Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические и методические основы формирования команды

1.1 Команда и ее роль в менеджменте организации

1.2 Типы управленческих команд

1.3 Основные характеристики и критерии эффективности деятельности команд

Глава 2. Исследование результатов работы команды организации и определение возможностей

2.1 Организационная характеристика хозяйствующего субъекта

2.2 Анализ эффективности хозяйственной деятельности организации

2.3 Оценка персонала и эффективности командной работы в организации

Глава 3. Проектные мероприятия по совершенствованию командообразования в организации в условиях постиндустриального развития экономики

3.1 Выбор и обоснование методов формирования управленческих команд организации

3.2 Использование возможностей ситуационных команд специалистов управления в организации

3.3 Разработка мер по созданию благоприятных социально-психологических условий для функционирования команд в организации и оценка их эффективности

Заключение

Список используемой литературы

Приложения

Введение

Успешные команды становятся первыми, осуществляют прорыв, создают новые продукты, превосходят ожидания и выполняют проекты раньше графика. Они связаны общей целью, доверяют друг другу и обладают высокой степенью сотрудничества.

Идея командных методов работы, заимствованная из мира спорта, стала активно внедряться в практику управления в 60 - 70 годы XX века. В настоящее время team-building (построение команды) представляет собой одну из перспективных моделей корпоративного менеджмента, обеспечивающих эффективное организационное развитие. Командное строительство направлено на создание групп равноправных специалистов различной специализации, сообща несущих солидарную ответственность за результаты своей деятельности и на паритетной основе осуществляющих разделение труда.

Эффективный процесс построения команды основан на понимании целей, для которых нужна команда, регулярной оценке профессионализма персонала, а также укреплении навыков разрешения и предупреждения конфликтов. Руководителям, начинающим процесс развития команд в организации, важно избавиться от некоторых стереотипов и заблуждений относительно командного стиля работы, динамики взаимоотношений в команде, коллективной ответственности и сплоченности.

Команда - это не просто группа людей. Это группа, действующая сообща с целью достижения результатов, к которым стремится каждый человек из группы. Потенциал команды гораздо выше потенциала групповых или индивидуальных усилий. Благодаря этому потенциалу самый заурядный проект, находящийся на грани краха, может дать блестящие результаты.

Работа в команде позволяет использовать усилия, навыки, способности и творческие возможности всех, кто участвует в проекте. Команда дает возможность работать сообща, действуя при этом гибко и эффективно.

Именно поэтому для достижения успеха при реализации проекта следует разобраться, как подобрать хорошую команду и как правильно руководить ею.

Исследования по выявлению факторов успеха руководителей организаций, подтверждают, что командообразование является одним из основных условий достижения высоких результатов деятельности организации.

Опыт российских и зарубежных компаний, которые добились существенных успехов в предпринимательской и инновационной деятельности, подтверждает, что основную роль в них играют не личности, а рабочие группы, высшей формой проявления которых являются команды.

Командная работа играет ведущую роль в достижении общих организационных результатов. Люди, качественно выполняющие работу в команде, помогающие это делать остальным, быстро создают атмосферу сотрудничества и воодушевляют других на более эффективную реализацию своих профессиональных функций.

Использование командной работы приводит к значительному повышению качества рабочей силы, поскольку совместная деятельность требует самоуправления и высокой степени информированности членов команды. Люди в группах различаются по возрасту, полу, образованию, культуре, верованиям и ценностным ориентациям. Возрастание индивидуальных различий работников требует от членов команд развития таких важных навыков, как способность работать с людьми, принадлежащими к другим большим социальным группам (расовым, этническим, религиозным и т. д.). Кроме того, командная работа требует использования в работе множественных трудовых навыков, а не только умения выполнять одну-две конкретные операции, что способствует личностному и профессиональному росту персонала, а в результате -- к увеличению потенциала организации в целом.

Необходимость формирования команды может возникать в различных ситуациях развития организации. Быстрые изменения, как в политике, так и в бизнесе приводят к появлению задач, для решения которых в данный момент отсутствуют конкретные специалисты.

Цель дипломной работы: рассмотреть формирование команды и ее роль в менеджменте организации.

Объект исследования: ООО «СМК».

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Изучить теоретические основы командообразования в организации.

2. Исследовать результаты работы команды организации и определение возможностей.

3. Предложить пути повышения эффективности деятельности по формированию управленческой команды в ООО «СМК».

Дипломная работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы.

Глава 1. Теоретические и методические основы формирования команды

1.1 Команда и ее роль в менеджменте организации

Командой называют группу, действующую сообща для достижения результатов, к которым стремится каждый человек из группы. Потенциал команды гораздо выше потенциала групповых или индивидуальных усилий (закон синергии) [6, c.115].

Именно работа в команде может позволить использовать навыки, усилия, творческие возможности и способности всех участников проекта. Команда, действуя гибко и эффективно, дает возможность работать сообща.

Управленческая команда состоит из руководителя и его непосредственных подчиненных. В малом и среднем бизнесе в «команду руководителя» могут входить и «опорные работники» коллектива («творцы» и «незаменимые специалисты»). Нередко менеджеры малого и среднего бизнеса используют эти понятие для характеристики всего коллектива.

В крупных корпорациях по принципу «команда» создаются и целевые группы (временные и постоянные) для решения сложных задач функционирования и развития; разработки принципиально новых видов товаров; вторичного использования отходов; реконструкции тех или иных служб, корпорации в целом и т.д.[7, c.153].

Таким образом, команда - это союз единомышленников; группа людей, сплотившихся вокруг лидера, вокруг общей цели и единых ценностей.

Основными факторами для создания команды являются:

-необходимость повышения скорости принятия решений. Обеспечение большей гибкости организационной структуры;

-возрастание сложности деятельности. Усиление значения специализации и, как следствие, необходимость повышения качества взаимодействия;

-возрастание конкуренции на рынки труда. Необходимость высоконадежных систем отбора, подготовки, адаптации, развития и стабилизации персонала;

-возрастание значения неденежной мотивации, развитие теории вовлекающего менеджмента;

-увеличение нагрузки (информационной, эмоциональной, физической), что приводит к необходимости развития системы дублирования, взаимопомощи и взаимозаменяемости.

У каждой команды существует свой профессиональный почерк, имеются свои специфические внутрикомандные (внутригрупповые) отношения:

-при наличии команды из управленческой среды уходит стиль работы в виде затяжных и часто безрезультативных совещаний. Короткие деловые рабочие встречи - первый показатель командного стиля работы;

-практически снимается вопрос об исполнительской дисциплине, ибо работает морально-психологический механизм «взаимной ответственности» (взаимозависимости через общую ставку) и т.д.

В отличие от просто группы, объединенной по принципу «приказ-подчинение», команда является органическим ядром, живой социальный организм, обладающая социально-психологической общностью [8, c.103].

Формирование команды необходимо в тех случаях, когда хотя бы несколько из перечисленных утверждений присутствуют на предприятии:

-руководителю необходимо найти дополнительные нематериальные ресурсы для повышения эффективности сотрудников;

-руководителю необходимо повысить творческую активность сотрудников;

-существует необходимость изменения корпоративной культуры, правил поведения, норм;

-личные цели сотрудников начинают преобладать над общими целями предприятия: сотрудники работают больше на себя, чем на предприятие;

-наличие непонимания и несогласованности целей предприятия на разных уровнях иерархии;

-существует неэффективное распределение функций - у одних возникает ощущение, что они делают больше, чем другие;

-руководство уделяет недостаточно внимания оценке деятельности подчиненных: система мотивации построена односторонне (только материальное стимулирование или наказание);

-возникновение непонимания сотрудниками того, что на данный момент происходит на предприятии;

-отказ сотрудников от обучения, повышения квалификации;

-при конфликтах или ошибках преобладает тенденция искать виновных, уходить от ответственности.

Если есть хотя бы несколько из перечисленных утверждений присутствуют - руководителю следует подумать о проведении командообразования, начиная с верхнего уровня руководства [56, c.102].

На начальной стадии процесса командообразования проводят диагностирование коллектива по следующим шести параметрам:

1. Размер группы - Слишком большой командой сложно управлять, а в слишком маленькой на плечи каждого из участников ложится чересчур много работы. Размер команды определяет менеджер.

2. Присутствующие групповые нормы - Каждая группа вырабатывает свои стандарты поведения. Это касается как отношения к работе, так и отношений между членами группы. Стандарты вырабатываются под воздействием ключевых участников группы.

3. Наличие групповой сплоченности - или «командный дух». Чем он выше, тем легче новые участники адаптируются в команде.

4. Роли в группе - исследования показали, что в успешной команде должны быть представлены восемь типов участников:

- cотрудник компании - трудолюбив и дисциплинирован. Роль в группе организовывать других, воплощать идеи в реальные действия. Минус - слишком консервативен;

-председатель - спокоен и уверен в себе. Роль в группе - содействовать принятию решений, ставить цели, распределять обязанности. Минус - может быть излишне авторитарен;

-двигатель - активен, стрессоустойчив, легко идет на контакт. Чуток к фальши и неправильной организации процесса. Роль в группе преодолевать любые препятствия, не давать остальным участникам команды останавливаться на достигнутом;

-творческая личность - Его познания, творческие и интеллектуальные способности выше, чем у других участников группы. Роль в группе - генератор идей. Минусы - может испытывать трудности с общением. Иногда слишком далек от реальности;

-исследователь ресурсов - экстраверт. Легко заводит новые знакомства, находит полезную информацию и новые ресурсы. Охотно делится результатами с остальными членами команды. Роль - расширять возможности команды. Недостатки - немного поверхностен;

-контролер-оценщик - хорошее логическое мышление, стратег, неэмоционален Роль в группе - видеть всю картину целиком. Его логическое мышление работает на всю команду. Минус - недостаток энтузиазма, излишняя требовательность;

-командный игрок - мягкий восприимчивый человек. Командные цели ставит выше индивидуальных. Роль в группе - находить компромиссы, сглаживать конфликты. Минусы - нерешительность, часто отсутствие собственного мнения;

-доводчик - перфекционист, добросовестен и дисциплинирован. Роль в группе - находить ошибки и недочеты, организовывать остальных членов группы и доводить все проекты до логического завершения. Минусы - излишняя щепетильность, стремление все сделать самому.

Проведение организационной диагностики предприятия позволяет выяснить цели и задачи предприятия, для решения которых необходимо командное взаимодействие руководителей; уточнить состав участников тренинга командообразования; подготовить план тренинга, максимально приближенный к запросам руководителя предприятия [11, c.27].

Во время проведения организационной диагностики выясняются групповые нормы и правила предприятия. Выявляются формальные и неформальные коммуникации между сотрудниками предприятия. Происходит уточнение в контексте деятельности предприятия целей и задач, для решения которых необходимо командное взаимодействие [11, c.179].

Организационная диагностика включает в себя два этапа: диагностический и подготовительный.

На диагностическом этапе проводится индивидуальное собеседование с сотрудниками и руководителем предприятия по следующим направлениям:

-выявление уровня психологического климата на предприятии (анкетирование);

-выявление эмоциональной системы взаимоотношений (методика «Генограмма предприятия»);

-выявление формирующихся норм и правил на предприятии (интервью).

На подготовительном этапе происходит уточнение целей и задач формирования команды. Для этого проводится индивидуальное собеседование с сотрудниками и руководителем предприятия по следующим вопросам:

1. Уточнение понимания терминов «команда» и «командообразование» (интервью).

2. Выяснение мотивов создания команды (интервью).

3. Уточнение целей и задач формирования команды (методика «Логические уровни командообразования»).

4. Уточнение конечных целей команды, времени ее существования и критериев успешности достижения поставленных целей [7, c.174].

Следующим этапом в программе командообразования является подготовка плана тренинга командообразования по результату проведенной организационной диагностики.

Результатом внедрения программы командообразования на предприятии является:

1. Усиление креативности в области командных взаимодействий.

2. Формирование понимания общих целей и задач предприятия и соотнесения их с личными целями и задачами сотрудников.

3. Осознание взаимозависимости в достижении целей и задач предприятия и удовлетворения личных потребностей сотрудников.

4. Улучшение психологического климата.

5. Повышение работоспособности и дисциплины.

6. Усиление лояльности сотрудников.

7. Устранение барьеров при прохождении информационных потоков, уменьшение искажения информации.

8. Улучшение личных взаимоотношений между сотрудниками.

9. Проявление и разрешение конфликтных ситуаций.

10. Появление новых форм мотивации персонала.

11. Повышение потребности персонала в дополнительном обучении и применении полученных навыков на практике.

12. Прорыв в развитии новых направлений деятельности предприятия.

Отношения в команде отличаются отсутствием некритической комплементарности, существованием «оппонентного круга» (альтернативных суждений при выработке управленческих решений).

В то же время члены команды бережно относятся друг к другу. В подлинной команде выступают не «за» и «против» конкретного человека, а лишь «за» и «против» конкретной точки зрения. Отношения членов команды отличаются сознательным строительством доброжелательных, конструктивных отношений внутри группы. Многое здесь зависит от руководителя. Не случайно умение ладить с людьми, «гасить» конфликты в теории менеджмента вводят в содержание профессиональной компетентности руководителя [5, c.153].

Итак, сделаем следующие выводы: команда - понятие, которое в теории и практике социального менеджмента применяется:

1) для характеристики трудового коллектива с высоким уровнем сплоченности, приверженности всех работников общим целям и ценностям организации (предприятия, фирмы, органа государственной службы);

2) в более строгом управленческом смысле - для обозначения коллектива единомышленников, сплоченных вокруг своего лидера, который одновременно является и высшим должностным лицом в данной организации (структурном подразделении, если речь идет о команде подразделения).

Как правило, для управления любым на период его осуществления создается специфическая временная организационная структура, возглавляемая руководителем проекта.

По форме команда отражает существующую организационную структуру управления проектом, разделение функций, обязанностей и ответственности за принимаемые решения в процессе его реализации.

По содержанию команда представляет собой группу специалистов высокой квалификации, обладающих знаниями и навыками, необходимыми для эффективного достижения целей проекта.

Основной стратегический фактор создания и деятельности проектной команды - реализация проекта - длительное предприятие, обладающее повышенной долей риска и подверженное постоянным изменениям.

Управленческая команда состоит из руководителя и его непосредственных подчиненных. В целом, команда - это союз единомышленников; группа людей, сплотившихся вокруг лидера, вокруг общей цели и единых ценностей. У каждой команды существует свой профессиональный почерк, имеются свои специфические внутрикомандные (внутригрупповые) отношения. В отличие от просто группы, объединенной по принципу «приказ-подчинение», команда является органическим ядром, живой социальный организм, обладающая социально-психологической общностью.

1.2 Типы управленческих команд

Существуют различные классификации управленческих команд.

Джозеф Г. Байер относят управленческую команду к так называемым «интегрирующим командам». Он выделяет следующие основные типы команд:

-рабочие команды. Эти команды проектируют, производят и поставляют продукт (услугу) потребителям;

-команды повышения эффективности - временные образования, создаваемые для работы над определенной проблемой или конкретным проектом;

-интегрирующие команды - обеспечивают координацию работы в пределах одной организации. Определяют общее стратегическое направление и цели организации, отслеживают деятельность рабочих команд и команд повышения эффективности.

В.И. Корниенко один из видных специалистов в области формирования управленческих команд - подразделяет управленческие команды предприятий, организаций на сетевую глобальную, локальную сетевую и внутреннюю сетевую.

Еще один подход к классификации типов управленческих команд встречается у Джозефа Г. Бойета и Джимми Г. Бойета. Они предлагают варианты типов команд: рабочие; межфункционалъные; по решению проблем; повышения эффективности; обслуживающие прогресс; интегрирующие; управленческие; работающие в рамках одного проекта; направляющие; самоуправляемые; полуавтономные команды [4, c.174].

В российской практике управленческие команды могут формироваться в виде: комитетов; советов; оперативных групп.

Анализ перечисленных определений управленческой команды, а также их типизации свидетельствует об отсутствии единого общепризнанного определения управленческой команды. Это, в свою очередь, представляет определенную сложность в выявлении необходимых условий формирования управленческой команды организацией. Также анализ определений свидетельствует о том, что авторы порой обращаются лишь к отдельным характеристикам управленческой команды, что, в свою очередь, осложняет представление о ней как о едином целом.

Команде для решения задач необходимо совместить два подхода: первый направлен непосредственно на достижение поставленной цели, второй - на сплочение и эффективное общение между членами команды (что направлено опять-таки на достижение цели).

Необходимо отметить, что работа в управленческой команде для человека будет возможна только в том случае, если она соответствует его личным интересам и удовлетворяет его потребности, а также помогает достижению его целей.

В теории управления принято делить группы на формальные и неформальные. К формальным группам любого трудового коллектива организации или компании относятся объединения людей в составе их структурных подразделений [14, c.142].

Структура формальных социальных групп состоит из следующих типов:

- группа руководителей, состоящая из руководителя организации (его подразделения) и непосредственных заместителей и помощников;

- функциональная группа, объединяющая руководителя и специалистов функционального подразделения (службы, отдела, бюро, группы), которые реализуют общую функцию управления и имеют близкие профессиональные цели и интересы;

- производственная группа, включающая в себя руководителя и рабочих, занятых изготовлением определенного вида деталей, исполнением работ на нижнем уровне управления (звено, бригада, участок);

- комитет - это группа внутри организации, которой определяются полномочия для выполнения какого-либо проекта или задания. Иногда комитеты называются советами, комиссиями, целевыми группами, в их состав могут входить работники других организаций.

Где в этой структуре место управленческой команды? Признаками, которые ее характеризуют, может являться наличие у нее собственных параметров порядка, характеризующих коллективные действия людей по поводу выполнения ими функций управления: планирования, организации, мотивации, контроля [7, c.162]. Исходя из этого можно констатировать, что управленческая команда может функционировать следующим образом:

1. В верхнем эшелоне управления компанией. Она вырабатывает стратегию развития, планирует работу, принимает решения и реализует их, то есть осуществляет общее управление.

2. Управленческая команда может быть создана руководителями и специалистами не только для управления в целом предприятием, но и его подразделениями.

3. Там, где создана жесткая иерархическая структура управления, на уровне подразделений действуют функциональные команды руководителей. Большинство решений здесь в силу автономности функций принимаются на уровне подразделений, которые умеют "лучше реагировать на информацию снизу", где расширено право планирования, но только исходя из принятых управленческой командой предприятия стратегических целей. Объединяя руководителя и специалистов функциональных служб, они осуществляют управление подразделениями организаций и компаний.

4. Команды производственных подразделений. На самом нижнем уровне иерархической структуры организаций, компаний также могут быть созданы команды. В их состав входят руководитель и работники первичного подразделения. Однако такая команда не может быть управленческой, поскольку опирается в своей деятельности на цели и задачи, разработанные управленческой командой предприятия.

5. И, наконец, создаются целевые команды (комитеты) под специальные программы или проекты, а также для оперативного решения проблем. В их состав могут входить работники различных подразделений организаций и компаний. Здесь мы имеем дело с командами небольших размеров, где участники работают с нестабильными технологиями в сложной и подвижной внешней среде в сочетании со слабой вертикальной дифференциацией.

Децентрализация решений и слабая формальная подчиненность становятся главными гарантами гибкости команды, чье единство покоится, скорее, на приверженности участников общим целям, чем на отношениях публичной власти [22, c.53].

В рамках этого подхода можно отметить и классификацию, предложенную Гленом М. Паркером. Он выделяет функциональные команды, самонаправляющие (самоуправляемые) команды и кросс-функциональные команды.

Примером функциональной команды является армейское подразделение или любая другая пирамидальная структура (например босс и его указания).

Примером функциональной команды является армейское подразделение или любая другая пирамидальная структура (например босс и его указания).

Самоуправляемой командой является, в частности, консалтинговая фирма. Все члены такого типа команды ответственны за полный рабочий процесс или за его часть, которая является относительно самостоятельной. Такого рода группы не только выполняют работу, но и осуществляют функции управления самими собой.

Кросс-функиионалъные команды - сегодня наиболее перспективный вид команд в организации. Их возможности кажутся неограниченными. Подобного рода группы необходимы, например, для построения проектов развития фирмы, постоянного отслеживания перспектив и выполнения целого ряда других задач. Кросс-функциональные команды состоят обычно из представителей различных отделов, очень часто - из работников различных уровней.

Самый простой и наиболее распространенный критерий классификации команд - это их численный состав, поскольку именно от числа участников команды зависят количество взаимных связей, возможность контроля и в итоге - мобильность и жизнеспособность управленческой команды [27, c.163].

Исследования численного состава команд или рабочих групп показывают, что наибольшей эффективности достигают команды численностью до 7 человек. В ходе игр-тестов, деловых игр на предмет формирования навыков работы в командах оказалось, что наиболее результативными являются команды численностью 4-6 человек, а наиболее непродуктивными - команды численностью более 15 человек, причем все они не смогли выполнить весь объем тестов единым составом. В процессе работы они или делились, или часть участников сама отстранялась от активной работы.

Наибольшая скорость принятия решений в экспериментах была в командах из 3 человек, но результативность принятых решений здесь ниже, чем у команд из 4-6 человек. Чем больше людей в команде, тем многообразнее связи, значит, они выходят из под контроля участника команды, а следовательно, нет и не может быть единства мнений, доверия и открытости, которые являются необходимыми атрибутами команды. Поэтому чем больше команда, тем меньше возможностей установить между ее участниками взаимосвязь, и, стало быть, уменьшаются возможности коллективных действий [12, c.152].

В соответствии с некоторыми расчетами, а также наблюдениями за командами, можно предложить следующую типологию команд по численности:

· 2-3 человека - мини-команда;

· 4-7 человек - средняя или оптимальная команда;

· 8-12 человек - большая команда;

· 13-18 человек и более - сверхбольшая команда или макрокоманда.

Несмотря на свою простоту, показатель численности команды является одним из главных факторов эффективности совместной деятельности. И здесь важно не определение шкалы, по которой мы можем классифицировать команды, большая она или малая, а нахождение оптимальной ее численности, поскольку, как показывает практика, от этого во многом зависит жизнедеятельность команд. В больших и сверхбольших командах ее участники стремятся к неупорядоченным коммуникациям, ведущим к дезорганизации и появлению ощущения, подтвержденного в ходе деловых игр, что при координации действий, принятии решений, обмене информацией много времени тратится впустую, а часть людей оказывается вне совместной работы.

Классификация команд на основе стратегии развития организаций (управления ими). В зависимости от планов развития организации управленческие команды имеют специфические особенности, поскольку стратегия предприятия определяет и состав команды, и способы взаимодействия между участниками команды, и пути сотрудничества с внешними партнерами.

Выделяют четыре типа стратегий развития организаций: ограниченный рост, рост, сокращение и сочетание трех предыдущих стратегий. Опираясь на данные типы стратегий, можно выделить следующие управленческие команды:

- ориентированные на стратегию ограниченного роста и нацеленные на обеспечение стабильности организации, компании на длительный период. Команды данного направления не нацелены на риск и устанавливают цели от достигнутого уровня;

- ориентированные на стратегию роста. Они делают ставку на инновации и используют в качестве ориентиров изменения во внешней среде;

-нацеленны ликвидацию предприятия в случае банкротства или свертывания производства ввиду давления конкурентов; отсечение лишнего, когда необходимо произвести отделение от фирмы какого-либо производства или подразделения; сокращение или переориентацию, когда компания или организация вынуждена сконцентрировать свои силы на отдельных направлениях деятельности в связи с экономическим спадом или переориентацией на новый продукт;

- и, наконец, к четвертому типу можно отнести управленческие команды, стратегия которых типична для изменяющихся команд, не имеющих специфических перспектив в рамках длительного периода, но постоянно приспосабливающихся к изменениям внешней среды.

Типы стратегий подчиняются также внешним факторам, которые в значительной части детерминируют сделанный выбор путей решения задачи, а следовательно, и внутреннюю структуру команды. Кроме того, команды редко обладают одной или однородной стратегией, которую легко установить. Они характеризуются, скорее, набором целей, а отсюда и несколькими на стратегию сокращения. Могут преследовать несколько целей: стратегиями, способными изменяться и отражающими интересы доминирующей части членов команды. Исходя из вышесказанного, можно предположить, что хорошо бы представить обобщенную типологию команд, охватывающую в единое целое все рассмотренные особенности [19, c.52].

Пример такой типологизации представлен ниже.

Функциональные, целевые и рабочие команды.

В большинстве организаций имеется промежуточное звено между стратегическим центром и непосредственными исполнителями, это команды промежуточных инстанций или функциональные децентрализованные управленческие команды. Они в своих действиях опираются на решения, принятые стратегическими командами, но, реагируя на информацию с "мест", имеют довольно обширное поле для самостоятельного принятия решений.

Функциональные команды в большей степени характерны для организаций, имеющих обычную пирамидальную структуру со многими уровнями, с делегированием полномочий от одного уровня к другому. Это ведет к умножению уровней принятия решений, которые соединены между собой формальными и ясными правилами и нормами.

Целевые управленческие команды - это команды, работающие с нестабильными технологиями (творческие команды), команды - "мозговые центры", команды пилотных проектов и т. д. Децентрализация решений и слабая формальная иерархия становятся главными гарантами их гибкости, а единство покоится, скорее, на приверженности участников общим целям, чем отношениям публичной власти. Многие из подобных команд могут создаваться на временной основе для решения специфических проблем.

Рабочие (производственные) команды своим названием указывают на принадлежность к тем структурным подразделениям организаций и компаний, где сконцентрировано непосредственно производство, а технология навязывает весьма сильную стандартизацию задач и где большинство решений носит рутинный характер, например обеспечение постоянного потока ресурсов. Данные команды могут состоять как из инженеров и техников, так и из рядовых работников, которые осуществляют свои полномочия исходя из формальных правил и реализуют точные цели, что и подчеркивает их функциональный характер [16, c.82].

Принятие решений здесь, как правило, сильно зависит от используемой технологии и имеет довольно формализованный характер. Взаимодействие людей в такой команде во многом подчинено технологически установленным нормам, что создает симбиоз авторитарного и непосредственного межличностного общения.

В каждой команде устанавливаются свои собственные цели. Цели создаются для выполнения определенных заданий, стоящих перед командой, с учетом организационной миссии.

Команда может быть создана для любых целей. В некоторых случаях команды имеют взаимозависимые цели: одна команда может выполнять свою часть работы только после того, как другая выполнит свою часть [13, c.37].

Ниже представлена типология, выделяющая четыре категории команд в зависимости от поставленных целей:

-совещательная (совет, «круглый стол», группы, занимающиеся вовлечением работников в процесс управления);

-производственная (производственные бригады, шахтерские команды, ремонтные бригады, команды летного состава, группы обработки данных);

-проектная (исследовательская группа, группа планирования, инженерная группа, целевая группа);

-группа действий (спортивная команда, группа для развлечений, экспедиция, команда на переговорах, бригада хирургов, военное подразделение).

Таблица 1 Классификация управленческих команд

Признак	Тип команды	Другие группы
	кросс-функциональные команды	интактные команды	комитеты, советы, комиссии и т. д.
Членство	Члены группы представляют более чем одно подразделение	Члены группы представляют естественную рабочую группу или подразделение	Члены группы представляют более чем одно подразделение
Продолжительность существования	Продолжительность существования определяется завершенностью выполнения задания	Постоянное существование	Постоянное или определенное во времени
Цели	Фокус на одной задаче	Выполнение нескольких задач в определенных границах	Координация или усовершенствование деятельности
Измерение	Достижение выполнения поставленной задачи или определенного рубежа	Достижение поставленной организационной цели	Выполнение работы в соответствии с уставом или правилами
Примеры	Группы решения проблем; Команды бизнес-совершенствования; Группы доставки товара	Производственные подразделения; Рабочие группы	Технические советы; Забастовочные комитеты; Координационные советы

Дж. Катценбах и Д.Смит в соответствии с родом деятельности, которую выполняет в организации группа, выделяют следующие команды:

· занимающиеся подготовкой рекомендаций;

· производственные команды;

· управляющие команды.

Причем каждая из команд может находиться на одном из следующих уровней развития групповой активности в зависимости от командных усилий эффективности взаимодействия членов группы:

· рабочая группа;

· псевдокоманда;

· потенциальная команда;

· реальная команда;

· высокоэффективная команда.

Рабочая группа - это группа, у которой нет потребности в повышении эффективности совместного труда или нет возможности стать командой. Члены группы взаимодействуют между собой прежде всего для того, чтобы обменяться информацией, опытом работы или для определения перспективы и принятия решений, чтобы помочь каждому работать в пределах его области ответственности. В таких группах нет общей цели и взаимной ответственности. В отличие от команд рабочие группы полагаются на сумму «индивидуальных преимуществ», необходимых для выполнения работы. Они не ставят целью коллективное производство продукта, требующего объединенных усилий.

Выбирая путь команды, а не рабочей группы, люди берут на себя риски конфликта, объединяют усилия для производства изделий или услуг и используют коллективные действия, необходимые для определения общего направления, целей деятельности, подходов к работе и взаимную ответственность.

Псевдокоманда - это группа, у которой имеется потребность в повышении эффективности совместного труда, есть возможность стать командой, но она не сосредоточилось на коллективном выполнении работы и не пробует делать это. Члены группы не проявляют интереса к определению и формулированию общей направленности и целей деятельности, хотя при этом группа может называть себя командой [14, c.43].

Потенциальная команда - это группа, у которой имеется существенная потребность в повышении эффективности совместного труда, и она пробует это делать. Однако, как правило, такой команде не хватает ясности относительно направления, целей и процесса выполнения работы.

Реальная команда - это небольшое число людей с взаимодополняющими навыками, которые преданы общему направлению, целям и рабочему подходу, за который они чувствуют себя взаимно ответственными. Люди полностью определили процедуру и процесс совместной деятельности для достижений согласованных целей [14, c.49].

Высокоэффективная команда - это реальная команда, члены которой обладают суперобязательностью относительно выполнения командной работы. Методы работы и взаимодействия в группе способствуют персональному росту и успеху членов команды.

Команды принято различать по нескольким основаниям. Одна из самых распространенных классификаций основана на выделении в качестве индикатора рода деятельности , которой призвана заниматься команда. Выделяют следующие типы команд:

· занимающиеся подготовкой рекомендаций. Это проектные группы, группы по аудиту, качеству или безопасности. В деятельности команд такого рода должны всегда присутствовать быстрое и конструктивное начало и разработка итоговой формулировки, чтобы их рекомендации могли бы быть внедрены;

· занимающиеся непосредственным изготовлением чего-либо. Деятельность такой группы, как правило, не имеет временных ограничений. Для эффективного руководства ею важно концентрироваться на производительности команды;

· управляющие процессом. Для такого рода команд важно, чтобы они правильно идентифицировали поставленные перед ними конкретные цели, которые отличаются от целей организации в целом [32, c.104].

Таким образом, существуют различные классификации управленческих команд.

Джозеф Г. Байер выделяет следующие основные типы команд: рабочие команды, команды повышения эффективности, интегрирующие команды. В.И. Корниенко подразделяет управленческие команды предприятий, организаций на сетевую глобальную, локальную сетевую и внутреннюю сетевую. Джозеф Г. Бойет и Джимми Г. Бойет предлагают варианты типов команд: рабочие, межфункционалъные, по решению проблем, повышения эффективности, обслуживающие прогресс; интегрирующие; управленческие; работающие в рамках одного проекта, направляющие; самоуправляемые; полуавтономные команды.

В теории управления принято делить группы на формальные и неформальные. К формальным группам любого трудового коллектива организации или компании относятся объединения людей в составе их структурных подразделений.

1.3 Основные характеристики и критерии эффективности деятельности команд

Для развития командных эффектов используются комплексные методы, направленные на развитие командного духа и развитие навыков командной работы [11, c.146].

Действия, направленные на развитие командного духа, направлены на решение следующих задач:

-повышение лояльности персонала к организации;

-создание неформальных содержательных и полезных для компании отношений между сотрудниками;

-усиление неформального авторитета руководителей;

-создание опыта высокоэффективных совместных действий;

-повышение мотивации на совместную работу;

-более глубокое понимание индивидуальных особенностей друг друга, повышение степени принятия друг друга, развитие доверия между сотрудниками;

-создание яркой совместной истории, усиливающей осознание и принятие философии компании.

Для того чтобы действия организации по развитию командного духа были эффективными, необходима:

-связь с текущей результативностью и оперативными целями организации;

-активное участие сотрудников организации различных уровней (особенно членов управленческой команды и руководителей среднего звена).

К методам развития командного духа следует отнести проведение проблемных совещаний, круглых столов и конференций, издание корпоративной газеты, совместный активный отдых и многое другое. Необходимо сделать акцент на том, что подобные мероприятия лишь развивают и укрепляют командный дух, но не формируют его. Если нет командного взаимодействия, чувства принадлежности сотрудников к единому целому, то корпоративными праздниками и отдыхом построить его не удастся [15, c.32].

Выделим ряд следующих принципов эффективного функционирования команды:

1. Отождествление членами команды личных и групповых целей и интересов, взаимная ответственность за действия каждого из них. При этом возникает синергетический эффект, при котором физические и интеллектуальные усилия одного работника умножаются на усилия других, и сплоченная команда оказывается в состоянии решать задачи, непосильные для обычной рабочей группы специалистов. Разделение труда в команде должно осуществляется в зависимости от складывающихся условий деятельности: в каждой проблемной ситуации выполнять рабочие операции поручается тому, кто способен сделать это наилучшим образом.

2. Конгруэнтность структур коллектива, при которой каноническая организационная структура управления совпадает с неформальной структурой деловых межличностных отношений. Практически этот принцип трудно осуществим, поэтому стараются добиться того, чтобы руководитель коллектива являлся и его неформальным лидером.

3. Оптимальный размер команды, обеспечивающий норму управляемости.

Традиционно нормой управляемости считается наличие в команде от пяти до восьми подчиненных - такое оптимальное количество членов команды обеспечивает более высокую эффективность принятия решений и взаимодействия, нежели слишком малая или слишком большая по размеру команда.

Показателями, определяющими формирование команды, которые прослеживаются во всех первичных (интегральных) факторах и которые в первую очередь учитываются при подборе кадров, являются профессиональные и личные качества всех членов команды. При этом немаловажно определение ролей каждого участника управленческой деятельности, распределение и принятие обязанностей и полномочий, в результате чего достигаются взаимозаменяемость и совместимость членов команды [17, c.53].

Система оценки персонала управленческих команд должна быть построена таким образом, чтобы оценить вклад и стимулировать каждого члена команды. При этом стимулирование основано, в первую очередь, на оценке результатов работы всего коллектива управленческой команды, а распределение заработков внутри управленческой команды строится с учетом оценки индивидуального вклада каждого члена команды в общие результаты работы [17, c.59].

Эффективность деятельности управленческих команд можно оценить по следующим критериям:

1. Сплоченность и организованность управленческой структуры, высокий уровень исполнительской дисциплины, наличие сплачивающей идеи, низкий уровень конфликтности, обеспеченности принятия решений ресурсами, контроль за их реализацией;

2. Достаточный уровень профессиональной подготовки управленцев;

3. Хороший уровень взаимодействия управленческих структур с общественностью, их готовность к взаимодействию с обществом и информированность об общих проблемах, поддержка вышестоящими органами нижестоящих органов власти;

4. Достаточный уровень взаимодействия управленческих структур со структурами более низкого уровня, активность последних в постановке проблем, их исполнительность, информированность первой;

5. Положительное отношение населения к управленческой элите, организованность населения.

Одна из наиболее распространенных моделей развития команды включает 5 стадий, проходя через которые группы становятся эффективными командами (рис.1.):



Рис.1. Пятиступенчатая модель развития команды

1. Формирование. На этой начальной стадии работники знакомятся друг с другом и вникают в масштаб проекта.

2. Смятение. Как видно из названия, эта стадия отмечена высокой степенью внутренних противоречий. Работники согласны с тем, что они являются частью проектной группы, но сопротивляются ограничениям, которые проект и группа налагают на их индивидуальность.

3. Нормализация. На третьей стадии развиваются тесные взаимоотношения, и группа демонстрирует сплоченность. Эта стадия завершена, когда структура группы укреплена, и группа выработала общую систему ожиданий и критериев относительно того, как ее члены должны вместе работать.

4. Выполнение. На данном этапе все согласны, что структура фирмы полностью функциональна. Группа завершила переход от знакомства и выяснения того, как она будет работать, к достижению целей проекта.

5. Роспуск. Для временных рабочих групп стадия является последней в их развитии. Однако для проектных команд есть еще и предварительная стадия завершения работы. На этой стадии команда готовится к роспуску. Успешная работа более не является приоритетом [12, c.152].

Формирование команды -- один из уровней организационного консультирования [6, c.29]. Существует три уровня проведения процессов формирования команд:

1) индивидуальное консультирование, т. е. управление трудными проблемами, возникающими в результате существования в организации;

2) непосредственно формирование команды -- активное командное включение в планирование организационных изменений (команда определяется как группа из более двух человек, динамично взаимодействующих, зависимых друг от друга и направленных в сторону общей цели/миссии. Каждый член команды играет определенную роль, занимает четкую позицию и выполняет определенную функцию в команде);

3) построение межкомандных взаимоотношений. В организации может существовать несколько отдельных и независимых групп, из которых необходимо сформировать команды. В этом случае консультирование направлено как на процесс формирования команд, так и на налаживание взаимосвязи между ними, поскольку взаимосвязи между командами могут фасилитировать организационную эффективность и быть источником удовольствия или фрустрации для индивидуумов.

В отличие от огромного разнообразия групп в обществе, организация накладывает довольно жесткие ограничения на многие характеристики группы (цели, структуру, ценности и т. д.).

Традиционное для социальной психологии деление групп на первичные и вторичные может быть полезным и для организационных психологов. Под первичной группой при этом понимается не семья или друзья, а исключительно действующая рабочая группа, в которую включен индивид [7, c.93]. Остальные группы и подразделения организации в этом случае считаются вторичными. Основным критерием для дифференциации указанных групп являются непосредственность и регулярность организационных взаимодействий.

Целевые группы имеют более гибкую организационную форму. Как правило, они представляют собой временные объединения работников для осуществления конкретной цели, отдельного проекта. Поскольку группы существуют в самых различных сферах общественной жизни, способы их образования весьма различны. В организации способы образования групп чаще всего определяются внешними по отношению к группе факторами, например, условиями развития организации, изменениями рыночной конъюнктуры, диверсификацией в сферах организационной деятельности и т. д. Иными словами, причины возникновения группы лежат вне ее, в более широкой организационной системе. Именно здесь определяется цель, формируются формальные требования к структуре и функциям группы.

Как и любое развитие, становление группы -- динамический процесс. Большинство групп находятся в непрерывном процессе изменения. Однако, как показывают исследования, группы проходят в своем развитии ряд последовательных ступеней, которые можно рассматривать сами по себе, как закономерности, присущие исключительно этой форме объединения работников. Эти четыре стадии могут быть условно названы как формирование, брожение, нормирование и деятельность

В процессе становления группы или при одновременном вступлении в нее нескольких индивидов особое значение приобретает принятие общих норм и их согласие с общими целями. В этом случае речь идет о групповой сплоченности, т. е. процессе формирования в группе особого типа связей, которые позволяют превратить формальное объединение людей в действительную группу, функционирующую в соответствии с определенными целями и нормами и связанную устойчивыми эмоциональными отношениями [7, c.223].

Различают четыре основных подхода к формированию команды:

1) целеполагающий (основанный на целях),

2) межличностный (интерперсональный),

3) ролевой и

4) проблемно-ориентированный.

1. Целеполагающий подход (основанный на целях) -- позволяет членам группы лучше ориентироваться в процессах выбора и реализации групповых целей. Процесс осуществляется с помощью консультанта. Цели могут быть стратегическими по своей природе или установлены в соответствии со спецификой деятельности, например, как изменение продуктивности или уровня продаж, а также как изменение внутренней среды или каких-либо процессов.

2. Межличностный подход (интерперсональный) -- сфокусирован на улучшении межличностных отношений в группе и основан на том, что межличностная компетентность увеличивает эффективность существования группы как команды.

3. Ролевой подход -- проведение дискуссии и переговоров среди членов команды относительно их ролей; предполагается, что роли членов команды частично перекрываются.

4. Проблемно-ориентированный подход к формированию команды (через решение проблем) предполагает организацию заранее спланированных серий встреч по фасилитации процесса (с участием третьей стороны -- консультанта) с группой людей, имеющих общие организационные отношения и цели. Содержание процесса включает в себя последовательное развитие процедур решения командных проблем и затем достижение главной командной задачи [6, c.153].

Каждой роли соответствуют определенные аттитюды и типы поведения, которые в совокупности образуют ролевую идентификацию. Многим людям свойственна способность мгновенно переходить от одной роли к другой в тех ситуациях, когда они понимают, что ситуация требует радикальных изменений. Например, некоторые люди, получившие повышение по службе, мгновенно до неузнаваемости меняют поведение и свое отношение к вчерашним коллегам. Если же жизнь возвращает их на круги своя, окружающие с удивлением узнают в них прежних и искренних друзей [8, c.24].

Для организации эффективной групповой работы, а также поддержания морального климата в группе должны быть обеспечены средства идентификации усилий каждого члена группы. Если этого не сделать, продуктивности группы и удовлетворенности трудом может быть нанесен большой ущерб [12, c.46].

Исследования влияния размера группы привели также и к другим выводам:

1. Группы с нечетным количеством членов предпочтительнее, чем группы с четным количеством.

2. Группы из 5 или 7 человек наиболее полно сочетают в себе преимущества малой и большой групп. Нечетное количество членов снижает вероятность дробления группы на диады. Группа из 5--7 человек достаточно велика, чтобы сформировать устойчивое большинство, обладать разнообразными навыками и, в то же время, достаточно компактна, чтобы избежать негативных факторов, характерных для больших групп: доминирование нескольких членов, образование подгрупп, игнорирование участия отдельных членов, чрезмерные временные затраты на принятие решений.

Неоднородность группы. Выполнение большинства групповых задач требует разнообразных знаний и навыков. Очевидно, что неоднородные группы, которые состоят из непохожих индивидов, обладающих различными способностями, навыками и знаниями, наиболее полно удовлетворяют этому требованию. Исследования также подтверждают этот вывод. Если группа неоднородна с точки зрения личностных особенностей членов, знаний, способностей и навыков, то с большей вероятностью можно прогнозировать, что она выполнит любую задачу. И хотя такая группа, как правило, более конфликтна, практика свидетельствует, что она способна действовать более эффективно, чем однородная группа [7, c.114].

Одно из направлений исследований однородности групп связано с так называемой групповой демографией, изучающей степень сходства определенных демографических характеристик (возраст, пол, образовательный уровень, продолжительность членства в организации и т. д.) и их влияние на некоторые организационные переменные, например, текучесть кадров.