1.1 Основные направления деятельности организации

2.1 Общая характеристика отрасли

В глобальном масштабе спрос на продукцию нефтяной отрасли достаточно стабилен, снижения спроса не наблюдалось даже в острую фазу финансового кризиса в 2008-2009 годах. 51% спроса на нефть - это спрос как на топливо для автомобилей. Хотя сейчас в мире выпускают автомобили с все более и более экономичными двигателями, снижения спроса на нефть в этой связи не предвидеться. Наоборот, все прогнозы говорят о том, что в перспективе ближайших лет и даже десятилетий спрос на нефть будет стабильно увеличиваться.

С точки зрения будущего спроса на нефть ситуация для нефтяных компаний в России еще более радужная, чем в мире. В связи с продолжающимся ростом автомобилизации, спрос на нефтепродукты в России будет расти гораздо более высокими темпами, чем в мире.

При этом уже сейчас нефтяная отрасль России функционирует на пределе своих производственных возможностей. По расчетам BusinesStat, в 2009-2013 гг. натуральный объем продаж нефтепродуктов в России вырос на 23,9%: с 105,7 млн т до 131 млн т. Основными факторами роста продаж нефтепродуктов послужили увеличение автопарка, рост различных видов перевозок, развитие энергоемких отраслей промышленности. В 2013 г. наибольшую долю продаж нефтепродуктов в стране занимали автомобильный бензин и дизельное топливо - 27% и 22% соответственно. Одной из основных тенденций российского рынка нефтепродуктов является постепенный переход от «темных» нефтепродуктов, к «светлым». На фоне снижения потребления мазута увеличивается спрос на светлые моторные топлива. Например, судоходные компании сокращают использование тяжелого судового топлива в пользу более чистых средних дистиллятов. Однако именно продажи мазута на экспорт обеспечивают нефтеперерабатывающим заводам высокие прибыли, которые позволяют внедрять оборудование для глубокой переработки нефти. В 2013 г. оптовая цена нефтепродуктов в России выросла на 4%: до 27,3 руб. за кг. В условиях слабых ценовых ограничений на внутреннем рынке нефтепродуктов экспортный паритет - основа ценообразования. Кроме того, на формирование цены нефтепродуктов в стране влияют внутренние факторы: сезонность спроса, значительная территориальная протяженность с разнообразием климатических условий, состояние инфраструктуры автомобильного парка и системы обеспечения нефтепродуктами.

В настоящее время рынок нефтепродуктов находятся в стадии динамического роста.

Последние годы нефтяным компаниям приходится прикладывать значительные усилия для того, чтобы уровень добычи не начал снижаться. Как следствие, уровень добычи нефти и, что еще важнее, ее переработки остается на постоянном уровне, при постоянно увеличивающемся спросе. В прошлом году такая ситуация привела к первому топливному кризису в нашей стране, когда спрос на бензин превысил объем его поставок на внутренний рынок нашими нефтяными компаниями. В результате правительство ввело запретительные пошлины на экспорт бензина, но поскольку экспорт бензина составляет всего около 10% его потребления внутри страны, а автомобилизация страны растет стремительными темпами, то эта мера отодвинет проблему во времени всего на несколько лет.

Существует более 12-ти конкурирующих компаний в отрасли нефтедобычи и переработки в России. Преимущественный объем продаж происходит через сеть независимых АЗС. Самая большая доля рынка приходится на них (51,35%). Далее идут: Лукойл, Роснефть, Башнефть, УфаНефтеТэк, Спецдорснаб, Сургутнефтегаз, НК Альянс, Русснефть, СалаватНОС, Газпром, ТАИФ НК. (рис. 5).

Рисунок 5 - Доли рынка конкурирующих компаний в отрасли нефтедобычи и переработки

Количество покупателей нефтепродуктов напрямую зависит от сезонности. Договор является гарантией для покупателя и подтверждает компании платежеспособность покупателя.

Вертикальная интеграция - это объединение на финансово-экономической основе различных технологически взаимосвязанных производств. ООО «Спецдорснаб» является вертикально интегрированной. Компания занимается транспортировкой, и сбытом нефтепродуктов.

В таблице 1 представлен финансовый результат деятельности основных отраслей экономики в 1990 и 20014 году, где знак (-) означает убыток.

Таблица 1

Сравнивая относительную сальдированную прибыль отрасли с относительной долей ее основных фондов во всех производственных фондах можно сделать заключение об эффективности использования отраслью своих производственных фондов. Так, например, нефтяная промышленность страны заключала в себе 12,2% всех производственных фондов, и дала в 1990 году 17,3% всей прибыли экономики. А в 2014 году она дала только 10,3% всей прибыли. Следовательно, экономическая эффективность нефтяной промышленности России снизилась, т.е. наша нефтяная промышленность дает сейчас малую долю прибыли по сравнению с первоначальной стоимостью своих основных фондов. Зато теперь топливная промышленность, черная и цветная металлургия дают непропорционально большую прибыль (33%) по сравнению с долей их основных фондов (14%) и это при том, что производство в этих отраслях по сравнению с советскими временами сократилось примерно на треть, а основные фонды этих отраслей (включая разведанные запасы природных ископаемых), отнюдь не прибавляются, а наоборот продолжают устаревать, судя по данным Госкомстата. Сельское хозяйство являет сейчас крайне низкую степень эффективности. В 1990 году в нем была сосредоточена пятая часть всех производственных фондов страны, а сейчас оно дает только 1,4% совокупной прибыли экономики, да и то, как уже говорилось, за счет государственных субсидий.

2.2 Оценка неконкурентных факторов внешней среды

PEST-анализ (иногда обозначают как STEP) - это маркетинговый инструмент, предназначенный для выявления политических (Political), экономических (Economic), социальных (Social) и технологических (Technological) аспектов внешней среды, которые влияют на бизнес компании.

Политика изучается, потому что она регулирует власть, которая в свою очередь определяет среду компании и получение ключевых ресурсов для её деятельности. Основная причина изучения экономики - это создание картины распределения ресурсов на уровне государства, которая является важнейшим условием деятельности предприятия. Не менее важные потребительские предпочтения определяются с помощью социального компонента PEST-анализа. Последним фактором является технологический компонент. Целью его исследования принято считать выявление тенденций в технологическом развитии, которые зачастую являются причинами изменений и потерь рынка, а также появления новых продуктов.

Результаты PEST-анализа позволяют оценить внешнюю экономическую ситуацию, складывающуюся в сфере производства и коммерческой деятельности. [2]

P - Политические и правовые факторы:

1. Неурегулируемость и несовершенство налогового законодательства - непомерный налоговый пресс (ввозные пошлины, таможенные сборы, акцизный сбор).

Все это осложняет работу компании.

2. Не стабильная политическая обстановка - препятствует развитию нормальной деятельности. Увеличивает имущественные, операционные, финансовые риски.

E - Экономические:

Экономические изменения отражают общую экономическую ситуацию в стране или регионе, в котором работает компания. Экономические факторы являются наиболее существенными, поскольку текущее и прогнозируемое состояние экономики может негативно влиять на стратегические цели организации.

1. Рост темпов инфляции

Этот фактор действует отрицательно, что проявляется в увеличении издержек, повышении цен на продукцию.

2. Скачки курсов валют

Курс валют для нашей компании играет немаловажную роль, так как компания ведет работу с клиентами, которые стремятся рассчитываться зарубежной валютой, тем самым нестабильность курса валют может вызвать убытки. Поэтому для решения этого вопроса в договорах будет указываться дата погашения платежа и курс валют.

3. Рост налогов и пошлин приводит к увеличению издержек.

4. Необходимость нефтепродуктов позволяет увеличивать объемы продаж, не зависимо от доходов населения.

S - Социальные факторы:

Деятельность компании проходит в обществе. В процессе этой деятельности компания устанавливает взаимоотношения с различными элементами структуры общества, что обуславливает влияние на компанию факторов социальной и культурной среды.

1. Необходимость соблюдения требований об охране окружающей среды.

T - Научно-технические факторы:

Технология - это совокупность средств, процессов, операций, с помощью которых входящие в производство элементы преобразуются в выходящие.

Технологические изменения включают в себя научные и технические нововведения в отдельной отрасли и в обществе в целом. Технология является одновременно внутренней переменной и внешним фактором большого значения

1. Предприятие вводит автоматизированные информационные системы, что дает возможность получать оперативные данные про движение нефтепродуктов в режиме реального времени.

2. Открытие Интернет - сайта.

Сайт выполняет не только информационную функцию, но и через него происходит обслуживание корпоративных клиентов.

3. Ведена система продаж нефтепродуктов через пластиковые карты, что привело к сокращению затрат на них на 20%.

СМИ может помочь компании, т.е. увеличить объем продаж, но так же и «отпугнуть» клиентов от нее. В основном все клиенты, которые едут за продукцией «Спецдорснаб» знакомы между собой, каждый рассказывать о своих хороших впечатлениях об этой компании, о том, что все заявленные качества продукта соответствуют действительности, но так же и бывают непредвиденные обстоятельства, из-за которых покупатели бояться обращаться в эту компанию снова и снова, например, задержка поставки нефтепродуктов по причине плохих погодных условий, или задержек на таможне. Отзывы имеют большое влияние на компанию. Финансовые учреждения могут повлиять только в том случае, если компания не соблюдает законодательств, ведет двойную бухгалтерию, но в нашем случае, компания полностью законопослушна, поэтому фин. учреждения не влияют на нее. [3]

2.3 Оценка конкурентных сил в отрасли

1) Анализ конкурентного воздействия поставщиков на ООО «Спецдорснаб» предоставлен в таблице 2.

Таблица 2

Анализируя влияние поставщиков на ООО «Спецдорснаб» можно сказать, что степень воздействия не высока - 39,7 (табл. 1)

2) Анализ конкурентного воздействия конкурентов внутри отрасли.

Анализ конкурентного воздействия конкурентов внутри отрасли на ООО «Спецдорснаб» представлен в таблице 3.

Таблица 3

Анализируя влияние конкурентов внутри отрасли на ООО «Спецдорснаб» можно сказать, что степень воздействия не высока - 52,29 (табл. 4)

3) Анализ конкурентного воздействия потенциальных конкурентов.

Анализ конкурентного воздействия потенциальных конкурентов на ООО «Спецдорснаб» представлен в таблице 4

Таблица 4

Анализируя влияние потенциальных конкурентов на ООО «Спецдорснаб», можно сказать, что степень воздействия достаточно высока - 64,1 (табл. 5)

4) Анализ конкурентного воздействия клиентов.

Анализ конкурентного воздействия клиентов на ООО «Спецдорснаб» представлен в таблице 5.

Всех существующих конкурентов можно оценить с помощью карты стратегических групп.

Составление карты стратегических групп осуществляется на основе следующего алгоритма:

- выбор двух наиболее важных не коррелируемых характеристик, по которым предприятия отрасли отличаются друг от друга;

- проведение позиционирования предприятий на карте стратегических групп, представляющей собой систему координат с выбранными характеристиками, отложенными по осям;

- объединение предприятий, попавших в одну часть карты, в одну стратегическую группу;

- изображение окружностей вокруг каждой стратегической группы. Диаметр окружностей пропорционален рыночной доле предприятий, попавших в одну группу. [4]

В одну стратегическую группу с исследуемой компанией «Спецдорснаб» вошла компания «Лукойл». Следовательно, именно она и является главным конкурентом компании «Спецдорснаб» на рынке нефтепродуктов. Таким образом, в данной главе была определена стратегическая группа интересующей нас компании и её главные конкуренты.

2.5 Определение ключевых факторов успеха и оценка привлекательности отрасли

Таблица 7. Ключевые факторы успеха ООО «Спецдорснаб»

Нефтеперерабатывающая отрасль является чрезвычайно важной для развития экономики страны и мира, и зачастую доля государства в капитале компаний данной отрасли бывает зафиксирована на достаточно высоком уровне (к примеру, для ОАО «Лукойл» доля государства составляет около 75%), что позволяет государству оказывать существенное влияние на развитие отрасли. Ввиду активного государственного вмешательства можно говорить о некоторой стабильности развития отрасли. Даже в случае изменения законодательства или всевозможных видов регулирований, предприятиям, действующим в данной отрасли, мало что угрожает, так как особой сложности в приспособлении к возникающим изменениям возникнуть не должно. Экономическая ситуация в отдельных странах и в мире может оказывать значительное влияние на развитие нефтеперерабатывающей отрасли. Периодически возникающие кризисы могут приводить к возникновению новых рисков, которые могут угрожать способности выживания для ряда нефтеперерабатывающих компаний. Ввиду того, что экономика развивается циклически, можно предположить, что в ближайшие несколько лет глобальных кризисов не намечается (последний был в 2008 году). Из этого можно делать вывод о том, что в ближайшее время ситуация в отрасли может только улучшаться, либо оставаться в стабильном состоянии. Но даже период кризиса не всегда пагубно сказывается на состоянии дел в организации: «кризис заставил компанию самым тщательным образом проанализировать имеющиеся проблемы, оценить риски, выявить слабые места и всерьез заняться их ликвидацией. И очень многое получилось. Подводя итог можно сказать, что отрасль является особо привлекательной с точки зрения получения прибыли выше средней, потому что в данной отрасли высока возможность получения сверхприбыли, также отрасли имеет большой потенциал роста, на нее благоприятное влияние оказывают движущие силы отрасли, существует стабильность спроса (большое количество покупателей в России), нет серьезных проблем стоящих перед отраслью в целом, нет риска и неопределенности связанных с будущим развития отрасли. Но с другой стороны в данной отрасли доминирует определенное количество крупных фирм, которые могут поглотить и «уничтожить» новую развивающуюся компанию, и также существуют довольно высокие барьеры для входа в отрасль - объемы первоначальных инвестиций, объем дополнительных инвестиций в характер долгосрочных контрактов с третьими лицами, активная государственная поддержка уже существующих компаний, множество административных барьеров. [5]

3. Анализ исходного стратегического положения организации

3.1 Оценка эффективности действующей стратегии

Стратегия компании «Спецдорснаб» - это стратегия общего развития, выполнение которой основано на модели роста, комбинирующей приемлемость операций с длительной, выгодной инвестиционной программой, стремление к увеличению спроса. Одной из важнейших целей компании является поиск заводов, которые планируют дальнейшее развитие альтернативных источников энергии, кроме нефтепродуктов (солнечной энергии, топлива, ядерной энергии. Компания считает своей целью создание новой стоимости, поддержание высокой прибыльности и стабильности своего бизнеса. Для достижения этих целей ООО «Спецдорснаб» будет использовать все доступные возможности, включая дальнейшие усилия по сокращению затрат, росту эффективности своих операций, улучшению качества перевозок продукции и предоставляемых услуг, применению новых прогрессивных технологий. [6]

3.2 Оценка конкурентоспособности организации по ценам и издержкам

Анализ цепочки ценности помогает малым видам бизнеса, семейным предприятиям и компаниям-новичкам предпринимательского типа идентифицировать, оценивать и уточнять собственные сильные и слабые стороны, возможности и угрозы. Компании-новички предпринимательского типа, занимающиеся своими видами бизнеса, должны анализировать цепочки ценности, чтобы оценить расходы и добавленную ценность на каждом этапе рассматриваемого бизнеса. На рисунке 7 показана цепочка ценности ООО «Спецдорснаб».



Рис. 7 - цепочка ценности ООО «Спецдорснаб»

Исследуя каждый из входящих в цепочку ценности видов деятельности, руководство может осуществлять поиск специалистов и ресурсов, способных обеспечить основу преимущества на позиции низких издержек или дифференциации. Если квалификация и ресурсы превосходят необходимые для собственно конкурентного преимущества. Своевременная поставка может обеспечивать снижение стоимости запаса; обеспечение поддержки дистрибьюторов может способствовать установлению более тесных взаимоотношений. [7]

3.3 Анализ конкурентной позиции организации

Таблица 8. Анализ конкурентной позиции организации

Ключевые факторы успеха в отрасли	Вес	СпецДорСнаб	Конкуренты
			Лукойл	УфаНефтеТэк
Кач-во продукции	0,30	8	2,4	9	2,7	5	1,5
Высокая квалифик-я сотрудников	0,10	6	0,6	8	0,8	6	0,6
Эффект-е рук-во компанией	0,10	7	0,7	9	0,9	7	0,7
Репутация компании	0,15	7	1,05	9	1,35	5	0,75
Цена	0,25	8	2	7	1,75	7	1,75
Срок исполнения заказов	0,10	8	0,8	8	0,8	5	0,5
Взвешенная общая оценка	1,00		7,55		8,3		5,8



По таблице можно сделать вывод о том, что степень конкурентного преимущества гораздо выше у компании «Лукойл», затем идет «Спецдорснаб» и «УфаНефтеТэк» на последнем месте. У компании «Спецдорснаб» преимуществами перед компанией «УфаНефтеТэк» являются следующие КФУ: качество продукции, цена и срок выполнения заказов. Компания «Спецдорснаб» имеет существенное конкурентное преимущество перед компанией «УфаНефтеТэк», так как «УфаНефтеТэк» поставляет не качественный, но дорогой продукт, часто задерживают поставки клиентам.

3.4 SWOT-анализ, позиционирование угроз и возможностей

Таблица 9. SWOT-анализ, позиционирование угроз и возможностей

Сильные стороны	Возможности	Опасности	Всего
	1	2	3	Итого	1	2	3	Итого
1. Качество продукции 2. Цена нефтепродуктов 3. Квалифиц. персонал	+1 +3 0	+1 +1 0	+1 0 +3	+3 +4 +3	0 +2 0	+1 +2 0	0 0 0	+1 +4 0	+4 +8 +3
Слабые стороны	Возможности	Опасности	Всего
1. Высокие затраты на лизинг грузовых машин 2. Отсутствие собственных установок по переработки нефти 3. Почти нулевая скорость продвижения новых технологий	0 -1 0	-3 0 0	0 0 -1	-3 -1 -1	0 -2 -1	-3 -1 -1	0 0 0	-3 -3 -2	-6 -4 -3
Итого	+3	-1	+3	+5	-1	-2	0	-3	+2



Метод позиционирования угроз и возможностей.

Матрица возможностей

Вероятность использования возможности	Влияние возможности на организацию
	Сильное	Умеренное	Слабое
Высокая	Повышение уровня доверия	Рост темпов инфляции	Скачки курсов валют
Средняя	Рост налогов	Появление товаров-субститутов	Появление новых концернов
Низкая	Изменение уровня цен	Появление новых компаний на рынке	Сезонные колебания спроса на продукцию

Матрица угроз

Вероятность угрозы	Последствия для организации
	Разрушение	Критическое состояние	Тяжелое состояние	«Легкие ушибы»
Высокая	Переход постоянных клиентов на на компанию конкурента	Диверсификация деятельности	Ужесточение условий поставки нефтепродуктов	Уменьшение платежеспособности клиентов
Средняя	Сбои в поставке нефтепродуктов	Недоверие потенциальных клиентов	Появление новых предприятий	Пренебрежение принципами маркетинга
Низкая	Увеличение конкурентных преимуществ со стороны конкурентов	Изменение таможенных правил ввоза продукции	Сезонные колебания спроса на продукцию	Понижение качества условий труда



4. Разработка и реализация стратегии организации

4.1 Определение миссии и целей организации

Миссия - основная цель организации, смысл ее существования.

При разработке миссии учитываются следующие группы факторов:

1. История возникновения и развития организации, ее традиций, достижений и промахов, сложившийся имидж.

2. Существующий стиль поведения и способ действия собственников и руководителей.

3. Ресурсы, т.е. все то, чем организация может управлять: наличные денежные средства, признанные продуктовые марки, уникальные технологии, талант сотрудников и т.п.

4. Окружающая среда, представляющая совокупность всех факторов, которые воздействуют на возможности организации достигать своих целей с помощью выбранных стратегий.

5. Отличительные достоинства, которыми обладает организация.

Миссия компании - стать одним из лидеров среди крупнейших нефтетранспортирующих компаний области, действующим в интересах общества, потребителей, и работников, способствуя социальному прогрессу, улучшению экологической обстановки регионов. [8]

ООО «Спецдорснаб» нацелено на инновационное, экологически безопасное и экономически эффективное удовлетворение потребности общества в нефтепродуктах, команде профессионалов, приверженных своему делу. Компания обеспечивает устойчивый рост бизнеса.

Цель - опредмечиваемый мотив, побуждающий к действию, конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность. Цели должны быть конкретными и измеримыми, достижимыми, эффективными

Целепостановка необходима:

1. для выявления перечня необходимых функций управления;

2. для обоснования состава и величины ресурсов, необходимых для целеосуществления;

3. для разработки стратегии развития;

4. для составления текущих планов;

5. для контроля траектории движения на пути к цели.

Первоочередная цель организации - увеличить объем продаж.

ООО «Спецдорснаб» стремится наладить эффективную работу сотрудников, партнеров, потребителей и общества в целом и укрепить свое положение среди нефтетранспортирующих корпораций и занять лидерские позиции по операционным и финансовым показателям. Ключевыми условиями достижения этой цели Компания считает:

1) Непрерывное повышение эффективности по деятельности;

2) Инновационный подход к развитию;

3) Соблюдение высоких стандартов корпоративного управления;

4) Высокую социальную ответственность;

5) Строгое соблюдение российских и международных стандартов экологической и промышленной безопасности;

6) Обратить энергию природных ресурсов во благо человека

Таблица 10. Систематизация целей организации по периоду времени

Долгосрочные цели	Среднесрочные цели	Краткосрочные цели
1) Укрепить свое положение среди нефтетранспортирующих компаний; 2) Занять лидерские позиции по операционным и финансовым показателям.	1) Увеличить объемы продаж; 2) Развитие марки компании.

Страница:

•  1 
•  2 

курсовая работа "Стратегический менеджмент на предприятии" скачать

Подобные документы

• Стратегический менеджмент в организациях малого бизнеса

  Сущность и функции стратегического менеджмента. Особенности организации малого бизнеса. Анализ влияния факторов внешней и внутренней среды на состояние ООО "Мастер". Разработка стратегии развития предприятия и оценка ее экономической эффективности.
  
  курсовая работа [105,5 K], добавлен 25.11.2010
  

• Формирование системы менеджмента предприятия по переработке твердых бытовых отходов

  Принципы и методы менеджмента и мотивации на предприятии. Стратегическое планирование его деятельности, организационная структура управления. Анализ факторов внешней и внутренней среды. Определение альтернативных направлений развития организации.
  
  курсовая работа [59,5 K], добавлен 10.06.2014
  

• Разработка стратегии компании

  Стратегический анализ состояния компании. Определение ключевых факторов конкурентного успеха. Основные параметры SWOT-анализа и разновидности PEST-анализа. Анализ внешней среды фирмы ОАО "Автоваз". SWOT-анализ в системе стратегического менеджмента.
  
  курсовая работа [821,3 K], добавлен 14.04.2015
  

• Стратегический менеджмент и конкурентные стратегии

  Общая характеристика, модель и методология стратегического менеджмента. Понятие и анализ факторов внешней среды, анализ неопределенности организационной среды, школы стратегического менеджмента. Структурный анализ конкурентного окружения организации.
  
  курс лекций [1,1 M], добавлен 19.05.2010
  

• Стратегический анализ деятельности ОАО "РЭС"

  Краткая характеристика и направления деятельности исследуемого предприятия, анализ его финансового состояния и персонала, оценка главных преимуществ и недостатков компании. Анализ внешней среды предприятия: конкурентов, потребителей, поставщиков.
  
  контрольная работа [1,1 M], добавлен 01.12.2014
  

• Анализ деятельности организации на ООО "Айгуль"

  Деятельность организации, динамика финансовых показателей и анализ финансово-хозяйственной деятельности. Стратегический анализ внешней и внутренней среды. Применение методов стратегического менеджмента, корпоративная, деловая и функциональная стратеги.
  
  отчет по практике [75,7 K], добавлен 11.10.2009
  

• Стратегический менеджмент

  Характеристика предприятия. Стратегический анализ внешней среды предприятия. Стратегический анализ внутренней среды организации. Анализ конкурентоспособности и SWOT-анализ. Миссия и стратегические цели предприятия. Экономическое обоснование решений.
  
  курсовая работа [83,1 K], добавлен 04.04.2007
  

• Стратегический анализ внутренней среды организации

  Стратегический анализ: необходимость и сущность. Анализ внутренней среды организации и методы его проведения. SWOT-анализ и стратегический SNW-анализ внутренней среды на примере "Самарэнерго". Анализ факторов внутренней среды исследуемого предприятия.
  
  курсовая работа [654,2 K], добавлен 12.05.2012
  

• Стратегический менеджмент

  Теоретические вопросы стратегического менеджмента. Технико-экономические показатели предприятия и его конкурентов. Анализ внутренней и внешней среды организации, ее приоритеты по производству продуктов. Оценка альтернативных стратегий развития фирмы.
  
  контрольная работа [633,4 K], добавлен 13.09.2012
  

• Стратегическое управление организацией в условиях рынка

  Определение миссии и целей, анализ внешней среды организации. Стратегический и оперативный менеджмент. Анализ возможностей и угроз на примере компании "Центр Крепежных Изделий". Оценка эффективности маркетинговой стратегии. Анализ сильных и слабых сторон.
  
  курсовая работа [98,3 K], добавлен 18.12.2012
  

Другие документы, подобные "Стратегический менеджмент на предприятии"

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам