Стратегический менеджмент

ПЛАН.

• Введение. 3
• 1. Краткая характеристика предприятия. 4
• 2. Стратегический анализ внешней среды предприятия. 7
• 2.1 Анализ рынка и определение перспектив его развития 7
• 2.2 Профиль рынка и ключевые факторы успеха. 11
• 3. Стратегический анализ внутренней среды организации. 14
• 3.1 Анализ стратегии фирмы и оценка ее эффективности. 14
• 3.2 Анализ конкурентоспособности и SWOT - анализ. 17
• 3.3 Миссия и стратегические цели предприятия. 26
• 3.4 Разработка мероприятий по реализации стратегических решений. 29
• 3.5 Экономическое обоснование стратегических решений. 34
• Заключение. 37
• Использованная литература. 39

Введение.

Значение стратегического поведения, позволяющего фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в последние десятилетия. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация и глобализация бизнеса, появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, открываемых достижениями науки и техники, развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное распространение и получение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического управления.

Однако стратегии, единой для всех компаний, не существует, так же как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многих факторов. Таким образом для того чтобы выработать стратегию для конкретной фирмы первым делом нужно провести стратегический анализ ее внутренней и внешней среды. Данной проблеме и посвящена эта курсовая работа.

В работе, на примере конкретного предприятия, показаны подходы и методика анализа внешней и внутренней среды организации.

1. Краткая характеристика предприятия.

Общество с ограниченной ответственностью «Диагностика-2» учреждено на основании действующего законодательства Российской Федерации и в соответствии с Учредительным договором участников Общества от «11» января 1999 года.

Полное фирменное наименование Общества: Общество с ограниченной ответственностью «Диагностика-2».

Срок деятельности Общества не ограничен. Деятельность Общества прекращается по решению общего собрания участников Общества, либо по основаниям, предусмотренным действующим Российским Законодательством.

Целью деятельности Общества является извлечение прибыли за счет объединения интеллектуальных, научно-производственных, финансовых и иных возможностей учредителей для достижения максимальной эффективности хозяйственной и коммерческой деятельности, высокорентабельной работы на основе использования передовых методов организации производства и современной технологии.

Согласно Устава предприятия основными видами деятельности Общества являются:

Разработка, производство и реализация изделий бытовой и промышленной электроники.

Сбор и переработка вторсырья, в том числе лома черных и цветных металлов.

Торгово-закупочные и заготовительные операции на договорной основе с предприятиями, организациями и отдельными гражданами.

Ремонтно-строительные, реставрационные и художественно-оформительские работы.

Оказание посреднических услуг.

Предоставление технических и бытовых услуг населению и предприятиям.

Создание и развитие производства товаров народного потребления.

Создание и развитие производства стройматериалов.

Обучение основам работы на ПЭВМ, разработка ПО.

Научно-технические разработки, реализация новых и усовершенствование существующих технологий.

Металлообработка и деревообработка.

Организация производства и размещение заказов на изготовление сырья материалов и изделий.

Производство и реализация продуктов питания.

Организационно-правовая структура предприятия.

Высшим органом управления Общества является общее собрание его Участников. Оно состоит из Участников или надлежащим образом назначенных участниками своих представителей. Представители Участников могут быть постоянными или назначаемыми на определенный срок. Участник вправе в любое время заменить своего представителя в общем собрании, поставив в известность об этом других Участников. Участник Общества вправе передать свои полномочия в общем собрании другому Участнику или представителю другого Участника Общества. Общее собрание Участников Общества вправе решать все вопросы деятельности Общества.

К исключительной компетенции общего собрания Участников Общества относятся:

Определение основных направлений видов деятельности Общества, а также принятие решений об участии в ассоциациях и других объединениях коммерческих организаций.

Изменение Устава Общества, изменение размера его уставного капитала.

Внесение изменений в Учредительный договор.

Образование исполнительных органов Общества и досрочное прекращение их полномочий.

Утверждение годовых отчетов и бухгалтерских балансов Общества и распределение его прибылей и убытков.

Решение о реорганизации и ликвидации Общества.

Избрание ревизионной комиссии (ревизора) Общества.

Принятие внутренних и нормативных документов.

Установление размеров и порядка внесения дополнительных взносов в имущество предприятия.

Принятие решений о привлечении к имущественной ответственности Участников и должностных лиц Общества за ущерб, причиненный Обществу по их вине.

Решение вопросов о создании, реорганизации и ликвидации дочерних предприятий, филиалов и представительств, утверждение их учредительных документов.

Другие вопросы, предусмотренные Федеральным законом.

Общее собрание избирает своего Председателя. Председатель избирается на 2 года.

Структура управления ООО «Диагностика-2»: директор, заместитель директора, который также является руководителем группы сырья и материалов, главный бухгалтер.

Директор и его заместитель занимаются непосредственно организацией производства и размещением заказов на изготовление сырья и материалов, а также снабжением заводов металлопрокатом и химическим сырьем. Ведение текущей и отчетной финансовой документации осуществляет главный бухгалтер при некотором участии директора предприятия.

ООО «Диагностика-2», оно является многофункциональным предприятием, производящим товары и услуги.

Ниже представлены направления деятельности ООО «Диагностика-2» (приведены по убывании доходности для фирмы):

Таблица 1.

Направления деятельности ООО «Диагностика - 2».

№ п.п.	Направление деятельности	Товар или услуга
1	2	3
1	Обслуживание сетей GSM. Сборка и продажа из комплектующих мобильных телефонов, продажа мобильных телефонов ведущих производителей.	моб. тел. из комплектующих фирм Erickson, Nokia
		фирменные мобильные телефоны
		монтаж и обслуживание линий GSM (сотрудничество с Вымпелком)
2	Производство изделий промышленной электроники	Комплект оборуд. для диагн-ки станков с ЧПУ и др. оборудования
		Электр. Аналог ФСУ
		Бортовой компьютер Для отечественных автомашин
		Прочее, в т. ч. Силовое электротехническое оборудование
3	Сервисные работы	Обслуживание заводов по пр-ву электрокерамики
4	Торгово-закупочная деятельность	Оксиды лантана, Иттрия, тантала, Циркония, цинка
		Порошки никеля, Меди, латуни, Бронзы, железа
		Комплектующие Для силового электротехнич. оборудования
		Лом литьевых сплавов

В курсовой работе будет проведен анализ одного направления деятельности фирмы, которое связано с обслуживанием линий мобильной связи и является наиболее доходным из всех остальных.

2. Стратегический анализ внешней среды предприятия.

2.1 Анализ рынка и определение перспектив его развития

Стратегический анализ внешней среды состоит из нескольких этапов. Первый - определение доминирующих в отрасли экономических характеристик.

Обычно к ним относят:

§ размеры рынка;

§ области конкурентного соперничества (локальная, региональная, национальная, глобальная);

§ скорость роста рынка и стадия жизненного цикла отрасли;

§ число соперников и их относительные размеры, степень концентрации;

§ число покупателей и их относительные размеры;

§ превалирование передней или задней интеграции;

§ легкость входа и выхода;

§ степень дифференциации продуктов/услуг соперничающих фирм;

§ уровень технологических изменений в процессе производства и в новых продуктах;

§ влияние экономики на масштабы производства, транспортировку, маркетинг;

§ является ли степень использования производственных мощностей критичной в достижении низкоценовой эффективности производства;

§ наблюдается ли в отрасли сильная зависимость стоимости единицы продукции от кумулятивной величины объема производства;

§ требования к капиталу;

§ прибыльность в отрасли выше или ниже средней в экономике.

Целесообразно составить "портрет" отрасли по этим характеристикам и затем его проанализировать. Для этого в табл.2 приведены данные по стратегической важности отдельных экономических характеристик.

Таблица 2

Стратегическая важность ключевых экономических характеристик отрасли.

Характеристика	Стратегическое значение
Размеры рынка	Малые рынки не имеют тенденции привлекать  больших/новых конкурентов; большие часто  привлекают интересы корпораций, желающих приобрести компании с целью укрепления конкурентных позиций в притягательных отраслях
Рост размеров рынка	Быстрый рост вызывает новые вступления; замедление роста увеличивает соперничество и отсечку слабых конкурентов
Избыток или дефицит производственных  мощностей	Избыток повышает издержки и снижает уровень прибыли, недостаток ведет к противоположной тенденции по издержкам
Прибыльность в отрасли	Высокоприбыльные отрасли привлекают новые входы, условия депрессии поощряют выход
Барьеры входа/выхода	Высокие барьеры защищают позиции и прибыли  существующих фирм, низкие делают их уязвимыми ко входу новых
Товар дорог для  покупателей	Большинство покупателей будет покупать по наинизшей цене
Стандартизованные товары	Покупатели могут легко переключаться от продавца к продавцу
Быстрые изменения технологии	Возрастает риск: инвестиции в технологию и оборудование могут не окупиться из-за устаревания  последних
Требования к капиталу	Большие требования делают решения об инвестициях критичными, важным становится момент инвестирования, растут барьеры для входа и выхода
Вертикальная  интеграция	Растут требования к капиталу, часто растет конкурентная дифференциация и дифференциация стоимости между фирмами разной степени интеграции
Экономия на масштабе	Увеличивает объем и размеры рынка, необходимые при ценовой конкуренции
Быстрое обновление  товара	Сокращение жизненного цикла товара, рост риска из-за возможности "чехарды изделий"

Анализ рынка сотовой связи.

В 2002 году главным события на рынке телекоммуникаций происходили на рынке сотовой связи. Число абонентов в Москве достигло почти 4 млн., а в целом по России - почти 6,5 млн. Рынок бурно развивался, несмотря на отсутствие каких-либо серьезных технологических инноваций.

Важным результатом 2002 года стало окончательное формирование на рынке сотовой связи трех основных игроков, имеющих амбициозные планы по созданию национальной сети сотовой связи - "Вымпелком", "МТС" и "Телекоминвест".

Однако до сих пор, вряд ли хотя бы одного из гигантов сотовой связи России с полным правом можно назвать "национальным" - ни один из них не имеет лицензии на всю территорию страны. Несмотря на включения в свой проект оператора "Соник Дуо" "Телекоминвест" не имеет лицензии на Центрально-Черноземный регион. У "Вымпелкома" отсутствуют лицензии на Северо-Западный и Дальневосточный, а у "МТС" - на всю территорию Северо-Кавказского, Дальневосточного и Поволжского регионов.

Таблица 3

Основные производственные показатели "МТС" и "Вымпелкома".

Показатели	2001 год	2002 год	1 квартал 2003 года
Средняя доходность на одного абонента (ARPU,$)
Вымпелком	37	26	19,4
МТС	54	36	27
Количество абонентов (млн. чел.)
Вымпелком	0,8	2,1	2,66
МТС	1,1	2,65	3,58
Средний ежемесячный трафик на одного абонента (мин.)
Вымпелком	91	105	87
МТС	151	157	142

Реальные успехи развертывания, несмотря на громкие заявления и публичные акции, оставляют желать лучшего. "Телекоминвест", имея солидное присутствие в Северо-Западном регионе через дочернюю компанию "Северо-Западный GSM", пока построил лишь сеть в "хлебных" местах Северо-Кавказского региона - Ростове-на-Дону и Краснодарском крае, а в Поволжском - в городах Саратов и Самара. "МТС" имеет солидное присутствие в Центральном регионе, и фрагментное присутствие в Сибири и на Урале.

Несмотря на щедро обещаемый потенциал роста, региональные рынки разительно отличаются от Москвы и Петербурга. Покупательная способность населения низка, существующая абонентская база распределена между местными действующими операторами и вести разговор о бурном росте вряд ли придется.

Учитывая масштабы России и сопоставляя их с Китаем или США и затратами на развертывание сетей GSM там, можно смело говорить о том, что в ближайшие четыре года операторам сотовой связи потребуется, как минимум, по 600 млн. долл. для экспансии в регионы. Денег таких пока нет, что подтверждают и суммы контрактов заключаемых операторами с поставщиками на поставку оборудования в этом году. Таким образом в ближайшие год-два развертывание национальных сетей будет лишь в крупных городах с последующим поэтапным наращиванием полноценного покрытия. А пока региональные планы скорее следует воспринимать как перспективные инвестиционные проекты будущего, в краткосрочной перспективе позволяющие лишь улучшить привлекательность сети на рынках "двух столиц" за счет большой зоны покрытия.

Несмотря на то что основные доходы Вымпелком и другие сотовые операторы получают в столицах, тенденции их развития интересны во многих регионах, поскольку мобильная связь начинает активно развиваться по всей стране.

Если посмотреть программные документы всех трех компаний, то везде говорится об улучшении работы с клиентами, развитии сети, региональной политике и внедрении новых технологий. Более того, обостренная конкуренция на сотовом рынке делает компании чем-то похожими друг на друга - как только одна из них вводит новый тарифный план, другая объявляет о похожей инициативе.

Однако при ближайшем рассмотрении выясняется, что сотовые компании достаточно сильно отличаются друг от друга, и даже можно говорить о том, что каждая занимает определенную нишу. И финансовые результаты компании "Вымпелком" это подтвердили. С одной стороны, ее клиентская база существенно выросла. С другой стороны, один из главных финансовых показателей ARPU (средний доход на одного абонента) уменьшился за год на 29,6% - с $37,2 до $26,2. Здесь, конечно, необходимо отметить, что чистая прибыль резко выросла - в конце 2000 года компания вообще была убыточной, а в конце 2001 года чистая прибыль оказалась равной $47,3 млн. Эти цифры говорят о том, что "Вымпелком" растет в основном за счет малоговорящих и низкодоходных абонентов.

Перспективы рынка.

Число абонентов сотовой связи в России увеличится в 2003 году на 65% и составит 13 млн. против 7,84 млн. человек, пользовавшихся "мобильниками" в конце 2002 года. Такой прогноз сделала компания J'son & Partners.

По словам экспертов рынка мобильной связи, рост числа "мобилизованных" граждан объясняется просто - сотовая связь год от года становится все более доступной: за последние два года цены на пользование мобильными телефонами у крупнейших операторов (МТС и "ВымпелКом") снизились в среднем на 40%.

По данным агентства International Data Corporation (IDC), наиболее бурно растет число абонентов у компаний, работающих в стандарте GSM. Девять из десяти проданных в прошлом году мобильных телефонов соответствовали именно стандарту GSM.

2.2 Профиль рынка и ключевые факторы успеха.

Основываясь на приведенной выше информации составим профиль рынка сотовой связи России (второй этап анализа внешней среды) (см. табл. 4).

  

Таблица 4       

Профиль рынка сотовой связи России

Показатель	Состояние	Оценка привлекательности
		Очень не привлека-тельно	Непривлека-тельно	Ней-трально	Привле-кательно	Очень привле-кательно
1	2	3	4	5	6	7
Потребители и рынок
Размер ринка	большой					*
Темп роста рынка и потенциал	большой					*
Цикличность спроса	незначительная			*
Сезонность спроса	незначительная			*
Чувствительность цен	большая	*
Прибыльность продукции	высокая					*
Дифференциация продукта	высокая				*
Факторы конкуренции
Существование равных конкурентов	много		*
Интенсивность конкуренции	высокая		*
Степень специализации конкурентов	незначительная		*
Трудности входа в отрасль	высокие	*
Трудности выхода с отрасли	средние	*
Изменение рыночной ситуации	среднее			*
Уровень интеграции	высокий				*
1	2	3	4	5	6	7
Загруженность мощностей	средняя				*
Барьеры входа в отрасль
Эффект масштаба	большой				*
Необходимые капиталовложения	большие	*
Склонность потребителей к операторам	низкая		*
Защита со стороны государства	слабая	*
Социокультурное сопротивление	слабое					*
Барьеры выхода из отрасли.
Государственные и социальные ограничения	мало					*
Специализация активов	высокая			*
Конвертируемость активов	средняя			*
Зависимость от стратегических отношений	большая		*
Затраты на переход в другую отрасль	большие	*
Операторы
Интенсивность конкуренции среди операторов	высокая	*
Формирование стратегических союзов	мало	*
Технологии
Уровень технических новинок	высокий					*
Сложность тех.процеса предоставления услуг	высокая		*
Патенты та интеллектуальную собственность	много	*
Наукоемкость услуг	высокая					*

Третий этап анализа внешней среды - определение ключевых факторов успеха. Ключевые факторы успеха определяют финансовый и конкурентный успех в той или другой области. Они подчеркивают то, что должно пристально изучаться всеми фирмами на рынке - специфические решающие результаты для достижения успеха в производстве и на рынке, которые оказывают самое непосредственное влияние на рентабельность компании.

Ключевыми факторами успеха на рынке сотовой связи являются: наличие разветвленной сети которая обеспечивает покрытие сотовой связью, обеспечение инструментами сотовой связи по доступной цене, наличие в регионе достаточного числа платежеспособных клиентов.

Определение ключевых факторов успеха - основная задача стратегического анализа. Только в самом конце, если руководство достаточно хорошо знает состояние рынка, можно сделать вывод о том, какие факторы имеют большее значение для успеха в конкурентной борьбе, а которые меньшее. По большому счету ключевые факторы могут служить фундаментом стратегии бизнеса - часто компания может добиться преимущества в конкуренции, концентрируя свои усилия на одном или нескольких ключевых для данной области факторах успеха.

Ключевые факторы успеха меняются при переходе от одной области к другой, а также с течением времени в границах одной и той же области по мере того, как меняется характер движущих сил и условий конкуренции. В любой данный момент времени любая область, как правило, характеризуется 3-4 факторами успеха. И даже среди этих трех-четырех один или два, конечно, важнее других. Поэтому разработчики стратегий не должны увлекаться зачислением большого числа факторов к числу ключевых. Цель определения ключевых факторов успеха состоит в выделении основных факторов, которые имеют решающее значение для достижения успеха в конкурентной борьбе, среди менее важных.

3. Стратегический анализ внутренней среды организации.

3.1 Анализ стратегии фирмы и оценка ее эффективности.

Стратегия - образ организационных действий и управляющих подходов, используемых для достижения организационных задач и целей организации.

Определение сферы бизнеса, целеполагание, определение краткосрочных и долгосрочных задач (программ), определение стратегии достижения цели образует стратегический план. Основные компоненты стратегии компании показаны на рис.1.

ООО «Диагностика-2» является диверсифицированной компанией, так как ведет свою деятельность по различным направлениям. Следует обратить внимание на четыре важнейших стороны корпоративной стратегии диверсифицированной компании:

1. Действия по завершенности диверсификации.

Частью этой стратегии является решение, будет ли диверсификация узкой (в небольшом числе отраслей) или широкой (во многих отраслях), а также, то как компания будет позиционироваться в выбранных отраслях.

2. Управление диверсифицированной компанией.

Должны быть приняты решения об усилении долгосрочных конкурентных позиций и, таким образом, прибыльности. Полный план управления портфелем обычно включает стратегию быстрого роста в наиболее благоприятных стратегических зонах хозяйствования (СЗХ), поддержку других СЗХ, организацию перестройки в слабых СЗХ с потенциалом и "раздевание" СЗХ, которые неперспективны в долговременном плане.

3. Нахождение путей усиления синергизма среди относительно несвязанных СЗХ и превращение его в конкурентное преимущество.

При связанной диверсификации некоторые СЗХ используют сходные или дополняющие технологии, сходный образ действий, одинаковые каналы распространения, одних потребителей или другие показатели синергизма. Это позволяет создать благоприятные возможности для передачи технологий, широкой экспертизы путей снижения издержек, усиления конкурентного статуса и является существенным источником конкурентных преимуществ.

4. Установление инвестиционных приоритетов и направление ресурсов компании в наиболее привлекательные СЗХ.

Существуют определенные факторы, определяющие стратегию компании. Этих факторов очень много. Простая модель первичных факторов, которые должны учитываться и по существу определять стратегию, приведена на рис.2. Взаимодействие этих факторов обычно комплексное и имеет специфические отличия для отрасли и компании.

Как правило, стратегия не обеспечивает успеха, если не проведена граница между внутренней и внешней ситуацией, не обеспечено приобретение существенных конкурентных преимуществ и не улучшена деятельность компании.

Основной стратегией ООО «Диагностика - 2» является закрепление своих позиций на рынке сотовой путем заключения генеральных соглашений о сотрудничестве по обслуживание линий GSM связи с ведущими операторами на рынке.

Для компании также важно развитие других направлений бизнеса, в которых она также работает (производство изделий промышленной электроники, сервисные работы, торгово-закупочная деятельность), но преимуществом обладает деятельность на рынке сотовой связи, как наиболее перспективное и высокодоходное.

3.2 Анализ конкурентоспособности и SWOT - анализ.

Следующий шаг в анализе внутренней среды фирмы является анализ конкурентоспособности фирмы. Для анализа конкурентоспособности фирмы предлагается следующая методика.

В целом по совокупности деятельности на всех рынках или относительно отдельных рынков и их секторов критерии конкурентоспособности группируются по отдельным элементам комплекса маркетинга:

1. Продукт.

2. Цена.

3. Доведение продукта до потребителя.

4. Продвижение продукта (маркетинговые коммуникации)

Для подсчетов используются количественные показатели. Кроме того, используется система показателей деловой активности и эффективности деятельности фирмы.

Применим принципы этих двух подходов к расчету конкурентоспособности фирмы для анализа конкурентоспособности маркетинговой деятельности фирмы.

С учетом изложенного предлагается следующая система показателей.

1. По продукту(услуге):

Коэффициент рыночной доли: ;

где ОП -- объем продаж продукта (услуги) фирмой;

ООПР -- общий объем продаж продукта на рынке.

Коэффициент показывает долю, занимаемую фирмой на рынке.

Коэффициент предпродажной подготовки: ;

где ЗПП -- сумма затрат на предпродажную подготовку;

ЗПОП -- сумма затрат на производство (приобретение) продукта и организацию его продаж.

Этот показатель характеризует усилие фирмы к росту конкурентоспособности за счет улучшения предпродажной подготовки. В случае, если продукт не требовал предпродажной подготовки в отчетный период, то принимается, что КПП = 1.

Коэффициент изменения объема продаж: ;

где ОПКОП -- объем продаж на конец отчетного периода;

ОПНОП -- объем продаж на начало отчетного периода.

Показывает рост или снижение конкурентоспособности фирмы за счет роста объема продаж.

2. По цене:

Коэффициент уровня цен: ;

где Цmax -- максимальная цена товара (услуги) на рынке;

Цmin-- минимальная цена товара (услуги) на рынке;

Цуф -- цена товара (услуги), установленная фирмой.

Показывает рост или снижение конкурентоспособности фирмы за счет динамики цен на продукт.

3. По доведению продукта до потребителя:

Коэффициент доведения продукта до потребителя: ;

где КИОП -- коэффициент изменения объема продаж;

ЗСБкоп -- сумма затрат на функционирование системы сбыта на конец отчетного периода;

ЗСБноп -- сумма затрат на функционирование системы сбыта на начало отчетного периода.

Показывает стремление фирмы к повышению конкурентоспособности за счет улучшения сбытовой деятельности.

4. По продвижению продукта:

Коэффициент рекламной деятельности: ;

где ЗРДкоп -- затраты на рекламную деятельность на конец отчетного периода;

ЗРДноп -- затраты на рекламную деятельность на начало отчетного периода;

Характеризует стремление фирмы к росту конкурентоспособности за счет улучшения рекламной деятельности.

Коэффициент использования персональных продаж:

где ЗПТАкоп -- сумма затрат на оплату труда торговых агентов на конец отчетного периода;

ЗПТАноп -- сумма затрат на оплату труда торговых агентов на начало отчетного периода.

Показывает стремление фирмы к росту конкурентоспособности за счет роста персональных продаж с привлечением торговых агентов.

Коэффициент использования связей с общественностью:

;

где ЗРкоп -- затраты на связи с общественностью на конец отчетного периода;

ЗРноп -- затраты на связи с общественностью на начало отчетного периода.

Показывает стремление фирмы к росту конкурентоспособности за счет улучшения связей с общественностью.

Суммируя вышеперечисленные коэффициенты и находя среднеарифметическую величину, определим итоговый показатель конкурентоспособности маркетинговой деятельности для конкретного продукта (услуги).

Назовем его коэффициентом маркетингового тестирования конкурентоспособности (КМТК).

;

где L -- общее число показателей в числителе. В данном случае L = 8.

Следует отметить, что большинство коэффициентов имеют разные величины для разных продуктов. Тогда для расчета конкурентоспособности маркетинговой деятельности фирмы нужно определить сумму коэффициентов (КМТК) для всех ее продуктов: ;

где n -- количество продуктов (услуг) фирмы.

Кроме этого для расчета полной конкурентоспособности фирмы также нужно учитывать общефинансовые коэффициенты. Общефинансовые коэффициенты рассчитываются на основе анализа баланса фирмы за отчетный период.

В практике анализа результатов деятельности фирмы применяется сводная таблица финансовых показателей, включающая коэффициенты ликвидности, коэффициенты устойчивости, коэффициенты деловой активности, коэффициенты прибыльности и т.д. Однако для расчета конкурентоспособности фирмы можно ограничиться оценкой структуры баланса по следующим коэффициентам.

Коэффициент текущей ликвидности (КТЛ) определяется как отношение фактической стоимости находящихся в наличии у фирмы оборотных средств в виде производственных запасов, готовой продукции, денежных средств, дебиторских задолженностей и прочих оборотных активов (итог 2-го раздела баланса) к наиболее срочным обязательствам фирмы в виде краткосрочных кредитов банков, краткосрочных займов и различных кредиторских задолженностей (итог 5-го раздела баланса за вычетом строк 640, 650):

;

Нормативное значение коэффициента -- не менее 2.

Коэффициент обеспеченности собственными средствами (КОСС) определяется как отношение разности между объемами источников собственных средств (Итог 3-го раздела баланса) и фактической стоимостью основных средств и прочих внеоборотных активов (итог 1-го раздела баланса) к фактической стоимости находящихся в наличии у фирмы оборотных средств в виде производственных запасов, незавершенного производства, готовой продукции, денежных средств, дебиторской задолженности и прочих оборотных активов (итог 2-го раздела баланса).

Нормативное значение -- не менее 0,1.

Таким образом, полная формула расчета конкурентоспособности фирмы будет следующей:

;

Для каждого рынка продукта идентифицируются наиболее опасные (приоритетные) конкуренты. Все конкуренты делятся на определенные группы в зависимости от преимуществ, завоеванных фирмами, и таким образом устанавливается их роль в конкурентной борьбе.

Для каждой группы конкурентов характерны конкретные концепции поведения на рынке. Для деления конкурентов на группы рассмотрим матрицу группового ранжирования конкурирующих фирм (рис. 3).

Матрица представляет собой прямоугольник, разбитый на девять квадрантов (секторов), каждый из которых соответствует определенному коэффициенту от -10 до 10. Сам прямоугольник делится на пять уровней, каждый из которых соответствует определенной группе фирм, различающихся между собой уровнем конкурентоспособности и относящихся к следующим группам участников рынка:

§ Лидеры -- 0,1--10;

§ Претенденты на роль лидера -- 7,1--9; 3,1--7;

§ Последователи -- 1,1--3; 1;

§ Занявшие рыночную нишу -- -0,99--(-2,9); -3 -- (-6,9);

§ Банкроты -- -7--(-9); -9,1--(-10).

Рыночные лидеры -- фирмы, имеющие максимальный коэффициент конкурентоспособности (КФ). Как правило, эти фирмы имеют максимальную рыночную долю при продажах, являются лидерами в ценовой политике, оптимизации затрат, использовании разнообразных распределительных систем и т.д. Для фирм-лидеров характерным поведением является оборона.

Рыночные претенденты -- фирмы, расчетный коэффициент конкурентоспособности которых лежит в диапазоне от 3,1 до 9. Эти фирмы ,как правило, борются за увеличение рыночной доли продаж, проводят ценовой демпинг. Для них характерна стратегия атаки на всех направлениях деятельности.

Рыночные последователи -- фирмы, расчетный коэффициент конкуренто-способности которых лежит в диапазоне от 1 до 3. Эта группа фирм проводит политику следования за отраслевым лидером, не рискует, но и не проявляет пассивности. Фирмы этой группы особенно осторожно и взвешенно принимают решения, касающиеся их деятельности на рынке. Они копируют деятельность лидера, но действуют более осмотрительно и рассчитывают на меньшие ресурсы. Они, как правило, подвержены атакам со стороны рыночных претендентов.

Фирмы, действующие в рыночной нише. Расчетный коэффициент конкурентоспособности этой группы лежит в диапазоне от -0,99 до -6,9. Фирмы этой группы обслуживают маленькие рыночные сегменты, которые другие участники конкуренции не видят или не принимают в расчет. Для них характерен высокий уровень специализации. Круг клиентов ограничен, но характерен высокий уровень цен. В своей деятельности фирмы максимально зависят от клиентов и опираются на них.

Банкроты -- фирмы с коэффициентом конкурентоспособности от -7 до -10. Эти фирмы принимают режим внешнего управления и проводят мероприятия по выходу из банкротства или проводят расчеты с кредиторами и ликвидируются.

С помощью предложенной методики проведем расчеты конкурентоспособности ООО «Диагностика - 2».

Баланс фирмы за 2002 год составил 21147 тыс. руб. Внеоборотные активы-- 16 762 тыс. руб. Оборотные активы -- 4385 тыс. руб.

Среди основных продаж:

§ средства мобильной связи и обслуживание линий связи GSM -- 22 024 тыс. руб., или 67%;

§ производство изделий промышленной электроники -- 5753 тыс. руб., или 17%;

§ сервисные работы -- 2853 тыс. руб., или 9%;

§ торгово-закупочная деятельность -- 2271 тыс. руб., или 7%.

Для подготовки расчета конкурентоспособности фирмы по предложенным коэффициентам предварительно проводится экономический анализ ее деятельности за отчетный период на основе расчета баланса, приложений к нему, постатейного анализа совокупных затрат и анализа рынка.

Затем проводится расчет коэффициентов на основании методики, изложенной выше.

Конкурентоспособность фирмы рассчитывается следующим образом.

По продукту (услуге) -- обслуживание линий GSM и продажа средств мобильной связи.

Коэффициент рыночной доли:

Коэффициент предпродажной подготовки:

Коэффициент изменения объема продаж:

По цене.

Коэффициент уровня цен:

По доведению продукта (услуги) до потребителя.

Коэффициент доведения продукта (услуги) до потребителя:

По продвижению продукта (услуги) на рынок.

Коэффициент рекламной деятельности:

Коэффициент использования персональных продаж:

Коэффициент использования связей с общественностью:

Суммируя вышеперечисленные коэффициенты и находя среднеарифметическую величину, определим итоговый показатель конкурентоспособности маркетинговой деятельности:

Внесем данные расчетов в таблицу 1.5

Точно таким же образом проведены расчеты конкурентоспособности остальных продуктов и услуг -- производство изделий промышленной электроники, сервисные работы, торгово-закупочная деятельность. Данные также внесены в таблицу 5

Таблица 5

Анализ конкурентоспособности

маркетинговой деятельности ООО «Диагностика - 2» по продуктам и услугам.

Показатели	Мобильная связь	Промышленная электроника	Сервисные работы	Торгово-закупочная деятельность
1. КРД	0,4	0,11	0,02	0,01
2. КПП	0,31	0,55	0,19	0,08
3. КИОП	0,98	2,52	0,88	0,66
4. КУЦ	0,95	3,78	0,76	0,57
5. КСб	1,07	1,35	0,83	0,73
6. КрекД	0,94	1,59	0,75	0,67
7. КИПП	1,09	1,83	0,89	0,77
8. КИСО	1,12	2,91	1,01	0,99
Итого КМТК	0,81	1,83	0,67	0,56

Далее проведем расчет показателя, характеризующего конкурентоспособность маркетинговой деятельности фирмы с точки зрения всех продуктов (услуг) фирмы:

Проведем расчет общефинансовых коэффициентов на основе анализа баланса фирмы за отчетный период.

Коэффициент текущей ликвидности (КТЛ):

Коэффициент обеспеченности собственными средствами (КОСС):

Проведем окончательный расчет конкурентоспособности фирмы:

Показатель конкурентоспособности ООО «Диагностика - 2» имеет отрицательную величину и свидетельствует о низкой конкурентоспособности фирмы по результатам 2002 г.

При расчетном значении КФ = -3,38 ООО «Диагностика - 2» по итогам 2002г. занимает сектор матрицы, соответствующий рыночной нише. Для фирмы характерно тесное взаимодействие с клиентами, стремление максимально удовлетворить их запросы. Однако фирма должна быть готова к проведению мероприятий по предупреждению банкротства.

При проведении анализа внутренней среды организации также необходимо сделать SWOT - анализ фирмы.

Ситуационный, или «SWOT-анализ» (первые буквы английских слов: Strengths-- сильные стороны; Weaknesses -- слабые стороны; Opportunities -- возможности; Threats -- опасности, угрозы), может осуществляться как для организации в целом, так и для отдельных видов бизнеса. Его результаты в дальнейшем используются при разработке стратегических планов и планов маркетинга.

Анализ сильных и слабых сторон характеризует исследование внутренней среды организации.

Таблица 6

SWOT - анализ ООО «Диагностика - 2».

Сильные стороны	Слабые стороны
Наличие квалифицированного персонала, имеющего опыт работы в данной области	Трудности в организации сбыта большого объема промышленной продукции
Накопленный многолетний опыт работы на рынке	Периодически возникающие трудности с размещением заказов
Хорошие деловые связи с потребителями продукции и поставщиками материалов и комплектующих	Негибкая политика работы с клиентами (сложная процедура предоставления кредитов и тд)
Низкая трудоемкость производства	Нет возможностей для расширенного воспроизводства
Высокое качество продукции, соответствующее европейскому уровню
Активная маркетинговая политика.
Внешние благоприятные возможности	Внешние угрозы предприятию
Рост рынка сотовой связи имеет устойчивую тенденцию к увеличению	Снижение общей платежеспособности предприятий
Положительная тенденция роста спроса на промышленную электронику	Задержка роста инвестиционной активности
Сложившийся имидж ООО «Диагностика - 2» у потребителей продукции	Нестабильная политическая ситуация
Снижение кредитной процентной ставки	Нестабильность хозяйственного, налогового, банковского и других законодательств в Российской Федерации
Небольшое количество достаточно сильных конкурентов ООО «Диагностика - 2» в регионе.	Несовершенство законодательства

3.3 Миссия и стратегические цели предприятия.

Миссия - чётко выраженная причина существования организации. Миссия должна быть официально сформулирована и сообщена сотрудникам организации. Миссия - это ориентир, на который настроены все цели предприятия.

Обычно определение миссии организации преследует решение следующих задач:

1. Выявить область активных действий организации и отсечь пути разви­тия, которые ведут в никуда.

2. Определить основные принципы конкурентной борьбы.

3. Выработать общую базу для разработки целей организации.

4. Выработать концепцию деятельности, вдохновляющую сотрудников организации.

При разработке миссии учитываются следующие группы факторов:

1. Истории возникновения и развития организации, ее традиций, дости­жений и промахов, сложившийся имидж.

2. Существующий стиль поведения и способ действия собственников и руководителей.

3. Ресурсы, т. е. все то, чем организация может управлять: наличные денежные средства, признанные продуктовые марки, уникальные технологии, талант сотрудников и т. п.

4. Окружающая среда, представляющая совокупность всех факторов, ко­торые воздействуют на возможности организации достигать своих целей с помощью выбранных стратегий.

5. Отличительные достоинства, которыми обладает организация.

В миссии с учетом этих факторов отражаются направления деятельности организации. В ней констатируется ответственность организации перед всеми группами влияния. Она определяет четким образом общую цель организации, которая в дальнейшем может быть конкретизирована на отдельные цели и задачи. Например, миссия гостиничной компании «Марриот» формулируется следующим образом: «Мы стремимся быть лучшими в мире по обеспечению пребывания и пищей наших клиентов путем поощрения персонала предоставлять клиентам необыкновенные услуги и соблюдать интересы акционеров».

Единых подходов к формулированию миссии не существует. Используются как единая формулировка миссии, так и миссия, сформулированная в несколько позиций.

Например, Шотландский Совет по развитию экономики и промышленно­сти сформулировал свою миссию следующим образом: «Шотландский Совет по развитию экономики и промышленности -- это независимая организация, членами которой являются представители различных секторов экономики Шот­ландии; Совет ищет способы поддержки экономики Шотландии путем формулирования и продвижения инновационных внеполитических идей и предо­ставления обусловленных рыночным спросом услуг своим членам».

В то же время довольно часто миссия формулируется в несколько позиций, каждая из которых направлена на удовлетворение интересов различных групп влияния. Например, миссия организации может быть сформулирована в следующих направлениях:

1. Быть образцовым «гражданином» в регионах производства и сбыта.

2. Наиболее полным образом удовлетворять запросы потребителей.

3. Способствовать исполнению ожиданий потребителей.

4. Добиваться процветания и удовлетворения интересов её менеджеров.

5. Обеспечивать занятость персонала организации, его удовлетворённость своей работой и оплатой труда.

6. Соблюдать интересы внешних групп влияния, в частности, для кредиторов -- получение требуемого процента и возврата капитала.

Миссия организации должна иметь мотивирующий характер. Максимизация прибыли, повышение стоимости акций, увеличение выпуска продукции не играют сильной мотивирующей роли для сотрудников организации -- это, скорее, результат реализации определенных стратегий (подробнее об этом речь пойдет ниже в данной главе). Такую мотивирующую роль в большей степени играет четкое представление сотрудников о социальной важности своей работы. Так, если предприятие по выпуску минеральных удобрений сформулирует свою миссию в разрезе обеспечения лидерства по выпуску отдельных видов удобрения, вряд ли эта прозаическая миссия вдохновит сотрудников на созидательный труд. Другого эффекта можно ожидать, если миссия будет сформулирована как внесение посильного вклада в решение проблемы борьбы с голодом на земном шаре.

Сформулируем миссию для ООО «Диагностика - 2»:

«Наша цель - это поддержание высокого уровня разработок, создание новых рабочих мест и культуры производства, сохраняющей и защищающей окружающую среду».

Миссия не содержит конкретных указаний относительно того, что, как и в какие сроки следует делать организации. Такие сведения получаются при формулировании целей организации.

Стратегическое планирование также предполагает постановку для опреде­ленного периода времени стратегических целей, которые должны быть доста­точно конкретными и измеряемыми с помощью определенных критериев. Если формулирование миссии предполагает довольно широкие заявления, типа «быть лучшими в мире», то стратегические цели должны четко определить, что это означает.

Можно выделить шесть типов целей:

1. Достижение определенных значений показателя рыночной доли.

2. Инновационные цели. Без разработки новых продуктов и предоставления новых услуг организация очень быстро может быть выбита конкурентами их борьбы. Примером цели данного типа может быть: 50% объема продаж должно быть обеспечено за счет продукции и услуг, внедрен­ных за последние пять лет.

3. Ресурсные цели характеризуют стремление организации привлекать наиболее ценные ресурсы: квалифицированных сотрудников, капитал, современное оборудование. Эти цели имеют маркетинговый характер. Так, организации конкурируют по привлечению наиболее способных выпускников вузов, розничные торговцы -- за лучшее месторасположение торговых точек. Очевидно, что достижение данных целей создает предпосылки для выполнения других целей.

4. Цели повышения эффективности деятельности. Очевидно, что если персонал, капитал и производственно-технический потенциал не используются достаточно эффективно, то или потребности потребителей будут удовлетворяться неудовлетворительно, или это будет достигнуто за счет чрезмерных затрат ресурсов.

5. Социальные цели направлены на снижение отрицательного воздействия на природную среду, на оказание помощи обществу в решении проблем занятости, в области образования и т. п.

6. Цели получения определенной прибыли могут быть установлены только после формулирования предыдущих целей. Прибыль является той необходимой «приманкой», которая может помочь привлечь капитал и стимулировать желание владельцев разделить риск. Прибыль поэтому лучше рассматривать скорее как ограничительную цель. Минимальная прибыльность необходима для выживания и развития бизнеса.

Стратегические цели ООО «Диагностика - 2».

1. Внедрять инновационные технологии

2. Вести кадровую политику направленную на привлечение высококвалифицированного персонала.

3. Достичь определенного бизнес - планом уровня финансовой стойкости и прибыльности.

4. Выискивать пути снижения себестоимости продукции и услуг.

5. Повышать организационную культуру.

3.4 Разработка мероприятий по реализации стратегических решений.

К стратегическим решениям предприятия можно отнести решения насчет выпуска, ценообразования и продвижения товаров.

При разработке мероприятий по реализации стратегических решений предприятия не-обходимо:

§ определить оптимальную величину затрат на производство и сбыт продукции (услуг) предприятия для обеспечения получения прибыли при уров-не цен на рынке, который предприятие может достичь для своей про-дукции (услуг);

§ установить полезность продукции предприятия для потенциальных покупателей (потребительские свойства) и меры по обоснованию соот-ветствия уровня запрашиваемых цен на продукцию (услуги) их потребительским свойствам;

§ найти величину объема продаж продукции (услуг) или долю рынка для пред-приятия, при котором его производство наиболее прибыльно.

Решения по ценам должны приниматься в тесной увязке с реше-ниями по объемам производства, управлению затратами, дизайну и кон-струированию продукции, ее рекламе и методам сбыта.

Разработка ценовой политики и стратегии предприятия осуще-ствляется в три этапа:

§ сбор исходной информации,

§ стратегический анализ,

§ формирование стратегии

При осуществлении этих этапов разработки ценовой политики и стра-тегии предприятия выполняются следующие мероприятия:

§ оценка затрат производства и сбыта продукции;

§ уточнение финансовых целей предприятия,

§ определение потенциальных покупателей,

§ уточнение маркетинговой стратегии предприятия,

§ определение потенциальных конкурентов продукции предприятия;

§ финансовый анализ деятельности предприятия,

§ сегментный анализ рынка,

§ анализ конкуренции предприятия в условиях конкретного рынка;

§ оценка влияния мер государственного регулирования на вопросы ценообразования,

§ определение окончательной ценовой стратегии.

Основные элементы и этапы разработки ценовой политики и стра-тегии, основные мероприятия и взаимосвязи между ними представлены на схеме 1.

Первым этапом работ является сбор исходной информации для раз-работки ценовой политики и стратегии предприятия, причем основны-ми мероприятиями в ходе выполнения данного этапа работ являются следующие:

а) оценка затрат. При оценке затрат производства и сбыта продук-ции основное внимание следует уделять выявлению всех тех затрат, с которыми реально связаны производство и сбыт данной продукции, а также выявлению и анализу тех статей затрат, величина которых может изменяться при изменении объемов выпуска (продаж) продукции в ре-зультате изменения цен,

б) уточнение финансовых целей предприятия. Ценовая стратегия должна соответствовать основным финансовым целям предприятия, при-нятым на ближайшее время и перспективу.

В соответствии с финансовым планом предприятия определяется минимальный уровень прибыльности, необходимый при продаже каж-дого вида продукции, а также приоритетность задачи -- получения наи-большего объема прибыли или получения прибыли в определенный срок для погашения задолженностей по ранее привлеченным заемным сред-ствам (включая неплатежи в бюджеты всех уровней, внебюджетные фон-ды, работникам или поставщикам),

в) определение перечня потенциальных конкурентов. При осуществ-лении этого мероприятия необходимо выявить существующих и потен-циальных конкурентов, деятельность которых может в наибольшей сте-пени повлиять на прибыльность продаж продукции предприятия и уста-новить уровень договорных цен на продукцию, производимую существу-ющими конкурентами, и оценить, насколько эти цены отличаются от цен реальных сделок, в том числе за счет различного рода скидок и осо-бых условий продаж.

На основе имеющейся информации о предприятиях-конкурентах, их деятельности в прошлом, персональных особенностей их руководя-щих работников, организационной структуры, планов развития и т. д. определить основную цель в сфере ценообразования и проанализировать преимущества и недостатки, имеющиеся в производстве и сбыте про-дукции конкурентов, например, с точки зрения репутации у покупате-лей, качества продукции, ассортимента и т. д.

Вторым этапом процесса разработки мероприятий по реализации стратегических решений является стратегический анализ. В ходе его выполнения ранее собранная информация подвергается соответствующему анализу:

а) финансовый анализ. Проведение финансового анализа основыва-ется на информации о:

§ возможных вариантах цены,

§ продукте и затратах на его производство,

§ возможном выборе того сегмента рынка, в котором предприятие может завоевать покупателей более полным удовлетворением их требо-ваний, либо по другим причинам у него предпочтительные шансы со-здания устойчивых конкурентных преимуществ.

Финансовый анализ позволит определить предприятию наиболее предпочтительный и выгодный сектор рынка, либо посредством допол-нительных затрат для удовлетворения требований покупателей продук-ции высокого уровня и качества, чем у конкурентов, либо путем совер-шенствования организации и технологии производства, направленной на удовлетворение требований покупателей продукции того же уровня качества, как и у конкурентов, но с меньшими затратами.

При этом необходимо рассчитать величину чистой прибыли от про-изводства (продаж) единицы каждого вида продукции при существую-щей цене, величину роста объема продаж каждого вида продукции в случае снижения ее цены и при условии увеличения общей величины чистой прибыли предприятия, а также предельное сокращение объема продаж продукции предприятия в случае повышения ее цены, при кото-ром общая сумма чистой прибыли предприятия упадет до существующе-го уровня:

б) сегментный анализ рынка, в ходе которого необходимо опреде-лить, как наиболее выгодно дифференцировать цены на продукцию, выпускаемую предприятием, чтобы максимально учесть различия между сегментами рынка по чувствительности покупателей к уровню цен про-дукции и по уровню затрат предприятия для наиболее адекватного удов-летворения требований покупателей из различных сегментов.