Размещено на http://www.allbest.ru/

Федеральное государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования российский государственный аграрный университет - МСха имени К.А. Тимирязева (ФГОУ ВПО ргау - МСХА имени К.А. Тимирязева)

Кафедра прогнозирования и планирования АПК

Курсовая работа

На тему

Стратегический анализ развития коммерческого банка на примере ОАО «Московский кредитный банк»

Дисциплина «Современный стратегический анализ»

Выполнила: Магистрант 117 группы

дневного отделения

учётно-финансового факультета

Кузнецова Анастасия

Проверил: к.э.н., доцент

Насекина Елена Юрьевна

МОСКВА 2013г.



Введение

Разработка стратегии предприятия начинается с определения основных ориентиров предпринимательской деятельности, так называемой его философии, которая в сочетании с мотивационной идеей определяет основные направления развития предприятия и устанавливает цели фирмы. Важным источником информации для формирования стратегических целей является информация о внутренней и внешней среде, анализ которой позволяет оценить реальность поставленных целей, спрогнозировать возможные изменения и выбрать наиболее эффективную стратегию предприятия. Смысл стратегического анализа в том, что если понять конкурентную динамику отрасли, то можно думать о том, какие шаги предпринимать, что необходимо поменять, как использовать те или иные возможности, преимущества, компетенции. С этой позиции можно сделать вывод об актуальности данной темы.

Фирма может либо приспособиться к изменяющимся условиям, либо противодействовать им, пытаясь изменить конкурентную среду. Если компания чаще, чем конкуренты, пытается прогнозировать будущее, то велика вероятность того, что она скорее будет держать под контролем будущую ситуацию, а конкуренты смогут лишь реагировать на нее. Помимо прогнозирования, задачей стратегического анализа является также выявление, развитие и защита от конкурентов факторов стратегического успеха. Объектом исследования является ОАО «МКБ». Предмет - система организационно-экономических отношений, возникающих в процессе определения стратегии развития. Целью данной работы заключается в изучении теоретических основ анализа среды организации и разработке практических рекомендаций по определению стратегии развития ОАО «Московский кредитный банк» (далее «МКБ») на основе результатов анализа среды. Информационной базой является бухгалтерские отчеты за 2007-2010 гг. ОАО «МКБ».

Глава 1. Теоретические основы современного стратегического анализа

1.1 Место стратегического анализа в менеджменте

Поиски факторов стратегического успеха давно являлись основной заботой менеджеров. При этом использовались разнообразные пути: разного рода отчеты, выступления и даже мемуары менеджеров преуспевающих предприятий; выводы в рамках изучения конкретных случаев, носивших более систематический характер; эмпирические исследования факторов успеха, подтверждаемые с научно-теоретических позиций.

В 60-х годах стратегическая мысль концентрировалась на координации и интеграции функциональной деятельности с расчетом на системную ориентацию. Затем внимание менеджеров сместилось к маркетинговым проблемам с упором на оптимизацию товарно-рыночных комбинаций, а в 70-х годах разрабатывается теория стратегии на базе моделирования фирменного опыта ("кривой обучения") с целью укрепления конкурентных позиций предприятий. Научный подход выдвинул такие направления, как получение эффекта от расширения масштабов производства и оптимизации товарной номенклатуры.

В 80-х годах наметилось два подхода к выявлению конкурентных преимуществ, обеспечивающих конечный успех, - рыночная ориентация и ресурсная ориентация.

В соответствии с первой парадигмой, разработанной специалистами Гарвардской школы, стратегический успех фирмы зависит, с одной стороны, от структуры отрасли, в которой она выступает, а с другой - от выбранной принципиальной стратегии для данной хозяйственной области. Привлекательность отрасли обуславливается действующими в ней конкурентными силами. Чем сильнее в отрасли конкуренция, тем меньше ее привлекательность для фирмы.

Эмпирические исследования показали, что отраслевая структура действительно во многом определяет успех предприятия. В свою очередь возможности выбора принципиальной фирменной стратегии кроются в таких областях, как явное преимущество в издержках, оперативная дифференциация производства, быстрый захват рыночных ниш. Удачный выбор стратегии менеджеров может сыграть роль в обеспечении успеха предприятия.

Гарвардская парадигма четко нацелена на рынки сбыта. Подобная ориентация стала объектом острой критики. Она совершенно игнорирует факторы успеха, которые могут содержать в себе, например, внутрифирменные структура и процессы, ресурсообеспечение или поведение персонала, который непосредственно участвует в реализации стратегии. Не учитывается ресурсная ориентация и социальные аспекты управления. Таким образом, экономически рациональный подход оставляет без внимания организационные, научно-психологические и социальные модели стратегического поведения предприятия.

Критика чисто сбытовой ориентации неизбежно приводит к тому, что важное место среди факторов успеха предприятия уделяется его ресурсам и управлению ими. Принципиальное отличие ресурсного подхода определяется тем, что потребность в ресурсах отнюдь не является производной от рыночного положения фирмы, скорее ее ресурсный потенциал обусловливает успешное выступление на рынке.

В основе ресурсного подхода лежит тот очевидный факт, что каждое предприятие располагает разнообразными ресурсами, которое оно может выбирать на рынке факторов производства и комбинировать в соответствии со своими возможностями.

В этом заключена одна из сильных сторон ресурсного подхода. Если предприятие осуществляет выбор и комбинацию ресурсов лучше, быстрее, оригинальнее конкурентов, то ему гарантирован конечный рыночный успех.

Очевидно, что при разработке принципов стратегии для хозяйственных областей наряду с анализом отрасли, конкуренции и рынка необходимы и обоснованные оценки ресурсов, и ключевых компетенций. Лишь конкретная ситуация может показать, какой ориентации следует отдать предпочтение - рыночной или ресурсной.

Современное состояние рыночной экономики характеризуется усиливающейся нестабильностью внешней среды. События становятся все более непривычными и неузнаваемыми; повышаются темпы изменений, которые значительно превосходят скорости ответных реакций организации; возрастает частота появления неожиданных событий, их непредсказуемость.

В таких условиях становится невозможным осуществлять управление путем реакции на уже возникшие проблемы на основе предшествующего опыта или его экстраполяции. Для своевременной и эффективной ответной реакции необходимы предвидение, исследования и творчество. Все это требует использования специфических моделей принятия и реализации стратегических решений.

Стержнем современного стратегического управления становится стратегия организации, точнее система стратегий, включающая ряд взаимосвязанных конкретных маркетинговых, предпринимательских и функциональных стратегий. Правильно выбранная стратегия является первым важнейшим результатом и эффективным механизмом стратегического управления, поскольку она целеустремляет и мобилизует использование всего потенциала организации в определенных направлениях, гарантирующих достижение успеха.

Стратегическое управление представляет собой органическую часть системы управления организацией в целом. Цикл стратегического управления имеет долгосрочный период и включает в себя несколько циклов оперативного и текущего управления, обеспечивая непрерывность процесса реализации стратегии. Создание эффективного механизма управления является, наряду с разработкой стратегии, важнейшим результатом стратегического управления.

Стратегии и механизмы управления взаимно обуславливают друг дуга: механизмы управления адаптируются к вновь формируемой стратегии, а при невозможности этого - стратегия адаптируется к реальному механизму управления.

В целом стратегический менеджмент призван решить в принципе: в каком качественном состоянии данная конкретная организация должна быть в заданной стратегической перспективе; какую принципиальную позицию организация должна занять на соответствующем рынке; как на качественном уровне надо изменить рыночные ниши организации по всем направлениям деятельности и т.д.

В итоге все наработки стратегического менеджмента могут сводиться к полноценному обоснованию стратегического конкурентного преимущества, которое является желательным для данной конкретной организации в данной перспективе, а также к заданию соответствующих стратегических целей по его достижению.

Система менеджмента организации - это основанная на передовых научных подходах и практических методах система специализированной профессиональной деятельности организации, предназначенная для осуществления эффективного процесса обоснованния, принятия и реализации конкурентоспособных управленческих решений. Определяющие место среди этих решений занимает разработка и реализация общей долгосрочной программы развития организации, обеспечивающей достижение конечной цели системы менеджмента - выполнение миссии и достижение бизнес-плана.

Любая организация представляет собой открытую систему, встроенную во внешний мир. На входе она получает ресурсы из внешней среды, на выходе отдает ей созданный в организации продукт. Исходя из этого, жизнедеятельность организации состоит из трех основополагающих процессов:

- получение сырья или ресурсов из внешнего окружения;

- изготовление продукта;

- передача продукта во внешнюю среду.

Ключевая роль в поддержании баланса между этими процессами, а также в мобилизации ресурсов организации на их осуществление принадлежит менеджменту.

1.2 Методологические проблемы и особенности современного стратегического анализа

В определении рыночной среды в современном стратегическом анализе существует некоторые казусы раскрытия информации. Дело в том, что в стратегическом анализе изучают обычно только 2 среды, внутреннюю и внешнюю, хотя их в действительности три. Одна среда, просто, делится на две. Правда маркетологи и менеджеры разделяют среды по разному, это видно на рис. 1. «Разделение рыночной среды на внешнюю и внутреннюю в стратегическом менеджменте и в маркетинге»

Рисунок 1. Разделение рыночной среды на внешнюю и внутреннюю в стратегическом менеджменте и в маркетинге

· Менеджер понимает под внутренней средой ту среду, которую он полностью может контролировать, т.е. свою фирму, тогда как все, что находится за ее пределами - это среда, которая может быть враждебной, нейтральной или благоприятной безотносительно от его, менеджера, желания - т.е. она является внешней, неподвластной ему средой;

· Маркетолог же под внутренней средой понимает то, на что он может воздействовать, т.е. свою фирму и ее рынок (причем воздействовать на рынок ему зачастую легче, чем на то, что происходит в фирме - отсюда и проистекают многие беды нашего бизнеса). Ну а внешней средой для него является то, на что он повлиять не может никак, например, стихийные бедствия или таможенное законодательство.

Итак, для наглядности изобразим все три среды в виде вложенных друг в друга кругов.

Рисунок 2. Три слоя рыночной среды и основные методы их анализа

Также основными методологические проблемами процесса стратегического менеджмента можно выделить:

1) Несоответствие методов разработки управленческого решения условиям экономической системы.

2) Последовательность и взаимосвязь этапов стратегического целеполагания и анализа.

3) Выбор методики обоснования стратегической цели.

4) Обоснование комплекса методов стратегического анализа.

5) Стратегия не определена как точная экономическая категория и является процессом.

6) Трудности выбора и выражении стратегии через систему показателей.

7) Недостаток времени, доступного для коррекции стратегии в процессе ее реализации.

1.3 Основные разделы и методы стратегического анализа

Основными разделами в изучении стратегического анализа являются:

Анализ внешней среды

Анализ внутренней среды

Анализ стратегических позиций

Какие же факторы и методы задействованы в этих разделах мы можем увидеть в таблице 1. Основные разделы стратегического анализа



Таблица 1. Основные разделы стратегического анализа

Методы стратегического анализа - это типовые инструменты консультантов по организационным вопросам. Они позволяют произвести достаточно простую, но эффективную оценку конкурентоспособности отдельных продуктов/услуг. Исходной точкой анализа является положение, согласно которому фирму можно рассматривать как совокупность единиц бизнеса или продуктов на разных рынках. Мы оцениваем привлекательность продуктов, их конкурентоспособность, возможности увеличения объема реализации и способность генерировать прибыль. Таким образом, для каждого продукта/рынка можно создать свою, отдельную концепцию деятельности и развития. Одновременно ситуация продуктов фирмы оценивается под углом их потребностей в инвестициях, перспектив и конкуренции. Благодаря этому можно создать не только общую стратегию, но и ясно определить механизм распределения ресурсов и контроля эффективности деятельности.

Для наглядности методов и их эффективности рассмотрим таблицу 2. «Оценка эффективности методов стратегического анализа.»

Таблица 2. «Оценка эффективности методов стратегического анализа



Раздел 2. Стратегический анализ внешней среды.

2.1 Понятие внешней среды. Группировка факторов

Основное назначение внешнего анализа - определить и понять возможности и угрозы, которые могут возникнуть для организации в настоящем и будущем. Внешний анализ является частью SWOT - анализа, который представляет собой универсальный аналитический инструмент, областями применения которого могут быть: стратегический анализ, общий и целевой тактический анализ, функциональный анализ и т.д.

Анализ макроокружения включает в себя изучение влияния таких компонентов среды, как:

- состояние экономики;

- правовое регулирование и управление;

- политические процессы;

- природная среда и ресурсы;

- социальная и культурная составляющие общества;

- научно-техническое и технологическое развитие общества;

- инфраструктура и т.п.

Макроокружение создает общие условия среды нахождения организации. В большинстве случаев макроокружение не носит специфического характера по отношению к отдельно взятой организации. Однако степень влияния состояния макроокружения на различные организации различна. Это связано как с различиями в сферах деятельности организаций, так и с различиями во внутреннем потенциале организаций.

Изучение экономической компоненты макроокружения позволяет понять то, как формируются и распределяются ресурсы. Оно предполагает анализ таких характеристик, как величина валового национального продукта, темп инфляции, уровень безработицы, процентная ставка, производительность труда, нормы налогообложения, платежный баланс, норма накопления и т.п. При изучении экономической компоненты важно обращать внимание на такие факторы, как общий уровень экономического развития, добываемые природные ресурсы, структура населения, уровень образованности рабочей силы и величина заработной платы.

Анализ правового регулирования, предполагающий изучение законов и других нормативных актов, устанавливающих правовые нормы и рамки отношений, дает организации возможность определить для себя допустимые границы действий во взаимоотношениях с другими субъектами права и приемлемые методы отстаивания своих интересов. Изучение правового регулирования не должно сводиться только к изучению содержания правовых актов. Важно обращать внимание на такие аспекты правовой среды, как действенность правовой системы, сложившиеся традиции в этой области и процессуальная сторона практической реализации законодательства.

Политическая составляющая макроокружения должна изучаться в первую очередь для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство намерено проводить в жизнь свою политику. Изучение политической компоненты должно концентрироваться на выяснении того, какие программы пытаются провести в жизнь различные партийный структуры, какие группы лоббирования существуют в органах государственной власти, какое отношение у правительства существует по отношению к различным отраслям экономики и регионам страны, какие изменения в законодательстве и правовом регулировании возможны в результате принятия новых законов и новых норм, регулирующих экономические процессы.

Изучение социальной компоненты макроокружения направлено на то, чтобы уяснить влияние на бизнес таких социальных явления и процессов, как:

- отношение людей к работе и качеству жизни;

- существующие в обществе обычаи и верования;

- разделяемые людьми ценности;

- демографические структуры общества;

- рост населения;

- уровень образования;

- мобильность людей или готовность к перемене места жительства и т.п.

Значение социальной компоненты очень важно, так как она является всепроникающей, влияющей как на другие компоненты макроокружения, так и на внутреннюю среду организации. Социальные процессы изменяются относительно медленно. Однако если происходят определенные социальные изменения, то они приводят ко многим очень существенным изменениям в окружении организации. Поэтому организация должна серьёзно отслеживать возможные социальные изменения.

Анализ технологической компоненты позволяет своевременно увидеть те возможности, которые развитие науки и техники открывает для производства новой продукции, для усовершенствования производимой продукции и для модернизации технологии изготовления и сбыта продукции. Прогресс науки и техники несет в себе огромные возможности и не менее огромные угрозы для фирм. Многие организации не в состоянии увидеть открывающиеся новые перспективы, так как технические возможности для осуществления коренных изменений преимущественно создаются за пределами отрасли, в которой они функционируют. Опоздав с модернизацией, они теряют свою долю рынка, что может привести к крайне негативным последствиям для них.

Проводя изучение различных компонент макроокружения, очень важно иметь в виду два следующих момента:

1. Все компоненты макроокружения находятся в состоянии сильного взаимовлияния;

2. Степень воздействия отдельных компонент макроокружения на различные организации различна.

Изучение компонент макроокружения не должно заканчиваться только констатацией того, в каком состоянии они пребывали ранее или в каком состоянии они пребывают сейчас. Необходимо также вскрыть те тенденции, которые характерны для изменения состояния отдельных важных факторов, и попытаться предсказать направление развития этих факторов с тем, чтобы предвидеть то, какие угрозы могут ожидать организацию и какие возможности могут открыться перед ней в будущем.

2.2 Краткая характеристика ОАО «МКБ»

ОАО "МОСКОВСКИЙ КРЕДИТНЫЙ БАНК" (МКБ) работает на российском рынке банковских услуг с 1992 года.

Банк предоставляет полный перечень услуг для корпоративных клиентов и для частных лиц, предлагая универсальные продукты и услуги для широкой аудитории, а также разрабатывая специальные программы с учетом индивидуальных потребностей и пожеланий Клиентов.

МОСКОВСКИЙ КРЕДИТНЫЙ БАНК является участником ведущих ассоциаций и объединений банковского сообщества и обладает всеми необходимыми лицензиями на осуществление банковской деятельности. Открытость бизнеса и устойчивые позиции позволили Банку в декабре 2004 года вступить в государственную систему страхования вкладов.

Банку выдана генеральная лицензия Банка России № 1978 от 20 января 2000 г.

Один из приоритетов МОСКОВСКОГО КРЕДИТНОГО БАНКА - участие в международных проектах, способствующих развитию внешнеэкономического бизнеса Клиентов Банка и привлечению иностранных инвестиционных и кредитных ресурсов в российскую экономику.

Большие объемы финансируемых Банком торговых операций, разветвленная сеть зарубежных контрагентов и безупречная репутация на международном рынке позволили ему уверенно занять лидирующие позиции в сфере торгового финансирования.

Банк сотрудничает с ведущими международными финансовыми организациями, такими как Международная Финансовая Корпорация, Европейский Банк Реконструкции и Развития, Черноморский Банк Торговли и Развития по целому ряду проектов, в том числе, в сфере торгового финансирования, финансирования капитала второго уровня, финансирования целевых проектов, организации синдицированных займов.

На международный рынок синдицированных кредитов МОСКОВСКИЙ КРЕДИТНЫЙ БАНК впервые вышел в 2003 г. За этот период привлечено средств на сумму около 700 млн долларов США в рамках 11 синдицированных займов. Банк также является участником рынка еврооблигаций с 2006 г., когда произошло размещение дебютного выпуска на сумму 100 млн долларов США. В 2011 г. состоялся второй выпуск еврооблигаций Банка на сумму 200 млн долларов США. Сеть ностро-корреспондентов Банка насчитывает свыше 20 крупнейших зарубежных банков в 12 странах, благодаря чему Банк гарантирует эффективное проведение международных платежей в любую точку мира.

Стабильные и надежные позиции Банка подтверждают ведущие экспертные издания.

· 21 место - ТОП-500 банков по чистым активам на 1 января 2012 г., РБК Рейтинг

· 23 место -- Рейтинг банков. Капитал, Банки.ру, январь 2012 года

· 17 место -- ИНТЕРФАКС-100. Банки России. Объемы и структура обязательств перед населением. Средства частных лиц, 2011 года

Территориальная сеть МОСКОВСКОГО КРЕДИТНОГО БАНКА в настоящее время насчитывает более 70 подразделений в Москве и Московской области.Для удобства клиентов подразделения Банка работают семь дней в неделю по продленному графику обслуживания.



2.3 Анализ макросреды. STEEP-анализ

Макроокружение создает общие условия нахождения организации во внешней среде.

Проведем стратегический анализ внешней макросреды или так называемый SLEPT - анализ. SLEPT - анализ выявляет наиболее значимые положительно и отрицательно влияющие факторы макросреды, в частности и для строительного бизнеса в России, используя актуальные сведения о состоянии 5 групп факторов макросреды:

Социальные;

Правовые;

Экономические;

Политические;

Технологические.

Изучение социальной компоненты макроокружения направлено на то, чтобы уяснить влияние на бизнес таких социальных явлений и процессов, как: отношение людей к работе и качеству жизни; разделяемые людьми ценности; демографические структуры общества, рост населения, уровень образования, мобильность людей или готовность к перемене места жительства и т.п. Значение социальной компоненты очень важно, так как она является всепроникающей, влияющей как на другие компоненты макроокружения, так и на внутреннюю среду организации. Социальные процессы изменяются относительно медленно. Однако если происходят определенные социальные изменения, то они приводят ко многим очень существенным изменениям в окружении организации. Поэтому организация должна серьезно отслеживать возможные социальные изменения.

Анализ правового регулирования, предполагающий изучение законов и других нормативных актов, устанавливающих правовые нормы и рамки отношений, дает организации возможность определить для себя допустимые границы действий во взаимоотношениях с другими субъектами права и приемлемые методы отстаивания своих интересов. Изучение правового регулирования не должно сводиться только к изучению содержания правовых актов. Важно обращать внимание на такие аспекты правовой среды, как действенность правовой системы, сложившиеся традиции в этой области и процессуальная сторона практической реализации законодательства.

Изучение экономической компоненты макроокружения позволяет понять то, как формируются и распределяются ресурсы. При изучении экономической компоненты важно обращать внимание на такие факторы, как общий уровень экономического развития, добываемые природные ресурсы, климат, тип и уровень развитости конкурентных отношений, структура населения, уровень образованности рабочей силы и величина заработной платы.

Политическая составляющая макроокружения должна изучаться в первую очередь для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство намерено проводить в жизнь свою политику.

Изучение политической компоненты должно концентрироваться на выяснении того, какое отношение у правительства существует по отношению к различным отраслям экономики и регионам страны, какие изменения в законодательстве и правовом регулировании возможны в результате принятия новых законов и новых норм, регулирующих экономические процессы, при этом важно уяснить: насколько стабильно правительство, насколько оно в состоянии проводить свою политику, какова степень общественного недовольства и насколько сильны оппозиционные политические структуры, чтобы, используя это недовольство, захватить власть.

Анализ технологической компоненты позволяет своевременно увидеть те возможности, которые развитие науки и техники открывает для производства новой продукции, для усовершенствования производимой продукции и для модернизации технологии изготовления и сбыта продукции, прогресс науки и техники несет в себе огромные возможности и не менее огромные угрозы для фирм.

Многие организации не в состоянии увидеть открывающиеся новые перспективы, так как технические возможности для осуществления коренных изменений преимущественно создаются за пределами отрасли, в которой они функционируют.

Опоздав с модернизацией, они теряют свою долю рынка, что может привести к крайне негативным последствиям для них.

Таким образом, проведем SLEPT - анализ и приведем его в форме таблицы 3.

Таблица 3. PEST-анализ ОАО «МКБ»

№ п/п	Значимые факторы внешней среды, которые могут оказать влияние на деятельность ОАО «МКБ»	Влияние по пятибальной шкале, +/-
		Сейчас	Через 3-5 лет
	1. Политические факторы
1.	Ужесточение законодательства с сфере банковского обслуживания должно сократить количество банков	+3	+5
2.	Нестабильность политической обстановки в стране ведет к дестабилизации экономики	-2	-3
3.	Проведение политических и социальных реформ в Российской Федерации	+1	+3
4.	Увеличение количества банков, предлагающих одинаковые услуги, а также укрупнение бизнеса (слияние банков)	-3	-4
5.	Государственная поддержка в реализации антикризисных мер и работы с плохими долгами	+3	+5
	2. Экономические факторы
1.	Развитие мирового финансового кризиса	-3	-5
2.	Снижение процентных ставок по кредитам постоянного роста конкуренции	-2	-4
3.	Увеличение риска по всем операциям	-3	-5
4.	Рост уровня инфляции	-1	-3
5.	Высокая чувствительность экономики к негативным тенденциям на глобальных рынках	-3	-5
6.	Изменение ставки рефинансирования Банка России	+1	-3
	3. Социальные факторы
1.	Повышение жизненного уровня и доходов населения	+3	+2
2.	Возможность приобретения в кредит любых товаров и услуг	+3	+3
3.	Сильное влияние сезонности предоставляемых услуг	-2	-2
4.	Необразованность населения в сфере банковских услуг	-1	+3
	4. Технологические факторы
1.	Мощное технологическое перевооружение Банка	+1	+5
2.	Уменьшение доли рынка за счет того, что конкуренты уже пользуются программным обеспечением, позволяющим обслуживать клиентов за меньшее время	-2	-4
3.	Развитие новых способов обслуживания клиентов	+3	+4

Анализ внешней среды предприятия ОАО «МКБ» показал, что наибольшую угрозу для компании представляют экономические факторы. Компании стоит в первую очередь в отношении этих факторов применить свои сильные стороны, которые должны помочь преодолеть существующие угрозы.

2.4 Анализ микросреды. Определение рынка. Матрица М. Портера

Модель рыночного анализа стратегических возможностей компании включает анализ пяти факторов:

1) угроза появления на рынке новых конкурентов;

2) рыночная власть покупателей;

3) рыночная власть поставщиков;

4) наличие товаров-заменителей;

5) соперничество действующих конкурентов.

Этот анализ рынка применим не только к отдельным компаниям, но и к целым отраслям рынков.

Схематически можно увидеть модель М. Портера на рисунке 3. «Анализ микроокружения по модели «5 сил» Портера

Рассмотрим основные факторы микросреды, которые влияют на деятельность ОАО «МКБ».

Рисунок 3. «Анализ микроокружения по модели «5 сил» Портера



Таблица 4. Анализ микроокружения внешней среды по модели 5 сил Портера



ОАО «Московский кредитный банк» (МКБ) был создан в 1992 году и на данный момент является крупным универсальным коммерческим банком, насчитывающим более 70 точек обслуживания и продаж в Московском регионе. Численность сотрудников банка достигает 3 тысяч человек.

Банк обслуживает 280 тысяч частных и 25 тысяч корпоративных клиентов. Основными направлениями деятельности банка, являются следующие: обслуживание корпоративных клиентов в сфере международного торгового финансирования и прямых внешнеэкономических контрактов, предоставление услуг кредитования организаций и инкассации выручки.

МКБ- молодой банк, только что отметивший свое 20-летие, но уже сейчас он занимает серьезные позиции на рынке банковской розницы. В отечественных рейтингах входит в группу лидеров по динамике развития и занимает первые места среди предоставления банковских услуг среду российских банков.

На сегодняшний день МКБ - двадцать второй по величине активов розничный банк в России.

2.5 Ранжирование внешних стратегических задач. Матрица управления стратегическими неопределенностями внешней среды.

Разработка политики фирмы предполагает:

¦формирование стратегических целей и задач;

¦ анализ сильных и слабых сторон деятельности фирмы;

¦ оценку существующих и перспективных направлений хозяйственной деятельности;

¦ анализ внешнего окружения и его влияния на функционирование компании;

¦ определение альтернативных наборов производственно-хозяйственной деятельности;

¦ выбор стратегии;

¦ составление ежегодного бюджета фирмы в целом, еефункциональных и хозяйственных центров.

Цели фирмы определяют концепцию ее развития и основные направления деловой активности.

Стратегия фирмы предполагает разработку обоснованных мер и планов достижения намеченных целей, в которых должны быть учтены научно-технический потенциал фирмы и ее производственно-сбытовые возможности.

При разработке стратегических позиций фирмы используют качественные показатели (ориентиры) и количественные (задания).

Ориентир по существу является более детальной целью, которую фирма стремится достичь путем разработки стратегии.

Стратегия, вырабатываемая на высшем уровне управления, становится целью и ориентиром в низовых уровнях управления. Поэтому следует различать общие (глобальные) цели, разрабатываемые для фирмы в целом, и цели специфические, разрабатываемые на базе общих по основным видам и направлениям Деятельности производственно-хозяйственных подразделений.

Общие цели отражают концепцию развития фирмы на длительную перспективу, что требует точного формирования целей и их увязки с ресурсами. Одновременно с формированием Целей происходит их ранжирование по приоритетности. В качестве примера можно привести следующую типичную схему ранжирования.

¦ Обеспечение оптимальной рентабельности, определяемойобъемом продаж, уровнем и нормой прибыли, долей на рынке, уровнем дивиденда, уровнем качества продукции и т.д.

¦ Обеспечение устойчивости положения фирмы по следующим направлениям: техническая политика, потенциал конкурентоспособности, инвестиционная политика, кадровая политиШка, решение социальных вопросов.

¦ Разработка новых направлений развития, новых видов деятельности фирмы, что предполагает разработку структурной]политики, развитие информационных подсистем, разработку но«вых видов продукции и секторов хозяйственной деятельности.

Специфические цели разрабатываются в рамках общих по основным видам деятельности в каждом производственном отделении фирмы. Среди них центральное место занимает обеспечение рентабельности по каждому отдельному подразделе* нию, выступающему центром прибыли.

Другие специфические цели разрабатываются после определения целей по рентабельности, носят характер подцелей по маркетингу, научным исследованиям и разработкам, производству, финансам.

Рисунок 4. Управление путем ранжирования стратегических задач

В рамках такого ранжирования осуществляются следующие мероприятия.

1. Устанавливается постоянное наблюдение за всеми тенденциями во внешней среде: рыночными, техническими, общеэкономическими, социальными, политическими.

2. Результаты анализа этих тенденций и оценка степени срочности решений докладываются высшему руководству организации как на регулярных совещаниях, так и просто по мере обнаружения новых опасностей и открытия новых возможностей.

3. Высшее руководство вместе с плановой службой организации делит все задачи на четыре категории:

а) самые срочные и важные задачи, требующие немедленного рассмотрения;

б) важные задачи средней срочности, которые могут быть решены в пределах следующего планового цикла;

в) важные, но несрочные задачи, требующие постоянного контроля;

г) задачи, представляющие собой фальшивую тревогу и не заслуживающие дальнейшего рассмотрения.

4. Срочные задачи передаются для изучения и принятия решения либо существующим подразделениям организации, либо, в случае необходимости быстро подключить различные подразделения, - специальным оперативным группам.

5. Принятие решений контролируется руководством с точки зрения возможных стратегических и тактических последствий.

6. Руководство непрерывно пересматривает и обновляет список проблем и их приоритетность.

В концептуальном отношении управление путем ранжирования стратегических задач - система очень простая, значительно проще, чем стратегическое планирование или периодическое использование методов стратегического менеджмента.

ОАО «МКБ» может применять для снижения неопределенности внешней обстановки две общих стратегии. Банк может реагировать приспособлением и изменением ее действий с целью добиться соответствия их обстановке, что мы можем назвать внутренней стратегией. В другом случае Банк может попытаться изменить обстановку так, чтобы она лучше соответствовала возможностям организации. Это внешняя стратегия.

В качестве внутренней стратегии МКБ можно создать аналитический департамент доверить изучение внешней обстановки аналитиками, роль которых будет заключаться в связи и координации Банка с ключевыми элементами внешней обстановки. Они будут выявлять и сообщать руководству Банка любую нужную информацию, а также выдавать сведения во внешнюю среду, сознавая при этом необходимость представлять организацию в выгодном свете.

В качестве внешней стратегии банку нужно использовать маркетинг и направлять денежные средства на маркетинговые мероприятия, такие как исследование рынка, потребительских предпочтений, раскручивание бренда, рекламы банковских услуг. Данная стратегия очень выгодна для Банка, о чем свидетельствует подверженность потребителей рекламному воздействию, выработка приверженности к их услугам, снижение конкурентного давления и стабилизация спроса.

Так же можно обучать персонал общению с клиентами и маркетинговых «уловках».

кредитный группировка матричный сценарий



Раздел 3. Стратегический анализ внутренней среды

3.1. Анализ кредитного потенциала

Развитие кредитных операций коммерческих банков во многом определяется уровнем их кредитного потенциала, который имеет свойство проявлять асимметричную реакцию на положительные и отрицательные управленческие решения и воздействия внешней среды.

Асимметричность проявляется в относительно высокой степени устойчивости к положительным, созидающим воздействиям, выражающейся в ослаблении реакции на них, в то время как негативные и разрушительные воздействия могут давать достаточно быстрый и ощутимый отрицательный эффект. Усилия, направленные на структурирование и поддержание эффективной деятельности банковской системы, всегда больше тех, которые вызывают ее разрушение, поэтому всегда легче нанести ущерб, чем добиться эквивалентного положительного эффекта.

Данное свойство кредитного потенциала является и функцией его абсолютной величины: большая величина обеспечивает повышенную устойчивость, однако требуются значительные усилия банка для каждой единицы ее прироста. Кредитный потенциал меньшей величины позволяет обеспечить высокие темпы относительного прироста, но в максимальной степени подвержен влияниям негативных внешних и внутренних факторов.

Условия формирования и использования кредитного потенциала коммерческих банков в целом являются сложными и противоречивыми. Состояние кредитного потенциала коммерческих банков определялось рядом факторов: глубоким кризисом нефинансового сектора экономики; жестким монетаристским курсом денежной политики, приведшей к чрезвычайно узкой денежной базе и - как следствие - к неплатежам, использованию денежных суррогатов; неэффективной структуры сбережений населения, характеризующейся большим объемом индивидуальных сбережений, сосредоточенных вне банковской системы.

Одним из важнейших результатов стратегического планирования и управления банком является увеличение потенциала и повышение эффективности его использования. Банковский потенциал определяется, с одной стороны, совокупностью денежных средств, которыми располагает учреждение, а с другой,- теми материальными и нематериальными активами, которыми оно владеет.

К нематериальным активам можно отнести имя банка, его влияния и связи как на финансовых рынках, так и в регионе или в стране в целом, опыт работы с активами и пассивами; оптимальные для данных экономических условий формы и методы работы; передовые информационные и другие банковские технологии; объем знаний и навыков, соответствующий высокой квалификации руководителей, специалистов, работников и т.п.

Потенциал банка (от лат. potentia - возможность, мощность) - это находящаяся в распоряжении кредитного института совокупность стратегических ресурсов, определяющих границы финансовых возможностей при его функционировании в тех или иных условиях. Существует также мнение, что потенциал банка включает суммы собственного капитала и имеющихся в наличии материальных и нематериальных активов.

Одним из составляющих потенциал банка является кредитный потенциал: в теории банковского дела существуют два подхода к определению кредитного потенциала коммерческого банка. Согласно первому подходу кредитный потенциал банка - это, с одной стороны, совокупность денежных средств, которыми располагает кредитное учреждение, с другой,- те нематериальные активы, которыми оно владеет. Это могут быть: квалифицированный персонал; оптимальные для данных экономических условий формы и методы работы; опыт кредитования и инвестирования; информационные и другие банковские технологии и т.п.). Однако данный подход не учитывает экономически обоснованные границы использования мобилизованных в банке источников денежных средств для предоставления кредита и совершения других активных операций. Данный вопрос имеет прежде всего теоретический аспект, а также важное прикладное значение с точки зрения работы коммерческого банка.

Мобилизация и концентрация свободных денежных средств является приоритетной функцией в деятельности коммерческого банка. От мобилизации и концентрации денежных средств в банке зависит и количество средств, которые в основном путем кредита, а также других активных операций включают в процесс воспроизводства. Задача банка заключается в большей мобилизации свободных денежных средств и их размещение в оптимальные с точки зрения прибыльности банка активы.

Вместе с тем проблема состоит в том, что не вся совокупность мобилизованных в банке средств свободна для совершения кредитных операций. Коммерческий банк, заимствуя свободные средства своих комитентов, берет на себя обязательство по обеспечению своевременного возврата этих средств. Вместе с тем необходимыми условиями существования коммерческого банка являются принципы надежности и ликвидности. Коммерческий банк должен создавать резерв надежности и ликвидности от каждой единицы привлеченных им средств, которые, благодаря основным их функциям, находятся как бы в центре непрерывного формирования и употребления денежных средств в хозяйстве.

Посреднический механизм банка в процессе мобилизации свободных денежных средств и их размещения в форме кредита носит в определенной степени противоречивый характер.

С одной стороны, возможность коммерческого банка создавать деньги путем выдачи кредита имеет большое значение для экономики, расширяя с помощью кредита производственные возможности субъектов воспроизводства без предварительного процесса накопления средств.

С другой стороны, экономика нуждается в необходимом, но не чрезмерном поступлении денег. Если количество денег в обращении будет возрастать более высокими темпами, чем производство товаров и услуг, результатом будет являться инфляция с ее отрицательным воздействием на все стороны экономического развития, но не должно быть и отставания количества денег от потребностей производства. Неспособность банка удовлетворять обоснованные потребности клиентов может привести к потере банком выгодных операций, а в конечном итоге -- к его банкротству.

Таким образом, коммерческие банки имеют прямое отношение к процессу удовлетворения общества в деньгах. От политики банка зависит реальность денежных потоков с точки зрения их соответствия реальным процессам воспроизводства. В этой связи интересы коммерческих банков тесно переплетаются с интересами общества. Поэтому общество в лице Центрального банка как экономического центра постоянно регулирует возможности коммерческих банков по использованию мобилизованных в них средствах с позиции денежного оборота на макроэкономическом уровне и ликвидности банковской системы.

Анализ пассивов и депозитной базы в частности, является первоначальным и главным моментом в анализе ликвидности банка и поддержания его надежности. В сегодняшних условиях исключительную важность приобретает процесс формирования банковских пассивов, оптимизация их структуры и качество управления всеми источниками денежных средств, которые образуют ресурсный потенциал коммерческого банка.



Рисунок 5. Тендеция развития ОАО «МКБ»

За последние 3 года, как мы видим, МКБ увеличивает свои активы и обязательства перед клиентами, это дает нам возможность говорить о стабильной обстановке в финансовой сфере банка.

В ходе проведенного анализа выяснилось, что кредитный портфель по сравнению с началом года увеличился на 53,1% до 159 020 млн. рублей.

Активы Банка по итогам 2011 года выросли на 40,4% до 232 371 млн рублей. . Основные показатели деятельности за 2011 год, МОСКОВСКИЙ КРЕДИТНЫЙ БАНК находится на 21 месте по объему активов.

Счета и депозиты физических лиц с начала года увеличились на 68,3% до 85,369 млрд. рублей (доля данной статьи в обязательствах Банка составляет 41,3%), в том числе срочные депозиты увеличились на 68,2% до 80,5 млрд. рублей.

По итогам 2011 года Банк поднялся на 14 место по депозитам физических лиц в рэнкинге «Top500 банков по депозитам физлиц на 1 января 2012 года», составленном РБК.Рейтинг (по итогам 2010 года Банк занимал 20 строчку рэнкинга).

Таким образом, показатели говорят, что МКБ достаточно устойчив, интенсивно развивается и имеет серьёзные перспективы роста. И поскольку банк обладает огромным потенциалом привлечения заёмных средств.

3.2. Анализ финансовой и экономической системы. Прогнозирование банкротства. Анализ инвестиционных рисков

Финансовое состояние предприятия (ФСП) характеризуется системой показателей, отражающих состояние капитала в процессе его кругооборота и способность субъекта хозяйствования финансировать свою деятельность на фиксированный момент времени.

Финансовое состояние может быть устойчивым, неустойчивым и кризисным.

В современном коммерческом банке финансовый анализ и анализ финансового состояния, как его составляющая, представляет собой не просто элемент финансового управления, а его основу, поскольку финансовая деятельность, как известно, является преобладающей в банке. С помощью анализа, как функции управления, и таких функций как аудит и контроль осуществляется внутреннее регулирование деятельности банка.

Содержание, место и роль анализа финансового состояния в банковском бизнесе во многом зависят от специфики деятельности кредитных учреждений.

Роль анализа финансового состояния в управлении деятельностью коммерческих банков, повышении надежности и качества управления является не только ответственной, но и определяющей жизнеспособность как отдельных коммерческих банков, так и банковской системы в целом. Содержание, роль и значение анализа финансового состояния в управлении коммерческим банком представлены на рисунке 1.

Важной особенностью анализа финансового состояния в банках является то, что деятельность их неразрывно связана с процессами и явлениями, происходящими в той среде, где они функционируют. Поэтому проведению анализа финансового состояния в банке должен предшествовать анализ окружающей его финансово-политической, деловой и экономической среды.

Таблица 6. Основные финансовые результаты Банка по итогам 2011 года

Чистая прибыль МОСКОВСКОГО КРЕДИТНОГО БАНКА по МСФО по итогам 2011 года выросла на 28,6% по сравнению с 2010 годом и составила 3 886 млн рублей ($132,2млн).

Активы Банка по итогам 2011 года выросли на 40,4% до 232 371 млн рублей ($7 217,4млн).

Кредитный портфель по сравнению с началом года увеличился на 53,1% до 159 020 млн рублей ($4 939,1 млн).

Доля NPL (кредитов, просроченных свыше 90 дней) за 2011 год снизилась до 1,1% c 1,5% по итогам 2010 года, уровень созданных резервов на возможные потери составил 2,3% от совокупного портфеля.

Отношение операционных расходов к операционным доходам (cost-to-income ratio) стабильно остается на низком уровне и составляет 39,8% по итогам 2011 года.

Эффективность работы Банка находится на высоком уровне при рентабельности собственного капитала 19,7% и рентабельности активов 2,0%.

Собственный капитал увеличился на 86,0% с начала 2011 года до 25 608 млн рублей ($824,5 млн).

Рассмотрим основные финансовые коэффициенты МКБ



Таблица 7. Основные финансовые коэффициенты МКБ

Исходя из данных таблицы, можно сделать вывод о стабильности МКБ и в то же время упадка некоторых его коэффициентов( рентабельность капитала и активов, например).

В соответствии с Федеральным законом от 26 октября 2002 г. №127-ФЗ, термин «несостоятельность» и «банкротство»» признаются равнозначными, и по своей сути эти понятия являются внешним признаком оценки неэффективности деятельности предприятия, которая сводится к определению его финансового состояния, отражающего способность устойчиво выполнять принятые на себя финансовые обязательства.

Иными словами, «несостоятельность (банкротство)» - признанная арбитражным судом или объявленная должником неспособность должника в полном объеме удовлетворять требования кредиторов по денежным обязательствам и (или) исполнить обязанность по плате обязательных платежей.

Банкротство сложный процесс, включающий:

1. Рассмотрение ситуации, в которой некоторое физическое лицо или предприятие объявлено несостоятельным;

2. Юридические процедуры, с помощью которых можно временно приостановить деятельность физического лица или предприятия в случае банкротства, используя законодательные или практические шаги;

3. Определение ответственности для осуществления (или неосуществлении) необходимых шагов в экономическом, финансовом, юридическом, социальном и политическом плане.

Отечественные аналитики, исследуя причины, условно делят банкротство на 3 вида:

1. Банкротство бизнеса, связанное с неэффективным управлением предприятием, неумелой маркетинговой стратегией, нерациональным расходованием ресурсов и т.д.;

2. Банкротство собственника, вызванное отсутствием инвестиций в оборотный капитал для осуществления простого воспроизводства (даже при наличии спроса на продукцию на рынке) и в развитие производства для поддержания рыночной стоимости предприятия;

3. Банкротство производства, когда под влиянием первых двух факторов выпускается неконкурентоспособная продукция и требуется диверсификация этого производства.

Как показывает практика, причины задолженности часто носят объективный характер и не всегда возникают по вине самого должника (бюджетное недофинансирование, несогласованность действий различных министерств и ведомств, курирующих объект, внеплановые чрезвычайные затраты и т.д.).

Наибольшее распространение методики расчета коэффициента вероятности банкротства получили модели Эдварда Альтмана. Одной из простейших является двухфакторная модель, основанная на коэффициенте покрытия, характеризующего ликвидность и коэффициенте финансовой зависимости, характеризующего уровень финансовой устойчивости.

Двухфакторная модель рассчитывается по формуле:

Z = -0,3877 - 1,0736 * Кп+ 0,579 * Кфз

где Кп -- коэффициент покрытия (отношения текущих активов к текущим обязательствам);

Кфз, -- коэффициент финансовой зависимости, определяемой как отношение заемных средств к общей величине пассивов.

Z= -0,3877 - 1,0736 * 0,9 + 0,579 * 0,1= - 1,2977

Для предприятий, у которых Z = 0, вероятность банкротства равна 50%. Если Z < 0, то вероятность банкротства меньше 50% и далее снижается по мере уменьшения Z. Если Z > О, то вероятность банкротства больше 50% и возрастает с ростом Z.

В нашем случае вероятность банкротства менее 50%.

3.3. Направления совершенствования системы управления

Успех современного коммерческого банка - не сиюминутный, а планомерный, прогнозируемый и подготовленный -- лежит на пути диверсификации проводимых операций и, как следствие, источников получаемых доходов, выделении одного или нескольких основных видов бизнеса, которые будут приносить основную прибыль, и ряда дополнительных источников, дающих меньшую прибыль, но позволяющих сбалансировать процесс получения финансового результата.

Несмотря на значительное расширение в последнее время рынка информационных услуг и продуктов, информационное обеспечение аналитиков и менеджеров высшего звена банковских корпораций остается на недостаточном уровне. Возможность своевременного доступа к полной и достоверной информации, представленной в удобном для руководства и аналитиков виде, как правило, ограничивается.