Размещено на http://www.allbest.ru/

Оглавление

• Введение
• Глава 1. Особенности моделирования в процессе принятия управленческих решений
• 1.1 Природа моделей в управлении
• 1.2 Материально-идеальные модели (деловые игры)
• 1.3 Словесное описание как модель принятия управленческого решения
• Глава 2. Основные этапы построения модели при разработке и реализации управленческих решений в сфере услуг и торговли
• 2.1 Выявление проблемы и постановка задачи
• 2.2 Формирование модели процесса принятия управленческого решения в сфере услуг и торговли
• 2.3 Корректировка и обновление модели
• 2.4 Оценка адекватности модели
• Глава 3. Практическое использование моделей процесса принятия управленческих решений в сфере торговли и услуг
• Заключение
• Список литературы


Введение

Актуальность исследования. Любое коммерческое предприятие и государственные органы управления много времени уделяют поиску путей повышения эффективности процесса принятия решений. От правильно или ошибочно принятого решения в условиях высокой степени неопределенности могут зависеть дальнейшее существование предприятия, конкурентоспособность отрасли или эффективность деятельности органа власти. В связи с тем, что любое решение принимается на основе большого количества информации, часто избыточной или уже потерявшей свою актуальность, остро стоит проблема создания программного средства, отвечающего за процесс принятия решений, или совершенствование уже существующих. Управленческое решение - это результат конкретной управленческой деятельности менеджера. Выработка и принятие решений - это творческий процесс в деятельности руководителей любого уровня. Результаты реализации принятых управленческих решений служат наиболее объективной оценкой искусства руководителя. От качества разработки, принятия и внедрения управленческого решения зависит эффективность использования людских, материальных, финансовых, энергетических и информационных ресурсов конкретной организации. Следовательно, актуализируется проблема существования всего предприятия, которое напрямую оказывается в зависимости от субъективного выбора. По результатам решений происходит процесс сравнения, анализа и оценки запланированных показателей и достигнутых результатов. От оценки решений и процесса их принятия, форм внедрения, использования зависит продуктивность труда, экономическое и рациональное использование потребляемых ресурсов, уровень информационной системы, мотивация персонала и много других аспектов управления. Принятие управленческого решения - это выбор одной из нескольких возможных альтернатив. То есть - это модель, в которой фигурирует определенное число вариантов и возможность выбрать лучший из них. Морально-этический облик, имидж, влияние и статус - все это в сумме составляет личность руководителя, а поскольку он имеет возможность выбирать решения, то, прежде всего, несет ответственность за их исполнение. Принятые решения поступают в исполнительные органы и подлежат контролированию за их реализацией. Поэтому управление должно быть целенаправленным, должна быть известна цель управления. В системе управления обязательно должен соблюдаться принцип выбора принимаемого решения из определенного набора решений. Чем больше выбор, тем эффективнее управление. Принятие решения носит ситуационный характер, а поэтому в связи с изменениями условий, требуются действующие способы и модели, которые бы упорядочивали этот сложный процесс. Актуальность исследования определяется необходимостью теоретического обоснования осуществления деятельности руководителя в области принятия управленческого решения, потому что использование колоссального объема предоставляемой информации представляется невозможным, а значит, требуется провести анализ и переоценку основных этапов, моделирующих процесс принятия управленческого решения.

Целью работы является изучение основных этапов разработки и реализации управленческого решения.

Для выполнения поставленной цели необходимо реализовать следующие задачи:

1. Проанализировать природу моделей в управлении;

2. Охарактеризовать виды моделей и области их применения;

3. Изучить этапы и процессы принятия решений в сфере услуг и торговли;

4. Провести анализ схемы принятия решений о внедрении нового продукта в сфере услуг и торговли.

Предметом исследования является анализ схемы принятия решения в сфере услуг и торговли.

Объектом исследования являются этапы разработки реализации решений.

Методологическую основу исследования составляет подход к познанию объективной реальности с использованием методов: системного анализа, сравнений и аналогий, исторического и структурно-функционального.



Глава 1. Особенности моделирования в процессе принятия управленческих решений

1.1 Природа моделей в управлении

Для осмысления общего представления о принятии решений нам необходимо понять природу моделей в управлении. Она может быть различной (общепризнанной единой классификации моделей в настоящее время не существует): материальные или вещественные модели (напр., М. самолета в аэродинамической трубе); знаковые модели двух типов -- графические (чертеж, географическая карта) и математические (формула, описывающая гравитационное взаимодействие двух тел); материально-идеальные (“деловая игра”); словесное описание объекта (явления, процесса) можно также рассматривать как его М.

Термин "модель" различными авторами толкуется неодинаково.

Так, скажем, Мескон, Альберт и Хедоури [8] под моделью понимают упрощение реальной жизненной ситуации, к которой она применяется; Шеннон под моделью понимает представление объекта, системы или идеи в некоторой форме, отличной от самой целостности.

Но нам более удачным представляется определение понятия "модель", данное Медоузом и другими в монографии "Пределы роста", в которой анализируются различные возможные

сценарии развития экономики и человечества.

Согласно этому определению, модель -- это просто упорядоченный набор предположений о сложной системе.

Модели используются для более четкого понимания того или иного аспекта функционирования объекта путем отбора тех наблюдений, опыта, ощущений и т. д., которые имеют отношение к анализируемой проблеме.

Модель менее сложна, чем моделируемый объект, и позволяет руководителю лучше разобраться в конкретной ситуации и принять правильное решение.

Анализ моделей и особенностей организаций как искусственного, так и естественного типа показал, что любая организация, функционирующая в реальном, быстро меняющемся мире, должна обладать эффективно работающим механизмом управления решением возникающих перед ней проблем.

Не менее важен для организации и исполнительный механизм, обеспечивающий реализацию принятого решения.

Механизм управления проблемами организации должен обеспечивать:

· выявление и диагностику проблем, возникающих в организации при изменении внешних и внутренних условий;

· соотнесение их со стратегическими и тактическими целями;

· анализ проблем и подготовку управленческих решений;

· определение механизма реализации решений;

· определение конкретных исполнителей среди существующих структурных подразделений.

Если же среди существующих структурных подразделений организации отсутствуют подразделения, способные эффективно реализовывать принятые решения, а решения являются жизненно важными для выживаемости организации или для достижения стратегических или важных тактических целей, то необходимо создание новых подразделений, способных обеспечить их реализацию.

Примером массового создания новых структурных подразделений на российских предприятиях в период перехода к рынку было создание маркетинговых подразделений, поскольку без обеспечения сбыта производимой предприятием продукции не могло быть и речи о ведении эффективной экономической деятельности.

Модель решения проблем в организации -- это, прежде всего, представление ее механизма управления проблемами.

Приведем основные концептуальные модели, с помощью которых описывается управление, а значит, и принятие управленческих решений в организации [1].

1. Модель "организация-машина". Согласно этой модели, организация представляется как безличностный механизм, в виде многоуровневой административной иерархии, состоящей из формализованных структур, связей, системы взаимоотношений между ее членами.

Большое внимание при этом уделяется единству командования, функциональному взаимодействию, механизмам управления. К этой модели близка и "бюрократическая модель" организации.

2. Модель "естественной " организации предполагает, что организации, возникающие естественным образом, развиваются по собственным законам. Они обладают способностью самонастраиваться, реагируя на внешние и внутренние изменения.

Отклонение от цели не считается отрицательным результатом, поскольку естественная организация функционирует, как правило, в условиях со значительным элементом неопределенности.

3. Организация-община. В соответствии с этой моделью главным регулятором в организации являются принятые в группе нормы поведения. Особое значение придается межличностным отношениям, отношениям между отдельными членами организации, взаимным привязанностям, общим интересам.

4. Социотехническая модель. Согласно этой модели особое значение в структуре организации придается влиянию технологического процесса производства на внутригрупповые связи.

5. Интеракционистская модель. В этой модели основное внимание уделяется роли ожиданий и системы ценностей членов организации, их представлениям о ситуации, взаимодействию между членами организации.

6. Институциональная модель. Институциональная модель предполагает, что функционирование и структура организации формируются под воздействием институций -- традиций и норм, действующих во внутренней и внешней среде функционирования организации.

7. Конфликтная модель. При использовании конфликтной модели предполагается, что внутри организации сталкиваются и противодействуют друг другу противоположные цели и институции. Основной задачей при управлении взаимодействием организации с внешней средой является максимальная адаптация организации к внешней среде, снижение неопределенности положения организации, достижение ее стратегических целей. В зависимости от адаптивности организации к внешней среде различают два типа управления организацией. [2]

Механистический тип:

консервативная, негибкая структура;

четко определенные, стандартизованные задачи;

сопротивление изменениям;

власть проистекает из иерархических уровней в организации;

иерархическая система контроля;

командный тип коммуникаций (сверху вниз);

содержание коммуникаций: принятые руководством решения, приказы, распоряжения.

Органический тип:

гибкая структура;

динамичные, не жестко определенные задачи;

готовность к изменениям;

власть базируется на знании и опыте;

самоконтроль и контроль коллег;

многонаправленность коммуникаций (вертикальные, горизонтальные, диагональные);

содержание коммуникаций: информация и советы.

Каждый из типов имеет определенные преимущества и используется в зависимости от того, насколько динамичны изменения во внешней среде организации.

Непосредственное управление деятельностью организации -- это процесс взаимосвязанных действий по формированию и использованию ресурсов организации для достижения поставленных перед ней целей.

В этой связи целесообразно также вспомнить концептуальные модели развития человеческого общества в целом.

В частности, органическая модель предполагает, что человеческое общество развивается по законам, близким к законам развития живого организма, в котором каждый орган играет определенную роль, а все органы образуют взаимозависимую структуру.

Согласно этой модели, каждая часть общества выполняет свою функцию, и чем больше они различаются, тем менее они являются взаимозаменимыми.

Процессная модель общества предполагает, что общество развивается как непрерывный процесс соединений и разъединений, слияний и поглощений, определяющих структуру общества.

Поэтому общество не является устойчивым и постоянно подвергается изменениям, адаптируясь к изменениям внутренней и внешней среды.

Неорганическая модель общества предполагает выявление и объединение положительных и отрицательных функций различных частей общества в единое органическое целое.

Более конструктивными представляются целевая и проблемная модели.

Согласно этим моделям, главным направлением деятельности организации является достижение целей, стоящих перед ней, и решение проблем, обеспечивающих, с одной стороны,

достижение целей, а с другой -- устойчивое развитие и выживание организации.

Приведем наиболее общепринятые классификации моделей процесса принятия управленческих решений (10).

Дескриптивные и нормативные модели. Дескриптивные модели применяются для описания свойств и параметров процесса принятия решений в целях прогнозирования его хода в будущем.

Успех применения дескриптивных моделей в значительной степени зависит от точности описания законов и закономерностей функционирования объекта управления.

Нормативные модели применяются для управления процессом принятия решений, для формирования его сущностных элементов и его развития.

Нормативные модели предполагают активное участие в процессе принятия решений и его моделировании участников процесса принятия решений.

Индуктивные и дедуктивные модели. Индуктивные модели строятся путем обобщения наблюдений по единичным частным фактам, которые считаются важными для принятия управленческого решения.

Качество индуктивной модели определяется тем, насколько, с одной стороны, удается упростить описание ситуации принятия решения, а с другой -- насколько верно удается отразить основные свойства моделируемой ситуации.

При разработке дедуктивных моделей исходят не из анализа конкретных фактов, а из упрощенной системы гипотетических ситуаций.

Здесь путь создания модели -- от абстрактного представления управленческой ситуации к ее конкретной реальности.

Проблемно-ориентированные модели и модели решения. Проблемно-ориентированные модели строятся на внедрении новых методов моделирования применительно к конкретной проблемной ситуации принятия решения.

Здесь основная задача состоит в адаптации новых методов для моделирования конкретного управленческого процесса.

Модели решения разрабатываются с учетом возможностей проведения экспериментов с ними, а также возможностей современных управленческих технологий и направлены на решение важнейших управленческих задач.

Алгоритмы, используемые в этих моделях, определяют специфические требования к условиям их применения и структуре моделей.

К числу таких моделей относятся и модели, активно использующие экономико-математические методы решения управленческих задач.

Одноцелевые и многоцелевые модели. Нередко для оценки альтернативного варианта решения необходимо использовать несколько достаточно разнородных, независимых критериев, ориентированных на достижение различных, подчас трудно сопоставимых целей.

Однако решение должно приниматься одно, и наиболее предпочтительный вариант решения должен быть обязательно определен.

Одноцелевыми называются модели, когда имеется одна четко определенная цель, к достижению которой стремится организация, либо несколько целей, агрегированных в виде одной комплексной цели.

В последнем случае степень достижения цели определяется с помощью специально разрабатываемого комплексного критерия.

Многоцелевыми называются модели, в которых предполагается стремление к достижению нескольких независимых целей, несводимых к одной комплексной.

Существуют методы, позволяющие сопоставлять альтернативные варианты по нескольким критериям и осуществлять их оптимизацию.

В некоторых случаях часть целей (критериев) удается записать в виде ограничений соответствующей экономико-математической модели.

Однопериодные и многопериодные модели. Однопериодные модели исходят из предположения, что сумма оптимальных единичных решений в отдельные периоды принятия решений в целом за весь период принятия решений также дает оптимальное решение. Этот подход не всегда оправдан.

Иногда выигрыш на отдельном этапе может приводить к большим потерям для организации, если рассматривать весь период, на котором принимаются решения.

Многопериодные модели предполагают комплексное решение управленческой проблемы с учетом всего периода принятия управленческого решения.

Однопериодные модели могут использоваться при разработке многопериодной модели с целью более адекватного представления ситуации принятия решения.

Детерминированные и стохастические модели. В детерминированных моделях все факторы, оказывающие влияние на развитие ситуации принятия решения, однозначно определены и их значения известны в момент принятия решения.

Стохастические модели предполагают наличие элемента неопределенности, учитывают возможное вероятностное распределение значений факторов и параметров, определяющих развитие ситуации.

Следует отметить, что детерминированные модели, с одной стороны, являются более упрощенными, поскольку не позволяют достаточно полно учитывать элемент неопределенности. С другой стороны, они позволяют учесть многие дополнительные факторы, зачастую недоступные стохастическим моделям.

Здесь также нередко оказывается справедливой известная закономерность: учитывая одни факторы при моделировании, мы нередко забываем о других. И это естественно. Никакая модель не может учесть абсолютно все факторы.

Но профессионально разработанная модель отличается тем, что позволяет учесть наиболее существенные из них.[3]

1.2 Материально-идеальные модели (деловые игры)

Особое внимание следует уделить теоретико-игровым моделям, которые предназначены для обоснования решений в условиях неопределенности, неясности (неполноты информации) обстановки и связанного с этим риска. Способы принятия решений, которые предлагаются в рамках этого типа моделей, можно назвать продуктивными. К теоретико-игровым методам относятся теория игр и теория статистических решений.

Теория игр - это теория конфликтных ситуаций. Она применяется в тех случаях, когда неопределенность обстановки вызывается возможными действиями конфликтующих сторон.

Теоретико-игровые модели могут найти применение при обосновании управленческих решений в условиях политических, социальных, производственных, трудовых и других конфликтов, при выборе оптимальной линии поведения в них. [4]

Для осмысленного применения деловых игр необходимо выяснить их сущность, понять отличие детской игры и игры деловой. Если в первой следование правилу занимает главное место, то во второй правила являются лишь исходным моментом, на основе которого строится свободное игровое поведение. Игра присутствует там, где необходимо выйти за пределы схем. Кроме того, неутилитарный характер детской игры не согласуется с деловой игрой. Это противоречие зафиксировано уже в самом названии, соединяющим "дело" и "игру". Следует обратить внимание на характер взаимодействия их атрибутов:

Необходимость	Возможность
Безусловность	Условность
Утилитарность	Не утилитарность
Ограниченность	Неограниченность
Действительность	Мнимость

Когда дело становится условным, оно происходит по логике возможного. Таким образом, игра становится средством моделирования (на уровне понятия и на уровне действия) новых условий профессиональной действительности (включая экстремальные), методом поиска новых способов выполнения деятельности. Игра имитирует различные аспекты человеческой активности и социального взаимодействия.

Поскольку игра самодостаточна, соединение понятий "игра" и "имитация" также заключает противоречие. При такой имитации знаковым материалом помимо прочего являются люди. Данная модель не может быть строгой, но она предполагает большую свободу и, следовательно, открывает новые возможности. Трудно согласовать также понятия "игра" и "управление". Однако они взаимосвязаны, чем лучше осуществляется управление, тем более выражен игровой компонент.

Сложность понятия "деловая игра" привела к несогласованности в многочисленных попытках его определения. В настоящее время деловую игру можно рассматривать и как область деятельности и научно-технического знания, и как имитационный эксперимент, и как метод обучения, исследования, решение практических задач. Однако все это многообразие недостаточно представлено в существующих определениях деловой игры.

Предлагается проанализировать несколько дефиниций:

Деловая игра - это анализ ситуации, в которую включены обратная связь и фактор времени.

Деловая игра - устройство для воспроизведения процессов согласования хозяйственных интересов.

Деловая игра - это групповое упражнение по выработке последовательности решений в искусственно созданных условиях, имитирующих реальную производственную обстановку.

Управленческая имитационная игра - это имитационная модель функционирования организации.

Имитационная игра - игра, являющаяся имитационной моделью, которая предназначена для изучения процессов функционирования организационно-экономических систем.

Деловая игра - это своеобразная система воспроизведения управленческих процессов, имеющих место в прошлом или возможных в будущем, в результате которой устанавливается связь и закономерности существующих методов выработки решении на результаты производства в настоящее время и в перспективе.

Деловая игра - это творение игрового образа в ходе имманентного преодоления добровольно принятых правил.

Для выявления сущности понятия необходимо рассмотреть теоретические основы деловых игр, их назначения, основные характеристики, структуру. Необходимо понимать значение деловой игры в гуманизации профессиональной деятельности, осознавать данный метод как реализацию диалогического принципа в профессиональном обучении.

Учитывая отсутствие удовлетворительного определения, на данном этапе анализа, перечислим лишь основные атрибуты деловых игр:

1. Игра имитирует тот или иной аспект целенаправленной человеческой деятельности.

2. Участники игры получают роли, которые определяют различие их интересов и побудительных стимулов в игре.

3. Игровые действия регламентируются системой правил.

4. В деловой игре преобразуются пространственно-временные характеристики моделируемой деятельности.

5. Игра носит условный характер.

6. Контур регулирования игры состоит из следующих блоков: концептуального, сценарного, постановочного, сценического, блока критики и рефлексии, судейского, блока обеспечения информацией.

Классификация деловых игр

1. По времени проведения:

· без ограничения времени;

· с ограничением времени;

· игры, проходящие в реальное время;

· игры, где время сжато.

2. По оценке деятельности;

· балльная или иная оценка деятельности игрока или команды;

· оценка того, кто как работал, отсутствует.

3. По конечному результату:

· жесткие игры - заранее известен ответ (например, сетевой график), существуют жесткие правила;

· свободные, открытые игры - заранее известного ответа нет, правила изобретаются для каждой игры свои, участники работают над решением неструктурированной задачи.

4. По конечной цели:

· обучающие - направлены на появление новых знаний и закрепление навыков участников;

· констатирующие - конкурсы профессионального мастерства;

· поисковые - направлены на выявление проблем и поиск путей их решения.

5. По методологии проведения:

· луночные игры - любая салонная игра (шахматы, “Озеро”, “Монополия”). Игра проходит на специально организованном поле, с жесткими правилами, результаты заносятся на бланки;

· ролевые игры - каждый участник имеет или определенное задание, или определенную роль, которую он должен исполнить в соответствии с заданием; групповые дискуссии - связаны с отработкой проведения совещаний или приобретением навыков групповой работы. Участники имеют индивидуальные задания, существуют правила ведения дискуссии (например, игра “Координационный Совет”, “Кораблекрушение”);

· имитационные - имеют цель создать у участников представление, как следовало бы действовать в определенных условиях ("Межцеховое управление" - для обучения специалистов ПДО, "Сбыт"- для обучения менеджеров по продажам и т.д.);

· организационно-деятельностные игры (Г.П. Щедровицкий) - не имеют жестких правил, у участников нет ролей, игры направлены на решение междисциплинарных проблем. Активизация работы участников происходит за счет жесткого давления на личность;

· эмоционально-деятельностные игры (Е.В. Гильбо, 1980-е) - избегают жестких правил, имитируют конкурентные или зависимые отношения, раскрывают личностный потенциал, ориентированы на обучение и личностный рост. По сути, представляют собой форму тренингов;

· инновационные игры (В.С. Дудченко) - формируют инновационное мышление участников, выдвигают инновационные идеи в традиционной системе действий, отрабатывают модели реальной, желаемой, идеальной ситуаций, включают тренинги по самоорганизации;

· ансамблевые игры (Ю.Д. Красовский) - формируют управленческое мышление у участников, направлены на решение конкретных проблем предприятия методом организации партнерского делового сотрудничества команд, состоящих из руководителей служб

· Комбинированные интерактивно-деятельностные стратегические игры (Е.В. Гильбо, 2000-е) - сочетают ансамблевость и конкуренцию, пролонгированно имитируют реальное развитие ситуации, направлены на коллективное конструирование будущего.

Одномерные классификации проводились по следующим критериям:

а) по моделируемому объекту - общие управленческие и функциональные (имитация производственной, финансовой деятельности);

б) по наличию взаимодействия - интерактивные и неинтерактивные;

в) по конструктивным особенностям - простые и сложные;

г) по однозначности выигрыша - жесткие и нежесткие;

д) по наличию случайных событий - детерминированные и стохастичные.

Существует трехмерная классификация, в которой учтены основные параметры деловых игр. Первая ось представляет собой континуум от реальной производственной деятельности до учебного занятия (отсутствует распределение ролей, команды независимы). Вторая ось отражает степень наличия взаимодействия. Крайние ее проявления - луночная игра и совещание с кулуарами. Третья ось отражает характер отклика, (обратной связи). На ней могут быть варианты от бальной оценки до оценки системой показателей, присущих моделируемой системе. [5]

1.3 Словесное описание как модель принятия управленческого решения

Словесно-описательная (вербальная, лингвистическая) модель представляет описание свойств реального или воображаемого объекта на некотором естественном языке. Разработка такой модели допускает довольно большую свободу в выборе средств и способов описания, характеристики объекта. [6]

Словесное описание - наиболее простой и неформальный способ выражения данных. Он легко доступен для понимания, однако может быть неоднозначным, а поэтому имеет ограниченное применение лишь на самых ранних этапах разработки объектов и их моделей. Для принятия решений на первом этапе словесное описание представляется необходимым требованием.

модель управленческий решение торговля



Глава 2. Основные этапы построения модели при разработке и реализации управленческих решений в сфере услуг и торговли

Рассмотрев основные модели принятия решений, мы теперь сосредоточим свое внимание на сфере услуг и торговли. Не смотря на многозначность и многоплановость проблем, которые требуют управленческого решения в сфере услуг и торговли, они имеют много общего, поэтому необходима некоторая универсальная «типовая» схема процесса принятия решения, устанавливающая наиболее целесообразный набор и последовательность действий. Данную схему следует рассматривать не как жесткий алгоритм выработки и принятия управленческого решения, а как логическую и наиболее приемлемую схему действий менеджера в часто встречающихся проблемных ситуациях в сфере услуг и торговли.

Типовой процесс принятия решений включает:

· предварительное формулирование проблемы;

· определение целей решения и выбор соответствующих критериев оптимальности;

· выявление и установление ограничений;

· составление списка альтернатив и их предварительный анализ с целью исключения явно неэффективных;

· сбор управленческой информации и прогнозирование изменений параметров решения в будущем;

· точное формулирование поставленной задачи;

· анализ и выбор метода решения задачи и разработку алгоритма решения;

· разработку модели решения, позволяющую оценивать эффективность каждой альтернативы;

· оценку альтернатив и выбор наиболее эффективных;

· принятие решения;

· доведение решения до исполнителей;

· выполнение решения и оценку результата. [7]

2.1 Выявление проблемы и постановка задачи

Необходимость в разработке управленческого решения возникает при осознании проблемы. Несмотря на то, что это наиболее общая составляющая, встречающаяся во всех исследованиях, без четкой постановки проблемы, мы не сможем даже приблизиться к ее решению, а поэтому уделим ее определению некоторое внимание.

Наличие проблемы можно представить как критическое рассогласование между желаемым положением и реальным.

Существуют два подхода к определению проблемы.

Согласно первому проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты.

Во втором случае в качестве проблемы рассматривают существующую потенциальную возможность. Осознание проблемы возникает при определенном критическом значении рассогласования между существующим и желаемым значениями эффекта. Это критическое значение определяют для каждой конкретной ситуации, используя типовые представления.

Индикатор проблемы -- достижение одним или несколькими параметрами эффекта критического значения. При этом выделяют:

· осознание проблемы -- установление факта ее существования в результате контроля деятельности или исследования рыночных возможностей. Проблема, достигшая определенной остроты, трансформируется в мотив для деятельности организации и ее менеджеров;

· определение проблемы -- ответ на вопросы: что действительно происходит в организации, каковы причины происходящего и что за всем этим стоит. Определение и последующее формулирование проблемы позволяет менеджеру ранжировать ее в ряду других проблем. Кроме того, весьма важно, чтобы все лица, связанные с разработкой управленческого решения, одинаково (однозначно) понимали суть проблемы.

В основу определения приоритета проблемы могут быть положены следующие факторы:

· последствия возникновения проблемы;

· воздействие проблемы на организацию;

· срочность разрешения проблемы и ограничения во времени;

· мотивированность и наличие соответствующих способностей у участников;

· возможность решения проблемы без участия менеджмента или в ходе решения других проблем.[8]

2.2 Формирование модели процесса принятия управленческого решения в сфере услуг и торговли

Подготовку начинают с чёткого определения ситуации принятия решения.

Правильно поставленная задача - это половина успеха, поэтому все специалисты, приглашённые к участию в проведении ситуационного анализа, однозначно и одинаково понимали цели проводимого анализа и стоящие перед ними задачи. Эксперты сферы услуг и торговли должны, прежде всего, ориентироваться на налаживание процесса решения с максимально ровным течением, потому что их действия непосредственно связанны с клиентами и их реакциями.

Чтобы обеспечить проведение ситуационного анализа в соответствии с современными технологиями, создаётся специальная аналитическая группа. В эту команду могут входить менеджеры всех звеньев, работники персонала, которые непосредственно вовлечены в ситуацию, а также приглашенные специалисты, сталкивающиеся с подобными обстоятельствами.

Одна из основных задач аналитической группы - чёткое определение и постановка задачи ситуационного анализа для специалистов, приглашённых к участию в его проведении. При этом должны быть чётко сформулированы цели анализа ситуации, цели подготовки альтернативных вариантов и выработки рекомендаций для принятия стратегических и тактических управленческих решений.

Определение целей и постановка задачи ситуационного анализа осуществляются аналитической группой совместно с лицом, принимающим решение (ЛПР).

Далее, производится подбор экспертов первого и второго уровней, формирование экспертных комиссий.

Психология выработки и принятия управленческих решений на уровне предприятий, компаний, фирм, организаций сферы услуг зависит от следующих факторов:

1. Степень участия лиц, принимающих решения, во владении и распоряжении собственностью, имуществом организации (полновластный единоличный собственник, обладатель основной доли капитала -- контрольного пакета, мажоритарный акционер, миноритарный акционер, не обладающий правами собственности). Как правило, чем большей полнотой прав собственности обладает субъект принятия управленческих решений, тем больше он заботится об экономической эффективности намечаемых действий для организации при ограниченном риске.

2. Полномочия управления организацией, которыми обладает лицо, принимающее решение (председатель совета директоров, генеральный директор, исполнительный директор, топ-менеджер, менеджер). Чем выше занимаемая управленческая должность и круг полномочий, тем в большей мере творцы решений заботятся об их влиянии на собственный престиж, карьеру, устойчивость своего положения как руководителя.

3. Величина и характер личных и групповых выгод (в виде денежных доходов, материальных и духовных благ, укрепления своего положения в организации, получения преимуществ перед внутренними и внешними конкурентами), которые способны принести принимаемые решения инициировавшему их лицу.

4. Стремление к всемерному снижению ожидаемых неприятностей, способных возникнуть для лица, принимающего решение, в случае выбора им соответствующего варианта. Как правило, «осторожные» решения на уровне организации получают предпочтение перед потенциально более эффективными, но таящими угрозы для лиц, принимающих решения.

5. Выведение на первый план таких критериев предпочтительности вариантов действий, как рост прибыли, стоимости (имущественного комплекса, бизнеса в целом), масштабов организации, ее финансовых активов в стране и за рубежом, включая их скрытые формы.

В числе весьма значимых факторов, которые надлежит принимать во внимание в процессе подготовки и принятия управленческого решения, выделим ожидаемую реакцию на него намечаемых участников, исполнителей подготавливаемого решения, лиц, затрагиваемых действием решения.

Осуществляется подготовка информации о ситуации, внутренних и внешних факторах, смежных проблемах, влияющих на развитие ситуации.

Производится содержательное описание ситуации в виде аналитической справки.

Анализ информации. Анализ поступившей информации о ситуации принятия решения начинается с поиска возможных аналогов. Информация об аналогах представлена в виде некоторого числа эталонных ситуаций.

Эталонная ситуация характерна тем, что о ней достаточно много известно, в частности то, какие решения принимались, каковы были результаты и какие решения привели к поставленной цели.

Если ситуация попадает в разряд эталонных, то уже известно как надо действовать. Существуют определенные ограничения в сфере услуг и торговли даже в рамках эталонных ситуаций:

· существующие технологии;

· ограниченные объемы финансирования;

· производственные мощности;

· ограниченность материально-технических ресурсов и квалифицированного состава;

· месторасположение;

· конкурентные преимущества;

· низкий уровень развития управления качеством в процессе производства;

· недостатки оперативного управления производством;

· комплексность и многоаспектность проблем управления.

Если ситуация такова, что близких эталонных ситуаций нет или она кардинально меняется с учетом ограничений, то вся информация вместе с информацией об имевших ранее аналогичных не эталонных ситуациях передаётся аналитиками экспертной группе.

В результате работы подготавливается аналитический обзор для участников коллективной экспертизы по выработке стратегических и тактических решений.

Разделы обзора:

Стратегические и тактические решения, принимаемые раньше в анализируемой ситуации и аналогичные ей;

Механизмы выполнения соответствующих решений;

Контроль за исполнением решений;

Сопровождение хода их реализации;

Эффективность принятых ранее решений;

Эффективность их выполнения;

В дальнейшем эта информация учитывается на всех этапах выработки стратегических и тактических решений.

Анализ ситуации. Одна из основных задач этого этапа - проведение анализа ключевых профильных проблем ситуации, включая оценку:

слабых и сильных сторон

опасностей и рисков

перспектив развития ситуации в рамках рассматриваемых проблем

Результат такого анализа - более чёткое представление проблем, возникающих в связи со сложившейся ситуацией.

Факторы внутренней и внешней среды, влияющие на процесс принятия решений в сфере услуг и торговли, могут быть различны. Например, политическая стабильность или налоговая политика и поощрение экономического развития.

Задача анализа ситуации считается выполненной, если в результате его, ЛПР получает чёткое, достаточно полное представление о ситуации, необходимое для принятия важных управленческих решений.

Завершает этап анализа ситуации оценка устойчивости ситуации к возможным изменениям внешней и внутренней среды, к наиболее вероятным изменениям показателей, характеризующих динамику развития ситуации.

Разработка сценариев. Разработка сценариев начинается с содержательного описания и определения перечня наиболее вероятных сценариев развития ситуации.

Очень часто здесь используется метод Мозговой Атаки.

Определение перечня наиболее вероятных сценариев развития ситуации формирует основную направленность аналитической работы. Наиболее распространённые формы сценариев предполагают формирование перечня основных факторов, влияющих на развитие ситуации.

Если в состав аналитической группы в сфере услуг и торговли попадают специалисты, обладающие равным статусом, то лучше всего использовать брейнрайтинг. Эксперты пишут свои идеи на листках бумаги и затем обмениваются ими друг с другом. Идея соседа становится стимулом для новой идеи, которая вносится в полученный листок. Группа обмениваются листками с течение 15 минут.

По полученным результатам проводится экспертиза с целью выявления основных опасностей и рисков, сильных сторон и перспектив развития ситуации.

Данный этап завершается оценкой ожидаемой устойчивости ситуации для разработанных альтернативных сценариев её развития.

Обработка данных. Перечислим наиболее важные случаи в сфере услуг и торговли, когда необходима обработка данных для определения результатов коллективных экспертных оценок:

Структуризация информации;

Отбраковка и систематизация информации;

Формирование оценочной системы;

Разработка экспертных прогнозов ситуации;

Разработка альтернативных сценариев развития ситуации;

Генерирование альтернативных вариантов стратегических и тактических решений;

Сравнительная оценка альтернативных вариантов стратегических и тактических решений.

Полученные при обработке данных результаты, а также результаты оценки проведённых экспертиз используются при подготовке материалов для лица, принимающего решения (ЛПР), о проведённом ситуационном анализе. [9]

Основной мотив выбора и принятия решений заключается в стремлении достичь самого качественного и эффективного разрешения проблемной ситуации. Мотивация лица, принимающего решение (ЛПР), основывается при этом на следующих критериях:

· полнота решения (устранения, подавления, смягчения) исходной проблемы, достигаемый эффект;

· экономическая, социальная, политическая эффективность принимаемого решения (отношение эффекта к затратам на его получение);

· продолжительность периода решения проблемы;

· достаточность располагаемых и предвидимых ресурсов (материальных, трудовых, финансовых, информационно-управленческих);

· соответствие решения действующей законодательно-нормативной базе;

· предвидимые экономические, социальные, политические, экологические последствия принимаемого решения, зона и период действия последствий;

· влияние принимаемого решения по данной проблеме на смежные, сопряженные проблемы, включая возможность возникновения таковых в результате намечаемых мер, действий.

Перед лицом, принимающим решение, стоит основная задача: определить верное направление дальнейшей деятельности.

2.3 Корректировка и обновление модели

На этом этапе необходимо выявить все возможные варианты решения проблемы, сформировать так называемое «поле альтернатив».

Практика показывает, что руководители среднего звена в сфере услуг и торговли не располагают достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу, поэтому они, как правило, ограничивают число вариантов сравнения несколькими альтернативами, которые представляются наиболее подходящими.

С этой целью применяются следующие методы генерации альтернатив:

Метод «Мозговой атаки»

Морфологический анализ

Методы ассоциаций и аналогий.

Методы контрольных вопросов и коллективного блокнота

Метод матриц открытия

Синектику

Метод мозговой атаки. В основе метода мозговой атаки лежит психологический эффект интеллектуального взрыва.

Группе в 5-8 человек предлагается каждому высказать идеи и предложения по решению поставленной задачи. В результате получается N идей. Если группа будет высказываться по поставленной задаче коллективно, то получится N * K идей. Во время сеанса мозговой атаки происходит цепная реакция, при которой одна идея порождает несколько других идей, что приводит к интеллектуальному взрыву.

Метод мозговой атаки предназначен для активизации поиска различных вариантов решений и выбора из них наилучшего. Он широко применяется в управленческой практике с целью получения максимального количества оригинальных идей за короткий промежуток времени. 30-40 минут.

При мозговой атаке группа делится на генераторов и критиков. Генераторы высказывают как можно больше идей, а критики эти идеи оценивают. Все высказанные идеи записываются на бумагу или на аудионоситель.

Правила проведения мозговой атаки:

Краткость изложения идеи (менее 1 минуты)

Отсутствие на 1 этапе критики высказывания предложений

Возможность развития идеи, высказанной ранее;

Возможность записи идей на аудионоситель.

Морфологический анализ. Данный метод, разработанный в 1942 г. американским астрофизиком Цвики, используется в целях расширения области поиска вариантов решения проблемы. Он предполагает углубленную классификацию объектов и позволяет на основе построения модели (двух- или трехмерной матрицы) получать новые решения, составляя комбинации элементов морфологической модели (матрицы). Основные этапы анализа:

· определение характеристик объекта или задач;

· определение разновидностей реализации задач;

· формирование морфологической модели в виде матрицы, где по вертикали отражается совокупность всех задач, которые необходимо решить для достижения поставленной цели. По горизонтали для каждой задачи дается вариант (один или несколько) решения;

· получение комбинаций элементов матрицы, причем каждое новое решение представляет собой сочетание элементов, взятых по одному из каждой строки матрицы;

· анализ на предмет выявления совместимости элементов друг с другом в полученной комбинации. В случае несовместимости комбинация исключается из рассмотрения

Оставшиеся варианты оцениваются, сравниваются по установленным критериям. Выбирается наилучший вариант.

Метод ассоциаций. Эти методы предполагают активизацию ассоциативного мышления человека.

К этим методам относится метод фокальных объектов и метод генерирования случайных ассоциаций.

Метод фокальных объектов состоит в перенесении признаков случайно выбранных объектов на совершенствуемый объект, который лежит в фокусе переноса.

В результате возникает ряд неожиданных вариантов решения.

Метод генерирования. Метод предполагает наличие двух списков. Список объектов и список признаков. На основании этих списков формируется третий список - список связей объектов и признаков. Используются случайные комбинации объектов и признаков, в результате чего формируются случайные ассоциации. [10]

2.4 Оценка адекватности модели

При разработке управленческих решений важно правильно оценить сложившуюся ситуацию и альтернативные варианты решений, чтобы выбрать наиболее эффективное решение, соответствующее целям организации.

Организация, лицо, принимающее решение, при принятии решений руководствуются целями, которые они стремятся достигнуть. Каждой цели должен соответствовать критерий, с помощью которого может быть оценена степень достижения цели.

Так, например, в сфере торговли, если цель -- обеспечение высокого качества выпускаемого предприятием изделия, то в роли интегрального критерия может выступать качество изделия, а в роли частных критериев -- показатели, характеризующие функциональные возможности изделия (экономические, экологические, эргономические, а также показатели надежности, безопасности и др.). Естественно, что, оценив предварительно значения частных критериев для объекта, мы с большей достоверностью можем оценить качество объекта в целом.

Иногда единственный критерий, используемый для оценки объекта экспертизы, называют скалярным, а совокупность критериев, характеризующих объект экспертизы, -- векторным критерием.

После получения оценок каждой из альтернатив руководитель должен выбрать одну из альтернатив для последующей реализации. Этот этап может выполняться путем сравнения полученных оценок альтернатив с использованием или без использования вычислительной техники. Как правило, выбирается та альтернатива, которая имеет самые высокие оценки по установленным критериям.

После окончательного выбора альтернативы происходит принятие и утверждение управленческого решения путем соответствующей организационно-распорядительной деятельности (подготовки, подписания приказа, его доведения до исполнителей).

После доведения приказа до исполнителей осуществляется реализация решения, т.е. выполнение ответственными исполнителями всех указанных в приказе мероприятий. Все этапы выполнения решения контролируются руководством, а после реализации решения производится оценка результатов, анализ итогов проведенной работы и разработка рекомендаций для дальнейшей управленческой деятельности. На этапе оценки и анализа результатов могут применяться следующие методы анализа управленческих решений:

метод функционально-стоимостного анализа;

метод цепных подстановок;

метод причинно-следственного анализа, и др. [11]



Глава 3. Практическое использование моделей процесса принятия управленческих решений в сфере торговли и услуг

Моделирование собственно процесса принятия решений позволяет сделать существенный шаг в сторону количественных оценок и количественного анализа результатов принимаемых решений.

Мы проведем практический анализ принятия решения о внедрении нового продукта в сфере услуг и торговли. Все свое внимание мы сосредоточим в рамках одной фирмы, перед которой становится такая проблема.

Общее руководство принятием решений происходит обычно так, что процесс принятия решений находится в руках одного руководителя функционального подразделения, который подчинен в свою очередь вышестоящему руководителю. Здесь создается иерархия в принятии решений по линейным должностям. Руководители функционального подразделения несут персональную ответственность за свою работу, получая право распоряжаться материальными и трудовыми ресурсами, необходимыми для получения намечаемых результатов.

Общий руководитель до принятия решения обычно принимает предложения и выслушивает мнения не только непосредственных подчиненных, но и отдельных работников, которые обычно высказывают его при заключении коллективных договоров, в которых интересы работников представляют профсоюзы.

Правила принятия решений, или нормативы разрабатываются и издаются самой фирмой. В них формулируются действия, необходимые для реализации принятых решений в определенных условиях. Эти правила имеют целью осуществление координации между различными подразделениями и делятся на оперативные, стратегические, организационные.

Оперативные правила обычно формулируются в среднем управленческом звене в виде различных инструкций.

Стратегические правила, или деловая политика, включают такие виды решений, как определение типа выпускаемых изделий и услуг, вида заказчиков, организации сбытовой сети, способов установления цен, условий и гарантий при продаже изделий фирмы и др. Стратегические правила обычно формулируются на высшем уровне управления при участии среднего звена управления и не имеют временных ограничений.

Организационные правила основываются на местном или государственном законодательстве. Они касаются таких вопросов, как определение цели и характера деятельности фирмы, ее отношений с государственными учреждениями, правовой формы и устава фирмы. Эти правила устанавливают права и ответственность владельца фирмы, а также размер дивидендов, оплату высших управляющих и премиальные выплаты, схему должностных окладов, лимиты капиталовложений, в пределах которых руководители могут распоряжаться финансовыми средствами фирмы.

Планы являются средством координации деятельности различных подразделений при принятии управленческих решений. Планы охватывают деятельность производственных отделений, поэтому принятие управленческих решений осуществляется в рамках своих планов.

Каждое производственное отделение готовит детальный годовой план, который содержит прогноз по таким показателям, как объем реализации каждого вида изделия, доходы от новых изделий, издержки производства, прибыль, уровень занятости, капиталовложения.

Вариант плана обсуждается руководителем производственного отделения с вышестоящим руководителем, после чего по окончательному варианту принимается решения, которые становится обязательными к исполнению. Результаты выполнения плана периодически оцениваются руководителем предприятия.

Процесс принятия решений о внедрении новой продукции обязательно проходит четыре последовательные стадии.

На первой стадии разрабатывается идея или концепция нового товара. Идеи для новых товаров и новых сфер предпринимательской деятельности стекаются от всех подразделений фирмы, а также от покупателей (заказчиков) в отдел новых товаров (или отдел маркетинга), где специалисты проводят оценку спроса на рынке и технических и экономических возможностей фирмы. При положительной оценке перспектив нового товара специалисты подготавливают предложение, которое, наряду с предложениями по другим товарам для изучения и определения приоритетности.

На второй стадии, если предложение получило одобрение комитета по новым товарам, ведется разработка изделия силами специалистов-маркетологов и технологических специалистов. Предварительная конструкция изделия изучается по таким показателям, как стоимость, качество, долговечность. Окончательный вариант изделия анализируется для оценки стоимости единицы изделия, продажной цены, прибыли, объема продаж и потенциальной чистой окупаемости (рентабельности) на несколько лет вперед. Затем вариант изделия и план практической реализации идеи вновь поступают в отдел по новой продукции для окончательного утверждения.