- расходы по смене поставщика достаточно велики по сравнению с экономией, которая может быть получена от этой смены;

- недоступность товаров-заменителей;

- высокая дифференциация поставщиков;

- возможности поставщика по прямой интеграции с производителем.

Таким образом, идеальной конкурентной средой будет та, в которой поставщики и покупатели имеют слабые позиции; нет хороших субститутов; входные барьеры высоки; конкуренция между продавцами умеренная.

2.3 Описание существующих методов оценки поставщиков

Рассмотрим основные методы оценки качества поставщиков, наиболее широко применяемые в настоящее время.

Метод рейтинговых оценок - этот метод можно считать наиболее распространенным методом выбора поставщика. Выбираются основные критерии выбора поставщика, далее работниками отдела закупок или привлеченными экспертами устанавливается их значимость экспертным путем. Например, допустим, что предприятию необходимо закупить товар, причем его дефицит недопустим. Соответственно, на первое место при выборе поставщика будет поставлен критерий надежности поставки. Удельный вес этого критерия будет самым большим. [7]

Высчитывается значение рейтинга по каждому критерию путем произведения удельного веса критерия на его экспертную балльную оценку (например, по 10-бальной системе) для данного поставщика. Далее суммируют полученные значения рейтинга по всем критериям и получают итоговый рейтинг для конкретного поставщика. Сравнивая полученные значения рейтинга для разных поставщиков, определяют наилучшего партнера (таблица 3).

В формализованном виде рейтинг R поставщика определяется выражением:

R = C_i X_i , (1)

где N - число показателей оценки рейтинга поставщика;

X_i - удельный вес показателя (выраженный в долях, а не в %);

C_i - балльная оценка величины этого показателя, обеспечиваемая данным поставщиком.

Таблица 3 - Пример рейтинговой оценки поставщика

Критерий выбора	Удельный вес критерия	Оценка значения критерия по 10-бальной шкале	Произведение удельного веса критерия на оценку.
1. Надежность поставки	0,30	7	2,1
2. Цена	0,25	6	1,5
3. Качество товара	0,15	8	1,2
4. Условия платежа	0,15	4	0,6
5. Возможность внеплановых поставок	0,10	7	0,7
6. Финансовое состояние поставщика	0,05	4	0,2
ИТОГО:	1	-	6,3

Но нужно учитывать, что при обращении к потенциальным поставщикам трудно, а иногда практически невозможно, получить объективные данные, необходимые для работы экспертов.

Заметим, что даже при полном доверии к адекватности оценок C_i и X_i ранжирование поставщиков в соответствии с их рейтингами является лишь подсобной информацией для лица или лиц, принимающих решение о выборе поставщиков.

Дело в том, что по одним показателям предпочтительнее оказывается один поставщик, а по другим - другой. И, хотя относительная значимость этих показателей первоначально определяется экспертным путем, все же окончательное решение остается за здравым смыслом лица, принимающего решение.

Метод оценки затрат - этот метод иногда называют затратно-коэффициентным методом или «методом миссий». Он заключается в том, что весь исследуемый процесс снабжения делится на несколько возможных вариантов (миссий), и для каждого тщательно рассчитываются все расходы и доходы. В результате получают данные для сравнения и выбора вариантов решений (миссий). Для каждого поставщика рассчитываются все возможные издержки и доходы (при этом учитываются логистические риски). Затем из набора вариантов (миссий) выбирается наиболее выгодный (по критерию общей прибыли). [7]

По существу, это разновидность метода ранжирования (критериев) по стоимости. Метод интересен с точки зрения стоимостной оценки и позволяет определять «стоимость» выбора поставщика. Недостаток метода состоит в том, что он требует большого объема информации и анализа большого объема информации по каждому поставщику.

В качестве примера можно привести перечень логистических издержек, связанных с закупкой конкретного товара:

- маркетинговые затраты, связанные с изучением конъюнктуры цен на рынке данного товара;

- издержки, связанные с поиском возможных поставщиков и установление с ними деловых контактов (командировки, телефонные переговоры, обработка данных и т.д.);

- издержки, связанные с поиском и получением информации о себестоимости производства аналогичных товаров у разных поставщиков;

- затраты, связанные с анализом качественных показателей товара у разных поставщиков (рекламации, затраты на отбраковку, возможности ремонта или восстановления качественных показателей товара у заказчика и т.д.);

- затраты на грузопереработку, складирование и хранение товаров;

- транспортные расходы поставщика и покупателя, оплата таможенных, экспедиторских, страховых услуг по пути доставки товара;

- затраты на страхование логистических рисков и др.

Все эти элементы затрат необходимо учитывать, оценивать и контролировать.

Метод доминирующих характеристик состоит в сосредоточении на одном выбранном параметре (критерии). Этот параметр может быть: наиболее низкой ценой, наилучшим качеством, графиком поставок, внушающим наибольшее доверие, и т.п. Преимущество этого метода - в простоте, а недостаток - в игнорировании остальных факторов - критериев отбора. [7]

Метод категорий предпочтения - оценка поставщика, в том числе и выбор способа его оценки, зависит от информации, стекающейся из многих подразделений фирмы. Так например, на производстве инженерные службы дают свою оценку способности поставщика производить высокотехнологическую продукцию и могут компетентно судить о ее качестве. Диспетчерская докладывает о сроках доставки закупаемых материальных ресурсов. Производственные отделы - о простоте и удобстве пользования материальных ресурсов в производственном процессе. Такой метод подразумевает наличие обширной и разнообразной информации из множества источников, которая позволяет рассматривать каждый фактор наравне с остальными, в то время как для фирмы, возможно, какой-то фактор является ключевым, например, простота использования продукции в производственном процессе.

Майкл Р. Линдере и Харольд Е. Фирон уделяют особое внимание неформальной оценке поставщика работниками компании покупателя, которая включает оценку личных контактов между поставщиком и работниками отделов компании покупателя, информацию, полученную из разговоров на профессиональных встречах, конференциях и в средствах массовой информации. «Как идут дела с поставщиком X?» - типичный вопрос, который могут и должны задавать представители отдела снабжения при встречах с представителями других отделов своей компании. Осведомленный работник владеет подобной информацией о поставщиках и всегда замечает, как новая информация может повлиять на общую оценку поставщика. Сегодня в небольших компаниях почти вся оценка имеющихся источников снабжения осуществляется неформальным образом. Когда потребители и отдел закупок ежедневно находятся в личном контакте, и существует быстрая обратная связь с оценкой деятельности поставщика, такой «неформальный» подход вполне обоснован и целесообразен. [7]

Кроме этого, в ходе отбора поставщиков организация торговли должна принять решение о степени концентрации заказов у одного поставщика. Ориентация на одного партнера всегда ставит под угрозу долгосрочную стабильность поставок, поскольку наступление форс-мажорных обстоятельств на предприятии поставщика приведет к полному прекращению торговли определенной товарной группой и потере позиций на рынке. Отсутствие конкуренции между поставщиками снижает их заинтересованность в предоставлении наилучших условий закупки и полного комплекса услуг оптовому покупателю. Возможность оперативного изменения сроков поставок отдельных товарных партий также обычно ограничена в этом случае. Если в силу каких-либо обстоятельств избежать подобной зависимости невозможно, следует стремиться к установлению как можно более тесных рабочих отношений с поставщиком-монополистом. Это может быть достигнуто путем установления долгосрочных хозяйственных связей или вертикальной интеграции с ним.

Существуют некоторые преимущества ориентации на одного поставщика при размещении крупных заказов. Концентрация заказов может обеспечить низкие закупочные цены и снижение уровня расходов на транспортировку в цене товара.

Использование более одного поставщика или распределение заказов между партнерами позволяет поддерживать конкуренцию между ними. В этом случае организация оптовой торговли защищает себя от резких колебаний в объемах поставки, поскольку даже полная остановка предприятия одного поставщика, например, из-за форс-мажорных обстоятельств, не приведет к провалу в торговле определенной товарной группой.

После выбора поставщиков и согласования с ним условий работы, предприятие готово к заключению договоров и контрактов на поставку продукции.

На основе анализа вышеуказанных методов оценки качества поставщиков можно сделать вывод, что большинство методов не являются достаточно точными и не позволяют в полной мере количественно оценить качество. Иными словами, такие методы как метод «Доминирующих характеристик», метод «Категорий предпочтения» и другие основаны в большей степени на логических суждениях, а не на статистических расчётах. Следовательно, применять такие методы оценки качества поставщиков не целесообразно.

3. Разработка методики оценки поставщиков ООО ТД «Интерком-Л»

3.1 Комплексный метод оценки качества поставщиков

Развитие инфраструктуры отечественного товарного рынка, увеличение товарооборота и ужесточение конкурентной борьбы на экономических рынках в настоящее время непрерывно возрастает. А для бесперебойного функционирования торгового предприятия ООО ТД «Интерком-Л» необходимо хорошо налаженное обеспечение.

Как уже отмечалось ранее, на предприятии ООО ТД «Интерком-Л» методика оценки поставщиков не зафиксирована документально и представляет собой цепочку логических суждений, выдвигаемых высшим руководством. Отбор поставщиков на предприятии осуществляется руководством на интуитивном уровне без каких-либо математических расчётов и выводов. Этот факт, в свою очередь негативно отражается на качестве оказываемых услуг, а, следовательно, и на удовлетворённости потребителя.

В связи с этим возникает острая необходимость в разработке и внедрении на предприятии принципиально новой методики оценки поставщиков, которая позволит производить количественную оценку качества поставщиков на основе математических расчётов с использованием конкретных показателей качества.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

- изучить теоретико-методические основы выбора поставщиков в процессе закупочной деятельности;

- разработать методику оценки поставщиков на предприятии;

- провести анализ и оценку поставщиков на предприятии;

- выявить направления по совершенствованию методики оценки поставщиков с целью улучшения процесса закупок и повышения качества услуг, оказываемых на предприятии.

Главная проблема при выборе поставщика - отсутствие единичного критерия оценки поставщика. Серьезный подход к выбору поставщика позволит сократить время закупки, повысить качество поставки и процесса снабжения, что в итоге приведет к снижению общих затрат.

Необходимость объективной оценки поставщиков обуславливает обращение к квалиметрии как специфической области знаний, позволяющей в конкретных числовых показателях выразить качественные характеристики, которые, казалось бы, не поддаются количественной оценке. [3]

В рамках разрабатываемой методики оценки уровня качества поставщиков ООО ТД «Интерком-Л» было решено применить комплексный метод, который позволит не только количественно оценить качество каждого отдельно взятого поставщика, но также позволит увидеть разницу между ним и так называемым «идеальным поставщиком».

Первым шагом в оценке качества поставщиков в рамках разрабатываемой методики является установление весомости свойств, их важность с точки зрения удовлетворенности потребителей поставляемой продукцией. Весомость, значимость отдельных свойств, качественных характеристик устанавливается с помощью коэффициентов весомости. Коэффициенты весомости представляют собой безразмерные величины, такие, что для N единичных показателей качества, входящие в обобщённый показатель качества, справедливо равенство:

, (2)

где g_i - коэффициенты весомости для i-го единичного показателя качества.

Далее формируется перечень анализируемых параметров, по которым компания будет оценивать своих поставщиков.

Перечень анализируемых параметров:

1. Время от заказа до получения товара:

1.1 сроки поставок;

1.2 удалённость поставщика.

2. Цена поставляемой продукции.

3. Наличие сертифицированной системы менеджмента качества в соответствии с ИСО 9001:2008;

4. Рейтинг поставщика.

5. Условия платежа и возможность внеплановых поставок.

6.Рекламация.

7. Лояльность поставщика.

8. Наличие сертификата ИСО 14000, OHSAS 18000.

Время от заказа до получения товара является ключевым комплексным показателем качества поставщика. Данный комплексный показатель качества включает в себя следующие единичные ПК: 1. сроки поставки, 2. удалённость поставщика. Сроки поставки продукции заказчику напрямую зависят от целого ряда процедур, каждая из которых должна быть выполнена в срок в соответствии с договорными обязательствами сторон.

К таким процедурам относятся:

- подача заявки заказчиком;

- рассмотрение заявки поставщиком;

- подготовка, производство и контроль качества продукции поставщиком;

- упаковка и отправка готовой продукции заказчику;

- транспортировка готовой продукции заказчику;

- приёмка и отправка товара на склад заказчиком.

Для организации ООО ТД «Интерком-Л» время от заказа до получения товара не должно превышать лимит равный 3 суткам.

Удалённость поставщика является немаловажным показателем качества для организации ООО ТД «Интерком-Л», потому как работа с удалёнными поставщиками предполагает большие затраты как по времени, так и по затратам на транспортные услуги. Географическая удалённость поставщика не должна превышать 1200 км.

К показателю качества «Цена поставляемой продукции» на предприятии предъявляются следующие требования: цена закупаемой продукции не должна превышать цену от производителя не выше чем на 5-10%.

На предприятии-поставщике обязательно должна быть разработана, внедрена и поддержана в рабочем состоянии сертифицированная система менеджмента качества в соответствии с ИСО 9001:2008, а также в соответствии с ИСО/ТУ 16949:2009, содержащего требования к системе менеджмента качества, применительно к проектированию и разработке, производству, установке и обслуживанию изделий автомобильной промышленности.

Рейтинг поставщика на рынке также немаловажен. Данный показатель качества предполагает наличие у поставщика хорошей репутация на рынке, удовлетворительная история поставок, свобода от кредиторских задолженностей, не состояние в судебных разбирательствах и т.д.

Условия платежа и возможность внеплановых поставок также являются немаловажными для компании ООО ТД «Интерком-Л». Предоставление возможности отсрочки платежа поставщику имеет для торговых компаний ключевое значение, так как работают эти компании зачастую на «кредитные деньги», предоставленные банками. От условий платежа и возможности внеплановых поставок напрямую зависят сроки доставки продукции потребителю, а значит и степень его удовлетворённости.

Важным показателем качества поставщика является рекламация, которая предполагает своевременное и обязательное реагирование поставщика на претензии заказчика касаемо надлежащего качества и количества поставляемого товара, требования к устранению недостатков продукции, замены брака, снижение цены и возмещение материального ущерба. Для предприятия ООО ТД «Интерком-Л» очень важно чтобы каждая конкретная претензия была рассмотрена поставщиком не позднее 2-3 дней с момента подачи жалобы, а также все необходимые выплаты компенсации за недостаток товара или брак выплачивались в рамках сроков, установленных договором (не позднее 5 дней с момента принятия жалобы).

Лояльность поставщика также является немаловажным показателем качества. Лояльность предполагает корректные, благонадёжные и исключительно положительные отношения заказчика и его поставщика в перспективе долговременного и плодотворного сотрудничества.

И в заключение необходимо отметить такой показатель качества как «Наличие у поставщика сертификата ИСО 14000 «Экологический менеджмент» и OHSAS 18000 «Охрана труда»». Потому как защита окружающей среды и охрана труда трудящихся в современном обществе должны осуществляться в полной мере. Этот показатель характеризует поставщика с положительной стороны и формирует тем самым достойную его репутацию на рынке.

После того как перечень анализируемых параметров составлен для каждого поставщика предприятия определяются весовые коэффициенты по каждому показателю качества. Для этого необходима экспертная группа из 3 человек, в состав которой входят: заместитель директора по снабжению, начальник отдела качества и главный бухгалтер. Учитывая тот факт, что в состав группы входят руководители разных структурных подразделений компании, оценка качества поставщиков будет более объективной и эффективной.

Далее составляются две таблицы «Значения весовых коэффициентов» и «Расчёт комплексного показателя реального и идеального поставщиков», содержащие результаты оценки качества поставщиков в рамках комплексного метода.

Рассмотрим пример оценки одного из поставщиков предприятия согласно разработанной методике.

Определение коэффициентов весомости:

Шкала оценки коэффициента весомости для мер качества оцениваемого параметра:

- в случае необходимого параметра;

- в случае, когда эксперт затрудняется оценить важность параметра;

- в случае ненужного параметра.

Пусть N - число мер качества, характеризующих оцениваемого поставщика, М - число экспертов. [4]

Каждый эксперт по-разному оценивает важность того или иного параметра. Поэтому коллективу из М экспертов следует определить усреднённое значение весового коэффициента по каждому i-ому параметру (таблица 4):

(3)

Таблица 4 - Значения весовых коэффициентов

№ показателя качества	Весовые коэффициенты экспертов	Усреднённое значение весового коэффициента
1	2	2	2	2
2	2	1	2	1,67
3	2	2	2	2
4	2	2	2	2
5	1	1	1	1
6	2	1	1	1,33
7	2	2	2	2
8	2	2	2	2
9	1	1	1	1

Следующим этапом процедуры оценки качества поставщиков является расчёт комплексного показателя реального и идеального поставщиков. Экспертная группа оценивает каждого поставщика по всем показателям качества по трехбалльной шкале (таблица 5). [4]

Расчёт комплексного показателя качества реального и идеального поставщиков

Оценка качества проводится по трехбалльной шкале:

- отлично;

- хорошо;

- удовлетворительно.

Таблица 5 - Оценка показателей реального поставщика

№ показателя качества	Наименование показателя качества		Оценка
			m=1	m=2	m=3
1.	Сроки поставок	2	2	2	3
2.	Удалённость поставщика	1,67	2	2	1
3.	Цена поставляемой продукции	2	3	3	3
4.	Наличие сертифицированной системы менеджмента качества в соответствии с ИСО 9001:2008	2	3	3	3
5.	Рейтинг поставщика	1	1	2	2
6.	Условия платежа и возможность внеплановых поставок	1,33	2	1	2
7.	Рекламация	2	1	1	2
8.	Лояльность поставщика	2	2	2	3
9.	Наличие сертификата ИСО 14000, OHSAS 18000	1	1	2	1
Значение комплексного показателя	К1	К2	К3	Коллективная оценка
Реальный поставщик	30	31	35,3	32,1
Идеальный поставщик				45

Численное значение комплексного параметра К_m формируется каждым экспертом по всем параметрам:

(4)

;

;

.

Для идеального поставщика, когда все параметры соответствуют уровню q_im=3, можно определить комплексный показатель K_ideal:

(5)

Коллективная комплексная оценка поставщика К формируется из индивидуальных оценок К_m:

(6)

Из анализа видно, что К<К_ideal. Это говорит о том, что практически не существует поставщиков, имеющих по всем показателям высшие величины. Поэтому для количественной оценки качества конкретного поставщика рекомендуется проводить сравнительный анализ с «Идеальным поставщиком», который по всем показателям имеет высшие величины. Это позволит организации делать более рациональный выбор своих поставщиков и принимать решение на основе фактов.

После того как по всем поставщикам организации получены результаты расчётов и составлены таблицы, коллективные оценки анализируемых поставщиков записываются в форму перечня возможных поставщиков компании. В эту форму так же заносятся общая информация о поставщиках, в частности наименование поставщика, адрес поставщика и данные о поставляемой продукции. Данная форма, а также все проделанные математические расчёты служат отчётом по оценке поставщиков. Составленный отчёт отправляется на рассмотрение руководству компании, после чего проводится итоговое совещание директора ООО ТД «Интерком-Л» и его заместителей, где принимается решения о том с какими поставщиками предприятию выгодно сотрудничество в долгосрочной перспективе, а с какими нет.

Форма данного отчёта о результатах оценки поставщиков ООО ТД «Интерком-Л» представлена в приложении Г.

3.2 Процедура анкетирования

Необходимо отметить, что для реализации комплексного метода оценки поставщиков, в рамках данной методики, необходимо собрать большое количество информации о поставщиках. Сбор первичной информации - процесс весьма трудоёмкий как по времени, так и по ресурсам. В связи с этим возникает необходимость усовершенствования данного метода, с целью повышения эффективности оценки качества поставщиков, а, следовательно, повышения качества услуг предприятия и уровня удовлетворённости потребителя. Для сокращения трудоёмкости сбора первичной информации рекомендуется применить анкетирование.

Анкетирование потенциальных поставщиков позволит собрать всю необходимую заказчику информацию за короткий срок и документально её зафиксировать. Чем более подробно составлена анкета, тем проще и быстрее будет для заказчика провести количественную оценку качества с помощью комплексного метода оценки качества. Именно анкетирование позволит заказчику выделить основные и наиболее значимые критерии оценки для последующего их анализа. Рассмотрим разделы и основные вопросы анкеты поставщика, составленной для торгового предприятия ООО ТД «Интерком-Л».

Основные разделы анкеты поставщика ООО ТД «Интерком-Л»:

- общие сведения: адреса, контактные телефоны, реквизиты и пр.;

- информация о финансовом состоянии и производственной деятельности (уставной капитал, товарооборот, рынки сбыта продукции, обзор крупных поставок, общие и заемные средства и др.);

- устав, разрешительные документы и полномочия должностных лиц;

- сведения о системе качества;

- прочие сведения.

Данную анкету отправляют на заполнение каждому потенциальному поставщику, заинтересованному в сотрудничестве. Анкета поставщика предприятия ООО ТД «Интерком-Л» имеет форму, представленную в приложении В.

3.3 Автоматизация процесса оценки поставщиков ООО ТД «Интерком-Л»

Автоматизация - это применение технических средств и систем управления, которые освобождают человека частично или полностью от непосредственного участия в процессах получения, преобразования, передачи и использования материалов или информации.

Для успешной автоматизации требуется участие руководителя самого высокого ранга, так как автоматизация решает не только сегодняшние проблемы предприятия, но и те вопросы, с которыми ему придется столкнуться в будущем.

Кроме того, внедрить автоматизированную систему учета на предприятии, значит не только установить и настроить ее, но и обучить персонал, подготовить его к работе. Именно с помощью сотрудников предприятия внедрение автоматизированной системы учета приведет к увеличению эффективности работы бизнеса.

Внедрение системы автоматизации позволит уйти от дублирования информации в работе. Не нужно многократно вводить информацию в различные программы и документы, достаточно ввести данные один раз в базу данных и все сотрудники, которым необходима эта информация в данный момент, смогут ею воспользоваться.

Сотрудники предприятия смогут избежать бумажной подготовки документов. Система автоматизации позволяет настроить ее таким образом, что необходимые документы и отчеты будут формироваться в программе автоматически и распечатываться из нее.

Внедрение автоматизации скажется на увеличении точности документооборота и позволит избежать ошибок при их формировании.

Немаловажную роль играет «прозрачность» учета. Каждому входящему и исходящему документу соответствует его электронный аналог, который и формирует данные по регистрам учета. В итоге, всегда можно увидеть, откуда взялась та или иная цифра, не потерять документы и быстро найти интересующую информацию.

Руководитель предприятия сможет в полной мере оперативно контролировать процессы, происходящие в компании и своевременно реагировать на них. Своевременно выявить проблемы и оперативно решить их возможно только при наличии и налаженной работе автоматизированной системы учета на вашем предприятии.

В условиях торгового предприятия ООО ТД «Интерком-Л» существует ряд проблем, связанных с поиском и оценкой поставщиков, требующих решения:

- большие издержки и потери времени от поиска поставщиков до заключения контрактов на поставку;

- низкая скорость обработки информации о действующих и потенциальных поставщиках;

- большое количество ошибок персонала в процессе оценки поставщиков, за счёт большого количества исходной информации и математических расчётов, связанных с её оценкой;

- большие затраты времени на подготовку отчётов по результатам оценки поставщиков;

Применяемый в настоящее время в условиях ООО ТД «Интерком-Л», порядок поиска потенциальных поставщиков и их оценки не достаточно удовлетворяет требования руководства.

Также стоит отметить, что количество жалоб со стороны персонала непрерывно растёт ввиду вышеуказанных проблем. Потому как существование таких проблем приводит к тому, что зачастую оценка поставщиков выполняется неправильно, а, следовательно, предприятие терпит убытки, что, безусловно, негативно отражается на репутации компании и качестве оказываемых услуг.

Необходимо отметить, что использование автоматических систем позволяет достичь следующих результатов:

- уменьшить затраты труда, исключить ошибки персонала, автоматизировать значительную часть работы;

- усовершенствовать обработку информации за счет исключения математических расчётов, проделываемых вручную и связанных с этим ошибок;

- снизить издержки и потери времени на оценку поставщиков;

Из всего этого следует, что возникает острая необходимость автоматизации процесса оценки поставщиков в условиях предприятия ОАО «Интерком-Л», согласно разработанной методике, с целью снижения затрат как по времени так и по средствам, сокращения количества ошибок персонала, облегчения труда, а также повышения качества услуг.

На основе разработанной методики оценки поставщиков ООО ТД «Интерком-Л» в среде Microsoft Office Excel была разработана программа, которая позволит решить все вышеуказанные проблемы, снизить трудоёмкость, ошибки, затраты и повысить эффективность оценки поставщиков, а, следовательно, повысить качество оказываемых услуг.

3.3.1 Описание программного продукта

Рассмотрим разработанный программный продукт более детально. Данная программа рассчитана на трёх пользователей. Как отмечалось ранее, согласно разработанной методике оценки поставщиков в состав экспертной группы входят заместитель директора по снабжению, начальник отдела качества и главный бухгалтер. Учитывая тот факт, что в экспертную группу входят руководители разных структурных подразделений компании, оценка качества поставщиков будет более объективной и эффективной.

Перед тем как проводить оценку поставщиков, пользователи заносят в базу данных программы наименования потенциальных поставщиков, полученные на основе анкетирования. Необходимо отметить то факт, что все поставщики ООО ТД «Интерком-Л», которые требуют оценки подразделяются на 2 группы. В первую очередь, должны оцениваться поставщики, чьи поставки для предприятия ООО ТД «Интерком-Л» являются первичными и наиболее важными. Это поставщики запасных частей двигателей автомобилей, деталей тормозной и топливной систем, запчасти ходовой части автомобилей, фильтры, масло и т.п. Это связано с тем, что такие запчасти пользуются наибольшим спросом на рынке и поставляться они должны в максимально кратчайшие сроки.

Ко второй группе поставщиков относятся поставщики автомобильных аксессуаров, различных технологических жидкостей и автохимии. Поставки этой группы товаров не менее важны, но не являются для предприятия ООО ТД «Интерком-Л» критичными с точки зрения прибыли.

Поэтому на первом этапе работы программы открывается диалоговое окно №1 (рисунок 10) для первой группы поставщиков и диалоговое окно №2 (рисунок 11) для второй группы поставщиков. В ячейки жёлтого цвета пользователи записывают поставщиков, которых далее будут оценивать.

Рисунок 10 - Диалоговое окно №1

Группа поставщиков №1
Наименование поствщика
1.	ООО «Fenox Automotive Components»
2.	ОАО «Mobil»
3.	ОАО «АвтоВАЗ»
4.	НПО «БелМаг»
5.	ЗАО «АКОМ»
6.	ОАО «Esso»
7.	ОАО «Лукойл»
8.	ОАО «Castrol»
9.	ОАО «SHELL»
10.	ООО «Старт Вольт»
11.	ОАО «ТНК»
12.	ОАО «Тосл-Синтез»
13.	ООО «Роберт-Бош»
14.	Торговая марка «TRIALLI»
15.	ОАО «Завод им.Тарасова »
16.	ПТГ «БИГ» (BIG FILTER)
17.	ЗАО «СААЗ»

Рисунок 11 - Диалоговое окно №2

Группа поставщиков №2
Наименование поствщика
1.	ООО «ТД Лузар»
2.	ООО «Airline»
3.	ООО «FILLinn»
4.	ОАО «Oil Right»
5.	ОАО «Luxoil»
6.	ОАО «Finwhale»
7.	ОАО «СARGEN»
8.	ОАО «ТРЕК»
9.	ЗАО «ВАЗинтерСервис»
10.	ООО «ТРАНСМАСТЕР ГРУПП»

На рисунке 12 представлено третье диалоговое окно данной программы.



Рисунок 12 - Диалоговое окно №3.1

В данном окне пользователю (эксперту) предлагается дать оценку девяти показателям качества, представленным в первом столбце синего цвета. Для удобства пользователя все столбцы и некоторые ячейки программы имеют определённый цвет, в зависимости от типа данных. Пользователю необходимо заполнять (давать оценку) только в столбцах, окрашенных в жёлтый цвет. Каждому эксперту назначается свой порядковый номер от 1 до 3 и соответственно столбец в программе g_i1, g_i2 и g_i3. Согласно методике, оценка важности показателей качества в данном окне выполняется по шкале от 0 до 2.

Шкала оценки коэффициента весомости для мер качества:

- в случае необходимого параметра;

- в случае, когда эксперт затрудняется оценить важность параметра;

- в случае ненужного параметра.

Так на рисунке 12 мы видим, что эксперт №1 оценивает степень важности показателя «сроки поставки» на 2 балла.

После того как эксперт №1 проставил оценки по всем показателям, к оценке приступает эксперт №2 и эксперт №3 по очереди.

Как только по всем показателям качества всеми экспертами были проставлены оценки, программа выполняет математический расчет, согласно разработанной методике. После чего в столбце «усреднённое значение весового коэффициента G_i», окрашенном в зелёный цвет появляются усреднённые значения весовых коэффициентов (рисунок 13).

Рисунок 13 - Диалоговое окно №3.1 в заполненной форме

На следующем этапе программа предлагает произвести оценку каждого поставщика по представленным выше показателям качества по тому же принципу.

Оценка качества проводится по трехбалльной шкале:

- отлично;

- хорошо;

- удовлетворительно.

На рисунке 14 представлено очередное диалоговое окно программы №4.1, где эксперты будут давать оценку текущему поставщику, в данном примере ОАО «Лукойл», по трехбалльной шкале. Здесь мы видим, что эксперт №1 оценивает ОАО «Лукойл» по всем показателям качества, проставляя оценки в жёлтом столбце «m=1», соответствующему его порядковому номеру 1. В синем столбце перечислены показатели качества, согласно которым производится оценка, а в зелёном столбце представлены усреднённые значения весовых коэффициентов, полученные на первом этапе работы программы.

Рисунок 14 - Диалоговое окно №4.1

После того как эксперт №1 проставил оценки первому поставщику по всем показателям, к оценке приступает эксперт №2 и эксперт №3 по очереди.

На рисунке 15 представлен пример диалогового окна №4.1, после того как эксперты оценили текущего поставщика по всем показателям качества. Здесь мы видим, что в ячейках голубого цвета появились численные значения комплексного параметра К_m , формируемые каждым экспертом по всем параметрам, и коллективная комплексная оценка качества поставщика К, формируемая из индивидуальных оценок К_m . Программа производит расчёт вышеуказанных значений параметров согласно разработанной методике. В ячейке фиолетового цвета мы видим значение комплексного показателя К_ideal для идеального поставщика, с учётом, что у идеального поставщика по всем показателям качества будут наивысшие оценки. Потому согласно методике, каждый из оцениваемых поставщиков далее будет сравниваться с идеальным поставщиком.



Рисунок 15 - Диалоговое окно №4.1 в заполненной форме

Далее экспертная группа переходит к оценке следующего по списку поставщика. Открывается диалоговое окно №4.2, аналогичное предыдущему, где пользователям необходимо проделать те же действия, но уже применительно к другому поставщику и так далее эксперты оценивают всех без исключения поставщиков по очереди.

На заключительном этапе работы программы, открывается диалоговое окно №3 и диалоговое окно №4, в которых представлены результаты оценки качества поставщиков группы №1 и группы №2. Примеры результатов оценки представлены на рисунке 16 и на рисунке 17.

Рисунок 16 - Результаты оценки качества поставщиков группы №1

Рисунок 17 - Результаты оценки качества поставщиков группы №2

В столбце зелёного цвета напротив каждого поставщика указывается рассчитанная коллективная комплексная оценка качества поставщика. В строке фиолетового цвета указана величина комплексного показателя К_ideal для идеального поставщика, с учётом, что у идеального поставщика по всем показателям качества будут наивысшие оценки. В столбце голубого цвета мы видим уровень соответствия каждого из оцениваемых поставщиков идеальному поставщику, выраженный в процентах. Программа сортирует поставщиков в порядке убывания величин коллективной комплексной оценки и уровня соответствия идеальному поставщику.

Итоговые таблицы с результатами оценки поставщиков ООО ТД «Интерком-Л» автоматически отправляются на печать, после чего готовый, документально оформленный отчёт, подписанный заместителем директора по снабжению, начальником отдела качества и главным бухгалтером, отправляется на рассмотрение высшему руководству.

Форма данного отчёта о результатах оценки поставщиков ООО ТД «Интерком-Л» представлена в приложении Г.

Необходимо также отметить, что программа автоматически сохраняет в специализированный архив данные с результатами всех проводимых на предприятии оценок поставщиков, сортируя их по дате создания документа. Это позволяет сотрудникам ООО ТД «Интерком-Л» в любое время беспрепятственно ознакомиться с интересующей их информацией по поставщикам. Вносить в данные программы какие-либо изменения имеет право только руководство предприятия в лице директора, а так же его заместители, входящие в состав экспертной группы. На имя каждого из них в программой предусмотрен персональный аккаунт с логином и паролем. Для остальных сотрудников компании программа доступна только в режиме просмотра.

4. Оценка экономической эффективности внедрения методики оценки поставщиков на ООО ТД «Интерком-Л»

4.1 Маркетинговые исследования

В рамках маркетинговых исследований, проводимых на предприятии ООО ТД «Интерком-Л» были проанализированы предложения всех основных конкурентов компании в городе Тольятти и рассмотрены ключевые показатели их деятельности такие как: средняя цена предлагаемой продукции (по 15 самым востребованным наименованиям продукции на рынке), сроки поставки, товарооборот, процент бракованной продукции. В таблице 6 представлены результаты маркетинговых исследований по всем вышеуказанным показателям. Очевидно, что по сравнению с показателями ООО ТД «Интерком-Л» средняя цена на предлагаемую продукцию, сроки поставки, товарооборот и процент брака у конкурентов может быть выше или ниже.

Таблица 6 - Результаты маркетинговых исследований

Показатели	Компания ООО ТД «Интерком-Л»	Предприятия - конкуренты
		ООО «Автопитер»	ООО «1001 запчасть»	ООО «Навигатор»	ООО «Марс-автозапчасти»	ООО «Запчасть-Сервис»	ООО «Автозапчасти»
1. Средняя цена на продукцию:
- Масло Esso ULTRA 10W40 1л	198 руб.	+	+	-	-	-	-
- Свеча BOSCH FR 7 DРХ 1мм 4шт (инжектор) 2109-21099,10-12 Калина 8 кл.	320 руб.	-	-	+	-	-	+
- Стойка передняя (Lada Priora) Белаг правая SLT	1378 руб.	-	+	-	-	-	+
- Компрессор AIRLINE Classic 1	985 руб.	+	-	+	-	+	-
- Фильтр 9667 воздушный BIG FILTER	131 руб.	-	-	-	+	-	-
- Радиатор алюминиевый Fenox ВАЗ 2110 универсальный	790 руб.	-	-	-	+	-	-
- Кольца поршневые "СТК" 79,4	408.5 руб.	-	+	-	-	-	+
- Термостат 2110 Fenox	150 руб.	+	-	-	-	-	-
-Коробка передач (5-ти ступ.) КПП- АвтоВАЗ	14793 руб.	-	-	+	-	-	-
- Шаровая опора Трек 2121 мастер с креп. (BJST-103)	690 руб.	-	-	+	-	-	-
- Набор прокладок для ремонта ДВС TRIALLI LADA GZ 7512	79.8 руб.	+	-	-	+	-	+
- Насос масляный ДВС 402 "ЗМЗ"	1373.8 руб.	-	+	-	-	-	-
- Luxoil герметик радиатора SLP	55 руб.	-	+	-	+	-	-
- Диск тормозной Fenox Lada Kalina (T 19)	445 руб.	-	-	-	-	+	-
- Фильтр топливный BigFilter Class Lada	115 руб.	+	+	+	+	+	+
2. Сроки поставки	3 дня	-	-	-	-	-	-
3. Товарооборот	110000000 руб.	+	-	+	-	+	+
4. Процент брака	8%	-	-	-	-	-	+

В представленной таблице 6 для сравнения показателей предприятия с показателями конкурентов используются символы «+» - выше и «-» - ниже.

Таким образом, было установлено, что у торгового предприятия ООО ТД «Интерком-Л» не самое выгодное предложение на рынке по сравнению с его основными конкурентами, что в свою очередь негативно сказывается на объёмах продаж и сулит проблемы с реализацией товара в целом.

4.2 Расчёт стоимости внедрения методики на предприятии ООО ТД «Интерком-Л»

Оплата стоимости внедрения методики оценки поставщиков на предприятии производится заявителем из своих средств.

Стоимость внедрения методики оценки поставщиков складывается из:

1) Затрат на внедрение программного продукта для реализации этапа внедрения методики оценки поставщиков на предприятии, включающих:

а) наим сотрудника-программиста и выплата ему ежемесячной заработной платы =15000 руб/мес.;

б) покупки одного компьютера, монитора, мыши и клавиатуры общей стоимостью =15000 рублей для установки программного продукта и проведения диагностических работ;

в) амортизационные исчисления на содержание компьютера равные ==750 руб/мес.; (7)

г) покупки мебели (стола, стула) общей стоимостью =5000 рублей для организации рабочего места сотрудника-программиста.

2) Затрат на повышение квалификации персонала. Общая стоимость обучения составляет =35000 руб.;

4.3 Экономический эффект работы предприятия

Экономический эффект - результат экономической деятельности, измеряемый, как правило, разностью между денежным доходом от деятельности и денежными расходами на её осуществление. [6]

Э=Прибыль-Затраты

(8)

где - текущие затраты;

- единовременные затраты;

- общие затраты.

Результатом является прибыль предприятия, а затраты подразделяются на текущие и единовременные.

Текущими затратами являются заработные платы сотрудников, премии, покупка хозяйственных товаров, ресурсы. [6]

Единовременными затратами является покупка нового оборудования.

Рассчитаем текущие затраты за полгода (2 квартала) по формуле:

(9)

где - общее количество сотрудников предприятия;

- стоимость заработной платы ( с учётом - коэффициент, учитывающий отчисления на социальные нужды);

- стоимость хозяйственных товаров;

- премии;

- стоимость затрат на реализацию продукции;

Примем = 30 человек ;

= 13000 руб./мес.

= 3000 руб./мес.

= 20000 руб./мес.

= 80000 руб./мес.

Тогда руб.

Единовременные затраты руб. (покупка нового складского оборудования и транспорта).

Таким образом общие затраты за полгода (2 квартала) составят:

руб.

Рассчитаем получаемую прибыль предприятия.

По данным предприятия среднестатистический месячный доход ООО ТД «Интерком-Л» составляет 2000000 рублей, следовательно, за 2 квартала он составит 12000000 рублей.

Следовательно, экономический эффект работы торгового предприятия равен:

Э₁=Прибыль-Затраты=12000000-7558000=4442000 руб.

4.4 Экономический эффект работы предприятия после внедрения методики на предприятии

Рассчитаем текущие затраты после внедрения методики оценки поставщиков на предприятии за полгода (2 квартала) по формуле:

(10)

где - общее количество сотрудников предприятия;

- стоимость заработной платы ( с учётом - коэффициент, учитывающий отчисления на социальные нужды);

- стоимость хозяйственных товаров;

- премии;

- стоимость затрат на реализацию продукции;

- стоимость дополнительных текущих затрат на внедрение методики оценки поставщиков на предприятии;

Примем = 30 человек ;

= 13000 руб./мес.

= 3000 руб./мес.

= 20000 руб./мес.

= 80000 руб./мес.

= 94500 руб./мес.

Тогда

руб.

Единовременные затраты (покупка нового складского оборудования и транспорта) составляет руб. (2 квартала), а также стоимость дополнительных единовременных затрат по внедрению методики составляет

руб.).

руб.

Таким образом, общие затраты за полгода рассчитаем по формуле:

руб.

Рассчитаем получаемую прибыль предприятия.

После внедрения методики оценки поставщиков на предприятии ООО ТД «Интерком-Л» его конкурентоспособность на рынке возрастёт, оно сможет участвовать в тендерах и соответственно количество заказов возрастёт.

Учитывая тот факт, что число продаж новых моделей автомобилей Волжского Автомобильного Завода непрерывно растёт, то спрос на автозапчасти для отечественных автомобилей тоже будет расти.

У предприятия ООО ТД «Интерком-Л» увеличатся объёмы продаж, и соответственно, возрастёт прибыль. Среднестатистический месячный доход с продаж торгового предприятия увеличится на 25% и составит 2500000 рублей, следовательно, за 2 квартала он составит 15000000 рублей.

Тогда, экономический эффект работы предприятия составит:

Э₂=Прибыль-Затраты=15000000-7707500=7292500 руб.

Следовательно, разница между экономическими эффектами до и после внедрения на предприятии ООО ТД «Интерком-Л» методики оценки поставщиков составит:

Э=Э₂-Э₁=7292500-4442000=2850500 руб. (11)

Таким образом, экономический эффект от внедрения методики оценки поставщиков на предприятии ООО ТД «Интерком-Л» составил 2850500 руб. Следовательно, у компании будут дополнительные средства на дальнейший рост и развитие, учитывая тот факт, что конкурентоспособность компании на рынке также повысится.

5. Безопасность жизнедеятельности

Безопасность - состояние, при котором с определённой вероятностью исключена опасность, то есть обеспечивается надёжная защищённость человека в процессе труда.

Объектом исследования является рабочее место менеджера по качеству предприятия ООО ТД «Интерком-Л». Свою работу менеджер по качеству выполняет в офисном помещении, план которого представлен на рисунке 1. В помещении работает 4 человека. В помещении 4 стола и 4 стула для сотрудников, 2 шкафа, 2 тумбы, на которых стоят 2 принтера, а также 2 окна, расположенных на северо-восток, что исключает воздействие прямых солнечных лучей.

Рисунок 18 - План помещения

Где 1 - окно, 2 - дверь, 3 - шкаф, 4 - тумба с принтером, 5 - стул, 6 - стол, 7 - компьютер, 8 - огнетушитель.

Условия труда - совокупность факторов трудового процесса и рабочей среды, в которой осуществляется деятельность человека.

Вредный фактор рабочей среды - фактор среды и трудового процесса, воздействие которого на работника может вызывать профессиональное заболевание или другое нарушение состояния здоровья, повреждение здоровья потомства. [22]

Следовательно, для оценки условий труда менеджера по качеству необходимо произвести оценку:

1. Факторов рабочей среды;

2. Факторов трудового процесса.

5.1 Оценка факторов рабочей среды

К факторам рабочей среды относятся:

* физические факторы -- факторы микроклимата в помещении, освещённости, уровня шума и воздействия электромагнитного излучения на человека.

* химические факторы -- химические вещества, смеси, в т.ч. некоторые вещества биологической природы. Данная группа факторов отсутствует в рассматриваемом помещении.

* биологические факторы -- микроорганизмы-продуценты, живые клетки и споры, содержащиеся в бактериальных препаратах, патогенные микроорганизмы - возбудители инфекционных заболеваний. Данная группа факторов отсутствует в рассматриваемом помещении.

Таким образом, при оценке условий труда менеджера по качеству необходимо учитывать параметры микроклимата, уровень шума и освещённости, а также воздействие электромагнитного излучения.

5.1.1 Оценка микроклимата рабочего места

Санитарные правила устанавливают гигиенические требования к показателям микроклимата рабочих мест производственных помещений с учетом интенсивности энергозатрат работающих, времени выполнения работы, периодов года и содержат требования к методам измерения и контроля микроклиматических условий. Показатели микроклимата должны обеспечивать сохранение теплового баланса человека с окружающей средой и поддержание оптимального или допустимого теплового состояния организма.

Показателями, характеризующими микроклимат в производственных помещениях, являются:

- температура воздуха;

- температура поверхностей (учитывается температура поверхностей ограждающих конструкций (стены, потолок, пол), устройств (экраны и т.п.), а также технологического оборудования или ограждающих его устройств;

- относительная влажность воздуха;

- скорость движения воздуха;

- интенсивность теплового облучения.

Согласно Р 2.2.2006-05, оптимальные микроклиматические условия установлены по критериям оптимального теплового и функционального состояния человека. Они обеспечивают общее и локальное ощущение теплового комфорта в течение 8-часового рабочего дня при минимальном напряжении механизмов терморегуляции, которое не вызывает отклонений в состоянии здоровья, создает предпосылки для высокого уровня работоспособности и является предпочтительными на рабочих местах. [21]

Оптимальные параметры микроклимата на рабочих местах должны соответствовать величинам, приведенным в таблице 7, применительно к выполнению работ в холодный и теплый периоды года.

Перепады температуры воздуха по высоте и по горизонтали, а также изменения температуры воздуха в течение рабочего дня при обеспечении оптимальных величин микроклимата на рабочих местах не должны превышать 2°C.

Таблица 7 - Оптимальные нормы микроклимата для помещений с ВДТ и ПЭВМ

Период года	Категория работ по уровням энергозатрат, Вт	Температура воздуха °C, не более	Относительная влажность воздуха,%	Скорость движения воздуха, м/с, не более
Холодный	Iа - легкая (до 139)	от 22 до 24	от 60 до 40	0,1
	Iб - легкая (от 140 до 174)	от 21 до 23	от 60 до 40	0,1
Теплый	Iа - легкая (до 139)	от 23 до 25	от 60 до 40	0,1
	Iб - легкая (от 140 до 174)	от 22 до 24	от 60 до 40	0,2

Согласно карте аттестации рабочего места в ООО ТД «Интерком-Л» в рассматриваемом помещении менеджером по качеству выполняется легкая физическая работа первой категории. В холодный период года температура воздуха составляет от 21 до 22^оС, а в тёплое время года до 22^оС, что соответствует оптимальным условиям. Относительная влажность воздуха в холодный период составляет от 25 до 30%, в тёплый период - от 45 до 60%.

Таким образом, согласно Р 2.2.2006-05, в помещении соблюдаются оптимальные условия труда, а класс условий труда оценивается как 1-ый - оптимальные условия труда. [21]

Для создания и автоматического поддержания в помещении независимо от наружных условий оптимальных значений температуры и скорости движения воздуха, в холодное время года используется водяное отопление, в теплое время года применяется кондиционирование воздуха. Кондиционер представляет собой вентиляционную установку, которая с помощью приборов автоматического регулирования поддерживает в помещении заданные параметры воздушной среды.[29]

Системы отопления и системы кондиционирования установлены так, что ни тёплый, ни холодный воздух не направлен на людей. Температура воздуха у поверхности пола и на уровне головы не отличаются более чем на 5 градусов. [9]

5.1.2 Оценка освещённости рабочего места

Рациональное освещение рабочего места является одним из важнейших факторов, влияющих на эффективность трудовой деятельности трудящегося, предупреждающих травматизм и профессиональные заболевания. Правильно организованное освещение создаёт благоприятные условия труда, повышает работоспособность и производительность труда. Освещение на рабочем месте сотрудника отдела снабжения должно быть таким, чтобы он мог без напряжения зрения выполнять свою работу. [11]

Утомляемость органов зрения зависит от следующих причин:

- недостаточность освещённости;

- чрезмерная освещённость;

- неправильное направление света.