963	-10802	-40,06
15. Налог на прибыль	6143	12915	-6773	-
16. Отвлеченные средства	8871	3275	5596	-
17. Нераспределенная прибыль	1146	10772	-9626	-

Анализ таблицы показывает, что балансовая прибыль отчетного года значительно снизилась - на 10801 тыс. руб., или на 40,06 процентов. Наибольшее влияние на снижение прибыли оказало снижение прибыли от реализации продукции - основной составляющей прибыли предприятия. Неблагоприятно обстоят дела с прибылью от прочей деятельности и с доходами от реализационных операций. Основной фактор снижения прибыли от реализации - рост себестоимости продукции, превышающий рост объема реализации.

2.3 Система стимулирования труда в OАO «Гостиница Красноярск»

Системы стимулирования труда индивидуальны, зависят от множества уникальных факторов, присущих конкретной организации. Их создание - большой труд руководителей и представителей кадровых, финансовых и экономических подразделений. При последовательном подходе, кроме главной цели - повышение производительности труда, система стимулирования может решить многие внутренние проблемы компании.

Заработная плата - это форма материального вознаграждения за труд, часть стоимости созданных и реализованных услуг, поступающая работникам предприятия.

Основной акцент в системе стимулирования персонала сделан на материальные методы стимулирования. В соответствии с ТК РФ гостиница самостоятельно устанавливает вид, системы оплаты труда, размеры тарифных ставок и должностных окладов, а также формы материального поощрения. Основные правила оплаты труда и премирования закреплены Положением об оплате труда работников ОАО «Гостиница Красноярск», утверждаемым приказом Генерального директора.

Предприятие ведет политику гарантирования стабильности системы оплаты труда: обеспечивает гарантированный законом минимальный размер оплаты труда, о введении новых и изменении установленных условий оплаты труда работники извещаются не позднее, чем за 2 месяца.

Предприятие использует оплату труда как важнейшее средство стимулирования добросовестной работы. Индивидуальные заработки работников предприятия определяются их личным трудовым вкладом, качеством труда, результатами производственно-хозяйственной деятельности предприятия и максимальным размером не ограничиваются. В качестве базы используется тарифная система оплаты труда.

Заработная плата работников складывается из:

должностного оклада;

доплат;

премий.

Тарифная часть заработной платы формируется следующим образом:

Должностные оклады руководителям, инженерно-техническим работникам, специалистам и служащим устанавливаются Генеральным директором предприятия на основе штатного расписания в соответствии с должностью и квалификацией работника.

При оплате труда рабочих применяется:

повременная оплата, согласно окладам, утвержденным в штатном расписании, размер которых зависит от сложности выполняемой работы и тарифных разрядов;

сдельная оплата труда за фактически выполненную работу.

К должностным окладам работников установлены следующие доплаты:

доплата за вредные и тяжелые условия труда - в размерах и порядке, предусмотренных законодательством о труде;

доплата за совмещение профессий (должностей), расширение зоны обслуживания, увеличение объема выполняемых работ в размере, устанавливаемом по соглашению между администрацией и работником;

доплата за работу в вечерние и ночные часы - в размерах и порядке, предусмотренных законодательством о труде;

доплата за руководство сменой;

доплата за сверхурочную работу;

доплата за выходные и праздничные дни.

Конкретные размеры доплат устанавливаются администрацией предприятия в зависимости от конкретных условий (степени тяжести работ и воздействия неблагоприятных факторов, объема работы, ее важности для предприятия, уровня профессионализма работника и др.)

Премирование работников осуществляется ежемесячно и имеет своей целью поощрение за качественное и своевременное выполнение трудовых обязанностей, инициативности и предприимчивости в труде. Основным условием начисления премий является безупречное выполнение трудовых функций и обязанностей, предусмотренных законодательством о труде, правилами внутреннего распорядка, должностными инструкциями и техническими правилами, своевременное выполнение мероприятий по охране окружающей среды, строгое соблюдение санитарного режима помещений и территорий.

Размер премии составляет:

для рабочих - 18% от оклада и сдельного заработка;

для ИТР и служащих - 18% должностного оклада;

для руководителей высшего звена управления - до 40% должностного оклада, согласно заключенным договорам.

Работники могут быть полностью или частично лишены премии в следующих случаях:

неисполнение или ненадлежащего исполнения трудовых обязанностей, предусмотренных должностными или техническими инструкциями;

совершение дисциплинарного проступка;

причинение материального ущерба предприятию или нанесение вреда его деловой репутации;

нарушение технологической дисциплины;

нарушение правил техники безопасности и охраны труда, а также правил противопожарной безопасности.

Конкретный размер снижения премии определяется Генеральным директором предприятия (в отношении рабочих - начальниками отделов) и зависят от тяжести проступка или характера производственного упущения, а также их последствий.

Работники полностью лишаются премии в следующих случаях:

совершение прогула;

появление на работе в нетрезвом состоянии, а также в состоянии наркотического или токсического опьянения;

распитие спиртных напитков на территории предприятия;

совершение хищения имущества предприятия.

Полное или частичное лишение премии производится за тот период, в котором было совершено упущение по работе.

Премирование рабочих (депремирование) осуществляется согласно отработанному в текущем месяце времени по графику и распоряжений начальников отделов. Премирование руководителей, специалистов и служащих производится авансом в текущем месяце, месяцем позже на основании приказа Генерального директора предприятия, в случае имеющихся замечаний и нарушений производятся удержания. Работникам, не отработавшим полный календарный месяц при увольнении по собственному желанию, кроме случаев увольнения на пенсию, а также при увольнении за прогул и другие нарушения - премия за данный период не начисляется.

Таким образом, состояние трудовой мотивации характеризуется основными признаками: общей трудовой пассивностью; желанием иметь стабильную и высокооплачиваемую работу. На отношение к труду работников организации ОАО «Гостиница Красноярск» в первую очередь влияют такие факторы как заработная плата, содержание труда, ценностные ориентации и мотивы труда.

стимулирование мотивация персонал гостиница



3. Совершенствование системы стимулирования персонала в OАO «Гостиница Красноярск»

3.1 Анализ существующей системы стимулирования труда в OАO «Гостиница Красноярск»

Проведенный анализ условий оплаты труда и премирования показывает, что размер заработной платы сотрудников предприятия поставлен в зависимость от результатов их трудовой деятельности предприятия. За каждое нарушение трудовой дисциплины и технологии производства к работнику применяется санкция в виде лишения премии или ее части. Заработная плата является основным стимулом трудовой деятельности человека. И если менеджеры не уделяют должного внимания мотивации персонала, высока вероятность, что они столкнуться с единичными или даже массовыми случаями пассивности, разочарования работников, что неизбежно приведет к снижению производительности труда, ухудшению климата в организации. Система оплаты - одна из наиболее важных и чреватых противоречиями областей производственных отношений. Приемлемая и эффективная система оплаты, способствующая достижению необходимого уровня производительности и обеспечивающая справедливый и надежный уровень заработка, важна в деле организации гармоничного и эффективного рабочего процесса.

Таблица 1

Анализ средней заработной платы работников предприятия ОАО «Гостиница Красноярск»

Категория	2008 год	2009 год	К 2010 году	Темп роста, %
				2009 г. к 2008 г.	2010 г. к 2009 г.	2010 г. к 2008 г.
Руководители	22911,4	22790,5	23001,7	99,47	100,93	100,39
Специалисты	18422,9	19886,6	19787,2	107,94	99,50	107,41
Рабочие	16319,4	17200,5	17500,6	105,40	101,74	107,24

Проведенный анализ показывает, что средняя заработная плата ОАО «Гостиница Красноярск» незначительно меняла свой характер и ее снижение зависело лишь от численности сотрудников той или иной категории. Данные анализа показывают достаточную стабильность финансового положения предприятия за ряд лет. К числу стимулирующих выплат относится оплата за дополнительные часы работы. Каждый дополнительный час оплачивается в 1,5 больше обычной рабочей смены. Рассмотрим приведенную ниже таблицу.

Таблица 2

Выполнение плана работы ОАО «Гостиница Красноярск»

Отделы	2008 год	2009 год	К 2010 году
	план	факт	план	факт	план	факт
Отдел приема гостей	98136	102284	102312	104752	133632	137948
Кафе и бары	62640	64360	73080	74693	77256	79364
Департамент гостиницы	580464	584728	603432	608872	816408	822964
Департамент питания	200448	201912	202536	204820	202536	204856
Отдел эксплуатации	75168	75608	79344	79914	79344	79903

В таблице указано запланированное количество рабочих часов всех работников и фактически отработанные. По данным приведенной таблицы можно сказать, что в целом по предприятию, количество переработок за ряд лет только увеличивается. Но это является не совсем эффективно, так как люди стремясь заработать, не думают о своем здоровье и об отдыхе. В результате рабочая сила не успевает воспроизводиться, что приводит к различным нарушениям (опоздание, прогул), также это может вылиться в форме нервного срыва и различных болезней.

Таблица 3

Динамика дисциплинарных нарушений

Вид нарушения	2008 год	2009 год	К 2010 году
Нарушение режима работы	44	36	30
Увольнение по статье «прогул»	15	12	4
Число лиц совершивших прогул	33	29	24
Появившиеся на рабочем месте в нетрезвом виде	1	-	-
Всего	93	77	58

Анализируя данные таблицы, можно заметить, что количество сотрудников с нарушениями трудовой дисциплины в 2009 году по сравнению с 2008 годом сократилось на 16 человек, а в 2010 году по сравнению с 2009 - на 19 человек.

Рис. 1. Динамика дисциплинарных нарушений

Также в части материального стимулирования предусматривается положение, если работник в течение года ни разу не уходил на больничный, то ему предоставляется оплачиваемый отпуск 30 рабочих часов.

Таблица 4

Анализ заболеваемости в ОАО «Гостиница Красноярск»

	2008 год	2009 год	К 2010 году
Количество выявленных случаев за год	103	96	79
% случаев	21,15	18,9	12,6
Всего	487	508	627

В ходе проведения анализа заметим снижение заболеваемости работников ОАО «Гостиница Красноярск».

Кроме материального стимулирования в ОАО «Гостиница Красноярск», имеет место и моральное стимулирование.

Пожалуй, самая распространенная проблема современных руководителей - стремление побудить людей хорошо работать в условиях, когда уже нет возможности увеличивать заработную плату или эта мера не дала ожидаемого эффекта.

Разработка программы мотивации персонала компании, как и любой другой, начинается с цели и описания результата, которого нужно достичь.

Моральные методы управления основаны на пользовании моральных стимулов к труду и оказании воздействия на личности работников с помощью психологических приемов в целях превращения административного задания в осознанный долг, внутреннюю потребность человека. В состав данных методов входят:

Формирование коллектива, учитывая типы личности и характера сотрудника, создание нормального психологического климата.

Личный пример руководителя своим подчиненным.

Цели организации и ее миссия.

Участие работников в управлении.

Удовлетворение культурных и духовных потребностей социального общения сотрудников (совместные подходы в ресторан, клуб и т.д.). Такие мероприятия считаются гораздо более значимыми в плане повышения мотивации труда, чем элементы материального стимулирования, применяемые к отдельным работникам.

Установление социальных норм поведения и социальное стимулирование развития коллектива.

Установление моральных санкций и поощрений, т.е. разумное сочетание позитивных и негативных стимулов.

В ОАО «Гостиница Красноярск» существуют многолетние традиции, ежегодно организуются корпоративные вечеринки для персонала, они проходят в конце года, на такие мероприятия приглашают артистов, устраивают конкурсы, различные призы и денежные подарки. После чего каждый может посмотреть свои фотографии, которые вывешивают в служебных помещениях.

Для сотрудников организуются и проводятся различные тренинги, благодаря которым, полученные знания пригодятся им не только в работе, но и в повседневной жизни.

В ОАО «Гостиница Красноярск» практикуются некоторые управленческие приемы, способствующие развитию навыков самомотивации у сотрудника таким образом, что они будут играть в его жизни положительную роль, например:

1) делегировать подчиненным полномочия и контролировать их дальнейшую деятельность;

2) привить работникам необходимые навыки решения сложных и конфликтных ситуаций;

3) зная мотивы каждого сотрудника, «привязать» самостоятельное решение возникающих проблем к одному или нескольким из них. Например, для человека стимулом является похвала, следовательно, руководитель старается одобрять, когда он берет на себя инициативу в решении проблемы.

4) предоставляется алгоритм действий: при возникновении сложной ситуации сообщить о ней руководителю, предложить варианты выхода из нее, проанализировать вероятность успеха каждого из них и только после этого узнавать мнение руководителя. Такой подход приучает сотрудников к самостоятельности и формирования чувства ответственности за результат своих действий.

Создание поддержка и внутренняя реклама корпоративной культуры направлены на вдохновение сотрудников на высокую эффективность работы в большой компании, повышение их приверженности, лояльности и преданности. В компании особое значение уделяется адаптации молодых специалистов. Был период, когда половина из них уволилась из компании в течение года после приема. Это привело к нехватке персонала, нарушению преемственности кадров, отсутствие потенциала для формирования резерва. При определении причин сложившейся ситуации выяснилось, что одной из них является неэффективная адаптация новичков. Поэтому с 2007 г. эта проблема вышла на первый план. Поэтому был разработан ряд мероприятий, составляющих основу действующей в гостинице системы адаптации новых сотрудников.

Во время испытательного срока (3 месяца) новичок получает сведения о структуре подразделения, сотрудниках, с которыми будет взаимодействовать, о своих функциональных обязанностях и особенностях профессиональной деятельности. В этой части адаптации основную роль играет «наставник», к которому «прикрепляют» поступившего на работу сотрудника. Это определяется руководителем отдела, обучение проводят старшие по смене.

Руководитель отдела осуществляет промежуточный контроль результатов стажировки: проводит собеседование с целью выявления проблем, возникающих в процессе работы.

Как доказывает опыт в российских организациях разного типа, сложившаяся практика работы и система управления порождает ряд препятствий, мешающих руководителям добиться высокой заинтересованности персонала в конечных результатах.

Среди этих препятствий наиболее типичными являются следующие:

Низкая зарплата;

Плохая связь системы материального стимулирования и рабочих результатов;

Неудовлетворительные условия труда;

Плохие возможности обучения и повышения квалификации;

Низкий уровень доверия к руководству;

Недостатки в организации труда;

Сложившаяся практика управления, ориентированная больше на контроль и поддержание дисциплины, чем на формирование заинтересованного отношения к делу;

Равнодушие к потребностям, проблемам, устремлениям персонала.

Все выше перечисленные недостатки в полной мере присущи и ОАО «Гостиница Красноярск». Преодоление некоторых из них на пути формирования высокой мотивации персонала (например, таких, как уровень зарплаты, условия труда и сложившаяся практика управления) довольно трудно и возможно изменить лишь в масштабах всей организации, в то время как преодоление других препятствий (недоверие у руководству, недостатки в организации труда и равнодушие к интересам работников) по силам отдельным руководителям и может быть осуществлено в рамках единичного подразделения. Для определения отношения к труду и его мотивирующих факторов, в курсовой работе был проведен анкетный опрос сотрудников ОАО «Гостиница Красноярск», в результате которого были получены следующие данные:

Таблица 5

Отношение к труду

	Почти всегда	Не всегда	Почти никогда
	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%
Всегда ли Вы работаете в полную меру сил и способностей?	354	56,46	226	36,04	47	7,50
Успешно ли Вы справляетесь с выполнением сменного задания (норм выработки)?	489	79,99	118	18,82	20	3,19
Стремитесь ли Вы добиваться лучших результатов в своей работе?	261	41,63	243	38,76	123	19,62
Предпринимали ли вы какие-либо действия для улучшения организации труда?	112	17,86	205	32,70	310	49,44
Бывали ли у Вас опоздания на работу и преждевременный уход с нее?	51	8,13	119	18,98	457	72,89

Таблица 6

Как Вы оцениваете качество своего труда?

Вариант ответа	Чел.	%
Отлично	349	55,66
Хорошо	204	32,54
Удовлетворительно	63	10,05
плохо	11	1,75



Анализ ответов работников показывает, что они свое реальное отношение к труду оценивают как довольно хорошее по многим показателям, указанным в таблице 6. Так, на вопрос «Всегда ли Вы работаете на своей работе в полную меру сил и способностей?», - «почти всегда» ответили 56,46% опрошенных, «не всегда» - 36,04% и «почти никогда» - только 7,50%. На вопрос «Как Вы оцениваете качество своего труда» (Таблица 6.) «отлично» ответили 55,66% респондентов. Можно предположить, что работники в какой-то мере завысили оценки своего отношения к труду. Думается, не очень значительно. Во всяком случае, собственную инициативность в улучшении труда в своем коллективе они оценили довольно низко. А это, с одной стороны, свидетельство пассивного отношения к труду, а с другой стороны - объективности их ответов.

Таблица 7

Удовлетворенность заработной платой в зависимости от занимаемой профессии, должности

	Руководитель	Специалист	Рабочие
	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%
Вполне удовлетворен	-	-	-	-	38	6,5
Скорее удовлетворен	1	16,6	14	37,8	157	26,8
Скорее неудовлетворен	2	33,3	16	43,2	172	29,4
Совершенно неудовлетворен	3	50,0	7	18,9	137	23,4
Затрудняюсь ответить	-	-	-	-	80	13,6

Таблица 8

Удовлетворенность работой и отдельными ее элементами

	Да	Отчасти	Нет
	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%
Работой в целом	324	51,67	268	42,74	35	5,58
Отдельными элементами работы:
Объемом выполняемой работы	249	39,71	241	38,44	137	21,85
Напряженностью труда	261	41,63	269	42,90	97	15,47
Организацией труда	411	65,55	162	25,84	54	8,61
Содержанием труда	300	47,85	223	35,57	104	15,59
Санитарно-гигиеническими условиями труда	496	79,11	84	13,40	47	7,50
Режимом труда и рабочего времени	276	44,02	298	47,53	53	8,45
Размером заработка	43	6,86	274	43,70	310	49,44
Взаимоотношениями с руководством	383	61,08	220	35,09	24	3,83
Взаимоотношениями с коллегами по работе	319	50,88	256	40,83	52	8,29
Условиями быта в организации	552	88,04	51	8,14	24	3,83
Условиями труда в целом	411	65,55	143	22,81	73	11,64

Условия труда выступают важным фактором, этот компонент становится для работника объектом ценностных ориентаций непосредственно в трудовой деятельности. По данным таблицы 8, условия труда, перечисленные в ней, в целом устраивают работников ОАО «Гостиница Красноярск». Лишь такой компонент, как размер заработка (со всеми доплатами) не полностью устраивает опрошенных работников. Удовлетворенность работой также в целом достаточно высока. Так, например, работой в целом удовлетворены 51,67% опрошенных, а условиями труда в целом удовлетворены 65,55%.

Таблица 9

Мотивы трудового поведения

	Значимы для меня
	Чел.	%
Стремление к получению большого материального вознаграждения	360	57,42
Стремление к продвижению по службе	41	6,54
Удовлетворение от хорошо выполненной работы	8	1,28
Уважение со стороны руководителя	32	5,10
Хорошее отношение со стороны коллег	49	7,81
Стремление проявить себя, выделиться	10	1,59
Осознание общественной значимости своего труда	6	0,96
Желание спокойно работать без неприятностей и нервотрепки	65	10,37
Желание избегать ответственности, самостоятельности принятия решений	15	2,39
Стремление добиться максимальной самостоятельности в работе	27	4,31
Желание проявить творчество в работе	14	2,23

Материальная заинтересованность является одним из основных стимулов трудовой активности, именно это выделили респонденты в качестве самого значимого для себя мотива (57,42%). На втором месте оказались такие мотивы, как желание спокойно работать (10,37%), а также хорошие отношения со стороны коллег (7,81%).

В качестве пожелания по улучшению деятельности компании ОАО «Гостиница Красноярск» в основном прозвучало «повышение заработной платы».

Таким образом, состояние трудовой мотивации характеризуется основными признаками: общей трудовой пассивностью; желанием иметь стабильную и высокооплачиваемую работу. На отношение к труду работников организации ОАО «Гостиница Красноярск» в первую очередь влияют такие факторы как заработная плата, содержание труда, ценностные ориентации и мотивы труда.

Большинство работников ориентированы на получение материальных благ, и чем выше заработная плата, тем выше удовлетворенность всем трудом. Содержание труда по значимости стоит на втором месте после заработной платы.

На сегодняшний день управление персоналом в гостинице не в полной мере соответствует стоящим перед ней задачам, а организация процессов, напрямую увязанных с системой стимулирования, находится в стадии разработки и становления.