Заинтересованные стороны поставляют организации необходимые для ее деятельности ресурсы потому, что ее деятельность позволяет удовлетворять их запросы и потребности. При этом удовлетворение запросов стейкхолдера есть не что иное, как получение им от организации ресурсов (в самом широком смысле этого понятия). Отношения между организацией и ее стейкхолдерами выстраиваются вокруг ресурсного обмена, поскольку каждая заинтересованная сторона стремится создать собственную ресурсную базу, которая наилучшим образом соответствовала бы ее целям.

Практическое применение теории стейкхолдеров связано с использованием ее моделей для анализа заинтересованных сторон и их отношений с фирмой. Некоторые модели теории в качестве вспомогательных инструментов стратегического управления описаны М.А. Петровым. На базе выбранных моделей им была сформирована методика стратегического анализа заинтересованных сторон и их отношений с фирмой. Конечной целью данного анализа была разработка стратегии, позволяющей, управляя заинтересованными сторонами, достигать поставленных заказчиком (менеджментом) целей.

Однако попытка использовать результаты анализа заинтересованных сторон и их отношений с фирмой для построения корпоративной стратегии не увенчалась успехом в силу возникновения двух принципиальных проблем.

Во-первых, полученные оценки отдельных стейкхолдеров были оторваны от целостного рассмотрения фирмы и ее бизнес-процессов.

Во-вторых, произошла подмена целей фирмы целями и интересами менеджмента, являющегося в данном рассмотрении центральной, но все же, лишь одной из заинтересованных сторон.

Первую проблему удалось решить, используя традиционные («классические») инструменты стратегического управления (SWOT-анализ, инструменты школы позиционирования, анализ ключевых компетенций). Вторая проблема осталась нерешенной. Сформированные на основе моделей теории стейкхолдеров методы стратегического анализа и управления оказались жестко ориентированы на интересы и цели конкретной (центральной) заинтересованной стороны.

Инструментарий теории заинтересованных сторон хорошо подходит для разработки и осуществления действий, направленных на усиление и реализацию власти одного стейкхолдера в отношении других. Как следствие, разработанные по результатам анализа стратегии ориентированы на перераспределение ресурсов фирмы в пользу конкретного стейкхолдера, что повышает эффективность его операций, но не решает основную задачу общекорпоративной стратегии, которая заключается в повышении долгосрочной эффективности фирмы как целостной системы, состоящей из всех ее стейкхолдеров.

Вместе с тем инструменты теории заинтересованных сторон позволяют достаточно успешно проводить оценку расстановки сил стейкхолдеров, опирающуюся на значимость текущих или потенциально возможных отношений с фирмой, а также оценивать их цели и интересы на предмет соответствия и противоречий. Это указывает на потенциальную возможность использования инструментов теории заинтересованных сторон при выработке стратегических целей фирмы, которые одновременно учитывали бы вклад стейкхолдеров в общее дело и их частные потребности.

Так как достижение необходимых финансовых показателей фирмы напрямую зависит от ее способности к удовлетворению потребностей клиентов, то при решении задачи разработки общекорпоративной стратегии фирмы как целостной системы, состоящей из всех ее стейкхолдеров, нельзя обойтись без инструментов стратегического анализа и планирования, позволяющих системно рассматривать фирму и ее бизнес-процессы и не допускающих подмены целей фирмы целями отдельных групп заинтересованных сторон.

В то же время, очевидно, что число заинтересованных сторон любой организации близко к бесконечному (если следовать определению Фримена, согласно которому заинтересованной стороной, или стейкхолдером, является «любая группа или индивид, которые могут повлиять или на которые влияет достижение целей организации»).

В этой связи на практике необходим выбор тех групп и индивидов из огромного множества стейкхолдеров, которые действительно важны и с чьими интересами действительно стоит считаться.

Эта задача определяет первую из трех областей исследования теории заинтересованных сторон.

Вторая область исследований определяется необходимостью выявления интересов стейкхолдеров. При этом необходимо не просто выделение релевантных групп заинтересованных сторон, но и оценка их сравнительной важности с точки зрения организации и ее стратегии.

Кроме того, недостаточно выявить запросы стейкхолдеров. Нужны количественные оценки, учитывающие важность запросов и удовлетворенность стейкхолдеров их реализацией, их важность для организации. Это позволит повысить объективность стратегического анализа и, соответственно, качество реализуемой стратегии организации.

Для идентификации значимости стейкхолдеров обычно используется модель, предложенная Митчеллом и др., с помощью которой можно получить и количественные оценки сравнительной важности заинтересованных сторон.

В рамках модели Митчелла каждый стейкхолдер характеризуется следующими свойствами: «власть» (power), «законность» (legitimacy) и «срочность требований» (urgency). Обладание данными атрибутами не является постоянным, заинтересованные стороны могут приобретать и терять их с течением времени, однако классы стейкхолдеров определяются именно через обладание одним, двумя или тремя атрибутами.

В результате сочетания свойств выделяют семь классов значимости стейкхолдеров.

Три из них обладают одним атрибутом (латентные), три - двумя (ожидающие) и один - тремя (категорическая группа).

К латентным группам относятся бездействующая или спящая (обладает властью), контролируемая (обладает законностью) и требующая (обладает срочностью).

Значимость каждой заинтересованной стороны зависит от числа классов, в которые она входит, и значимости классов (если они упорядочены в зависимости от важности соответствующего им набора атрибутов).

Самой влиятельной группой являются «категорические» стейкхолдеры, обладающие одновременно тремя атрибутами. С обладанием перечисленными атрибутами связан ответ на вопрос о том, как заинтересованные стороны добиваются реализации своих интересов, который определяет третью область исследований теории заинтересованных сторон. Здесь изучаются пути оказания влияния (стратегии поведения), которые могут быть как нападающими (стратегии влияния), так и защитными (стратегии ответа).

С другой стороны, стейкхолдеров можно рассматривать как партнеров организации, поддержка которых необходима при реализации ее миссии и видения.

В этом случае организация осуществляет стратегию партнерства, которая разрабатывается с учетом запросов всех групп заинтересованных сторон, целью, которой является удовлетворение данных запросов и взаимовыгодное сотрудничество.

Задача компании не допустить или минимизировать ущерб, возникающий в результате взаимоотношений с ключевыми заинтересованными сторонами, устранить разрывы в понимании их целей и интересов, конкретных действиях.

Существует достаточное число инструментов оценки влияния заинтересованных сторон на деятельность компании.

Оценку влияния заинтересованных сторон можно представить, используя матрицу Бостонской консалтинговой группы (БКГ).



Рис. 8. Оценка влияния заинтересованных сторон

Матрицу заинтересованных сторон можно представить в виде схемы, как на Рис. 9. Заинтересованные стороны здесь представлены как «вкладчики» и «претенденты».



Рис. 9. Матрица заинтересованных сторон

Анализ литературы по проблеме исследования позволяет сделать следующие выводы.

Цели развития предприятия представляют собой направления, в которых должна осуществляться деятельность первичного хозяйственного звена. Это - качественная характеристика целей. С другой стороны, цель должна определять желаемое состояние системы, которое необходимо достичь через определенный промежуток времени, необходимый для получения определенной количественной оценки.

Как считает Т. Коно, «цели организации формируются теми, кто обладает ключевыми ресурсами в соответствии с системой ценностей обладателей этих ресурсов».

Поэтому определяющим для процесса целеполагания на предприятии является миссия предприятия как наиболее общая характеристика, которая в общем случае поглощает в себя цели его развития и система ценностей его высшего руководства, в рамках которой целесообразно выделить внутреннюю и внешнюю системы ценностей топ-менеджеров [7, с. 14].

Каждая компания функционирует во взаимодействии с многочисленными группами и индивидами, поэтому их поддержка необходима при реализации стратегии. Изучение таких отношений и их участников осуществляется в рамках теории заинтересованных сторон (теории стейкхолдеров). Только собственники и менеджеры предприятия имеют право принимать управленческие решения, оказывающие прямое воздействие на основные параметры его функционирования. Влияние других сторон является косвенным и, как правило, проявляется в создании определенных нормативных, ресурсных или временных ограничений на деятельность предприятия.

Таким образом, процесс целеполагания в организации может рассматриваться с точки зрения ее способности удовлетворять интересы (требования) заинтересованных сторон, а важнейшей составляющей стратегического управления оказывается управление отношениями с заинтересованными сторонами.



2. Анализ процесса целеполагания в ОАО «Энергосервис»

2.1 Характеристика предпринимательской деятельности организации и оценка ее экономического потенциала

Открытое Акционерное Общество ОАО «Энергосервис» учреждено и действует в порядке, предусмотренном Гражданским Кодексом РФ, Федеральным законом «Об акционерных обществах», учредительными документами и другими правовыми актами, действующими на территории Российской Федерации.

Общество было перерегистрировано в соответствии с требованиями Гражданского Кодекса РФ и Федерального закона об акционерных обществах Решением общего собрания акционеров ОАО «Энергосервис» Протокол № 1 от 18.02.2003года.

Настоящая редакция Устава ОАО «Энергосервис», утвержденная решением собрания акционеров № 1 от 12.11.1996 г., зарегистрированного постановлением Администрации Промышленного района г. Самары № 3151 от 26.11.1996 г., с изменениями, зарегистрированными постановлением Администрации Промышленного района г. Самары № 315 от 12.02.1999 г., принята в связи с изменением видов деятельности и местонахождения Общества (Приложение 1).

ЕГРН 1036300892297 за № 38018 от 02.03.2003. Зарегистрировано Инспекцией Министерства Российской Федерации по налогам и сборам по Промышленному району города Самары.

Целью общества является осуществление предпринимательской деятельности, не запрещенной законодательством РФ, направленной на получение прибыли, а также на удовлетворение общественных потребностей в продукции производственного назначения, товарах народного потребления, выполнении работ и оказании услуг (пункт 2.1. Устава ОАО «Энергосервис»).

По данным Справки (Приложение 1) Общество является участником других юридических лиц, а именно ОАО «СамараМашЭлектроТорг» (регистрационный номер 4867, дата регистрации 04.08.1993 г., орган государственной организации - Администрация Кировского района г. Самара), с уставным фондом 1904400 рублей и долей в уставном капитале 20,64 %.

Основным видом деятельности является оптовая торговля прочими машинами и оборудованием. Данная деятельность по ОКВЭД классифицируется - 51.65.

Оптовая торговля - это торговля товарами с последующей их перепродажей или профессиональным использованием. Оптовая торговля - это перепродажа товаров, приобретенных исключительно для этой цели. Оптовая торговля в ОАО «Энергосервис» осуществляться через оптовый склад.

Основными поставщиками газо- и электрооборудования для дальнейшей перепродажи являются:

1) ООО «СВГК»

2) ООО «Альфатерм»

3) «Protherm»

4) «Vaillant»

5) «Alphatherm»

6) «Daewoo»

7) «DiDietrich»

8) «Buderus»

9) «Viessmann» и др.

Основными потребителями ОАО «Энергосервис» являются субподрядные организации строительного рынка, а так же предприятия розничной торговли:

1) ООО «Авис»

2) ООО «Стройальянс»

3) ООО «Терминал»

4) ООО «СамараМашэлектроторг»

5) ОАО «СМЗ» и др.

Основным конкурентом на ОАО «Энергосервис» самарском рынке является ООО «Экотерм».

В соответствии с Уставом (Приложение 1) органами управления ОАО «Энергосервис» являются:

- общее собрание акционеров;

- единоличный исполнительный орган (генеральный директор).

Высшим органом ОАО «Энергосервис» является собрание акционеров.

Органом контроля за финансово-хозяйственной деятельностью общества является ревизионная комиссия.

Организационная структура ОАО «Энергосервис» представлена в Приложении 2.

Для осуществления своих целей ОАО «Энергосервис» организовал трудовой коллектив. В настоящее время согласно штатному расписанию (Приложение 3) в ОАО «Энергосервис» в штате трудового коллектива 45 человек.

На основании приказов о приеме, увольнении, личных карточек сотрудников, штатного расписания, трудовых книжек учитывают:

· показатели численности и состав персонала по указанным группам и категориям;

· квалификационный состав персонала;

· возрастную структуру персонала;

· стаж персонала;

· уровень образования.

Структура персонала ОАО «Энергосервис» по отделам и категориям на основе данных штатного расписания (Приложение 3) представлены на Рис. 10 - 11.



Рис.10 Структура персонала ОАО «Энергосервис» по отделам

Рис. 11 Структура персонала ОАО «Энергосервис» по категориям

Основные экономические показатели, характеризующие эффективность деятельности ОАО «Энергосервис» представлены в Приложении 4. Согласно данным Приложения 4 производительность труда одного работника имеет тенденцию к повышению и в 2008 году по сравнению с 2007 годом она выросла на 138, 4 %.

Правоспособность ОАО «Энергосервис» возникла с момента его создания и регистрации учредительных документов в установленном порядке. Общество является юридическим лицом и имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе (п.3.1. ОАО «Энергосервис»).

Уставный капитал общества составляет 8300000 (Восемь миллионов триста тысяч) рублей. Он составляется из номинальной стоимости акций общества, приобретенных акционерами: 8300000 (Восемь миллионов триста тысяч) штук обыкновенных именных акций номинальной стоимостью 1 (Один) рубль. Размер уставного капитала определен учредителями при создании общества. При этом был учтен минимальный размер, установленный ст. 26 Закона «Об акционерных обществах». При учреждении общества все его акции были размещены среди учредителей. Все акции общества являются именными.

Согласно Уставу (п.15.1) в Обществе создается резервный фонд в размере 25 процентов Уставного капитала Общества. Резервный фонд формируется до достижения размера, установленного в п. 15.1 Устава Общества за счет нераспределенной прибыли прошлых лет, а также путем ежегодных отчислений в размере не менее 5 % от чистой прибыли текущего года.

Структура имущества ОАО «Энергосервис» представлена на Рис.12.

Рис.12. Динамика изменения структуры имущества ОАО «Энергосервис» за 2006-2008 годы

Анализ данных Рис. 12 показал, что наблюдается рост имущества Общества, причем в структуре имущества наибольшая доля принадлежит собственному капиталу (26,23%) за счет величины уставного капитала, а также внеоборотным активам (25,09%), за счет незавершенного строительства.

Однако доля собственного капитала в структуре имущества имеет тенденцию к снижению с 28,72% (2006г.) до 26,23% (2008 г.).

Доля заемного капитала в структуре имущества наоборот выросла с 21,28% (2006 г.) до 23, 77 % (2008 г.). В структуре пассивов доля собственного капитала снизилась с 57,4% до 52,5%.

Таблица 1 Оценка стоимости компании по модели Ольсона

Параметры информационной динамики	2006	2008	2009
Вес влияния прибыли (w), %		0,80	0,80
Вес влияния прочей информации (g), %		0,34	0,34
Чистые активы (Bt), тыс. руб.	9864,50	9449,28	10273,46
Чистая прибыль (Xt), тыс. руб.	735,57	765,38	970,50
Ставка дисконтирования (WACC) (r), %	16,59	17,06	17,22
Обобщенные дивиденды (dt), тыс. руб.		1180,60	146,33
Вклад прочих факторов в прибыль (vt), тыс. руб.		92,43	-184,99
Оценочная стоимость компании (P), тыс. руб.		7819,84	8162,06

Анализ, проведенный с использованием программы «ФинАнализ3.0», показал, что оценочная стоимость ОАО «Энергосервис» (табл. 1) увеличилась не значительно с 7819,84 тыс. руб. в 2006 году до 8162,06 тыс. руб. в 2007 году или всего на 342,22 тыс. руб.

Высшей, основной целью деятельности любого предприятия в условиях рыночной экономики является максимизация прибыли.

Динамика финансовых результатов ОАО «Энергосервис» представлена на Рис. 13.



Рис. 13 Динамика финансовых результатов ОАО «Энергосервис»

За два года прирост выручки в абсолютном выражении составил 4692,8 тыс. руб., себестоимости - всего на 3347,8 тыс. руб., валовой прибыли - на 1344,7 тыс. руб.

Таблица 2 Показатели формы № 2 ОАО «Энергосервис»

Наименование показателей	Годы
	2007	2008	Изменение
Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции (за минусом НДС)	13201,4	16441,6	3240,2
Себестоимость проданных товаров, продукции	8177,0	10543,6	2366,6
Валовая прибыль	5024,4	5898,1	873,7
Коммерческие расходы	1814,6	2338,8	524,2
Управленческие расходы	2576,7	3262,2	685,6
Прибыль (убыток) от продаж	633,1	797,0	163,9

Анализ бухгалтерской отчетности (Приложение 5) показал, что финансовые результаты ОАО «Энергосервис» за 2006-2008 годы имеют положительную динамику.

За два года прирост выручки в абсолютном выражении составил 4692,8 тыс. руб., себестоимости - всего на 3347,8 тыс. руб., валовой прибыли - на 1344,7 тыс. руб.

Чистая прибыль за 2008 год определена как разность между прибылью до налогообложения (1277,0 тыс. руб.) и расчетами по налогу на прибыль (306,5 тыс. руб.) и составила 970,5 тыс. руб.

Однако предприниматели, менеджеры и владельцы предприятий на определённом этапе ставят задачу достичь промежуточной цели, обеспечить безубыточную работу, сократить или завоевать большую долю на рынке, обеспечить максимальный рост показателей и т.п.

Анализ финансовых результатов показывает повышение прибыльности, но снижение безубыточности анализируемого предприятия (Рис. 14).

Рис. 14 Динамика точки безубыточности деятельности ОАО «Энергосервис»

Точка безубыточности (Рис. 14) выросла с 7471,5 тыс. руб. (2006 г.) до 13887,1 тыс. руб. (2008 г). При этом запас прочности по точке безубыточности снизился с 36,4% до 15,5%, что свидетельствует о снижении финансовой независимости ОАО «Энергосервис».

Рис. 15 Динамика показателей платежеспособности и ликвидности

По данным форм отчетности с помощью программы «ФинАнализ3.0» рассчитаны основные финансово-экономические показатели деятельности, а так же коэффициенты платежеспособности организации и показатели ликвидности.

По результатам проведенного анализа (табл. 3) была выявлена отрицательная динамика показателей ликвидности и платежеспособности ОАО «Энергосервис» за 2006 - 2008 годы, что негативно сказалось на рейтинге организации, а также на финансовой устойчивости организации.

Рейтинговое число снизилось с 1,59 до 1,36. Снижение рейтингового числа свидетельствует об ухудшении финансового состояния.



Таблица 3 Динамика показателей, характеризующих финансовую устойчивость и платежеспособность ОАО «Энергосервис»

Показатели	Годы
	2006	2007	2008
Рейтинговое число	Х	1,59	1,36
Коэффициент восстановления (утраты) платежеспособности		0,96	0,89
3-х комплексный показатель (S) финансовой ситуации
1.	0	0	0
2.	1	1	0
3.	1	1	0
Финансовая устойчивость предприятия	Нормальная финансовая устойчивость	Нормальная финансовая устойчивость	Кризисно неустойчивое состояние предприятия
5-ти факторная модель Альтмана (Z-счет)
Значение коэффициента	Не хватает данных	1,50	1,60
Вероятность банкротства	Не хватает данных	Вероятность банкротства очень велика	Вероятность банкротства очень велика

Нормальная финансовая устойчивость ОАО «Энергосервис» в 2006-2007 годах снизилась до кризисно неустойчивого состояния в 2008 году.

Снижение коэффициента восстановления платежеспособности с 0,96 до 0,89 (нормативное значение 1) так же показывает, что ОАО «Энергосервис» в ближайшем будущем не сумеет восстановить свою платежеспособность.

Динамика финансовых результатов ОАО «Энергосервис» по данным Приложения 4 показывает, что темпы изменения себестоимости выше темпов изменения выручки и прибыли.

Как результат наблюдается снижение показателей рентабельности, за исключением рентабельности финансовых вложений (Рис.16).



Рис. 16 Показатели рентабельности ОАО «Энергосервис» (2006-2008 г.г.)

Таким образом, анализ динамики изменения структуры капитала, оценочная стоимость компании по модели Ольсона, а также коэффициенты финансовой устойчивости и платежеспособности показывают, то деятельность исполнительных органов ОАО «Энергосервис» не направлена на увеличение стоимости собственности акционеров Общества.

Исходя из вышеперечисленного, можно сделать вывод, что открытое акционерное общество «Энергосервис» имеет абсолютно неустойчивое финансовое состояние и находится в кризисном положении.

2.2 Исследование процесса целеполагания в системе управления организации

Так как целеполагание - процесс, состоящий из ряда этапов, основанных на функциях управления, то процесс целеполагания можно представить в виде схемы, как на Рис. 17. Поэтому система управления организацией включает не только постановку целей, но и разработку структуры организации, выделение ресурсов, создание принципов, методик и процедур выполнения работ, распределение полномочий и ответственности для достижения установленных целевых показателей и т.д.

Рис. 17 Взаимосвязь этапов процесса целеполагания с функциями управления

В соответствии с этапами, представленными на Рис. 17 проанализируем процесс целеполагания в ОАО «Энергосервис».

Этап 1. Выработка ясной сжатой формулировки целей в анализируемой организации отсутствует, хотя в ряде документов прописаны стратегические и тактические цели.

Этап 2. Разработка и реализация планов их достижения. Разработке планов стратегического развития и достижения целей в ОАО «Энергосервис» не уделяется должного внимания. В Организации отсутствуют какие-либо программы экономического и социального развития.

Этап 3. Систематический контроль и измерение качества работы и результатов. В организации существует система внутреннего контроля и внешний аудит для исследования финансово-экономических показателей деятельности организации, которые позволяют подготовить оценку финансового состояния организации для собрания акционеров.

Этап 4. Принятие корректирующих мер для достижения планируемых результатов. Данный этап процесса целеполагания в анализируемой организации носит спонтанный, не системный характер.

Рассмотрим ОАО «Энергосервис» как объединение людей, преследующих достижение индивидуальных целей через достижение общих организационных целей на наличие процессов и процедур в управлении (Рис. 18).

Рис. 17 Основные направления исследования системы управления ОАО «Энергосервис» на основе целеполагания

В соответствии с Уставом ОАО «Энергосервис»:

«Целью общества является осуществление предпринимательской деятельности, не запрещенной законодательством РФ, направленной на получение прибыли, а также на удовлетворение общественных потребностей в продукции производственного назначения, товарах народного потребления, выполнении работ и оказании услуг» [п.2.1, Приложение 1].

Задекларированная миссия в виде слогана в ОАО «Энергосервис» отсутствует. Стратегические и тактические цели организации прописаны в решениях Собрания акционеров (табл. 4). Однако стратегические и тактические цели не базируются на маркетинговых исследованиях рынка и экономических расчетах, представленных в виде бизнес-плана и программах развития.

Таблица 4 Основные цели ОАО «Энергосервис»

Уровень целей	Цель	Где прописано	Уровень ответственности
1. Стратегические цели	Закрепиться на рынке генераторов, водо- и газонагревателей Самары за счет более низких цен и диверсификации товаров, чтобы в ближайшие три года увеличить свою долю на рынке с 4% до 13%	Решение собрания акционеров (31.05.2008)	Генеральный директор
2. Тактические цели	Достижение конкурентного преимущества: - за счет снижения издержек обращения и реализации через автоматизацию складирования и комплектации заказов	Решение собрания акционеров (30.05.2009)	Генеральный директор, начальник отдела логистики
	- за счет продуманной товарной политики в области ассортимента;		Генеральный директор, маркетолог
	- оптимизация финансового состояния организации		Генеральный директор, зам. директора по финансам

Организационная структура ОАО «Энергосервис» существует и утверждена приказом генерального директора (Приложение 2). Полный комплект регламентирующих документов (Положения об отделах, должностные инструкции для работников структурных подразделений), в которых прописаны цели структурных подразделений и работников организаций в ОАО «Энергосервис» отсутствует. В анализируемой организации есть утвержденное штатное расписание (Приложение 3).

Взаимосвязь основных типов организационных преобразований с заданным критерием эффективности управления в виде методик по достижению целей в ОАО «Энергосервис» отсутствует. Цели преобразований в организации прописаны (табл. 4), но приоритетность критерия эффективности не определена или определена неверно. Организационные преобразования сводятся к достижению достаточно ограниченного количества финансово-экономических целей (табл. 5).

Таблица 5 Основные виды и цели организационных преобразований ОАО «Энергосервис»

Основные виды организационных преобразований	Цели преобразований (целевая функция)	Критерий эффективности	Правильно ли определен ли критерий эффективности
1. Освоение новых видов продукции (товаров, услуг)	Повышение доходности капитала	Расширение рынка	Максимизация прибыли
2. Освоение новых рынков или сегментов рынка	Повышение доходности капитала	Увеличение доли рынка	Максимизация прибыли
3. Освоение более рентабельных звеньев производственно-технологической цепочки	Повышение доходности капитала	Снижение издержек обращения и реализации	Обеспечение нормативной рентабельности
4. Ликвидация убыточных или недостаточно прибыльных сфер деятельности	Уменьшение потребностей в капитале	Снижение издержек обращения и реализации	Максимизация прибыли
5. Изменение структуры капитала предприятия	Снижение стоимости капитала	Стоимость обслуживания акционерного капитала	Увеличение стоимости акционерного капитала
6. Оптимизация финансового состояния организации	Повышение инвестиционной привлекательности	Стоимость обслуживания акционерного капитала	Увеличение стоимости акционерного капитала
7. Оптимизация дивидендной политики	Повышение инвестиционной привлекательности	Величина дивидендов	Увеличение стоимости акционерного капитала

При этом необходимо отметить, что ОАО «Энергосервис» должна иметь цели, отличные от достижения только прибыли, которые оправдывают ее возникновение и деятельность. Прибыль хотя и остается основой деловой активности, но она - условие достижения цели, показатель деятельности организации. Целеполагание в анализируемой организации не учитывает достижение требований (критериев эффективности), выдвигаемых различными заинтересованными сторонами, к которым в первую очередь относятся владельцы предприятия, высший управленческий персонал, работники организации.

Деятельность ОАО «Энергосервис» зависит от заинтересованных сторон: потребителей, поставщиков, акционеров, менеджеров, работников, конкурентов и государственных властных структур.

Выявление заинтересованных сторон ОАО «Энергосервис» представим в виде этапов, представленных на Рис. 18.

Рис. 18 Определение заинтересованных сторон ОАО «Энергосервис»

Заинтересованные стороны ОАО «Энергосервис» по группам влияния можно сгруппировать следующим образом:

А. Дистанцированная власть:

- акционеры, которые не входят в управление;

- кредиторы (поставщики банковских услуг);

- конкуренты на рынке оптовых продаж прочим оборудованием.

В. Полная власть:

- акционеры, входящие в состав управления (исполнительный директор);

- менеджеры высшего уровня.

С. Операционная власть:

- менеджеры среднего уровня (руководители отделов и структурных подразделений);

- персонал ОАО «Энергосервис».

D. Безвластие:

- государственные структуры (налоговая инспекция, Правительство РФ, Правительство Самарской области, Росстат, Инспекция по труду и др.);

- поставщики, которые оказывают сильное влияние на операционную власть.

Только собственники (акционеры) и менеджеры ОАО «Энергосервис» имеют право принимать управленческие решения, оказывающие прямое воздействие на основные параметры его функционирования и, следовательно, на его финансовое состояние, направления реинвестирования прибыли и дивидендную политику.

Влияние других сторон является косвенным и, как правило, проявляется в создании определенных нормативных, ресурсных или временных ограничений на деятельность предприятия.

Различие в целевых установках заинтересованных групп проявляется, в частности в величине стоимости капитала предприятия. Стоимость обслуживания собственного (акционерного) капитала, как правило, выше стоимости обслуживания заемного капитала. Но, в отличие от собственников, кредиторы - не могут непосредственно участвовать в управлении предприятием.

Анализ финансового состояния выявил, что деятельность исполнительных органов ОАО «Энергосервис» не направлена на увеличение стоимости собственности акционеров Общества и что Общество имеет абсолютно неустойчивое финансовое состояние и находится в кризисном положении. При этом основные виды и цели организационных преобразований ОАО «Энергосервис показывают, что оптимизация финансового состояния организации и оптимизация дивидендной политики взаимосвязаны с увеличением стоимости акционерного капитала.

Было выявлено, что целеполагание в анализируемой организации не учитывает достижение критерия эффективности (увеличение стоимости акционерного капитала), выдвигаемых различными заинтересованными сторонами, к которым в первую очередь относятся владельцы предприятия, высший управленческий персонал, работники организации.

Деятельность предприятия является своеобразным компромиссом требований, выдвигаемых различными заинтересованными сторонами, к которым в первую очередь относятся владельцы предприятия, высший управленческий персонал (менеджеры), работники предприятия, рыночные агенты (потребители ресурсов). Между требованиями, а соответственно и целевыми установками, декларируемыми различными сторонами, существуют определенные отношения, которые могут быть: 1) независимыми; 2) конкурирующими (конфликтующими); 3) взаимодополняющими [28, с. 119]. Поэтому при осуществлении процесса целеполагания их необходимо учитывать, чего не наблюдается в ОАО «Энергосервис».

Таким образом, можно сделать выводы, что процессу целеполагания в ОАО «Энергосервис» не уделяют должного внимания, а сам процесс четко не прописан и не регламентирован и не учитывает влияния заинтересованных сторон.



3. Совершенствование процесса целеполагания в ОАО «Энергосервис»

3.1 Разработка рекомендаций по совершенствованию процесса целеполагания

Исследование показало, что наличие в системе целевых ориентиров конфликтующих целей является одним из основных факторов нестабильности ОАО «Энергосервис». А именно разногласия между интересами собственников (акционеров) и интересами высшего исполнительного руководства анализируемого предприятия, выраженные в дивидендной политике, привели к снижению инвестиционной привлекательности ОАО «Энергосервис».

Вопросы формирования целевых ориентиров функционирования предприятия напрямую связаны с проблемой мотивации и соответственно иерархией ценностных критериев лиц, принимающих решения. Множество широко известных целевых функций, таких как максимизация прибыли или стоимости предприятия, обеспечение нормативной рентабельности, увеличение доли рынка имеют лишь косвенное отношение к социально-психологическим целям участников предприятия. «Официальные» цели, как правило, выступают только средствами достижения «истинных» целей. Отсюда, множество встречающихся на практике ситуаций, когда руководство предприятия, официально декларируя определенный набор целей, явно игнорирует его при принятии управленческих решений. Организация может быть эффективна с позиций одной из заинтересованных сторон (менеджеров - лиц, принимающих решения) и неэффективна для других сторон (персонала и акционеров).

Поэтому для формирования стратегических ориентиров организации и совершенствования процесса целеполагания в ОАО «Энергосервис» автором разработан подход оценки влияния заинтересованных сторон на деятельность организации. Данный подход включает ранжирование заинтересованных сторон по степени их интереса и уровня власти с помощью экспертных оценок и матрицу формирования корпоративных ценностей и ожиданий.

Оценку влияния автор предлагает проводить с помощью экспертных оценок (табл. 6).

Таблица 6 Оценка влияния заинтересованных сторон (0-10)

Заинтересованная сторона	Степень интереса	Уровень власти
1. «Государство»	2	4
2. «Конкуренты»	8	3
3. «Кредиторы»	6	2
4. «Акционеры»	6	3
5. «Акционеры-управленцы»	10	10
6. «Поставщики»	5	5
7. «Потребители»	1	8
8. «Менеджмент среднего уровня»	7	7
9. «Персонал»	5	6

Рис. 19. Оценка влияния заинтересованных сторон

Тогда матрица Бостонской консалтинговой группы с заинтересованными сторонами для ОАО «Энергосервис» будет выглядеть как на Рис. 20.

Рис. 20 Оценка влияния заинтересованных сторон ОАО «Энергосервис» по матрице БКГ

При этом каждый из стейкхолдеров имеет свои интересы и определенные права на контроль над деятельностью ОАО «Энергосервис».

Если рассматривать стейкхолдеров как партнеров ОАО «Энергосервис», поддержка которых необходима при реализации ее миссии и видения, то в этом случае необходимо отметить следующие наиболее важные ключевые группы заинтересованных сторон:

1. «Потребители».

2. «Менеджеры».

3. «Персонал».

Структура физического объема продаж и выручки по позиции газовые котлы KDB 130 FA для основных потребителей представлена на Рис. 21-22 на основе данных Торг-28 (Приложение 6).

Рис. 21 Структура физического объема продаж по главным потребителям

Рис. 22 Структура выручки по главным потребителям

Структура физического объема продаж по главным потребителям отличается от объема выручки, что отражено в аналитической табл. 7.



Таблица 7 Зависимость средней цены на газовые котлы от объема покупки

Основные потребители	Газовые котлы KDB 130FA, шт.	Рейтинг	Выручка, руб.	Средняя цена, руб.	Рейтинг
ООО Стройальянс	52	4	1286458	24739,58	3
ООО Авис	25	5	616743	24669,72	2
ООО Терминал	60	2	1481612	24693,53	1
ОАО СамараМашЭлектроТорг	57	3	1416406	24849,22	5
ОАО СМЗ	77	1	1907884	24777,71	4

Расчеты, представленные в табл. 7 показывают, что в ОАО «Энергосервис» отсутствует продуманная политика в отношении «Поставщиков».

Средняя цена на газовые котлы KDB 130 FA не зависит от физического объема покупки.

Таким образом, ОАО «Энергосервис» не осуществляет стратегию долгосрочного партнерства с основными потребителями, основанную на дифференцированном ценообразовании для заинтересованности в росте объемов потребления.

При исследовании кадровой политики ОАО «Энергосервис» было выявлено, что политикой не предусмотрено участие ключевых ЗС «Менеджеры» и «Персонал» в распределении прибыли организации.

В штатном расписании (Приложение 3) указаны только ежемесячные премии сотрудникам и доплаты за напряженность труда.

Поэтому для исследования процесса целеполагания с учетом заинтересованных сторон ОАО «Энергосервис» автором предложена матрица ценностей и ожиданий, представленная в табл. 8.



Таблица 8

Матрица формирования корпоративных ценностей и ожиданий

	Характеристика ОАО «Энергосервис»
	доходность	устойчивость	динамика	перспективность	Устойчивость выплат
ЗС	собственники	9,0-12,0%	+	-	-	+
	менеджеры	0-5,0%	+	+	+	+
	персонал	-	+	-	-	+

Предприятие можно считать стабильным только в том случае, когда соблюдается одно из двух условий:

1) общие цели предприятия являются объединением целей заинтересованных сторон;

2) совокупность целей заинтересованных сторон является расширением целей всей системы [58].

Однако в ОАО «Энергосервис» эти условия не соблюдаются.

Исследование показало, что управление персоналом в ОАО «Энергосервис» направлено только на точный учет труда и заработной платы ЗС «Менеджеры» и «Персонал», что обеспечивает оперативный контроль над количеством и качеством труда, за использованием средств, включаемых в фонд заработной платы и выплаты социального характера.

Однако в кадровой политике ОАО «Энергосервис» не учтены такие важные направления для ЗС «Менеджеры», как профессиональный (карьерный) рост и адекватное вознаграждение.

Для ЗС «Собственники» не учтены рост дивидендных выплат, и их перспективность. Дивиденды собственники ОАО «Энергосервис» получают стабильно, однако тенденции последних лет показывают, что доходность по акциям имеет отрицательную динамику и колеблется от 9,0 до 12,0%.

Так как в ОАО «Энергосервис» отсутствует полный комплект регламентирующих документов, то в организации нечетко определены обязанности. Это приводит к тому, что необходимая работа может оказаться невыполненной, поскольку каждый работник считает, что за ее выполнение отвечает кто-то другой.

Существует два основных метода оптимизации финансового состояния организации - оптимизация результатов деятельности (компания должна больше зарабатывать прибыли) и рациональное распоряжение результатами деятельности.

Из чистой прибыли, заработанной предприятием за год, вычитаются дивиденды по обыкновенным и привилегированным акциям. Остаток чистой прибыли добавляется к нераспределенной прибыли на начало периода (реинвестируется в предприятие).

Обязательства по выплате дивидендов возникают у компании в момент их объявления. Выплата дивидендов в виде собственных акций фактически означает перераспределение собственного капитала, которое осуществляется путем перевода части накопленной нераспределенной прибыли во вложенный капитал, т.е. капитализацию прибыли. Эта прибыль уже не может быть распределена между акционерами.

Накопленный капитал характеризует результаты деятельности предприятия с точки зрения прибыльности. Его увеличение говорит о том, что предприятие «зарабатывает больше, чем тратит», то есть растет стоимость бизнеса и инвестиционная привлекательность организации.

Следовательно, на увеличение стоимости капитала компании влияет один из важнейших факторов - фактор возрастания реинвестируемой прибыли, который в свою очередь зависит от формирования массы валовой прибыли и ее базового компонента - предпринимательского дохода и решения финансового менеджера о распределении валовой прибыли и расширении ее инвестируемой части.

Другой фактор, влияющий на увеличение стоимости капитала компании, фактор роста объема производства и реализации продукции, работ и услуг, который сам по себе (при прочих равных условиях) обеспечивает еще более значительный рост прибыли за счет относительной экономии на условно-постоянных элементах себестоимости. Фактор риска и фактор времени: чем меньше риск, тем больше привлекательность для внешних инвесторов для долгосрочных инвестиций.

Поэтому для управления собственным капиталом необходима не только информация, полученная из данных Формы № 2 («Отчет о прибылях и убытках»), но и учредительские документы, в которых прописаны процедуры распределения прибыли между собственниками (учредителями, акционерами) и созданием фондов собственного капитала предприятия, в которые входят фонды материального стимулирования всего персонала и отчисления на медицинское обслуживание работников предприятия.

На практике используются три подхода к формированию дивидендной политики - «консервативный», «умеренный» («компромиссный») и «агрессивный». Каждому из этих подходов соответствует определенный тип дивидендной политики.

1. Консервативный подход. Остаточная политика дивидендных выплат предполагает, что фонд выплаты дивидендов образуется после того, как за счет прибыли удовлетворена потребность в формировании собственных финансовых ресурсов, обеспечивающих в полной мере реализацию инвестиционных возможностей предприятия.

Преимуществом политики этого типа является обеспечение высоких темпов развития предприятия, повышение его финансовой устойчивости. Недостаток же этой политики заключается в нестабильности размеров дивидендных выплат, полной непредсказуемости формируемых их размеров в предстоящем периоде и даже отказ от их выплат в период высоких инвестиционных возможностей, что отрицательно сказывается на формировании уровня рыночной цены акций.

Такая дивидендная политика используется обычно лишь на ранних стадиях жизненного цикла предприятия, связанных с высоким уровнем его инвестиционной активности.

Политика стабильного размера дивидендных выплат предполагает выплату неизменной их суммы на протяжении продолжительного периода (при высоких темпах инфляции сумма дивидендных выплат корректируется на индекс инфляции).

Преимуществом этой политики является ее надежность, которая создает чувство уверенности у акционеров в неизменности размера текущего дохода. Недостатком же этой политики является ее слабая связь с финансовыми результатами деятельности предприятия. Для того чтобы избежать этих негативных последствий стабильный размер дивидендных выплат устанавливается обычно на относительно низком уровне.

Используется для минимизации риска снижения финансовой устойчивости предприятия из-за недостаточных темпов прироста собственного капитала.

2. Умеренный (компромиссный) подход. Политика минимального стабильного размера дивидендов с надбавкой в отдельные периоды (или политика «экстра-дивиденда») представляет собой наиболее взвешенный ее тип. Ее преимуществом является стабильная гарантированная выплата дивидендов в минимально предусмотренном размере (как в предыдущем случае) при высокой связи с финансовыми результатами деятельности предприятия, позволяющей увеличивать размер дивидендов в периоды благоприятной хозяйственной конъюнктуры, не снижая при этом уровень инвестиционной активности.

Основной недостаток этой политики заключается в том, что при продолжительной выплате минимальных размеров дивидендов инвестиционная привлекательность акций компании снижается и соответственно падает их рыночная стоимость.

Такая дивидендная политика дает наибольший эффект на предприятиях с нестабильным в динамике размером формирования прибыли.

3. Агрессивный подход. Политика стабильного уровня дивидендов предусматривает установление долгосрочного нормативного коэффициента дивидендных выплат по отношению к сумме прибыли (или норматива распределения прибыли на потребляемую и капитализируемую ее части). Преимуществом этой политики является простота ее формирования и тесная связь с размером формируемой прибыли»

В то же время основным ее недостатком является нестабильность размеров дивидендных выплат на акцию, определяемая нестабильностью суммы формируемой прибыли.

Эта нестабильность «сигнализирует» о высоком уровне риска хозяйственной деятельности. Даже при высоком уровне дивидендных выплат такая политика не привлекает обычно инвесторов (акционеров), избегающих риска. Только зрелые компании со стабильной прибылью могут позволить себе осуществление дивидендной политики этого типа.

Политика постоянного возрастания размера дивидендов (осуществляемая под девизом - «никогда не снижай годовой дивиденд») предусматривает стабильное возрастание уровня дивидендных выплат в расчете на одну акцию. Возрастание дивидендов при осуществлении такой политики происходит, как правило, в твердо установленном проценте прироста к их размеру в предшествующем периоде.

Преимуществом такой политики является обеспечение высокой рыночной стоимости акций компании и формирование положительного ее имиджа у потенциальных инвесторов при дополнительных эмиссиях.

Недостатком же этой политики является отсутствие гибкости в ее проведении и постоянное возрастание финансовой напряженности -- если темп роста коэффициента дивидендных выплат возрастает (т.е. если фонд дивидендных выплат растет быстрее, чем сумма прибыли), то инвестиционная активность предприятия сокращается, а коэффициенты финансовой устойчивости снижаются (при прочих равных условиях).

Но осуществление такой дивидендной политики могут позволить себе лишь реально процветающие акционерные компании.

Таким образом, в рациональном управлении собственным капиталом через дивидендную политику заинтересованы главные ЗС ОАО «Энергосервис»: «Собственники», «Менеджеры» и «Персонал».

Поэтому реальными направлениями для совершенствования процесса целеполагания в ОАО «Энергосервис» могут выступать:

1) улучшение финансового состояния;

2) повышение стоимости организации;

3) рациональная дивидендная политика;

4) создание пакета документов, регламентирующих деятельность персонала;

5) разработка мотивирующей системы оплаты труда для торговых агентов;

6) стратегия долгосрочного партнерства с основными потребителями, основанная на дифференцированном ценообразовании для заинтересованности в росте объемов потребления.

3.2 Оценка ожидаемой социально-экономической эффективности рекомендаций по совершенствованию процесса целеполагания

Построение процесса целеполагания в ОАО «Энергосервис» необходимо начать с регламентации бизнес-процессов, деятельности структурных подразделений и персонала.

В отдельные классификаторы нужно занести оргзвенья и бизнесы (товары, продукты и услуги) ОАО «Энергосервис».

В случае отсутствия документы или если они абсолютно не достоверны, можно начать с анкетирования персонала компании. Рекомендуется провести опрос на двух уровнях: топ-менеджеров, отвечающих за функциональные направления или отдельные бизнесы:

- «какие функции, по их мнению, выполняют подразделения»,

А также сотрудников этих подразделений:

- «что они делают на самом деле».

Таким образом, получатся три первичных модели ОАО «Энергосервис»:

- «по документам»,

- «взгляд сверху»,

- «взгляд снизу».

Устранив неизбежные противоречия между «тремя моделями», рекомендуется перейти к следующему этапу - классификации функций по компонентам менеджмента и основным бизнес-процессам, чтобы разработать более точные, а не типовые Положения об отделах и структурных подразделениях.

Цель этой работы - выделение реальных контуров управления (замкнутых управленческих циклов) и коммерческих цепочек, реализуемых в ОАО «Энергосервис».

На первом этапе на согласование целесообразно выдавать только состав и описание функций (без учета того, за кем эти функции закреплены).

Это, во-первых, позволит сосредоточиться на задаче, которая с точки зрения постановки управления очень важна - описание функционала предприятия.

Во-вторых, позволит избавиться от впечатления, что это они только что делали, когда проводилось первичное анкетирование.

Назначение ответственных за согласование и дальнейшее их разделение на ответственных за описание более мелких фрагментов лучше всего сделать сверху вниз.

На верхнем уровне целесообразно, чтобы это сделал Генеральный директор ОАО «Энергосервис»:

- Маркетинг и Сбыт,

- Складирование,

- Логистика и Транспортное обеспечение,

- Информационное обеспечение,

- Финансово-экономическое управление,

- Организация учета,

- Административное управление.

Группу функций можно разделить, что создает единство описания предприятия:

- «Обеспечение документооборота»,

- «Юридическое обеспечение».

Согласованные классификаторы «функций» и «бизнесов» проецируются на классификатор оргзвеньев (закрепляются исполнители). На этом, в первом приближении, заканчивается этап создания системно-функциональной модели ОАО «Энергосервис» и «Положения об организационной структуре».

Дальнейшая детализация функций и звеньев (до сотрудников) позволит получить Положение об организации маркетинговой службы, логистики, т.е. Положения о подразделениях и службах.

Внизу этой «пирамиды организационного целеполагания» находятся Положения о функциональных обязанностях сотрудников, которые непосредственно вытекают из функций необходимых ОАО «Энергосервис», а не типовых должностных инструкциях.

Метод создания Положений, идущий от описания бизнес-процессов наиболее точно позволяет выявить все бизнес-операции, реализуемые сотрудниками, связав их при этом с существующим документооборотом. На этапе моделирования бизнес-процессов требуется не просто пересчитать и закрепить бизнесы и функции, а определить взаимодействие между элементами ранее описанной организационно-функциональной структуры.

После описания процессов получают наиболее точный уровень знаний о деятельности конкретных сотрудников.

Таким образом, можно сбалансировать и формально закрепить права и ответственность сотрудников, создав тем самым реально действующие Должностные инструкции - мечту многих поколений кадровиков и управленцев.

По разным оценкам, после создания комплекса документов, регламентирующих деятельность персонала и структурных подразделений, высвобождается до 20% скрытых возможностей повышения эффективности деятельности персонала и организации в целом [9, 43].

Так как эффективность деятельности любой организации определяется размером ее нераспределенной прибыли, то ожидаемая эффективность от рекомендуемого мероприятия по совершенствованию процесса целеполагания можно рассчитать как увеличение нераспределенной прибыли на 20%.

Чистая прибыль за 2008 год определена как разность между прибылью до налогообложения (1277,0 тыс. руб.) и расчетами по налогу на прибыль (306,5 тыс. руб.) и составляет 970,5 тыс. руб.

Тогда ожидаемый экономический эффект от внедрения данного мероприятия по совершенствованию процесса целеполагания составит:

970,5 * 0,20 = 194,1 тыс. руб

Для того, что бы определить экономический эффект от рационального управления собственным капиталом ОАО «Энергосервис», необходимо понять механизм управления собственных капиталом для повышения его прибавочной стоимости. Для этого рассмотрим структуру собственных ресурсов ОАО «Энергосервис», они представляют собой капитал и приравненные к нему статьи (Рис.23).



Рис. 23 Структура собственных средств ОАО «Энергосервис»

Повышая прибыль организации, мы получаем эффективность финансово-хозяйственной деятельности. Однако дальнейшее распределение прибыли в соответствии с Уставом может протекать по разным направлениям, среди которых наиболее перспективным с позиции добавленной стоимости является направление нераспределенной прибыли в уставный капитал и добавочный капитал.

В этой связи можно вывести следующие рекомендации по целеполаганию в области управления финансовыми ресурсами ОАО «Энергосервис»:

1) Увеличение статей собственного капитала и пассива, а также уменьшение статей актива отражают прирост финансовых ресурсов.

2) Увеличение активных статей и снижение статей из правой стороны баланса свидетельствует об использовании (вложении или инвестировании) финансовых ресурсов.