Размещено на http://www.allbest.ru/

Изучение системы развития персонала

1. Теоритические основы развития персонала

1.1 Понятие персонала и его классификация

Персонал - это личный состав организаций, включающий всех наемных работников, а также работающих собственников и совладельцев.

Основными признаками персонала являются:

наличие его трудовых взаимоотношений с работодателем, которые оформляются трудовым договором (контрактом);

обладание определенными качественными характеристиками (профессией, специальностью, квалификацией, компетентностью и др.), наличие которых определяет деятельность работника на конкретной должности или рабочем месте, а следовательно, отнесение его к одной из категорий персонала: руководителей, специалистов, других служащих (технических исполнителей), рабочих;

целевая направленность деятельности персонала, т.е. обеспечение достижения целей организации путем установления адекватных им целей отдельного работника и создания условий для их эффективной реализации.

Структура персонала представляется не только категориями, но анализируется по профессиональному, квалификационному, социально-демографическому (половому, возрастному) признакам, а также по функциональной роли (административно-управленческий, основные и вспомогательные рабочие), направлениям деятельности (бухгалтерия, отдел труда и заработной платы и т.п.), уровню заработной платы и другим признакам.

Административно-управленческий персонал - это работники, занятые в аппарате управления организации или иного субъекта хозяйствования и органах государственного управления. К нему относятся руководители разных уровней управления, их заместители, которые не заняты непосредственно на производстве, главные специалисты и их заместители, инженеры, техники и другие специалисты, занятые в управленческом аппарате. Административно-управленческий персонал несёт ответственность за качество, своевременность, слаженность и чёткость работы руководимого коллектива (подразделения). Эффективность его деятельности определяется косвенно (через показатели деятельности управляемых объектов).

Промышленно-производственный персонал - это работники, занятые в процессе производства продукции на разных его стадиях.

Обслуживающий или младший обслуживающий персонал - часть промышленно-производственного персонала, включающая уборщиков производственных помещений, курьеров, гардеробщиков и других работников, занятых обслуживанием. В отличие от вспомогательных рабочих младший обслуживающий персонал не имеет непосредственного, прямого отношения к производственному процессу.

По признаку участия в производственном или управленческом процессе, т.е. по характеру трудовых функций, а, следовательно, занимаемой должности, трудовой персонал подразделяется на следующие категории:

руководители, осуществляющие функции общего управления. Их условно подразделяют на три уровня:

высший (организации в целом - директор, генеральный директор, управляющий и их заместители);

средний (руководители основных структурных подразделений - отделов, управлений, цехов, а также главные специалисты);

низовой (работающие с исполнителями - руководители бюро, секторов; мастера);

специалисты - лица, осуществляющие экономические, инженерно-технические, юридические и другие функции. К ним относятся экономисты, юристы, инженеры-технологи, инженеры-механики, бухгалтеры, диспетчеры, инспектора по кадрам и др.;

другие служащие (технические исполнители), осуществляющие подготовку и оформление документов, учет, контроль, хозяйственное обслуживание: кассир, секретарь-стенографистка, табельщик и др.;

рабочие, которые непосредственно создают материальные ценности или оказывают услуги производственного характера. Различают основных и вспомогательных рабочих.

основные рабочие - рабочие, преимущественно заняты выпуском продукции;

вспомогательные рабочие - рабочие, преимущественно занятые в заготовительных и обслуживающих цехах предприятия.

В связи с проведёнными исследованиями можно сделать вывод: персонал - это люди со сложным комплексом индивидуальных качеств, среди которых социально-психологические играют главную роль. Работник являет собой личность, крепко связанную господствующими общественными нормами, обладающую своими индивидуальными чертами, входящую в некоторое количество внешних социальных групп и обученную конкретным профессиональным навыкам. Передовые предприятия руководствуются философией превосходства человеческих ресурсов над другими видами ресурсов, направленной на эффективное использование потенциала работников и их преданности интересам предприятия.

1.2 Сущность развития персонала

В настоящее время в теории и практике вопрос о сущности понятия «развитие» исследован недостаточно. В практической деятельности в сфере управления кадрами организации под развитием понимают обучение персонала. Развитие персонала является одним из важнейших направлений деятельности по управлению персоналом и факторов успешной деятельности производства. При этом инвестирование в развитие кадров играет большую роль, чем инвестирование в развитие и улучшение производственных мощностей.

В работе П. Юнга развитие персонала определено следующим образом: «Развитие персонала является систематическим процессом, ориентированным на формирование сотрудников, отвечающих потребностям предприятия, и, в то же время, на изучение и развитие производительного и образовательного потенциала сотрудников предприятия».

В трудах других исследователей содержатся следующие определения:

Развитие персонала - комплекс мер, включающий профессиональное обучение, переподготовку и повышение квалификации кадров, а также планирование карьеры персонала в организации.

Развитие персонала - система взаимосвязанных действий, включающих выработку стратегии, прогнозирование и планирование потребности в персонале, управление карьерой и профессиональным ростом, организацию процесса адаптации, обучения, тренинга, формирование организационной культуры.

Под развитием персонала понимается совокупность мероприятий, направленных на повышение квалификации и совершенствование психологических характеристик работников.

Развитие персонала включает следующие компоненты:

· обучение, которое в форме общего и профессионального образования дает необходимые знания;

· повышение квалификации - улучшает профессиональные знания и навыки;

· переподготовка - дает возможность работникам освоить новую для них специальность;

· ротация - сотрудник временно перемещается на другую должность с целью приобретения новых навыков, особенно когда работник должен обладать поливалентной квалификацией (то есть владения несколькими специальностями).

Цель развития персонала - повышение трудового потенциала работников для решения личных задач и задач в области функционирования и развития организации.

Основные принципы развития персонала:

целостность системы развития, преемственность видов и форм развития персонала;

опережающий характер развития персонала по отношению к развитию организации;

гибкость различных форм развития;

профессиональное и социальное стимулирование развития человеческих ресурсов;

учет возможностей организации.

Факторы, влияющие на необходимость развития персонала:

конкуренция на различных рынках;

развитие информационных технологий;

комплексное решение вопросов управления человеческими ресурсами и стратегических задач на основе единой программы деятельности организации;

необходимость разработки стратегии и организационной культуры организации и др.

Типы развития персонала: [15]

стандартный

индивидуальный

Стандартный план развития: если на предприятии для достижения одной или нескольких целей развития необходимы несколько или даже много сотрудников, то рекомендуется не разрабатывать для каждого из них индивидуальный план развития, а работать со стандартными планами.

Стандартные планы целесообразно применять лишь там, где:

одинаковы исходные условия;

существуют работники, которые могут развиваться по сходным планам.

Если таких предпосылок нет, то рекомендуется разработать индивидуальный план развития, который учитывает индивидуальные качества каждого работника.

Развитие кадров должно стоять на первом плане, для чего необходимы:

· поддержка способных к обучению работников;

· распространение знаний и передового опыта;

· обучение молодых квалифицированных сотрудников;

· снижение текучести кадров.

Помимо внутрипроизводственного значения в развитии кадров, играют важную роль:

· осуществление профессионального обучения;

· активизаций потенциальных возможностей работника;

· поднятие общеобразовательного уровня;

· воздействие на социальные структуры;

· укрепление духа творчества в коллективе.

Организации создают специальные методы и системы управления профессиональным развитием, подготовкой резерва руководителей, развитием карьеры. В крупных хозяйствах существуют специальные отделы профессионального развития, возглавляемые специалистами в этой области, имеющими большой опыт развития человеческих ресурсов. О важности этого процесса свидетельствует и то, что цели в области профессионального развития включаются в личные планы (от выполнения которых зависит размер вознаграждения) высших руководителей, вице-президентов, руководителей национальных компаний.

Ведущие организации затрачивают на профессиональное развитие своих сотрудников значительные средства - от 2 до 10% фонда заработной платы. Эти затраты являются капиталовложениями организации в развитие своих сотрудников, от которых она ожидает отдачи в виде повышения производительности.

Помимо непосредственного влияния на финансовые результаты компании, капиталовложения в профессиональное развитие способствуют созданию благоприятного климата в организации, повышают мотивацию сотрудников и их преданность организации, обеспечивают преемственность в управлении. Профессиональное развитие оказывает положительное влияние и на самих сотрудников. Повышая квалификацию и приобретая новые навыки и знания, они становятся более конкурентоспособными на рынке труда и получают дополнительные возможности для профессионального роста как внутри своей организации, так и вне нее. Это особенно важно в современных условиях быстрого устаревания профессиональных знаний.

1.3 Основные тенденции развития персонала в зарубежных странах

В системе профессиональной подготовки и обучения многих японских предприятий применяется метод PDCA (Plan Do Chek Act). В соответствии с этим методом у сотрудников вырабатываются навыки в процессе работы периодически выполнять четыре необходимых действия: [11]

Plan (планирование) - составление четкого плана действий на определенный стратегически значимый для компании период времени с одновременным указанием ожидаемого (предполагаемого) результата;

Do (исполнение) - исполнение мероприятий, намеченных ранее в определенный стратегически значимый для компании период времени;

Chek (проверка) - сверка выполненных работ с запланированными (на первом этапе «планирование»);

Act (результат) - сверка получившегося результата с запланированным и анализ выявленных отклонений и их причин.

Очень подробно данный метод описан в работе Т.Н. Матрусовой [10]. Основной принцип PDCA заключается в том, чтобы показать работнику стандартные пути решения производственных проблем в соответствии с требованиями, предъявляемыми потребителями.

Вполне возможно перенять японский стиль управления и с успехом использовать очень многое из опыта японских компаний, получая очень значимые как в организационном, так и в социальном плане результаты.

На профессиональную подготовку, обучение и переобучение своих сотрудников, американские фирмы тратят немалые финансовые, материальные, временные, человеческие ресурсы. Это обусловлено тем, что необходимая квалификация работников непосредственно сказывается на прибыли. Залог успеха деятельности всей фирмы во многом определяется ростом уровня знаний, индивидуального и группового потенциала. Именно поэтому американские фирмы выделяют большие средства на профессиональную подготовку и обучение своих сотрудников. [16]

В основе организации профессиональной подготовки и обучения многих американских компаний лежат три главных принципа:

· непрерывность профессиональной подготовки и обучения персонала, обусловленная ускоряющимися темпами развития, модернизации техники и технологии;

· практическая направленность профессиональной подготовки и обучения персонала;

· использование преимущественно активных методов обучения персонала.

Американские фирмы изучили, и стали широко применять положительный опыт японских компаний в организации и использовании кружков качества. Образовательные программы занимают около 30-40% времени работы кружков. Безусловно, динамичные, активные методы профессиональной подготовки и обучения персонала американских компаний очень действенны и эффективны.

В США профессиональной подготовке и обучению персонала уделяется большое внимание, как правило, в крупных компаниях, в то время как в Европе преимущественно малые компании чаще всего и интенсивнее обучают своих сотрудников.

Что касается европейских компаний, то, как правило, крупные организации создают свои учебные центры, институты и университеты, где обучается их персонал. В них наряду с профессиональной подготовкой осуществляется дальнейшее сопровождение процессов развития персонала компании. Преимущественно, это осуществляется через курсы повышения квалификации, консультации для руководителей и специалистов, разного рода тренинги. Необходимо отметить, что профессиональная подготовка и обучение персонала осуществляется в рамках дуальной системы, которая предполагает гармоничное сочетание циклов теоретического и практического обучения. Профессиональная подготовка и обучение персонала в европейских компаниях носит преимущественно системный, непрерывный характер.

Отечественный и зарубежный опыт выработал три концепции обучения квалифицированных кадров, сущность которых рассмотрим ниже. [3]

· Концепция специализированного обучения ориентирована на сегодняшний день или ближайшее будущее и имеет отношение к соответствующему рабочему месту. Такое обучение эффективно относительно непродолжительный отрезок времени, но с точки зрения работника, способствует сохранению рабочего места, а также укрепляет чувство собственного достоинства.

· Концепция многопрофильного обучения является эффективной с экономической точки зрения, так как повышает внутрипроизводственную и внепроизводственную мобильность работника. Однако последнее обстоятельство представляет собой известный риск для организации, где работает сотрудник, поскольку он имеет возможность выбора и поэтому менее привязан к соответствующему рабочему месту.

· Концепция обучения, ориентированного на личность, имеет целью развитие человеческих качеств, заложенных природой или приобретенных им в практической деятельности. Эта концепция относится в первую очередь к персоналу, имеющему склонность к научным исследованиям и обладающему талантом руководителя и т.п.

Завершая анализ литературы, делаем вывод о том, что персонал - это личный состав организации, включая совместителей и сезонных работников, состоящий с организацией в отношениях договора о найме. Развитие персонала является важнейшим условием успешного функционирования любого предприятия, так как без персонала не возможно производства, а если этот персонал будет хорошо развит, то и предприятие будет развиваться на высоком уровне и приносить прибыль.

персонал работник организация зарубежный

2. Организационно-экономическая характеристика СПК «Ворняны»

В 1391 году была создана деревня Ворняны, а вместе с тем, началось развитие сельского хозяйства на ее территории.

В результате реформирования сельскохозяйственных организаций в Островецком районе в 2003, 2010 годах образован сельскохозяйственный производственный кооператив «Ворняны».

Сельскохозяйственный производственный кооператив «Ворняны» расположен в деревне Ворняны, которая имеет статус агрогородка и находится в 17 км от районного центра г. Островец Гродненской области.

С момента реорганизации в кооперативе ведется большая работа по строительству, реконструкции и модернизации производства и внедрению новейших технологий, что в свою очередь позволяет повышать качество выпускаемой продукции. СПК «Ворняны» - это 715 работников, занятых на работах в цехах по выращиванию КРС, свиноводстве, переработке мяса, выращивании зерновых и зернобобовых культур, строительстве и торговле. Продукция, произведенная в СПК, стала узнаваемой за пределами района, области, однако и сегодня ведется работа по разработке торговой марки, которая сможет стать конкурентом для известных торговых марок на внутреннем рынке. СПК дорожит имиджем предприятия, бережно относится к приумножению профессиональных традиций, реализует программы социального развития и заботится об экологической безопасности.

Таблица 2.1. Динамика землепользования и ее структура

Вид угодий	Годы
	2009	2010	2011
	га	%	га	%	га	%
Общая земельная площадь, га	10291	100	13897	100	13897	100
Всего сельскохозяйственных угодий, га	9303	90,4	12501	89,95	12501	89,95
Из них: - пашня	6618	64,31	8927	64,24	8916	64,16
- сенокосы	1048	10,18	1457	10,48	1457	10,48
- пастбища	1637	15,91	2117	15,23	2117	15,23
- приусадебные участки, коллективные сады и огороды работников хозяйств	-	-	-	-	11	0,08
Пруды и водоемы	73	0,7	-	-	-	-
Прочие земли	915	8,9	1396	10,05	1396	10,05

Рассчитано на основе годовых отчетов СПК «Ворняны» за 2009-2011 гг. Площадь сельскохозяйственных угодий в 2012 году составляет - 12480 га, в т.ч. пашни - 8892 га. По данным табл. 2.1 видно, что в 2010 г. произошло значительное увеличение земельной площади СПК «Ворняны», это связано с тем, что в районе происходило присоединение мелких хозяйств к более крупным.

Таблица 2.2. Поголовье сельскохозяйственных животных, голов

Вид животных	Среднегодовое поголовье, голов	Отклонение (+/-)
	2009	2010	2011	2011 года к 2010 году	2011 года к 2009 года
Крупный рогатый скот: - основное стадо молочного скота	1341	1893	1988	+ 95	+ 647
- животные на выращивании и откорме	3487	4085	4012	- 73	+525
Свиньи: - основное стадо свиней	657	1304	1433	+ 129	+ 776
- свиньи на выращивании и откорме	6507	6382	7343	+ 961	+ 836
Коневодство: - молодняк рабочих лошадей на выращивании	54	47	45	- 2	- 9
Пчеловодство (число семей в период медосбора)	28	30	30	0	+ 2

По данным табл. 2.2 видно, что животноводство в СПК «Ворняны» направлено на выращивание скота молочного направления и свиней.

В структуру хозяйства входят 3 сельхозпроизводственных участка, в которых действует 10 молочно-товарных ферм, 6 ферм откорма скота, конюшня и свиноводческий комплекс.

Индустрия переработки продукции животноводства представлена консервным цехом высокой производительности. Здесь выпускают до 100 банок деликатесных консервов из свинины. В будущем хозяйство планирует выпускать мясные полуфабрикаты. Также имеется развитая сеть реализации собственной продукции через ряд своих фирменных магазинов в районном центре и на территории хозяйства.

Таблица 2.3. Динамика основных показателей продуктивности сельскохозяйственных животных

Показатели	Количество	Отклонение 2011 года к 2010 году
	2009	2010	2011	+/-	%
Среднегодовой удой молока от одной коровы, кг	5148	5203	4870	- 333	93,6
Среднесуточный прирост: - КРС, г	654	659	663	+ 4	100, 61
- свиней, г	626	621	623	+ 2	100,32
Выход меда от одной пчелосемьи, кг	7,1	10	13,3	+ 3,3	133

Рассчитано на основании годовых отчетов за 2009-2011 гг. и по результатам видно, что показатели продуктивности животных в течении всего времени менялись, так в 2011 году они возросли, но среднегодовой удой молока от одной коровы уменьшился.

Таблица 2.4. Реализация продукции животноводства за 2009, 2011 годы

Вид продукции	Продано - всего
	Количество, тонн	Полная себестоимость проданной продукции, млн. руб	Выручено, млн. руб	Финансовый результат, млн. руб
				Прибыль	Убыток
	2009	2011	2009	2011	2009	2011	2009	2011	2009	2011
Скот и птица в живой массе	2559	2803	Х	Х	Х	Х	Х	Х	Х	Х
Продано на мясо (в живой массе): - КРС	791	816	3180	7307	2869	6756	-	-	311	447
- свиньи	1752	1948	6218	14702	6918	16046	700	1344	-	-

По данным табл. видно, что в 2011 году поголовье проданных животных и произведенной продукции увеличилось. От реализации животных и продукции предприятие получило прибыль в 2009 году - 1091 млн. руб., а убыток составил - 311 млн. руб.; в 2011 году получена прибыль - 3419 млн. руб., а убыток - 451 млн. руб.

Движение денежных средств

Показатели	Сумма - всего, млн. руб
	2009	2010	2011
Поступило денежных средств - всего	15675	20970	48510
в т.ч.: выручка от реализации товаров, продукции, работ, услуг	14809	19826	39560
государственная помощь, целевое финансирование	66	123	105
суммы полученных кредитов	-	-	8804
прочие поступления	800	1021	41
Направлено денежных средств - всего	15830	20954	48468
в том числе: - на оплату приобретаемых активов, работ, услуг	9033	10662	27884
- расходы по аренде, лизингу	418	263	305
- использовано средств государственной помощи и целевого финансирования	66	123	105

По данным табл. можно сделать вывод о том, что в 2011 году в хозяйстве увеличились денежные поступления (по сравнению с предыдущими годами), а также увеличились и расходы денежных средств на оплату услуг, работ, приобретение активов, на аренду.

Обеспеченность трудовыми ресурсами

Показатели	Среднегодовая численность, чел	Отработано чел.-дней, тыс.	Фонд заработной платы работников списочного состава, млн. руб.
	2009	2010	2011	2009	2010	2011	2009	2010	2011
Из общей численности рабочих (колхозников): рабочие (колхозники), обслуживающие животноводство - всего	241	297	283	72	106	99	2052	2 943	3 942
в том числе: рабочие (колхозники), обслуживающие крупный рогатый скот	109	128	120	33	46	42	1044	1 529	1 792

По данным табл. видно, что в течении 3 лет численность работников хозяйства постоянно менялась. Самые высокие показатели численности работников и количество отработанных человеко-дней были в 2010 году, а фонд заработной платы работников - в 2011 году.

Для производства и реализации продукции в СПК используется специальная сельскохозяйственная техника: трактора, зерноуборочные и кормоуборочные комбайны, погрузчики, грузовые автомобили, молоковозы, бензовозы, почвообрабатывающие и посевные агрегаты и др.

Исходя из анализа показателей, можно сделать вывод, что финансовое состояние СПК «Ворняны» на данный момент стабильно, деятельность организации приносит прибыль, что свидетельствует о правильной и рациональной политики руководства в этой области, но следует подчеркнуть, что в организации нужно развивать и обучать персонал, для более высокого развития предприятия.

3. Развитие персонала в СПК «Ворняны»

Система развития персонала - это лишь один из инструментов достижения целей и задач хозяйства. Развитие персонала - не самоцель, это метод достичь плановых показателей. Поэтому изначально система выстраивается под стратегию хозяйства. [6]

Изменяющиеся условия работы хозяйства требовали от работников приобретения новых деловых качеств в очень короткое время. Менять психологию, привычные методы работы - непростая задача, как для человека, так и для организации. Но сформировавшееся желание сотрудников учиться, изменять себя и организацию создает возможность появления персонала с новым мышлением и новым отношением к труду. Главными элементами работы с персоналом стали акцент на качество развития персонала, применение групповых методов обучения, создание благоприятной среды для развития карьеры и творчества, продвижение, прежде всего людей, работающих в хозяйстве.

В СПК «Ворняны» развитие персонала охватывает, прежде всего:

- обучение работников;

- переподготовку (переквалификацию);

- повышение квалификации.

Чтобы определить уровень знаний и навыков работника, который занимает определенную должность, и необходимость его развития, в хозяйстве проводят аттестацию персонала.

Аттестация персонала - один из важнейших элементов кадровой работы, представляющий собой периодическое освидетельствование профессиональной пригодности и соответствия занимаемой должности каждого работника определенной категории. Состав кадров, подлежащих аттестации, устанавливается в каждой отрасли деятельности согласно перечню должностей руководителей, специалистов и др. работников.

Аттестация кадров проводится не чаще одного раза в два года, но не реже одного раза в четыре года (или по истечению срока действия контракта). Она представляет собой подведение итогов работы сотрудника по завершению срока действия его трудового контракта, оценка результатов его труда за весь период действия контракта, определение степени соответствия сотрудника установленным должностным требованиям (должностной инструкции), которые были положены в основу трудового контракта. [3]

Цели аттестации персонала:

§ выявление недостатков в уровне подготовки работника;

§ составление плана развития работника;

§ проверка мотивации к труду, к работе в данной должности;

§ определение перспектив развития карьеры работника;

§ улучшение управления персоналом и повышение эффективности кадровой работы;

§ определение круга работников и перечня должностей, подлежащих увольнению или сокращению.

По результатам аттестации строится индивидуальный план развития каждого специалиста, предусматривающий повышение его квалификации (семинары, тренинги, стажировки, консультации) и его карьерный рост.

Обучение персонала хозяйства - это инвестиции в само хозяйство. Давно доказано, что главная ценность любой организации заключается не в деньгах, технологиях, ресурсах и т.п., а в людях. Квалифицированные сотрудники не только обеспечивают стабильность и эффективность работы, но и многократно повышают стоимость самой организации.

Факторы, мотивирующие сотрудников на активное участие в программе профессионального обучения:

Ш стремление сохранить работу, остаться в занимаемой должности;

Ш желание получить повышение или занять новую должность;

Ш заинтересованность в увеличении заработной платы;

Ш интерес к самому процессу овладевания новыми знаниями и навыками.

Существует огромное количество методов развития профессиональных знаний и навыков. Все они могут быть разделены на две большие группы: [9]

1. Обучение непосредственно на рабочем месте - этот тип обучения выполняется на непрерывной основе. Направления обучения не ограничены и могут быть вызваны необходимостью изучения новых моделей или опций, новыми технологиями, усовершенствованиями рабочего процесса, освоением новых операций или специальностей.

Все новые работники должны проходить теоретическое и практическое, если в этом есть необходимость, обучение (в том числе технику безопасности). На данном тренинге работники получают общую информацию о хозяйстве, его целях, политике, методах и подходах и т.д. Это помогает успешной интеграции работника в коллектив, понять «правила игры».

Однако обучение на рабочем месте обычно бывает узкоспециальным, не дает возможность работнику абстрагироваться от сегодняшней ситуации и выйти за рамки обычного поведения, формирования принципиально новых поведенческих и профессиональных навыков. Для этих целей более эффективными являются программы обучения вне рабочего места.

2. Обучение вне рабочего места более эффективно, но связано с дополнительными финансовыми затратами и отвлечением работника от его служебных обязанностей. При этом сознательно меняется среда, работник отрывается от повседневных дел; обучение осуществляется в процессе чтения лекций, практических занятий тренинга (деловые игры, производственные ситуации).

Самостоятельное обучение является наиболее простым видом обучения - для него не требуется ни инструктор, ни специальное помещение, ни определенное время - обучающийся учится там, тогда и так как ему удобно. Организации могут извлечь значительную пользу из самообучения при условии разработки и предоставления сотрудникам эффективных вспомогательных средств - аудио и видеокассет, учебников, задачников, обучающих программ.

Основной чертой самостоятельного обучения является его индивидуальный характер. Обучающийся может определять темп обучения, число повторений, продолжительность занятия, т.е. контролировать важные параметры процесса обучения, являющиеся заданными при других методах. В тоже время, индивидуальный характер лишает самостоятельное обучение одного из важнейших условий эффективности - обратной связи - обучающийся предоставлен самому себе. Развитие персональных компьютеров и их мультимедиа приложений позволяет в значительной мере преодолеть этот недостаток.

Обучение вторым профессиям - это подготовка рабочих, уже имеющих профессию по основной деятельности с целью получения дополнительной с начальным уровнем квалификации для данного структурного подразделения. Обучение вторым профессиям организуется для расширения их профессионального профиля, подготовка к работе в условиях применения прогрессивных форм организации и оплаты труда.

Обучение вторым профессиям организуется для повышения профессионального мастерства рабочих, расширения их производственного профиля, подготовки к работе в условиях бригадной или другой коллективной форме организации труда, а также по совмещенным профессиям. Ранее обучение рабочих вторым профессиям считалось одной из форм повышения квалификации, поскольку рабочий, осваивая смежные профессии, начинает специализироваться на комплексе взаимосвязанных работ, находящихся в тесной связи с основной. Сегодня же в связи с необходимыми процессами, возникающими в области управления кадрами предприятия, как высвобождение работников и их плановое продвижение, внутризаводская текучесть работников осваиваются далёкие друг от друга профессии. Таким образом, процесс обучения персонала вторым профессиям больше напоминает переподготовку, нежели процесс повышения квалификации.

Таким образом, обучение персонала - это один из важнейших компонентов всей работы компании, без которого вся система управления персоналом предприятия в значительной мере парализуется, поскольку сотрудники не смогут развиваться и очень быстро окажутся неэффективными в работе.

Выполнение должностных обязанностей требует от сотрудников знания рабочих процедур и методов, выпускаемой продукции и оказываемых услуг, умения работать на установленном оборудовании и т.п. Потребности в обучении, связанные с выполнением производственных обязанностей, определяются на основе заявок руководителей подразделений и самих работников, путем проведения опросов руководителей и специалистов (отдел профессиональной подготовки рассылает анкету с просьбой указать в ней потребности в профессиональном обучении), анализа результатов работы организации, тестирования сотрудников. С учетом стратегии развития предприятия и собранных заявок формируются (разрабатываются) перспективные и текущие годовые планы обучения персонала. При этом в основу закладывается принцип непрерывности повышения квалификации каждого сотрудника в течение всей его производственной деятельности на фирме.

Система непрерывного фирменного профессионального образования руководителей и специалистов предполагает следующие основные виды обучения: [12]

· первичное обучение лиц, принятых на работу;

· ежегодное обучение по актуальным вопросам профессиональной деятельности руководителей и специалистов;

· периодическое обучение (в соответствии с потребностями, но не реже установленной для каждой категории лиц периодичности) по специальным профессиональным образовательным программам для поддержания квалификации всего контингента руководителей и специалистов на уровне, достаточном для эффективного исполнения должностных обязанностей;

· обучение лиц, готовящихся к должностным перемещениям (назначение на более высокую должность или должность иного профиля).

Конкретные индивидуальные профессиональные образовательные программы руководителей и специалистов, формы получения образования, сроки обучения определяются кадровой службой по согласованию с их руководителями и, как правило, с самими работниками. Направлению каждого руководителя и специалиста на обучение должны предшествовать оценка их профессионализма и творческого потенциала, эффективности исполнения ими должностных обязанностей, а также определение целесообразности и потребности в обучении.

Повышение квалификации персонала - усовершенствование знаний, умений, навыков и способов общения в связи с ростом требований к профессии или повышением в должности.

Повышение квалификации проводится для обновления теоретических и практических знаний, умений и навыков руководителей и специалистов в соответствии с постоянно возрастающими требованиями государственных образовательных стандартов и особенностями развития производства. Организуется на протяжении всей трудовой деятельности работников по мере необходимости в соответствии с установленной для каждой категории лиц периодичностью.

Система повышения квалификации, сложившаяся на производстве, включает: [14]

1. производственно-технические курсы;

2. курсы целевого назначения;

3. школы передовых приемов и методов труда;

4. курсы бригадиров;

5. самостоятельно.

Производственно-технические курсы, как наиболее массовая форма, создается в целях повышения производственных умений и технических знаний рабочих до необходимого для выполнения ими работ уровня, в целях повышения квалификации рабочих (разряда, класса и т.п.) в пределах данной профессии и специальности. Численность обучающихся от 5 до 30 человек в группе. Продолжительность обучения для каждой учебной группы устанавливается индивидуально в пределах от трех месяцев (с отрывом от производства) до шести (без отрыва от производства). Обучение производственно-технических курсов заканчивается сдачей экзамена.

Курсы целевого назначения создаются непосредственно на предприятиях для изучения новой техники, оборудования, технологии, техники безопасности, прогрессивных форм организации труда. Их задача - краткосрочное обучение вновь принятых на предприятие квалифицированных рабочих с тем, чтобы в течение первого месяца работы на предприятии они могли усвоить особенности технологических процессов. Обучение ведется в учебных группах численностью от 5 до 30 человек по учебным целевым программам продолжительностью обучения, как правило, до 3-х месяцев.

Школы передовых приемов и методов труда создаются в целях массового освоения рабочими приемов и методов труда передовиков и новаторов производства, бригад коллективов, добившихся высоких технико-экономических показателей, в сравнении с коллегами по труду.

Курсы бригадиров организовываются для коллективов, где применяется бригадная форма труда. Курсы комплектуются из бригадиров, кадровых рабочих, имеющих высший квалификационный разряд. Курсы создаются как для первичной подготовки бригадиров и кадровых рабочих, так и для повышения их квалификации. Назначение курсов - вооружить руководителей первичных коллективов знаниями в области безопасной организации производства, работ, трудового законодательства, прогрессивных форм организации и стимулирования труда, рыночного механизма хозяйствования.

Переподготовка персонала - освоение новых знаний, умений, навыков и способов общения в связи с овладением новой профессией или изменившимися требованиями к содержанию и результатам труда.

Переподготовка руководителей и специалистов проводится для получения ими второго образования по новой специальности или квалификации на базе имеющегося высшего или среднего профессионального образования. Осуществляется соответственно в образовательных учреждениях высшего или среднего профессионального образования. Руководителям и специалистам, прошедшим переподготовку, выдается государственный диплом об образовании установленного образца.

В СПК «Ворняны» за последние годы произошло увеличение отчислений денежных средств на обучение персонала, т. к. высококвалифицированный персонал будет способствовать на увеличение прибыли и развитие хозяйства за счет внедрения каких-то новых технологий производства.

Таблица 3.1. Средства, выделенные из фонда заработной платы на обучение персонала

Годы	Средства на оплату обучения, млн. руб
2009	2
2010	7
2011	16

Непосредственно от масштабов, хода и результатов развития персонала зависят: текущие и будущие результаты деятельности предприятия; текущие и будущие затраты, связанные с деятельностью предприятия; уровень риска в деятельности предприятий и организаций отрасли от некомпетентных действий персонала.

Таблица 3.2. Структура и динамика работников СПК «Ворняны» за 2009-2011 гг.

Наименование должности	2009 г.	2010 г.	2011 г.
	Количество, чел	Удельный вес, %	Количество, чел	Удельный вес, %	Количество, чел	Удельный вес, %
Рабочие	488	90	656	90	621	90
Специалисты	37	7	54	7	58	8
Руководители	15	3	19	3	17	2
Итого	540	100	729	100	696	100

Из представленной таблицы видно, что численность работников с каждым годом меняется, в 2010 году она возрастает на 189 человек, а в 2011 году снижается на 33 человека. Наибольший удельный вес занимают рабочие - 90%. Количество руководителей в 2011 году снизилось на 1%, а количество специалистов - увеличилось на 1%.

Рассмотрим представленные данные на диаграммах.

Рисунок 3.1. Структура работников СПК «Ворняны» за 2009 год



Рисунок 3.2. Структура работников СПК «Ворняны» за 2010 год

Рисунок 3.3. Структура работников СПК «Ворняны» за 2011 год

Проанализируем возрастной состав руководителей и специалистов СПК «Ворняны» за 2010 и 2011 год.

Таблица 3.3. Численность и возрастной состав руководящего персонала и за последние 2 года (2010 и 2011 год)

Возрастной состав работников	2010 г.	2011 г.	Отклонение (+/-)
	Количество человек	Удельный вес, %	Количество человек	Удельный вес, %
В возрасте до 31 года	23	32	24	32	+ 1
В возрасте до 50 лет	33	45	36	48	+ 3
Пенсионный и предпенсионный возраст	17	23	15	20	- 2
Всего	73	100	75	100	+ 2

Из таблицы видно, что наибольший процент в возрастном составе составляют работники, возраст которых до 50 лет, что является положительным моментом кадровой политики организации, сюда же входят и молодые специалисты организации. Также следует заметить, что работают люди пенсионного и предпенсионного возраста, но их удельный вес в 2011 году снизился и составляет 20%, в 2010 году он составлял 23%.

Рассмотрим половой состав руководящего персонала и специалистов СПК «Ворняны» за 2010 и 2011 год.

Таблица 3.4. Численность и половой состав руководящего персонала и специалистов СПК «Ворняны» за 2010 и 2011 год

Пол	2010 год	2011 год
	Чел.	Удельный вес, %	Чел.	Удельный вес, %
Мужской	11	15	10	13
Женский	62	85	65	87
Итого	73	100	75	100

Из представленной таблицы видно, что наибольший удельный вес руководящего персонала и специалистов занимает женский пол.

Таблица 3.5. Качественный состав служащих СПК «Ворняны» за последние 2 года

Работники, имеющие образование	2010 г.	2011 г.	Отклонение (+/-)
	Человек	Уд. вес, %	Человек	Уд. вес, %
Высшее	36	49	41	55	+ 5
Средне-специальное	29	40	28	37	- 1
Профессионально-техническое	8	11	6	8	- 2
Всего	73	100	75	100	+ 2

По результатам табл. 3.5 можно сделать вывод о том, что основной удельный вес составляют работники, имеющие высшее образование. За последние годы количество работников имеющих высшее образование увеличилось, это значит, что развитие персонала в хозяйстве дает положительный эффект.

В ходе проведенного анализа в СПК «Ворняны» можно выделить следующие результаты в развитии персонала:

· увеличение скорости работы (реакции на аномальные ситуации) персонала;

· расширение кругозора, увеличение числа рассматриваемых вариантов при принятии решений руководящими работниками и специалистами, что влияет на оптимальность принимаемых решений;

· снижение потерь от неправильной оценки ситуации и неправильных действий работников, связанное с закреплением в процессе обучения навыков более грамотного управления техническими системами;

· предотвращение ущерба от непредвиденного наступления нежелательных событий и ситуаций, ограничение распространения так называемых «цепочек нежелательного развития событий»;

· снижение вероятности аварий и поломок оборудования, угроз жизни и здоровью людей;

· укрепление корпоративного сознания работников, сближение личных интересов работников с интересами компании;

· рост способности к координированной осознанной совместной деятельности и принятию решений.

4. Совершенствование системы развития персонала на предприятии

В ситуации острой нехватки оборотных средств на многих предприятиях именно человеческий капитал становится его главным конкурентным преимуществом. На фоне экономического кризиса особенно важными становятся «качественные» характеристики персонала, так как именно высококвалифицированные работники с креативным мышлением могут находить выход из нестандартных ситуаций. Основным фактором, который непосредственно влияет на качественные характеристики персонала и стоимость человеческого капитала предприятия в целом является система развития персонала. Эта система является ключевой составляющей управления персоналом в целом и способствует укреплению конкурентных преимуществ предприятия на рынке. [17]

В СПК «Ворняны» развитие персонала находится на невысоком уровне, это следует из того в хозяйстве значительную часть составляют работники средне-специального и профессионально-технического образования.

Подготовка и повышение квалификации работников должны проводиться в течение всей трудовой деятельности, поскольку сегодня человек расценивается как главная производственная сила предприятия, общества в условиях развития производства и его постоянного технического обновления.

Возможности развития должны быть предоставлены всем желающим, ведь оно повышает не только эффективность работы, но и гибкость управления, улучшает моральный климат, облегчает делегирование полномочий, а игнорирование потребности в развитии, новых знаниях и навыках усиливает текучесть кадров.

В обучении главным был определен переход от фрагментарного повышения квалификации к интегративному, целостному развитию человека. Сегодня предприятию нужен работник с такой общей подготовкой, который бы мог завтра в оптимальные сроки освоить и решить вновь возникшую, не встречавшуюся ранее проблему.

В результате проведенного исследования в СПК «Ворняны», были выявлены недостатки в развитии персонала:

отсутствие документов, регламентирующих порядок формирования годового плана обучения;

отсутствие документов, регламентирующих порядок формирования бюджета на обучение;

отсутствие процедуры оценки эффективности пройденного обучения;

отсутствие четких критериев к кандидатам для постановки в кадровый резерв.

Для устранения перечисленных недостатков и повышения эффективности работы по развитию персонала был разработан проект мероприятий:

разработать и утвердить Положение об обучении персонала, в т.ч. разработать систему формирования годового плана обучения;

разработать систему формирования бюджета на обучение;

разработать методику оценки эффективности обучения;

разработать модель управленческих компетенций для постановки в кадровый резерв;

разработать профили компетенций по ключевым должностям организации;

разработать и утвердить правила по оценке уровней компетенции при зачислении в кадровый резерв.

Таким образом, социальными эффектами проектных мероприятий будут: повышение социального роста и социальной значимости каждого сотрудника организации; создание благоприятных условий для самореализации персонала; увеличение удовлетворенности работников своим должностным положением и продвижением по служебной лестнице.

При принятии мер необходимо учитывать факторы, которые влияют на необходимость развития персонала в современных условиях:

бурное развитие новых информационных технологий;

системное, комплексное решение вопросов управления человеческими ресурсами и всех стратегических задач на основе единой программы деятельности организации;

необходимость разработки стратегии и организационной культуры организации;

участие всех линейных руководителей в реализации единой кадровой политики и решения стратегических задач организации.

В хозяйстве должны быть возможности для планирования карьеры. Планирование карьеры - это управление развитием персонала в нужном для организации направлении, характеризующееся составлением плана горизонтального и вертикального продвижения работника по системе должностей или рабочих мест, начиная с момента принятия работника в организацию и заканчивая предполагаемым увольнением с работы.

Отражением планирования карьеры в организации является карьерограмма. Карьерограмма представляет собой графическое описание того, что должно происходить или происходит с людьми на различных этапах карьеры.

При развитии персонала (обучении, повышении квалификации) каждый сотрудник может быть подвержен карьерному росту в хозяйстве в той или иной отрасли производства.

Рекомендации по совершенствованию системы развития персонала в СПК «Ворняны»:

1. Разработать программу развития персонала.

2. Обеспечить вознаграждение сотрудников, которые в ходе развития своих профессиональных знаний, внедряют новые технологии производства продукции.

3. Проводить официальные. Выделять время на общее собрание, касающееся представлению нового сотрудника.

4. Создать всем сотрудникам возможности для развития и усовершенствования своих навыков и знаний.

5. Директору организации необходимо проводить общие собрания, сообщать о планах предприятия на определенный период.

6. Проводить дискуссии с работниками, и собирать предложения по улучшению их организации.

Заключение

На основании проведенных исследований развития персонала в СПК «Ворняны» можно сделать следующие выводы:

1. Как для блага самого хозяйства, так и для личного блага всего персонала руководство должно постоянно работать над всемерным повышением его потенциала. Развитие персонала становится объектом планирования, наиболее емко определяемого как процесс, посредством которого хозяйство снабжается нужным числом людей нужной квалификации в нужном месте и в нужное время. В этом, очевидно, заключен элемент предвидения будущих нужд хозяйства в рабочей силе в количественном и качественном разрезе.

2. Процесс обучения персонала - это неотъемлемая часть кадровой политики успешной организации, которая может преследовать самые различные цели: повышение качества человеческих ресурсов, повышение качества продукции или услуг, проведение организационных изменений, развитие персонала, улучшение системы коммуникации в организации.

3. Формирование кадрового резерва - комплексный процесс целенаправленного профессионального развития персонала, способного замещать вышестоящие вакантные должности в организации. Состав резерва отражает потребность (текущую и перспективную) в руководителях, специалистах, а также, структуру существующих и планируемых должностей.

4. Эффективное управление планированием карьеры обеспечивает широкие возможности для привлечения высококвалифицированных специалистов, снижение текучести ключевых работников организации из-за их удовлетворенности возможностями продвижения, рост эффективности работы организации как конечный результат согласованных действий персонала и предприятия. В конечном итоге весь этот процесс обеспечивает взаимную выгоду, как для организации, так и для работника.

5. В данной работе проведен анализ развития персонала на примере СПК «Ворняны», находящегося в Островецком районе Гродненской области, деятельность которого заключается в производстве и реализации сельскохозяйственной продукции и животных.

6. Проанализировав систему развития персонала на примере СПК «Ворняны», можно сделать следующие выводы:

· система развития персонала в основном основана на внутрифирменном обучении с целью овладения профессиональными навыками и знаниями и направлена на приведение требований и потребностей административной структуры в соответствие с индивидуальными ожиданиями, потребностями, способностями и интересами работающих;

· формирование фактического кадрового резерва в компании практически не предусмотрено;

· система мотивации слабо развита, это заключается в том, что люди работают без должной энергии и энтузиазма, активность и предприимчивость уступают место формальному исполнению обязанностей «от и до», а некоторые сотрудники и вовсе воспринимают пребывание на рабочем месте как тягостную повинность;

7. Исходя из анализа развития персонала в хозяйстве, с целью формирования системы развития персонала рекомендовано:

усовершенствовать работу с персоналом, приняв новую штатную единицу - менеджера по персоналу;

разработать модель мотивационной системы на предприятии.

Функционирование отдела по работе с персоналом повысит эффективность производства и системы управления.

8. Периоды развития карьеры, которые могут быть использованы в хозяйстве:

а) повышение квалификации в системе непрерывного обучения;

б) зачисление в резерв кадров для выдвижения на руководящие должности;

в) назначение на более высокую должность;

г) ротацию работника внутри своего подразделения или предприятия для расширения его кругозора.

Список литературы

1. Авдеев В.В. Управление персоналом: Технология формирования команды. Учеб. Пособие. 2003.

2. Беляцкий и др. Управление персоналом: учеб. пособие. - Мн.: Книжный Дом; Экоперспектива, 2005. 352 с.

3. Веснин В.Р. Технология работы с персоналом и деловыми партнерами. Уч. пос. - М. ТД Элит. 2002 г. 592 с.

4. Гордиенко, Ю.Ф., Обухов, Д.В., Самыгин, С.И. Управление персоналом. Ростов-на-Дону: «Феникс», 2004

5. Горнаков Э.И. Управление персоналом: учеб. пособие Костюкевич Е.Н. - Минск: Юристь, 1998. - 496 с.

6. Жалило Б. Как разработать план развития персонала. // Справочник кадровика. - 2003. - №8

7. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. - Мн., 2004.

8. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. М.: ИНФРА-М, 2005. 518 с.

9. Магура М.И., Курбатова М.В. Организация обучения персонала компании. - М.: ЗАО «Бизнес - школа «Интел-Синтез», 2002

10. Матрусова Т.Н. Стратегия всеобщего контроля качества и обучение персонала в японских фирмах // Проблемы теории и практики управления. - 2008. - №1.

11. Матрусова Т.Н. Внутрифирменная подготовка кадров в Японии // Проблемы теории и практики управления. - 2004. - №5.

12. Нефедов Б.А. Совершенствование управления персоналом на предприятиях АПК. / Экономические проблемы совершенствования деятельности предприятий АПК: Сб. науч. тр. Под ред. Ю.А. Конкина. М.: МГАУ, 2000. - С. 27

13. Опарина Н.Н., Основные стратегии управления кадровым резервом // Управление персоналом 2009, №7

14. Силин А.Н. Управление персоналом. Учебник по кадровому менеджменту. Тюмень: ТГУ, 2006. 479 с.

15. Травин, В.В., Дятлов, В.А. Менеджмент персонала предприятия. 2-е изд. - М.: Финпресс, 2000.

16. Шекшня C.B. Управление персоналом в современной организации. М.: Интел-Синтез, 2000. - 363 с.

17. Щур Д.Л., Труханович Л.В. Кадры предприятия: Практическое пособие. - 2-е изд., изм. и доп. - М.: Дело и Сервис, 2000. - 909 с.

18. Трудовой Кодекс Республики Беларусь. - Мн.: Амалфея, 2002

Размещено на Allbest.ru