Менеджмент експортно-імпортних операцій

У підприємстві за 2005 рік відбулося звеличення ліквідності за рахунок звеличення величини грошових коштів та ринкових цінних паперів та зменшення величини дебіторської заборгованості та товарно-матеріальних запасів. За 2007 рік ми бачимо протилежну картину - відбувся зріст статей оборотних коштів, головним чином за рахунок дебіторської заборгованості та величини товарно-матеріальних засобів.

Значення коефіцієнтів оборотності зменшується, а період обороту звеличується, слід чого період фінансового та операційного циклу звеличується, тобто все більше підприємство відчуває недолік грошових коштів.

Незважаючи на те, що рентабельність реалізації звеличилась, чиста рентабельність реалізації майже втричі зменшилась за рахунок адміністративних та маркетингових витрат. Рентабельність власного капіталу майже втричі зменшилась.

Отже менеджменту фірми необхідно:

· скоротити період обороту запасів за рахунок проведення роботи з клієнтами з метою зменшення періоду зберігання готової продукції на складі підприємства; обґрунтування оптимальних обсягів закупівлі товарної продукції з метою прискорення їх передачі клієнтам

· знизити дебіторську заборгованість: надання споживачам цінових знижок, використання сучасних форм рефінансування (факторинг, облік векселів), проведення профілактичних заходів щодо здійснення постійного відстеження ходу погашення дебіторської заборгованості дебіторами;

· збільшити кредиторську заборгованість.

У наступному розділі буде розроблено основні підходи до удосконалення імпортної діяльності на підприємстві.

3. НАПРЯМИ УДОСКОНАЛЕННЯ ІМПОРТНОЙ ДІЯЛЬНОСТІ НА ПІДПРИЄМСТВІ ТОВ «СЕА Електронікс»

3.1 Техніко-економічне обґрунтування удосконалення імпортних операцій

Як було вказано у попередньому розділі підприємство програє деяким конкурентам у цині на постачаємо продукцію та швидкості постачання. Знизити ціну можливо завдяки:

Ц зменшенню рівня товарних запасів;

Ц використанню менш дорогих засобів транспортування;

Ц відвантаження товарів великими партіями.

Вирішити ці питання можливо за допомогою розробки імпортної логістичної стратегії. Розглянемо основні етапи впровадження стратегії на підприємстві „СЕА”.

1. Планування потреб у закупівлі певних товарів.

На цьому етапі проводиться аналіз ринку споживачів електронних компонентів. Зустрічі із споживачами, бесіди по телефону, участь у виставках, на базі яких можливо не тільки виявити потенційні потреби споживачів та знайти нових клієнтів, а також побачити своїх безпосередніх конкурентів, їх пропозиції на виставці та у спеціалізованих тематичних виданнях. Процес постійного моніторингу ринку повинен постійно давати необхідні дані, необхідні у виробці певних імпортних стратегій.

Потреби у закупівлі можливо планувати на основі АВС-аналізу.

АВС - аналіз - метод аналізу, завдяки якому сукупність виробів розподіляється за певними критеріями і визначається частка певних груп у сукупності [5, с. 696]. Як правило враховуються дві критерії:

1. кількість виробів або груп продуктів, або клієнтів, або регіонів;

2. прибуток, витрати, товарообіг.

Найбільш приємним критерієм для розподілу можуть бути частки, які займають певні групи товарів у загальної вартості запасів на .

Відповідно до обраних критеріїв всі об'єкти розподіляються на три групи - А, В, С, до кожної з яких розробляються певні управлінські рішення.

Метод полягає в тому, щоб сконцентрувати ресурси на критичних меншостях, залишаючи поза увагою тривіальну більшість. У табл. 3.1 річний обсяг потреб згрупований по убуванню. Чітко видні три групи.

Клас А одиниць найменування - це клас, на який доводиться високий річний обсяг потреб. Ця група становить усього 17,97% обсягу одиниць запасу, які проте становлять 72,0% загального обсягу вартості запасів.

Табл. 3.1. АВС- калькуляція

Група товарів	Кількість найменувань, тис. шт.	Частка у кількості, %	Річний обсяг запасів, тис. грн.	% від загальної вартості запасів	Група
Активні електронні ком-поненти	2,67	8,9%	16,8	1195,88	45,9	72,5	А
Пасивні електронні ком-поненти	2,37	7,9%		693,04	26,6
Вимірювальне обладнан-ня	4,93	16,4%	27,7	294,41	11,3	24,5	В
Промислові комп'ютери	3,38	11,3%		343,91	13,2
Паяльне устаткування	16,65	55,5%	55,5	78,16	3,0	3,0	С
Всього	30,00	100%	2605,40	100%

Інші запаси з низьким обсягом витрат у грошовому вираженні на рік входять до класу С. Вони складають близько 8% від загального обсягу продаж але близько 55% найменувань від загальної кількості.

Прогнозування потреби найменувань А-групи повинне проводиться більш ретельно, ніж прогнозування потреби в інших найменуваннях.

Керування запасами, що базується на АВС - аналізі, передбачає наступні методи:

· Закупівля ресурсів у групі найменувань А в більше надійних постачальників, чим у групі С. Для керуваннями запасами в цій групі варто застосовувати адаптаційну систему. Найменування групи А в відмінність від найменувань груп В и С підлягають більше ретельному контролю й складуванню в міру можливості в надійних місцях, а точність запасів найменувань виробів групи А підлягає більше частим перевіркам (з додаванням модуля прогнозування попиту, що буде періодично видавати свіжі дані для розрахунку рівня повторення замовлення);

· Для керування системою В швидше за все підійде система циклічного замовлення (розрахованого на розрахунку максимального рівня запасів (у певні моменти часу поточний рівень запасів віднімається з максимального, а на отриману кількість матеріалів виходить замовлення);

Для керування системою С досить системи річного попиту (оцінюється потреба на майбутній рік, а потім матеріали замовляються й доставляються).

Представимо запаси у вигляді графіка. На осі Х відкладаємо значення процентного вмісту річної кількості одиниць найменування, на осі Y - відсоток від загальної вартості запасів.

 Y % від загальної вартості запасів

60

50

40

30

20

10

10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 X

% одиниць найменування

Рис. 3.1. График АВС - анализа

2. Аналіз ринку постачальників.

На основі потреб споживачів відділ продаж ведеться пошук електронних компонентів серед бази існуючих постачальників. Серед постачальників можуть бути як не посередньо виробники, так і їх ексклюзивні дистриб'ютори та представництва у певних регіонах.

Серед факторів вибору між виробником та дистриб'ютором є такі:

- прямі закупівлі у виробників мають значні переваги:

Ю репутація фірми як прямого дистриб'ютора від виробників, що покращує імідж компанії серед клієнтів;

Ю можливість закупівлі певних партій товару за цінами, нижчими ніж серед представлених на ринку за рахунок закупівлі великими оптовими партіями товару і підтримки складів у якості дистриб'ютора;

Ю захист від проникнення на ринок нових конкурентів за допомогою сертифікатів та дистриб'юторських контрактів;

- але виробники вимагають закупівель великими партіями та нормоупаковками, значно перевищуючими поточні потреби ринку. Крім того, фірма як дистриб'ютор деяких виробників потрібна підтримувати склади продукції. Залишок непроданої продукції буде тягарем для фірми та значно впливати на оборотність запасів та на рентабельність;

- посередники можуть продавати незначну кількість компонентів за цінами навіть нижчими, ніж виробники при цій кількості, можуть постачати в більш коротший час (це пояснюється тим, що посередники мають значні склади і роблять закупівлі у виробників у значний кількості, і тому мають значні знижки), але за свої послуги вони стягують свій відсоток, що зменшує прибуток фірми СЕА.

Тому при виборі структури каналу постачання треби вибирати пріоритет між ціною, кількістю, та швидкістю постачання.

Що ж стосується нових постачальників то тут для їх пошуку використовують такі можливі шляхи:

- знайомство із діяльністю нових постачальників на спеціалізованих виставках;

- пошук постачальників через мережу Internet;

- телефонні розмови, факсові запроси;

- рекомендації клієнтів: починаючи від простої поради, із ким ще можна було б установити контакт, до рекомендації з використанням імені клієнта і посиланням на нього, для того, покупець, який сумнівається, міг вступити з ним у контакт для підтвердження інформації про ваше підприємство;

- персональні зустрічі.

3. Перевірка постачальників щодо надійності постачання та фінансових відносин з ними.

Керівництву фірми при виборі постачальника треба враховувати такі наступні критерії:

Ю код підприємства, повна назва;

Ю оціночна таблиця ризику;

Ю реквізити підприємства;

Ю відомості про засновників;

Ю ціни виробника (абсолютні та порівняно до цін на аналоги у конкурентів);

Ю термін виробництва та постачання;

Ю загальний асортимент продукції, що виробляє виробник;

Ю у разі вибору посередника треба вивчити асортимент та кількість торгових марок, які представляє посередник (line-card); являється ексклюзивним чи авторизованим дистриб'ютор, представлений він на сайті виробника в Internet як дистриб'ютор;

Ю репутації серед клієнтів;

Ю охоплення ринку (наприклад деякі постачальники не мають прав на продаж у деяких країнах та не мають навіть рахунків у перевізників);

Ю запаси та складські приміщення (деякі постачальники вимагають великий строк виробництва навіть за невеликого замовлень та ніколи не мають запасів);

Ю фінансову надійність можливо перевірити за допомогою перевірки банківських реквізитів та надійності банку утримувача;

Ю аналіз відносних показників, які дозволяють оцінити фінансову стійкість підприємства;

Ю перелік основних подій, що можуть вплинути на діяльність і стан підприємства;

Ю детальна інформація про всі наявні філії підприємства;

Ю види і характер діяльності підприємства, умови постачання, чисельність працівників, юридична адреса.

Корисну інформацію про зарубіжні підприємства можуть надати на платній основі консалтингові та інші компанії. Інформація про підприємство, одержана з різних джерел, добирається і систематизується в досьє на підприємство.

4. Встановлення контакту з постачальником та процес переговорів.

У встановлені контактів на першому етапі велике значення мають електронне листування, телефонні переговори, та переговори шляхом особистих зустрічей.

Комерційні переговори краще проводити менеджерами, підготовленими до зустрічі у п'ятьох аспектах знань і досвіду:

- інформацію про продукцію, послугу або процес;

- щодо характеру закупівель або продаж;

- знання про ринок;

- щодо сфери застосування продукції;

- у сфері управління.

Зазвичай переговори треба проводити на території менш зацікавленого партнера. Маркетинговому підрозділу підприємства треба скласти план проведення переговорів, в якому бажано передбачити таке:

1. Дата, місце, час регламент переговорів.

2. Склад учасників.

3. Обговорення тих питань, щодо яких згода може бути досягнута без ускладнень (це сприяє створенню конструктивної обстановки).

4. Альтернативи на випадок контрпропозицій партнера (щодо цін, строків поставки, умов сплати і т.д.). По можливості у портфелі учасників має бути три варіанта: оптимальний, менш оптимальний, але прийнятний; прийнятний, але малоцікавий. Дуже ефективно в ході ділової гри розглянути всі три варіанти переговорів і виробити тактику їх проведення.

5. Визначити осіб, які зустрічають, проводжають учасників переговорів, виконують протокольні функції.

6. Визначити осіб, які готують довідково-інформаційний матеріал.

7. Культурна програма. При її складанні треба бути уважним до інтересів гостей. Існують типові плани для різних видів ділових переговорів, які можуть бути використані при спілкуванні з представником будь-якого рівня компанії-клієнта. Змінюється лише інформація з урахуванням конкретних інтересів. Принципова схема ділової бесіди повинна включати такі стадії:

1. Підготовка та попереднє планування.

2. Висування пропозицій і початок переговорів.

3. Викликати інтерес і визначити потреби контрагента.

4. Визначити бажання укласти контракт та піти на деякі поступки.

5. Прийняти рішення або укласти угоду про продаж.

6. Аналіз і контроль.

В разі згоди може укладатись контракт на постачання товарів. Але не дивлячись на численні посилання у літературі на необхідність укладання контракту із іноземним постачальником насправді укладання контракту річ не легка. Справа у тому, що велика кількість постачальників у Європі, Азії, а у Америці особливо не має бажання укладати контракт із фірмою не Європейського Співтовариства. Крім того, умови контрактів, розроблених за вимоги нашого законодавства неприємні до них.

На моїй практиці укладання зовнішньоекономічного контракту на постачання товарів із чотирма американськими фірмами Digi-Key, American Technical Ceramics (ATC), Caliber та Mouser потребувало кілька місяців кропіткої роботи над цим: численні листування, телефонні розмови, коригування окремих статей контракту.

Американський ринок виробників та дистриб'юторів електронних компонентів є дуже перспективним, і тому йому слід приділити значну увагу. Тенденції попередньої роботи у галузі імпорту свідчать, що у майбутньому, у зв'язку із великими коливаннями курсу Євро робота в галузі буде перепрофільована у Китай, Канаду та Америку (тобто доларові зони).

Окрема робота потребувалася для укладання для укладання кредитних відносин. Щоб укласти ці відносини треба завоювати довіру своїми безперечними відносинами із цими постачальниками та платіжною дисципліною. Адже щоб довести свою кредитоспроможність треба мати поручительства від інших постачальників (тільки із США та із Канади; поручительства із Європи не мають такої сили).

Але що ж робити, якщо укласти контракт неможливо у швидкий термін, а клієнти вимагають термінового постачання товарів? Але ж за вимогами українського законодавства підприємство може вести розрахунки тільки із контрагентами, із якими воно має підписаний двосторонній контракт. До того ж деякі поставки можуть мати разовий характер або на незначну суму. В цьому випадку на допомогу приходить німецький філіал фірми «SEA Electronics GmbH». Розрахунки ведуться за через цю філію, а поставка ведеться у Київ, тобто покупка ведеться не із самої фірми, а її філії. Німецьке законодавство більш м'яке щодо проведення подібних розрахунків і це не суперечить українському законодавству.

Переговори ведуться як до ціни товару, так і до умов постачання та умов розрахунків. Як можна побачити із попередньої глави підприємству слід звеличувати короткострокову кредиторську заборгованість. Це можливо досягти завдяки домовленості із постачальником у роботі у кредит.

Але не всі постачальники можуть на це домовитися. Тільки ті, які мають довіру до клієнту. Завоювати довіру постачальника можливо тільки завдяки кваліфікованої роботі менеджерів із імпорту.

За порадами Гамільтона [21, c. 171] треба:

• з'ясувати ступінь зацікавленості партнера;

• уникати зайвої поспішності;

• бути уважним і спостережливим;

• бути ввічливим і передбачливим;

• не доводити невимушеність до панібратства;

• старатися подавати аргументи у питальній формі;

• ініціативу переговорів брати на себе, а кінцеву відповідь залишати за партнером.

Потрібне вміння менеджера мотивувати постачальника на довіру, аргументувати необхідність роботи у відстрочку (шляхом листування, переговорів, ділових зустрічей та зустрічей у неформальній обстановці).

Причиною можуть бути такі: прискорення обороту обох контрагентів (дійсно при роботі по передоплаті треба деякий час на оформлення банківських документів на покупку валюти, а у фірми не завжди в достатній кількості достатньо коштів, щоб зробити оплату відразу, отже це потребує часу; коли ж оплата проводиться після постачання товару фірма за термін дії кредитної лінії добуде необхідну суму за рахунок розрахунків із клієнтами).

Слід пам'ятати, що умовити іноземного постачальника до роботи у кредит - справа непроста і вимагає також відповідальності у втриманні кредитного строку, тому що раз порушивши дію кредитної лінії - і вже ніколи не завоювати довіри партнера.

5. Пошук оптимального шляху, способу доставки товару та перевізника.

Вибір перевізника в головному залежить від вартості доставки та строку.

Вартість доставки Сд складається з вартості транспортування, послуг експедитора по транспортно-експедиційному обслуговуванню, видатків по експортному, імпортному митному очищенню (залежно від умов поставки) і т.д.

Вартість доставки Сд є функцією наступних параметрів: р1, р2, р3,…рn.

СД = f (р1, р2, р3,…рn) (3.1);

Параметри, що характеризують вантаж (товар):

р1, - вага; р2, - об'їм; р3, - вартість вантажу (по відвантажувальному інвойсу, контракту); р4 - характер вантажу (небезпечний, вогненебезпечний, хімічно або радіаційно небезпечний і т.д.).

Умови постачання:

р5 - місце відвантаження й доставки; р6 - базисні умови постачання по Інкотермс; р7 - тип перевозки (авіа, по морю, залізничним транспортом, автотранспортом, в контейнерах та ін.); р8 - маршрут перевезення; р9 - строки постачання; р10 - способи пакування (в ящиках, мішках та ін.).

Ринкові параметри:

р11 - існуючи тарифи на постачання вантажів; р12 - існуючий рівень цін на транспортно-експедиційне обслуговування; р13 - знижки в залежності від загальної ваги, об'єму вантажів, надаваних перевізнику, експедитору агенту експедитора.

Отже бачимо, що функція вартості транспортування залежить від багатьох елементів, варіюючи якими менеджери можуть знижувати вартість постачання та більш ефективно постачати товари. Наприклад:

- якщо пріоритетом є строк постачання при невеликому обсязі товару, то немає необхідності шукати авто - або морського перевізника; слід використовувати авіаперевізника (TNT, FedEx, UPS, DHL Cargo Partnerта ін.);

- у випадку постачання великого вантажу слід (у разі постачання із Китаю) слід постачати морським транспортом у контейнерах, попередньо визначивши та розпланувавши потреби на рік/квартал. Вантаж постачається морем до Іллічевська, потім по Україні перевозиться автотранспортом (при цьому можливо використовувати або тих же перевізників, заздалегідь обговоривши це в умовах постачання із перевізником, або більш дешевших);

- у випадку постачання великого обсягу товару із Європи можливо використовувати автотранспорт попередньо узгодивши із перевізниками та клієнтами строки постачання;

- у випадку постачання із Південної Америки або Канади можливо використовувати змішаний транспорт - перевезення до країни Євросоюзу - авіатранспортом (перевезення із США або Канади до країни Євросоюзу значно дешевше ніж до країни, яка не входить до Євросоюзу); із країни Євросоюзу - перевезення автотранспортом. Таким чином досягається подвійна економія;

- при перевезенні незначного вантажу (до 10 кг.) і де країни-постачальники мають почтовий сервіс EMS - використовувати EMS. Взагалі треба вимагати від постачальника при незначних обсягах постачання відправляти вантажі EMS.

6. Процес купівлі-продажу та постачання товару.

На цьому етапі треба позначити деякі важливі деталі:

- ціна згідно із якістю та кількістю товару;

- які документи будуть надані перевізнику (товаротранспортна накладна, експортна декларація, пакувальний лист, інвойс, сертифікат якості та ін.);

- на яких умовах згідно із ІНКОТЕРМС буде проходити постачання товару;

- до якого пункту буде доставлено товар, тобто місце переходу відповідальності за товар від постачальника за товар;

- страховка (якщо така позначена в умовах контракту).

7. Підготовка всіх необхідних документів для митного оформлення та очищення товару від імпортного мита.

На цьому етапі у роботу вступають митні брокери разом із відділом імпорту. Треба розробити спільну стратегію кооперації цих двох відділів по оптимальному митному очищенню товарів (справа в тому, що різні електронні компоненти мають різну ставку мита і по тому, до якої групи товарів віднести ті чи інші компоненти залежить митна ставка).

Наприклад, менеджери з імпорту домовляються із постачальниками, що ті заздалегідь перед відправкою товару посилають електронні копії інвойсів на перевірку. Тільки після перевірки та затвердження відвантажувальних документів робиться команда постачальнику на відвантаження товару.

Менеджер із імпорту повинен за необхідності відслідковувати вантаж на шляху його слідування від постачальника до місця призначення та повідомляти митного декларанта про те, що вантаж надійшов на митницю, надати митному декларанту усі необхідні документи для підготовки митної декларації.

8. Продаж товару покупцеві, або посереднику чи агенту із продажу підприємства.

Цей етап знаходиться під контролем менеджера з продаж. Як тільки товар з'являється на складі підприємства (а найчастіше значно раніше), менеджер із продаж повинен повідомити клієнта, що товар вже на складі підприємства. Далі менеджери із продажу налагоджують зв'язок із клієнтом не посередньо або через торгових посередників.

Фірма використовує такі канали продажу:

Ю безпосередній продаж клієнтам зі складу підприємства (тобто самовивіз за рахунок клієнта);

Ю організація продажу та доставки клієнту зі сторони фірми (кур'єрськими службами та власним транспортом);

Ю організація продажу через представництва у регіонах (Харків, Донецьк, Дніпропетровськ, Львів).

9. Зворотний зв'язок із покупцем та контроль реалізації імпортної стратегії.

Після продажу товару клієнту робиться аналіз рентабельності продаж та перспектив розвитку даного напрямку. Головна мета відділу маркетингу та відділу продаж - налагодити постійний зв'язок із клієнтом. Це досягається за допомогою наступних засобів:

- постійної підтримки зв'язку із клієнтом за допомогою технічної допомоги спеціалістів;

- виїзд до клієнта, ознайомлення із специфікою діяльності та особливостями пристосування приладів, проблем та шляхів їх вирішення;

- виявлення побажань та потреб клієнтів, проблем та можливих шляхів їх рішення.

На основі побажань клієнта та можливих потрібностей робиться прогноз наступних потрібностей у імпортних постачаннях електронних компонентів. Далі робиться аналіз можливостей постачання даних компонентів та вигідність майбутніх продаж. Таким чином відбувається повний цикл реалізації імпортної стратегії підприємства.

Після завершення повного циклу треба зробити висновки щодо доцільності ведення певного виду стратегічної бізнес-одиниці (певного виду діяльності або групи товарів, яки приносять прибуток фірмі у продовж певного часу).

3.2 Стратегічне співробітництво із іноземними виробниками та українськими клієнтами у проектах постачання

Стратегічне співробітництво із постачальниками та клієнтами передбачає налагодження вертикальної маркетингової інтеграції (об'єднання зусиль виробників, дистриб'юторів та клієнтів). У цьому напрямку має велике значення робота над спільними проектами ринку.

Робота над проектами ринку передбачає тісну роботу над проектом як із клієнтами, так із постачальниками та перевізниками у розробці певних рішень, спрямованих на оптимізацію процесу. Повинні проводитися переговорні процеси з етапу розробки процесу до етапу завершення проектів. Тут на допомогу прийдуть як телефонні переговори із контрагентами, листування, так і зустрічі на різних етапах впровадження проекту.

Проект - це сукупність цілеспрямованих, послідовно орієнтованих у часі, одноразових, комплексних і нерегулярно повторюваних дій (заходів або робіт), орієнтованих на досягнення кінцевого результату в умовах обмеженості ресурсів і заданості термінів їх початку і завершення [10, c. 226].

У розумінні імпортної діяльності ТОВ „СЕА Електронікс” управління проектами передбачає комплекс робіт по закупівлі і постачанню певних компонентів у великій кількості із розмежованим у часі графіком постачання починаючи із потреби споживача у виробництві певної конструкції і закінчуючи комплектацією на кожному етапі виробництва.

Переваги роботи над проектами фірми:

- закупівля електронних компонентів за ціною нижчою, ніж пропонована на ринку;

- робота над проектами допомагає встановити стійки стосунки із клієнтами та постачальниками;

- внутрішні та зовнішні взаємозв'язки завдань, робіт, операцій і ресурсів, що потребують чіткої координації у процесі реалізації проекту.

Джерелами ефективності розробки й впровадження системи дій над проектом є:

- скорочення трудомісткості обробки інформації при прогнозуванні й аналізі;

- скорочення часу аналізу альтернативних стратегічних рішень і вибору найбільш раціонального;

- запобігання можливого збитку (як економічного, так і соціального) від прийняття невірних, нераціональних управлінських рішень, що особливо важливо при розробці стратегічних рішень;

- досягнення стабільного економічного розвитку фірми як слідство прийняття найкращих управлінських рішень.

Процес управління проектом складається із чотирьох основних етапів:

Підготовка проекту. Перший етап, підготовка проекту, починається із того, як керівництво приймає рішення про розробку даного проекту. Мета першого етапу - позначити для проектної програми напрямок робот, зазначити коло питань, та існуючих обмежень.

Планування - це найбільш важливий етап проекту, тому що саме тоді приймаються рішення стосовно того, хто і чим буде займатися та як забезпечить ефективну сумісну працю. На цьому етапі проектна команда розробляє план, описуючий, як і коли буде вироблена робота. Потрібно:

- підібрати членів команди;

- визначити масштаб проекту;

- виявити риски, пов'язані із проектом, та розробити способи їх запобігання;

- оцінити ресурси, які потрібні для втілення проекту.

Втілення проекту. Після затвердження проектного плану потрібно приступати к його виконанню. На етапі виконання проекту виповнюється безпосередня робота, яка пов'язана із створенням кінцевої роботи.

Щоб впевнитися, що робота йде по графіку, команда повинна відслідковувати виконання роботи й потребувати змін проектного плану, якщо це буде необхідно.

Завершення проекту відбувається після того, як замовник приймає кінцевий товар. На цьому етапі замовник оцінює ступінь своєї задоволеності результатами проекту. Після цього команда обговорює, чому вона навчилась під час роботи, і на цій підставі робить висновки щодо поліпшення системи управління проектами.

Підготовлюється заключний звіт стосовно стану проекту, який включають в підсумковий звіт по проекту. Цей звіт має бути направлений клієнту та постачальнику.

Комплексом робіт найкраще керувати за допомогою сіткового графіку.

Сітковим графіком зветься графічне зображення комплексу робіт у вигляді орієнтованого графа без контурів з дугами, що мають одну або кілька числових характеристик, що відображають технологічний взаємозв'язок між роботами.

Робота - це процес, що відбувається в часі, тому можна говорити про обсяг роботи, виконаному до моменту часу. Термін «робота» може мати наступні значення:

1) дійсна робота - або просто робота, тобто виробничий або творчий процес, що вимагає витрат праці, часу й матеріальних ресурсів;

2) залежність (фіктивна робота) - робота, що не вимагає витрат праці, часу й ресурсів. Дійсну роботу й очікування на сітковому графіку прийнято позначати суцільною стрілкою, а фіктивну - пунктирної.

Подія - означає певний стан у процесі виконання робіт, тобто подія - це певний результат попередніх робіт, що дає можливість почати інші роботи. Попередня подія - це подія, що визначає початок роботи. Наступна подія - це подія, що визначає завершення роботи. Вихідним (або початковим) називається подія, що не має безпосередньо попередніх йому робіт. Кінцевою (або завершальною) називається подія, що безпосередньо не має безпосередньо наступних за нею робіт.

Зробимо оптимізацію дистриб'юторських проектних постачань ТОВ „СЕА Електронікс” на прикладі проекту постачання партії реле „Tyco Electronics” від 01.06.2009. У додатку В наведений деталізований перелік робіт і подій. Хід розробки системи представлений у формі сіткового графіка у додатку Д.

Роботи, що становлять критичний шлях, виділені. Очікувана тривалість виконання робіт tоч визначена на основі песимістичної, оптимістичної і ймовірної оцінок як:

tоч =( tмін + 4 х tвер + tмакс) (3.1)

(3.2)

де tmin - мінімальний час;

tmax - - індекс вершини, вихідна вершина дуги (роботи);

- директивний строк використання.

Побудова сіткового графіка, як правило, є початковим моментом здійснення робіт: головне завдання - це наступна оптимізація графіка з метою підвищення загальної економічної ефективності всього циклу «проектування - реалізація - впровадження».

Методика розрахунку тривалості виконання розробки по сіткових графіках заснована на оцінці так званого критичного шляху. Будь-яка послідовність робіт у сітковому графіку, у якій кінцева подія кожної роботи збігається з початковою подією наступної за нею роботи, називається шляхом.

Шлях сіткового графіка, що має початок у вихідній події, а кінець у завершальному, називається повним шляхом.

Шлях, що володіє максимальною тривалістю із всіх наявних повних шляхів, називається критичним. Критичний шлях показує час, необхідний для виконання всього комплексу робіт.

У таблиці 3.2 представлені розрахунки тривалості робіт. У таблиці наведені попередні розрахунки оптимізації сіткового графіка [22, c. 179],

Із проведених розрахунків з'ясуємо, що загальна очікувана тривалість розробки й впровадження системи становить 129 днів.

Таблиця 3.2

Розрахунки сіткового графіка

і-j	tij.	tр.п. i-j	tр.з. i-j	t п.п. i-	tп.з. i-j	Rnij	R1nij	R2nij	Rnij
0-1	24	0	24	0	24	0	0	0	0
1-2	7	24	31	24	31	0	0	0	0
1-10	14	24	38	109	123	85	85	85	85
2-3	8	31	39	31	39	0	0	0	0
3-4	15	39	54	49	64	10	10	0	0
3-5	17	39	56	39	56	0	0	0	0
4-6	11	54	65	64	75	10	0	10	0
4-7	4	54	58	93	97	39	29	39	29
5-6	19	56	75	56	75	0	0	0	0
5-7	7	56	63	90	97	34	34	34	34
6-7	22	75	97	75	97	0	0	0	0
7-8	11	97	108	97	108	0	0	0	0
8-9	9	108	117	108	117	0	0	0	0
9-10	6	117	123	117	123	0	0	0	0
10-11	6	123	129	123	129	0	0	0	0

де:

i - індекс вершини, вихідна вершина дуги (роботи);

j - індекс вершини, що завершує вершина дуги;

tij - тривалість роботи;

tр.п. i-j - ранній початок роботи (макс. (tр.з.ki));

tр.з. i-j - раннє закінчення роботи (tр.п.ij + tij );

t п.п. i - пізний початок роботи (tp.з.ij - tij);

tп.з. i-j - пізне закінчення роботи (tpзjk + Rnij);

Rnij - повний резерв роботи (tп.з.ij - tр.з.ij = tп.п.ij - tр.п.ij);

R1nij - приватний резерв 1-го виду (tп.з.ij - (tп.з.ik) - t);

R2nij - приватний резерв 2-го виду (max (tp.з.kj) - tp.з.ij );

Rnij - вільний резерв часу роботи (R1nij + R2nij - Rnij).

Календарний графік виконання робіт представимо за допомогою діаграми Ганта [23, c.195].

Таблиця 3.3.

Планування проекту за допомогою графіка Ганта

Роботи	Календарний графік
	02.06.09	03.07.09	11.07.09	22.07.09	13.08.09	15.08.09	17.08.09	19.08.09	09.09.09	08.10.09	22.10.09	31.10.09	07.11.09	14.11.09
0-1	24
1-2		7
1-10										14
2-3			8
3-4				15
3-5				17
4-6					11
4-7					4
5-6					19
5-7							7
6-7									22
7-8										11
8-9											9
9-10												6
10-11													6

де

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

- роботи, які не належать критичному шляху.

де

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

- роботи, які належать критичному шляху.

Директивні строки розробки системи були визначені в такий спосіб:

- початок робіт - 02.06.2009;

- необхідний строк завершення робіт - 01.10.2009;

- тривалість робіт - 120 календарних днів.

Імовірність завершення робіт у строк визначається як:

Р = Ф(z), (3.3)

де z - аргумент нормальної функції розподілу ймовірностей;

?- середньоквадратичне відхилення довжини критичного шляху;

Тдир - директивний строк завершення комплексу робіт;

Ткрит - очікуваний ранній строк завершення комплексу робіт.

Згідно із підрахунками роботи мають бути закінченні 14.11.09. Цей срок неприпустимий, тому що він більш ніж на місяць директивного.

З результатів розрахунків з'ясуємо, що ймовірність завершення робіт у строк становить 0,005 (визначено шляхом досвіду на підставі розрахунків відділу імпорту). Із чого виходить, що необхідно провести оптимізацію сіткового графіка робіт. У рішенні завдання мінімізації строків виконання розробки системи можуть використовуватися різні прийоми - такі, як паралельність робіт, залучення додаткових ресурсів на виконання робіт, що лежать на критичному шляху, супроводжуване зняттям їх з робіт, що не лежать на критичному шляху й привабливих ресурсних резервах.

У пропонованому випадку оптимізація починається із процедури вирівнювання сіткового графіка - зняття ресурсів з робіт, що не лежать на критичному шляху, і „перекидання” їх на роботи, що лежать на критичному шляху, - і так доти, поки всі шляхи не стануть критичними. Будемо вважати, що зняття одиниці ресурсу з роботи приводить до її збільшення на одиницю часу, а призначення ресурсу до її скорочення на одиницю часу.

Припустимо також, що не можна скорочувати або збільшувати роботу більш, ніж удвічі, а перекидання ресурсів з однієї роботи на іншу веде до збільшення вартості робіт пропорційно кількості перекинених ресурсів. Повний резерв часу роботи - це граничний час, на який можна збільшити тривалість даної роботи, не змінюючи при цьому тривалості критичного шляху. Для робіт лежачих на критичному шляху повний резерв часу дорівнює нулю.

Приватний резерв часу першого виду виникає у робіт (двох і більше) із загальною початковою подією (i) за рахунок різниці максимального шляху, що проходить через подію (i) і максимального шляху, що проходить через роботу (i-j).

Приватний резерв другого виду утвориться в тих випадках, коли в одну подію входять роботи з різною тривалістю максимальних шляхів, у робіт, виконання яких може бути закінчене у найбільш близький строк у порівнянні з раннім строком настання їх загальної кінцевої події.

Вільний резерв часу утвориться в тих випадках, коли сама робота не належить максимальним шляхам, що проходять через її початкову й кінцеву подію. Негативне значення незалежного резерву часу показує час, якого не вистачить у даної роботи для її виконання до самого раннього строку здійснення її кінцевої події за умови, що вона була почата в самий пізній строк.

З отриманих результатів видно, що можна зняти ресурси з робіт 1-10 (обґрунтування реалізації першого етапу проекту постачання компонентів у визначений термін), 3-4 (переговори із виробником стосовно ціни, умов та графіку постачання), 4-6 (вибір способу постачання та перевізника), 4-7 (постачання першої партії товарів) і 5-7 (приймання товару на склад підприємства) і перекинути їх на особливо трудомісткі роботи, що лежать на критичному шляху. Розрахунки оптимізації сіткового графіка й критичного шляху нового графіка представлені у таблицях 3.4 - 3.7.

Перший варіант оптимізації, представлений у таблиці 3.3 дав результат: тривалість робіт становить 119 днів, імовірність - 0,612.

У таблиці 3.5 показаний 2-й варіант критичного шляху після оптимізації. Другий варіант скоротив критичний шлях до 83 днів, а ймовірність складає 1,0. Отже, при необхідності всі роботи можуть бути виконані в плині 83 днів і завершені до 26.09.2009.

Відповідно до рекомендацій з досвіду сіткового планування й керування найбільш раціональним уважається інтервал значень ймовірностей завершення робіт у строк 0,350 < Р <0,650. При Р > 0,650 комплекс робіт буде виконаний у запланований строк, але при цьому в план закладена надлишкова кількість ресурсів.

Таблиця 3.4

Оптимізація сіткового графіку (варіант 1)

і-j	tij.	tр.п. i-j	tр.з. i-j	t п.п. i-	tп.з. i-j	Rnij	R1nij	R2nij	Rnij
0-1	24	0	24	0	24	0	0	0	0
1-2	7	24	31	24	31	0	0	0	0
1-10	18	24	42	95	113	71	71	71	71
2-3	15	31	46	31	46	0	0	0	0
3-4	17	46	63	46	63	10	10	0	0
3-5	14	46	60	46	60	0	0	0	0
4-6	12	63	75	63	75	10	0	10	0
4-7	12	63	75	75	87	12	12	12	12
5-6	15	60	75	60	75	0	0	0	0
5-7	15	60	75	72	87	0	0	0	0
6-7	12	75	87	75	87	0	0	0	0
7-8	11	87	98	87	98	0	0	0	0
8-9	9	98	107	98	107	0	0	0	0
9-10	6	107	113	107	113	0	0	0	0
10-11	6	113	119	113	119	0	0	0	0

Таблиця 3.5

Оптимізація сіткового графіку (варіант 2)

і-j	і	tij.	tр.п. i-j	tр.з. i-j	t п.п. i-	tп.з. i-j	Rnij	R1nij	R2nij	Rnij
0-1	0	21	0	21	0	21	0	0	0	0
1-2	1	6	21	27	21	27	0	0	0	0
1-10	1	56	21	77	21	77	0	0	0	0
2-3	2	6	27	33	27	33	0	0	0	0
3-4	3	6	33	39	33	39	0	0	0	0
3-5	3	6	33	39	33	39	0	0	0	0
4-6	4	12	39	51	39	51	0	0	0	0
4-7	4	18	39	57	39	57	0	0	0	0
5-6	5	12	39	51	39	51	0	0	0	0
5-7	5	18	39	57	39	57	0	0	0	0
6-7	6	6	51	57	51	57	0	0	0	0
7-8	7	8	57	65	57	65	0	0	0	0
8-9	8	8	65	73	65	73	0	0	0	0
9-10	9	4	73	77	73	77	0	0	0	0
10-11	10	6	77	83	77	83	0	0	0	0

Якщо через затримку проект напевно не вдається завершити в строк, то, насамперед, потрібно вишукати способи мінімізувати загальний час відставання. Це може бути скорочення загальної частини ланцюга, паралельне виконання тих робіт, що заплановано як послідовні, тверде закріплення строків виконання кожної роботи. Сітковий графік необхідно побудувати й проаналізувати заново, також повідомити всіх учасників проекту нові строки виконання робіт. Новий сітковий графік представлений у додатку Е.

На основі отриманих результатів був складений календарний план ходу розробки й впровадження системи, що представлений в таблиці 3.6.

Таблиця 3.6

Календарний план розробки й впровадження системи

Код	Найменування роботи	Початок	Закінчення
0-1	Аналіз потреб клієнта, ознайомлення із прототипами, оцінка доцільності створення системи	02.06.09	30.06.09
1-2	Формулювання шляхів реалізації потреби клієнта	30.06.09	07.07.09
1-10	Економічне обґрунтування реалізації першого етапу проекту постачання компонентів у визначений термін	30.06.09	18.08.09
2-3	Визначення обсягів закупівлі	07.07.09	14.07.09
3-4	Переговори із виробником стосовно ціни, умов та графіку постачання	14.07.09	21.07.09
3-5	Збір і аналіз вихідних даних	14.07.09	21.07.09
4-6	Вибір способу постачання та перевізника	21.07.09	05.08.09
4-7	Постачання першої партії товарів	21.07.09	13.08.09
5-6	Підготовка необхідної документації	21.07.09	05.08.09
5-7	Приймання товару на склад підприємства	21.07.09	13.08.09
6-7	Митні процедури	05.08.09	13.08.09
7-8	Продаж товару клієнту	13.08.09	29.08.09
8-9	Підведення фінансових результатів постачання першої партії	29.08.09	10.09.09
9-10	Коректування плану постачання другої партії	10.09.09	15.09.09
10-11	Постачання другої партії товару	15.09.09	26.09.09

Важливо стежити не тільки за закінченням, але й за своєчасним початком виконання робіт. У роботі над сумісними проектами ринку, як і будь-яких інших видах діяльності, необхідний чіткий зворотний зв'язок. Якщо затримка проекту неминуча, тоді можливо, потрібно проінформувати про це клієнта, хоча таке рішення приймає вже не менеджер проекту. Можливо, таке повідомлення дозволить йому вжити заходів зниження збитку.

У таблиці 3.7 запропоновано новий графік календарного планування за допомогою графіка Ганта.

Таблиця 3.7

Графік Ганта після оптимізації

Роботи	Календарний графік
	02.06.09	30.06.09	07.07.09	14.07.09	21.07.09	05.08.09	13.08.09	18.08.09	29.08.09	10.09.09	15.09.09	26.09.09
0-1	21
1-2		6
1-10		56
2-3			6
3-4				17
3-5				6
4-6					12
4-7					18
5-6
5-7					18
6-7						6
7-8							8
8-9									8
9-10										4
10-11											6

Отже за допомогою сіткових графіків ми можемо оптимізувати логістичних ланцюг постачання від процесу зародження потреби у певних електронних компонентів до постачання першої партії до складу підприємства. Подальші етапи постачання будуть керуватись на прикладі першого етапу постачання. Чим раніше будуть виявлені відставання, тим більше шансів звести їхній вплив до мінімуму. Тому у випадку робіт великою тривалістю потрібно відслідковувати хід їхнього виконання поетапно.

Отже ми визначили, що для ефективного управління проектами постачання електронних компонентів від виробника до кінцевого клієнта менеджменту фірми „СЕА Електронікс” треба мати контроль на усіх проміжках дії проекту - від зародження ідеї проекту до кінцевого результату - задоволеного клієнту. Це дасть можливість отримати наступні замовлення від цього клієнту та підвищить репутацію фірми.

Підприємство займає досить широку нішу ринку ІТ-продуктів і рішень. Однак необхідно враховувати, що конкуренти постійно вдосконалюють свої технології, рекламну й збутову діяльність. Тому фірма повинна не зупинятися на досягнутому й удосконалювати свою збутову політику.

У цей час відбуваються нові відкриття в області ІТ, з огляду на цей фактор фірмі необхідно скорегувати свій стратегічний план і наголосити на реалізації найсучасніших продуктів і рішень.

Керівництву слід приділити увагу передусім дослідженню й підвищенню ефективності посередницької діяльності в напрямках оптимізації: ціни на продукти та рішення; руху товарів і продажів; форм діяльності підрозділів оптової й роздрібної торгівлі; системи стимулювання збуту; реклами; внутрішнього середовища підприємства.

Контроль над виконанням усіх етапів виконання проектів требами виконувати проект-менеджерам та менеджерам з зовнішньоекономічної діяльності.

3.3 Підвищення якості управління персоналом

Планування персоналу передбачає:

- оцінку наявних ресурсів підприємства;

- визначення можливих потреб у трудових ресурсах;

- вивчення ринку праці і розробку програми залучення персоналу для задоволення потреб підприємства.

Оцінюючи потреби у кадрах, необхідно враховувати:

- характер і вид діяльності підприємства, ефективне навантаження працівників з метою оптимального використання коштів, пов'язаних з оплатою праці;

- можливість залучення спеціалістів, що мають високу кваліфікацію і відповідний досвід роботи на зовнішньому ринку.

Підбір персоналу. Для ефективного відбору персоналу треба використовувати такі заходи:

Ю створення системи підбору, що включає співбесіди з працівниками управлінь по роботі з персоналом, керівниками підрозділів, психологічні тести, ділові ігри, випробувальний термін на робочому місті;

Ю використання „портрета компетенцій” як основного інструменту визначення фахової придатності кандидата;

Ю перенесення акценту у відборі працівників із формальних моментів у біографії кандидата (освіта, фах, стаж роботи) на аналіз його компетенцій і життєвих цінностей;

Ю залучення фахових експертів для підбору персоналу;

Ю продовження процесу підбору після прийому співробітника на роботу; випробувальний термін є обов'язковим на підприємстві, оскільки ніякі тести не дають такого уявлення про кандидата, як робота певний час на займаній посаді;

Ю організація спеціальних програм адаптації для всіх прийнятих на роботу працівників, метою яких є не тільки і не стільки навчання фаховим навичкам, скільки знайомство нового працівника з цілями підприємства, його філософією.

При підборі персоналу необхідно із числа зацікавлених осіб (кандидатів), які подали анкету, вибрати тих, хто найкраще відповідає вимогам вакансії. Для цього необхідно виявити показники придатності кандидатів (можливості, знання, досвід, ціннісні установки тощо) і порівняти їх із заздалегідь визначеними показниками вимог до вакансій.

Оцінювання персоналу проводиться для визначення відповідності працівника вакантному чи робочому місцю і має включати:

1) оцінювання потенціалу працівника - воно дасть змогу визначити ступінь підготовки працівника до виконання саме того виду діяльності, яким він буде займатись, а також виявити рівень його потенційних можливостей для оцінювання перспектив зростання;

- оцінювання індивідуального внеску дає змогу встановити якість, складність і результативність праці кожного конкретного працівника та його відповідальність займаній посаді ;

- атестацію кадрів виступає як комплексне оцінювання, що враховує потенціал та індивідуальний внесок кожного працівника в кінцевий результат. Вихідними даними оцінювання персоналу є:

- філософія підприємства та стратегічний план його розвитку;

- моделі робочих місць працівників;

- положення про атестацію кадрів;

- правила внутрішнього розпорядку підприємства;

- штатний розклад;

- особові справи співробітників;

- кадрові накази;

- соціологічні анкети;

- психологічні тести.

Оцінювання персоналу на підприємстві має здійснюватись шляхом залучення до оцінювання співробітника колег, підлеглих і навіть зовнішніх клієнтів. Популярною може стати „360-градусна” атестація, коли співробітник одержує оцінку від свого керівника, підлеглих і партнерів. У таблиці 3.8 описані найбільш ефективні методи оцінки, які можуть бути використані на підприємстві.

Табл.3.8. Методи оцінки персоналу

Оцінні аркуші (анкетні методи)	Заповнює безпосередній керівник і сам працівник. В анкети вносяться питання стосовно професійних і поведінкових компетенцій співробітника. Результати аналізуються, і на їхній підставі працівникові виставляється остаточна оцінка.
Порівняльні методи	Визначається загальний рейтинг співробітників на підставі певних критеріїв, а потім результати рівняються й вибудовуються від кращого до гіршого.
Інтерв'ю по компетенціям	Проводить керівник, оцінюючи не тільки компетенції свого підлеглого співробітника, але й чи з'ясовуючи досягнуті поставлені цілі на початку року, а так само визначаючи нові на майбутній період.
Тестування	Досить простий інструмент визначення рівня професійної кваліфікації співробітника на основі заповнення розроблених тестів
Атестаційна комісія	У комісію можуть входити керівники, психологи, юристи, менеджери по персоналу та ін. Робота комісії припускає використання відразу декількох методів: інтерв'ю по компетенціям, тестування, оцінку за результатами й ін.
Система "360 градусів"	Співробітник оцінюється комплексно, тобто в його оцінці бере участь не тільки безпосередній керівник, але й клієнти, яких він обслуговує, колеги, підлеглі, а також використовується самооцінка. У результаті виходить всебічна оцінка співробітника.
Асесмент Центр	Призначений для оцінки ділових і особистісних якостей, як правило, управлінського персоналу, а також резерву на висування або кандидатів, розглянутих на предмет наймання на ключові позиції в компанії. Оцінювані проходять через серію найрізноманітніших випробувань: ділові ігри, психологічні тести, самопрезентації, кейси, вправи. На основі отри-маної інформації експерти готовлять висновок з оцінкою потенціалу менеджерів, прогнозом їхньої професійної діяльності й рекомендаціям з подальшого особистісного розвитку.

Навчання та підвищення кваліфікації включає:

- навчання, що у формі отримання загальної і фахової освіти дає необхідні знання, навички і досвід;

- підвищення кваліфікації, завдання якого - полегшення фахових знань і навичок у області ЗЕД та управління процесами в економіці;

- навчання в школі управління і керівництва, що дає потрібні знання і підготовку при вступі на керівну посаду і формує рівень керівника;

- перекваліфікація, що по суті, дає другу освіту. Мета перекваліфікації - дати можливість працівникам опанувати новий для них фах.

Для розвитку персоналу потрібно:

- підтримувати здібних для навчання працівників;

- поширювати знання і передовий досвід;

- навчати молодих кваліфікованих співробітників;

- усвідомлення управлінським персоналом важливості розвитку співробітників;

- усвідомлення управлінським персоналом важливості розвитку співробітників;

- знижувати плинність персоналу.

Фахове і посадове зростання - найважливіший мотив у діяльності більшості працівників фірми „СЕА”. Відсутність можливості зростання часто призводить до зниження трудової активності працівників і погіршення діяльності підприємства. Фахове зростання тісно пов'язане з проблемою кадрового резерву і плануванням кар'єри. Як зразок можна взяти наведену нижче схему службово-посадового і фахового зростання працівника (рис. 3.4).

Принципово важливим є виділення як самостійних і незалежних шляхів фахового зростання - кар'єри керівника і кар'єри спеціаліста. Варто зазначити, що посадове зростання не повинне суперечити кар'єрі спеціаліста. У результаті багато спеціалістів, які прагнуть бути керівниками, повинні істотно підвищувати свій кваліфікаційний рівень.

Атестація кадрів - кадрові заходи, покликані оцінити відповідність рівня праці, якостей і потенціалу особистості вимогам виконуваної роботи. При проведенні атестації менеджерів є сенс не тільки давати оцінку кожного з них, а й організовувати особливі процедури оцінювання праці керованого ними підрозділу (доцільно залучати і використовувати інформацію від суміжних підрозділів підприємства „СЕА”, а також зовнішніх партнерів і клієнтів, з якими цей підрозділ взаємодіє).



Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 3.4. Службово-посадове і фахове зростання працівників (модель для фірми „СЕА”)

Наприклад, для оцінки та атестації підрозділу ЗЕД слід провести оцінювання керівниками та ведучими менеджерами відділів продаж та митного відділу. Роботу відділу продаж слід також оцінити керівниками відділу ЗЕД та бухгалтерією, тобто „360-градусна” атестація [18, с. 207]

Також для атестації відділу ЗЕД доцільно використовувати анкету для визначення рівня освідчення менеджера ЗЕД у професійних та ділових якостях (додаток 7). Таку атестацію слід проводити кожні півроку. Крім того, слід проводити неформальні співбесіди, у проміжку між щорічними формальними очікуваннями обговорювати результати праці й обов'язкового поточного спостереження за діяльністю підлеглих.

Мотивація персоналу. На трудову мотивацію впливають різноманітні стимули: система економічних нормативів і пільг, рівень заробітної плати і справедливість розподілу прибутків, умови праці, стосунки в колективі, кар'єрний розвиток, творчий порив і цікава робота, бажання самоствердитися і постійний ризик, жорсткі зовнішні команди тощо. Переважна більшість менеджерів орієнтована на оплату праці й інші нетрудові цінності. Але вище керівництво не запросто погоджується на підвищення заробітної платні без якоїсь причини.

На прикладі відділу імпорту фірми „ЗЕД” можливо розробити систему стимулів, за допомогою яких можливо стимулювати підвищення мотивації персоналу.

Так як заробіток персоналу відділу ЗЕД напряму не залежить від виручки від продаж, то можливо прив'язати систему премій та бонусів на основі відсотку від одержаних знижок, або зекономлених грошей на постачанні товару. Наприклад, можливо встановити премію 5% від суми зекономлених грошей, тобто якщо менеджеру вдається добитися знижки 1000 доларів (що при певних стимулах не важко добитися), то премія складе 50 доларів. Можливо також скласти систему стимулів щодо наднормативної або сумісної роботи, додаткового навчання або освоєння нової професії, яка необхідна у роботі на фірмі.

Створюючи концепцію мотивації на підприємстві, потрібно визначитися з об'єктами застосування певних видів матеріального і морального стимулювання. Окремі їх види можуть застосовуватись до всіх категорії співробітників, деякі - до керівного персоналу, є види морального і матеріального стимулювання, що застосовуються до висококваліфікованих спеціалістів, так званої інтелектуальної еліти. Тому необхідно визначити портфель людських ресурсів підприємства, що дозволяє диференційовано визначити рівень діяльності й потенціалу працівників.

Таким чином, за допомогою комплексу дій по управлінню персоналом можливо досягти вмотивованості та цілеспрямованості дій персоналу для досягнення організаційної мети.

3.4 Висновки до розділу 3

Шляхами удосконалення імпортної діяльності на підприємстві „СЕА” є такі важливі інструменти як:

- вироблення власної імпортної стратегії роботи як фірми-імпортера на українському ринку, довгострокове співробітництво із фірмами-постачальниками та фірмами-клієнтами;

- шляхів удосконалення процесу закупівлі у іноземних виробників та дистриб'юторів електронних компонентів та обладнання, ведення переговорів до можливого поліпшення умов постачання та пільгового режиму продаж на території України;

- тісне співробітництво як із клієнтами, так із постачальниками, встановлення довгострокових контрактів співробітництва;