Совершенствование системы подбора поставщиков на предприятии

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Теоретические основы подбора поставщиков на предприятии

1.1 Понятие «поставщик» на предприятии

1.2 Роль поставщиков на предприятии

2. Анализ системы подбора поставщиков в ООО «Каркаде»

2.1 Характеристика хозяйственной деятельности предприятия

2.2 Процесс подбора поставщиков на предприятии

2.3 Проблемы, связанные с подбором поставщиков на предприятии

3. Совершенствование системы подбора поставщиков в ООО «Каркаде»

3.1 Разработка рекомендаций по устранению проблем, связанных с подбором поставщиков на предприятии

3.2 Практическая реализация мероприятий по совершенствованию подбора поставщиков на предприятии

Выводы и предложения

Список использованной литературы

Приложения

Введение

Иногда компании необходимо переоценить существующих поставщиков - насколько полно они удовлетворяют нужды компании, насколько эффективно выстроена с ними работа? Очень часто возникают ситуации, что работа с поставщиком идет по накатанным рельсам, никто не задумывается, почему компания работает с тем или иным поставщиком, а на поверку оказывается, что работа невыгодна, взаимодействие неэффективно.

Для того чтобы понимать, стоит или нет продолжать работу с поставщиком, необходимо провести оценку каждого по нижеприведенному или близкому к этому методу: критерии оценки действующих поставщиков. Для успешного развития промышленности России необходимо использование различных форм международного экономического сотрудничества, некоторые из которых позволяют непосредственно привлекать иностранные инвестиции. К ним относится долгосрочная аренда машин и оборудования при сохранении права собственности на них арендодателем, то есть лизинг. В современном деловом мире лизинг является одним из важнейших методов финансирования развития технической базы производства. В странах со стабильной экономикой до 30% всех капиталовложений осуществляется именно через лизинг.

Очень важно, с практической точки зрения, наладить работу с поставщиками с учетом контроля качества поставок, так как фирмы-поставщики неизменно подчеркивают, что у них налажен тщательный контроль качества производимой продукции.

Однако они редко пытаются проводить политику «встроенного контроля качества», ориентированную в большей мере на контроль технологии, а не конечной продукции, хотя только такая политика способна исключить саму возможность появления брака. Отсутствие в большинстве случаев конкурентных шагов к внедрению системы «ноль дефектов» нередко приводит к завышенным издержкам производства комплектующих изделий.

Современный бизнес в любом своем проявлении подразумевает постоянные финансовые вложения, которые обеспечивают развитие предприятия, обновление производственной базы - только таким способом можно поддерживать компанию на должном уровне и опередить конкурентов. Для того чтобы достойно финансировать предприятие без выведения капиталов из оборота во всем цивилизованном мире предприниматели активно пользуются возможностями кредита юридическим лицам, а также более совершенной формой кредитования - лизингом. Стать лучшим поставщиком отнюдь нелегко. Часто покупателю очень трудно дается выбор. На всех ступенях рыночной экономики царит конкуренция, а многие поставщики ведут конкуренцию за нового клиента. К тому же каждая фирма имеет претензии и ставит свои условия своему «идеальному» поставщику.

В дипломном проекте представлены новые критерии отбора поставщиков на предприятии, разработанные в соответствии с учетом оценки критериев действующих поставщиков фирмы ООО «Каркаде».

Основными поставщиками Компании ООО «Каркаде» являются: Компания ОАО «УралСпецТранс», ООО «ММР-авто» г. Томск, ООО «Автомеханический завод» Нижегородская область, ООО «АРКОНТ-холдинг» г. Волгоград, ООО «Автомобильная компания «Акос» г. Набережные Челны, «АСПЭК-Авто» г. Ижевск и другие.

Целью данного дипломного проекта является - совершенствование системы подбора поставщиков в ООО «Каркаде» путем разработки рекомендаций по устранению проблем, связанных с подбором поставщиков на предприятии и практической их реализацией.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие основные задачи:

1) Изучить теоретические основы подбора поставщиков на предприятии;

2) Провести анализ системы подбора поставщиков в ООО «Каркаде»;

3) Совершенствовать систему подбора поставщиков в ООО «Каркаде».

Объектом исследования проекта является предприятие ООО «Каркаде».

Предметом исследования является система подбора поставщиков на предприятии.

В ходе написания дипломного проекта использовались методы наблюдения, анализ текущей документации ООО «Каркаде», анкетирование, анализ и синтез.

Дипломный проект состоит из введения, трех разделов, выводов и предложений, списка использованной литературы.

В первом разделе дипломного проекта раскрыты теоретические аспекты системы подбора поставщиков на предприятии. В данном разделе рассмотрены сущность, понятия «поставщики». Роль поставщиков на предприятии.

Во втором разделе произведен мониторинг проблем, связанных с подбором поставщиков на предприятии ООО «Каркаде». Второй раздел включает общую характеристику данного предприятия и характеристику процесса подбора поставщиков на предприятии.

Содержание третьего раздела включает описание процесса совершенствование системы подбора поставщиков в ООО «Каркаде», разработку рекомендаций по устранению проблем, связанных с подбором поставщиков на предприятии и их практическую реализацию.

В менеджменте проблемам подбора поставщиков на предприятии и совершенствованию процесса их деятельности уделяется повышенное внимание. При выполнении дипломного проекта были использованы научные труды следующих авторов: Аристова О. В., Бойцова В.В., Герасимова Г.Е, Дашковой Л.П., Ильенковой С. Д., Смирнова С. А., Федорова И. В. и других.

1. Теоретические основы подбора поставщиков на предприятии

1.1 Понятие «поставщик» на предприятии

поставщик хозяйственный подбор проблема

Снабжение занимает одно из первых мест среди расходов фирмы. Именно поэтому даже небольшая оптимизация этих затрат принесет организации существенную выгоду [8, c.284].

Чтобы получить наилучший результат от своей деятельности, компании необходимо подобрать поставщиков, которые максимально смогут удовлетворить ее потребности.

Поставка товаров это такая область, в которой партнеры должны грамотно формулировать свои интересы и максимально регламентировать взаимодействие. Многие предприниматели предпочитают выделять стратегические организации и налаживать с ними работу по ключевым позициям производства, устанавливать индивидуальные долгосрочные отношения, учитывая все аспекты сотрудничества. Здесь не последнюю роль играет деловая репутация фирмы. В то же время, выбирая поставщиков стандартных продуктов, в первую очередь учитываются коммерческие предложения. Однако очень часто бывает, что сразу, после подписания договора обслуживание хорошее, а потом начинаются проблемы с качеством и сроками поставок [13, c.346].

Процесс выбора поставщика включает в себя поиск и отбор фирмой потенциальных поставщиков сырья, материалов, комплектующих изделий; оценивание поставщика проводится с точки зрения обеспечения поставок продукции требуемого качества, в требуемые сроки и по приемлемой цене.

Эффективные решения по источникам снабжения являются основой создания устойчивой базы снабжения любой компании. Обычно решение покупателя зависит от его оценки способности поставщика удовлетворять критериям качества, объема, условий доставки, цены и обслуживания. Решения о выборе поставщика можно рассматривать как решения, принимаемые в условиях неопределенности. Исследования поведения покупателей показывают, что при размещении заказа у неизвестного и непроверенного поставщика риск оценивается как высокий, при этом к числу основных рисков, связанных с поставщиком относят - сомнительный финансовый потенциал, невыполнение или несвоевременное выполнение обязательств, медленное реагирование, отсутствие обещанных позиций, плохое качество. Решение о выборе поставщика необходимо рассматривать как звено в цепи прошлых, настоящих и будущих событий, ориентированных на поиск и сохранение хорошего источника, а не как изолированный процесс[13, c.342].

Майкл Р. Линдере и Харольд Е. Фирон уделяют особое внимание неформальной оценке поставщика работниками компании покупателя, которая включает оценку личных контактов между поставщиком и работниками отделов компании покупателя, информацию, полученную из разговоров на профессиональных встречах, конференциях и в средствах массовой информации[25, c.431]. «Как идут дела с поставщиком X?» - типичный вопрос, который могут и должны задавать представители отдела снабжения при встречах с представителями других отделов своей компании. Осведомленный работник владеет подобной информацией о поставщиках и всегда замечает, как новая информация может повлиять на общую оценку поставщика. Сегодня в небольших компаниях почти вся оценка имеющихся источников снабжения осуществляется неформальным образом. Когда потребители и отдел закупок ежедневно находятся в личном контакте, и существует быстрая обратная связь с оценкой деятельности поставщика, такой «неформальный» подход вполне обоснован и целесообразен.

Процесс закупки представляет собой цепочку взаимосвязанный действий. Начинается он с составления заявок, а заканчивается практическим поступлением требуемых товаров в нужном количестве с соблюдением качества в заданные сроки, а самое главное, что может оказаться лимитирующим фактором, - на приемлемых условиях [25, c.72].

Таким образом, процесс закупки заканчивается выполнением заказа, сделанного на основании имеющихся заявок конкретному поставщику. Поэтому необходимо, чтобы заявки на закупку были своевременно сформулированы, поставщики правильно выбраны, а заказы на поставку и договора с поставщиками правильно и своевременно составлены и оформлены.

Планирование и проведение деятельности по закупке и поставке начинается с выбора соответствующих данной заявке поставщиков. Выявление и изучение источников закупки и поставки не является разовым мероприятием, а должно проводиться систематически, базируясь на различных источниках информации (приложение 1).

Таким образом, разнообразие и большое число потенциальных поставщиков требуемой продукции делает весьма актуальной проблему выбора тех из них, которые могли бы с наибольшим эффектом обеспечить успешную производственно-сбытовую деятельность вашей компании или фирмы [8, с.32].

В целом эта проблема может быть подразделена на 3 этапа:

- выявление потенциальных поставщиков;

- анализ выявленных поставщиков;

- определение рейтинга и ранжирование выявленных поставщиков.

В формализованном виде рейтинг R поставщика определяется выражением:

R = Ci Xi,

где N - число показателей оценки рейтинга поставщика;

Xi - удельный вес показателя (выраженный в долях, а не в %);

Ci - балльная оценка величины этого показателя, обеспечиваемая данным поставщиком [8, c.24].

Заметим, что даже при полном доверии к адекватности оценок Ci и Xi ранжирование поставщиков в соответствии с их рейтингами является лишь подсобной информацией для лица или лиц, принимающих решение о выборе поставщиков.

Дело в том, что по одним показателям предпочтительнее оказывается один поставщик, а по другим - другой. И, хотя относительная значимость этих показателей первоначально определяется экспертным путем, все же окончательное решение остается за здравым смыслом лица, принимающего решение.

Один из ключевых принципов выбора поставщиков определяет, что «любая организация зависит от потребителей, а потому требования потребителей, включая любые запрошенные изменения, должны быть проанализированы до выступления с обязательством об обеспечении поставки продукции, чтобы гарантировать, что:

1. Требования четко определены и подтверждены до их принятия;

2. Требования контракта, либо заказа, отличающиеся от сформулированных ранее (в конкурсной документации или спецификации) согласованы;

3. Организация способна выполнить требования потребителей к продукции услуге [8, c.289].

Результаты анализа и последующие действия должны регистрироваться.

Кроме того, отмечается, что организации и поставщики зависимы друг от друга.

Организация взаимовыгодного сотрудничества предполагает:

1. Отношения с поставщиками формируются с учетом краткосрочных выгод и долгосрочного сотрудничества;

2. Открытые и понятные взаимоотношения должны обеспечивать взаимную доступность к интересующей информации;

3. Организация должна уметь оценивать и определять ключевых поставщиков по разработанным критериям оценки и отбора поставщиков».

Некоторыми наиболее важными характеристиками поставщика, свидетельствующими о его способности соответствовать заявленным требованиям покупателя, являются предыдущая история компании, развитость инфраструктуры, финансовое положение, организация и управление, репутация, местонахождение [12, c.108].

С точки зрения управления отношениями с поставщиками ценность - это окончательная (в долгосрочной перспективе) полезность приобретенного потребителем товара или услуги. Это не обязательно самая низкая цена покупки, минимальные инвестиции в запасы, самое быстрое время доставки, или самый быстрый жизненный цикл, или самое высокое качество; это оптимальное сочетание всего перечисленного.

В настоящее время, на том этапе развития, на котором находится рынок поставок оборудования для широкоформатной печати, само оборудование отходит на второй план. Сравнивать качество или скорость печати, или то, какие головы установлены на оборудование, все чаще становится пустой тратой времени. Оборудование становится все больше похожим друг на друга. Китайские производители уже давно догнали европейских. На рынке печатного оборудования уже появился первый российский производитель, у которого хотя и имеется большой задел за счет уникальной технологии, но это скорее исключение, чем правило [11, c.91].

В связи со всеми этими тенденциями, на первый план выходят уже не критерии конкретного оборудования, а критерии поставщика этого оборудования. Для многих игроков рынка производства рекламы становятся куда более критичными условия поставки оборудования, гарантия на него или послепродажный сервис.

При выборе поставщика необходима следующая информация о [13, c.83]:

1. Компании:

а) Сколько лет компания существует на рынке?

б) Сколько единиц оборудования уже продано и установлено на данный момент?

в) Есть ли филиалы, склады и в каких городах?
г) В каких выставках участвует компания в России и за границей?

2. Сервисе:

а) Как оперативно инженер приезжает к клиенту (в течении дня, двух дней, через неделю, через месяц, оборудование ремонтируется на базе сервисного центра поставщика)?

б) Сколько инженеров работает в Сервисном Центре?

в) В каких городах постоянно присутствуют инженеры сервисного центра?

г) Как организована у компании информационно-техническая поддержка? (Наличие у компании форума? CALL-центра? Сайта? Интернет-магазина?)

д) Какой срок поставки запасных частей со склада поставщика, до города клиента?

е) Что входит в пуско-наладочные работы (обучение, отработка технологических процессов, инсталляция оборудования)? [10, c.154].

В стандарте ИСО 9001:2000 поставщикам посвящен раздел 7.4.

Организация должна контролировать свои процессы закупок с целью гарантировать, что закупаемый продукт отвечает заданным требованиям. Тип и степень контроля будут зависеть от влияния закупок на последующие процессы создания конечного продукта и выходные результаты.

Организация должна оценивать и отбирать поставщиков на основе их способности поставить продукт в соответствии с требованиями организации. Критерии отбора и периодического оценивания должны быть определены. Результаты оценивания и последующих действий должны регистрироваться.

Организация должна установить процессы, позволяющие идентифицировать потенциальных поставщиков или развивать существующих поставщиков и оценивать их способность поставить требуемые продукты.

Такие процессы могут включать:

- оценивание подходящего опыта;

- анализ качества продукта, цены, характеристик поставки и реакции на проблемы;

- аудиты систем управления у поставщиков и оценивание их

потенциальной способности предоставить требуемые продукты результативно и в рамках заданного графика;

- проверку отзывов, чтобы судить об удовлетворенности потребителя;

- финансовую оценку, позволяющую убедиться в жизнеспособности поставщика на всем предусмотренном периоде поставки;

- оценивание способности к обслуживанию и поддержке;

- оценивание возможностей материально-технического снабжения (логистики), в том числе расположения складов и наличия ресурсов [13, c.15].

Закупочные документы должны содержать информацию, описывающую подлежащий закупке продукт и включающую, когда уместно:

а) требования к приемке или аттестации продукта, процедур, процессов, оборудования и персонала;

б) требования к системе менеджмента качества [13, c.14].

Организация должна гарантировать, что заказы на закупаемые продукты адекватны для удовлетворения входных требований к процессам организации.

Примеры вопросов, подлежащих рассмотрению, включают.

- обеспечение поставок аттестованными поставщиками;

- требования по логистике;

- маркировку продукта;

- защищенность продукта;

- прослеживаемость продукта;

- документацию и протоколы;

- каналы связи;

- критерии приемки;

- право доступа в помещения поставщика [11, c.96].

Организация должна учредить процесс проверки закупаемых продуктов с тем, чтобы гарантировать их соответствие техническим требованиям (условиям). Уровень проверочной работы может варьироваться в зависимости от природы или типа продукта, а также от исторических характеристик поставщика. Организация должна определить потребность в протоколировании результатов проверок закупаемых продуктов, каналы связи с поставщиком и реакцию на несоответствия, что позволит демонстрировать соответствие техническим требованиям (условиям).

В процессе работы с поставщиком заказчик решает следующие задачи:

- определяет требования к техническим характеристикам закупаемых изделий и компонентов, а также к действующим у поставщика системам качества;

- оценивает возможности потенциальных поставщиков для последующего включения их в список для предложения контракта (заказа);

- выбирает и утверждает поставщиков;

- сотрудничает с поставщиком в ходе выполнения контракта;

- получает свидетельства соответствия поставляемой продукции заданным требованиям;

- аттестует квалифицированных поставщиков на право сертифицировать собственную продукцию;

- содействует, если это необходимо, внедрению программ улучшения качества у поставщика;

- создает и ведет базы данных о поставщиках [13, c.21].

Глубина проработки перечисленных вопросов зависит от сложности и новизны закупаемых изделий, объема поставок, числа поставщиков, повторяемости заказов и сопутствующего поставкам обслуживания. В широком смысле, поставки можно классифицировать по трем группам:

- стандартные комплектующие и оборудование, на которые, как правило, имеются промышленные технические условия (резистеры, крепеж, простые химикалии и т. д.) и для которых не требуется нести систем качества;

- вспомогательные материалы и компоненты, на которые имеются промышленные ТУ или ТУ изготовителя, но для которых от поставщика требуется хотя бы в минимальной степени предпринимать действия по обеспечению качества;

- сложные составные части и компоненты, ответственность за проектирование которых заказчик разделяет вместе с поставщиком, причем от последнего требуется разработать и вести систему качества [9, c.110].

В таблице 1.1.1. показан сравнительный уровень проработки решаемых вопросов в процессе закупочной деятельности для трех названных типов поставок, где "С" - средний уровень усилий, "В" - высокий уровень усилий.

Таблица 1.1.1.

Уровень проработки решаемых вопросов

Выполняемая работа	Тип поставок
	Стандартные материалы и оборудование	Вспомогательные материалы и оборудование	Сложные составные части
Определение требований	-	С	В
Оценивание поставщиков	-	С	В
Отбор поставщиков	-	В	В
Совместное планирование качества		С	В
Сотрудничество в ходе выполнения контракта (заказа)	-	С	В
Подтверждение соответствия заданным требованиям	С	В	В
Аттестация поставщика	В	В	В
Улучшение качества	-	В	В
Ведение баз данных о поставщиках	С	В	В

Существующая в настоящее время тенденция к усложнению изделий может привести к тому, что некоторые из них, считавшиеся прежде простыми, будут требовать большего внимания с точки зрения обеспечения качества.

Определение требований к закупаемой продукции осуществляется до заключения контракта. На этой стадии заказчик подготавливает два типа спецификаций: технические требования к характеристикам закупаемого изделия и требования к системе качества у поставщика. Для сложных изделий на этом этапе могут быть особо оговорены требования по надежности и безопасности применения [14,c.115].

Если эксплуатация закупаемого продукта связана с определенными рисками, полезно подготовить контрольный перечень основных проверок и испытаний, который станет основой разрабатываемого поставщиком плана контроля и испытаний.

Требования к системе качества могут формулироваться как требование соответствия какому-либо стандарту, например, ИСО 9001 или О5 9000 для поставщиков в автомобильной промышленности [4]. Затраченное время на подготовку документов в будущем оправдает себя. Во-первых, потенциальный поставщик сможет заранее познакомиться с требованиями и взвесить свои возможности отвечать им. Во-вторых, наличие установленных требований обеспечит единую базу для сравнения поставщиков, вошедших в перечень на предложение контракта. Выбирая поставщика, заказчик должен быть уверен, что закупаемая продукция по своему качеству будет пригодна для использования, поставлена вовремя и по приемлемой цене. Какой из критериев служит для компании ведущим, решает администрация среднего и высшего уровней.

Изложим несколько общих соображений, касающихся выбора поставщиков. Для сложных изделий, требующих тесного взаимодействия заказчика и поставщика, целесообразно заключать контракты на долгосрочной основе, так как только достаточно длительные отношения побуждают поставщика вкладывать средства в усовершенствования [13, c.63].

Что касается источников поставок аналогичных изделий, их (поставщиков) число должно быть оптимальным в каждом конкретном случае. Оба варианта - единственный источник поставки или много - имеют свои преимущества и недостатки. С одной стороны, множественные источники поставки в силу конкуренции должны давать более высокое качество, вести к снижению затрат и лучшему обслуживанию, а также к меньшим срывам поставок в случае забастовок или других чрезвычайных событий. Однако со многими поставщиками труднее поддерживать отношения партнерства, предполагающие тесное сотрудничество поставщика и заказчика в решении возникающих проблем [13, c.64].

Кроме того, аналогичная продукция от многих поставщиков может несколько варьироваться по своим характеристикам, что повлечет за собой косвенные расходы на приведение ее к единообразию. К преимуществам единственного источника поставки относятся возможность предоставления большего контракта и лучшие условия для совместной работы, что позволяет поставщику уделять максимальное внимание именно этому контракту. Однако, всегда надо помнить, что монополия может породить и негативные результаты.

В настоящее время многие компании являются частично или полностью интегрированными, то есть их различные подразделения выступают по отношению друг к другу как заказчик и поставщик. В таких компаниях общепринято использовать внешние источники поставок только как дополнение к внутренним источникам.

К явным преимуществам внутренних источников поставки относятся более легкое взаимодействие работников и возможные финансовые выгоды. Однако опыт свидетельствует, что зачастую именно при внутренних поставках возникают проблемы с качеством. Если проблемы не разрешаются, целесообразно отдать предпочтение внешним источникам поставок [14, c.60].

Современная практика торговых отношений, как правило, включает в себя проверку и оценку заказчиком существующей у поставщика системы управления качеством, которая рассматривается заказчиком как дополнительная гарантия стабильности качества поставок. При этом система качества должна соответствовать международным стандартам ИСО 9000, которые представляют собой современный уровень управления качеством и включают в себя перечень апробированных элементов, необходимых для обеспечения качества. Среди этих элементов - контроль качества материалов, операционный контроль при изготовлении, различные виды испытаний продукции, обучение и мотивация персонала и т.д. [14, c.61]. Важным в рамках проведения мероприятий по созданию доверия является проверка (сертификация) систем менеджмента качества независимым третьим лицом. Это требование для регулируемой законодательством области производства выдвигается в качестве обязательного. Прежде чем продукт, который был изготовлен по европейским нормам, будет передан в сферу обращения, предприятием - поставщиком должно быть приведено доказательство о том, что данный продукт соответствует основным требованиям такой нормы. При этом само доказательство может выглядеть по-разному, так как выбор необходимого метода оценки соответствия по отношению к норме по возможности осуществляют сами предприятия - поставщики.

Для приведения доказательств ЕС разработало так называемую модульную концепцию, причем изготовитель продукции в определенной степени свободен в выборе различных модулей и в работе по модульному принципу, для получения аналогичного или даже идентичного результата. Модульная концепция является средством обеспечения более гибкой адаптации процесса оценки соответствия продуктов производственному процессу в целом. При этом может быть достигнута желаемая техническая цель, т.е. предприятию не нужно подробно излагать (предписывать) метод по оценке соответствия. Модульная концепция подразделяет метод оценки соответствия на ряд различных мероприятий, а именно [6, c.73]:

1) Фаза разработки продукта (разработка, типовой образец, производство);

2) Вид соответствующей оценки (например, проверка документации, испытание типового образца, обеспечение качества);

3) Служба, которая производит оценку (сам изготовитель, независимая инстанция - зарегистрированный, аккредитованный орган по сертификации). Каждая организация, выступая в роли поставщика, имеет пять групп заинтересованных лиц: потребители, сотрудники, владельцы, субподрядчики (предприятия - поставщики комплектующих) и общество.

Деятельность поставщика по обеспечению качества связана с нахождением компромисса между интересами всех этих заинтересованных лиц. Эти интересы можно представить в виде табл. 1.1.2.

Таблица 1.1.2 Баланс интересов

Заинтересованные лица предприятия-поставщика	Типичные требования или запросы
Потребители	Качество продукции и ее цена, соотношение цена/качество
Сотрудники	Карьера и (или) удовлетворение работой
Владельцы	Финансовые показатели деятельности предприятия
Субподрядчики	Возможность непрерывной предпринимательской деятельности
Общество	Ответственное управление предприятием-поставщиком

Международные стандарты семейства ИСО 9000 сосредотачивают свои рекомендации и требования на удовлетворении потребителя.

Семейство международных стандартов ИСО 9000 делает различие между требованиями к системе качества и требованиями к продукции - требования к системе качества являются дополнительными по сравнению с техническими требованиями к продукции. Стандарты семейства ИСО 9000 написаны в форме задач системы качества, которые предприятию предстоит выполнить. Данные международные стандарты не описывают, как достичь решения этих задач, но представляют такой выбор руководству предприятия.

Вызывает большие споры вопрос о том, кому следует вменить в обязанность отвечать за качество поставок. Чтобы ответить на него, нужно выявить конкретную последовательность шагов в работе с поставщиками. Это позволит сузить область противоречий и найти приемлемое решение. Оно может быть различным в разных компаниях и разных ситуациях. Иногда ответственность делегируется отделу качества, иногда - отделу материально-технического снабжения (закупок). Но в этом случае в отделе закупок непременно должен быть персонал, обученный дисциплинам качества. В таблице 1.1.3. показано типовое распределение обязанностей, когда основная ответственность за качество поставок лежит на отделе качества, где «О» - основная ответственность, «К» - косвенная ответственность [13, c.22]. Делегирование основной ответственности за качество поставок отделу закупок, безусловно, ослабляет значимость отдела качества, но для каких-то компаний и ситуаций подобное решение может быть целесообразным. В каждом конкретном случае распределение обязанностей зависит от масштаба компании, наличия обученного персонала, накопленного опыта и типа поставок. Иногда крупные компании, объединяющие в своем составе несколько заводов, реализуют концепцию централизованной ответственности. Согласно ей, один из заводов играет роль координатора, отвечающего за технические требования (условия), контракты и обеспечение качества конкретного изделия. Цель централизованной ответственности - гарантировать, что от всех заводов компании к поставщику предъявляются согласованные требования.

Таблица 1.1.3.

Типовое распределение обязанностей

Выполняемая работа	Участвующие отделы
	Разработчик	Отдел закупок	Отдел качества
Определение политики в отношении качества	К	К	О
Оценивание возможностей потенциальных поставщиков	К	К	О
Регламентация требований к поставщикам	О	-	К
Совместное планирование качества	К	-	О
Наблюдение (мониторинг) за поставщиками	-	К	О
Оценка закупаемой продукции	К	-	О
Внедрение программ улучшения качества	К	К	О
Отбор поставщиков с использованием их рейтингов	-	О	К

Для сложных изделий и компонентов на этапе предконтрактного планирования следует проводить предварительную оценку возможностей потенциальных поставщиков. По ее результатам подготавливается перечень поставщиков для предложения на заключение контракта. Критериями оценки служат: инженерно-технический потенциал компании, ее способность отвечать требования качества, экономические аспекты, умение соблюдать график поставок и финансовая стабильность. Собирая сведения о потенциальных поставщиках, заказчик учитывает репутацию компании, ее опыт работы с аналогичными поставками, обращается к имеющимся базам данных о поставщиках или проводит обследование возможных поставщиков [13, c.57].

Порядок обследования устанавливает сам заказчик. Примерная последовательность действий такова:

- предварительный сбор имеющейся о поставщике информации, что позволяет вычленить области особого внимания при проведении обследования;

- подготовка анкеты с интересующими вопросами и отправка ее поставщику. Такая домашняя «заготовка» сократит время пребывания у поставщика и даст возможность сосредоточиться там на потенциальных проблемах;

- формирование бригады для обследования, в состав которой войдут специалисты из отделов закупок и качества, а также разработчики и производственники;

- проведение обследования на месте. Оно занимает обычно от одного до нескольких дней и начинается с открытого совещания, на котором разъясняются цели обследования, виды необходимой информации и предлагается график работы. В процессе обследования рассматриваются управленческие, технологические и связанные с качеством вопросы. По завершению обследования с выводами бригады знакомят поставщика. Иногда его просят подписаться под представленным отчетом с результатами обследования. Окончательным итогом работы являются рекомендации по включению или невключению поставщика в перечень на предложение контракта [18, c.184].

Результаты обследования часто представляются в балльной форме, при этом учитываются не только сами показатели, но и их значимость (вес). Наличие у поставщика сертификата соответствия его системы качества какому-либо официально признанному стандарту служит для заказчика гарантией, что поставщик способен производить качественную продукцию и нет необходимости специально обследовать его систему качества. Указанное обстоятельство побуждает поставщиков добиваться сертификации своей системы качества. Некоторые крупные компании считают наличие сертификата обязательным. В частности, «Большая тройка» («Форд», «Крайслер» и «Дженерал-моторс») требует от своих поставщиков обязательной сертификации на соответствие стандартам ОБ 9000 [4].

Как отмечалось выше, при выборе поставщика оцениваются не только производственно-технические аспекты и система качества, но и связанные с поставками суммарные затраты: цена поставляемой продукции, ее транспортировка и дополнительные расходы вследствие возможных брака, переделок и отказов. Ответственность за финансовую сторону должны разделять финансовый отдел и отдел качества.

После утверждения поставщиков начинается сотрудничество с ними, исходя из технологических, управленческих и экономических соображений детально планируется необходимый уровень качества поставок и совместно решаются возникающие в процессе выполнения контракта проблемы.

В соответствии поставляемой продукции заданным требованиям заказчик может убедиться разными способами: стопроцентный входной контроль, выборочный контроль, анализ предоставленных поставщиком данных о проведенных им испытаниях и проверках. Принимая решение о типе входного контроля, заказчик должен соотнести расходы на его проведение с затратами, связанными с возмещением возможного ущерба при отсутствии такого контроля [14, c.70].

Иногда отношения партнерства таковы, что поставляемая продукция поступает на склады или непосредственно на производственные линии у заказчика без какой-либо проверки с его стороны. Указанный порядок обычно имеет место в тех случаях, когда поставщику делегировано право на отгрузку продукции после испытаний, проведенных им у себя на месте собственными силами. Выдаче разрешения на поставку продукции без входного контроля предшествует подписание соглашения между поставщиком и заказчиком о взаимных обязательствах, включающего перечень продукции, на которую распространяется такое право. Отгружаемая продукция в этом случае снабжается ярлыком, свидетельствующим об аттестации этой продукции самим поставщиком. Указанным правом обычно наделяются поставщики, имеющие устойчивую репутацию в отношении качества и включенные в перечни предпочтительных поставщиков, ведущиеся заказчиком [14, c.72].

Если в процессе выполнения контракта (заказа) обнаруживается, что поставляемая продукция страдает хроническими проблемами с качеством, заказчик должен подтолкнуть поставщика к принятию корректирующих действий.

Со своей стороны, заказчик должен оказать техническую помощь, предоставить соответствующие консультации и, даже, обучение, как по ходу работы, так и чтением четырех-восьми часовых лекций.

1.2 Роль поставщиков на предприятии

поставщик хозяйственный подбор проблема

Качество услуг или продукции организации, а соответственно и ее конкурентоспособность в большой степени зависят от качества работы ее поставщиков. Некачественная продукция, закупленная организации или некачественные услуги, оказанные ей субподрядчиками, в конечном счете ведут либо к неоправданным затратам, либо к неудовлетворенности конечных потребителей. И то и другое - отрицательно сказывается на результатах деятельности организации, например, на прибыльности.

В связи с этим для организации принципиально важно иметь надежный инструментарий для оценки качества, которое может быть обеспечено конкретным поставщиком. Речь идет не о входном контроле закупаемой продукции, а об оценке способности поставщика поставлять качественную продукцию/услуги и систематически совершенствовать качество[23, c.42].

Входной контроль качества, по сути - деятельность, направленная на выявление и устранение несоответствий, которая приводит к увеличению себестоимости конкретных единиц продукции, изготовленных при помощи ресурсов, подлежащих контролю. В то же время мероприятия по оценке способности поставщиков обеспечивать и улучшать качество поставляемых ресурсов - позволяют, наоборот, в перспективе уменьшить издержки на единицу конечной продукции и таким образом повысить эффективность операций. Иными словами - ужесточение входного контроля есть экстенсивный путь развития, приводящий к перерасходу ресурсов в рамках совместной деятельности поставщика и потребителя; а оценка поставщиков и сопряженные с ней мероприятия по совершенствованию их систем менеджмента качества - интенсивный путь, позволяющий сэкономить ресурсы.

Для того чтобы деятельность по оценке поставщиков принесла пользу, необходимо иметь в виду следующие моменты:

- цели оценки;

- понятие качества;

- концепция управления качеством (системы обеспечения качества);

- система параметров (показателей) качества;

- критерии качества (целевые значения показателей);

- инструменты и методы сбора и анализа информации о качестве [20, c.274].

Оценка качества поставщиков может осуществляться с различными целями. Причем от цели оценки в значительной степени зависят методика и инструментарий оценки.

Наиболее распространенные цели [25, c.63]:

1. Ранжирование имеющихся поставщиков; выстраивание эффективных отношений с поставщиками.

Оценку качества имеющихся поставщиков для целей ранжирования можно проводить на основе измерения показателей качества продукции и услуг, поставляемых ими организации. Организация, скорее всего, достаточно хорошо знакома с оцениваемыми поставщиками и методами их работы. Поэтому, при такой оценке, как правило, нет необходимости проводить опросы или аудиты поставщиков, напротив основные данные можно получить от сотрудников самой организации, непосредственно, взаимодействующих с поставщиками или с результатами их работы.

2. Выбор наилучшего поставщика из ряда кандидатов Могут применяться различные методы - от самооценки простейших показателей качества до полномасштабных аудитов качества. Принципиально важно, чтобы инструментарий исследования обеспечивал сопоставимость результатов, получаемых по всем поставщикам.

3. Определение динамики качества поставщика. Исследование проводится через определенные промежутки времени. Важно, чтобы результаты, получаемые с каждым циклом исследования, были сопоставимы, т.е. получены с использованием одного и того же инструментария.

4. Выработка рекомендаций поставщикам по улучшению качества Обстоятельное исследование, скорее всего включающее непосредственно аудит качества у поставщика специалистами организации или привлеченными ей сторонними экспертами. При таком исследовании определенным аспектам качества может быть уделено особо пристальное внимание. Области такого исследования и применяемые методы определяются при этом в зависимости от:

- важности отдельных аспектов качества для организации

- наличия проблем и несоответствий на определенных участках деятельности поставщика и т.д.

5. Определение соответствия поставщика тем или иным стандартам
Организация может выдвинуть по отношению к своим поставщикам требование по соответствию тем или иным стандартам. (Например, - международному стандарту систем менеджмента качества ISO 9001:2000.) В этом случае исследование качества поставщика может иметь целью определение действительного соответствия поставщика требованиям стандарта. Такое исследование тоже, как правило, проводится в форме аудита с привлечением специалистов организации и сторонних экспертов [28, c.196].

Под качеством следует понимать способность удовлетворять потребности Организации. Иными словами - мерой качества услуги может быть только удовлетворенность потребителей. Если потребитель удовлетворен, услуга - качественная. Если нет - не качественная.

Качество в таком понимании не может иметь абсолютной оценки. Любые количественные показатели качества являются относительными и существуют в форме рейтинговых оценок, оценок разрывов (несоответствий), оценок степени соответствия стандартам и т.д. Помимо оценки непосредственно качества услуг и продукции не менее важной является оценка качества поставщика. Словосочетание «качество поставщика» в данном случае обозначает способность поставщика поставлять продукцию/услуги, удовлетворяющие потребностям организации. Эту способность можно выявить на основе информации:

- о мероприятиях, осуществляемых поставщиком для обеспечения качества

- об организационной структуре поставщика

- о бизнес-процессах поставщика и их эффективности

- о динамике показателей качества продукции и услуг и т.д. [30, c.288].

Именно этим аспектам уделяется большая часть внимания в ходе оценки качества поставщиков. При оценке деятельности поставщиков в области обеспечения и улучшения качества используется концепция Тотального управления качеством (Total Quality Management - TQM). Ее ключевые принципы изложены в следующем:

1) Принцип концентрации на потребителях.

Идея концентрации на потребителях совсем не нова. Ее корни в классическом маркетинговом подходе к бизнесу. В данном случае она находит свое отражение в понимании качества, как способности услуги удовлетворять потребности клиентов.

2) Принцип непрерывных улучшений.

В основе менеджмента качества лежит принцип непрерывных улучшений. Качество всегда можно повысить - за счет повышения эффективности удовлетворения существующих потребностей, за счет удовлетворения ранее не учитывавшихся потребностей, за счет формирования и удовлетворения новых потребностей и т.д.

Только в этом случае компания имеет шансы выжить и развиваться в условиях современного рынка. Улучшения могут быть связаны с устранением выявленных недостатков или же с предупреждением возможных проблем.

Во внедряемой системе менеджмента качества находит выражение соответственно в рамках систем корректирующих и предупреждающих действий.

3) Принцип решений, основанных на фактах.

Для того чтобы реализовать принцип непрерывных улучшений, необходимо обладать достоверной информацией о качестве. Принимаемые решения должны основываться на фактах, а не предположениях.

Для этого в рамках СМК должна функционировать система регистрации данных о качестве. Состав данных, подлежащих регистрации и анализу для принятия решений определяется особенностями бизнеса компании и процессов, протекающих в ней. Для реализации этого принципа в рамках представленного проекта разрабатываются: система параметров качества услуг компании, система записей по качеству и процедуры регистрации данных о качестве.

4) Принцип процессный подход. Эффективный мониторинг и совершенствование качества возможны только в рамках бизнеса, "прозрачного" с точки зрения управляющих. Процессная модель значительно облегчает анализ и совершенствование качества.

5) Принцип вовлечения всех в обеспечение качества. В рамках системы качества, основанной на процессном подходе, каждый сотрудник компании четко знает свои обязанности и полномочия, а также свою ответственность за качество в рамках процессов, в которых он принимает участие.

В качестве структурной основы для детального анализа системы обеспечения качества поставщиков в предлагаемой методике используются требования международного стандарта сертификации систем менеджмента качества ISO 9001. Версия этого стандарта от 2000 года (ISO 9001:2000) в основном базируется на концепции TQM. В принципе для подобных исследований может быть выбрана любая концепция, в наибольшей степени отвечающая целям исследователя. При этом в каждом частном случае возможно введение дополнительных требований или же отступления от отдельных требований стандарта, обоснованные контекстом [4].

Выполнение требований стандарта ISO 9001:2000 и дополнительных требований, в зависимости от ситуации применяемых к поставщикам, может рассматриваться как показатель качества - или система показателей качества.

Качество не может иметь абсолютной оценки. Поэтому выбор критериев оценки определяет ценность результатов исследования.

В зависимости от поставленных целей в основу критериев оценки качества могут быть положены:

- соответствие требованиям стандарта (стандартов) или требованиям установленным Организацией (потребителем)

- разрыв между показателями проверяемых поставщиков (сравнение качества поставщиков)

- разрыв между показателями отдельных аспектов качества ("перекосы")

- разрыв между показателями по результатам нескольких периодических проверок (временная динамика качества)

- рейтинговая система (количество баллов по отношению к максимуму)

- оценка затрат на качество и т.п. [25, c.199].

В предлагаемой методике используется рейтинговая система. При правильном нормировании рейтинговые оценки удобно применять для решения таких задач как: сопоставление поставщиков, оценка динамики улучшения качества, выявление и анализ проблем качества и т.д. Под нормированием рейтинговой системы мы подразумеваем ее привязку к реальной ситуации, достижимым на практике абсолютным значениям измеряемых показателей. В ходе нормирования необходимо определить:

1. Какое значение рейтинга поставщика может считаться удовлетворительным? хорошим? отличным? неудовлетворительным?

2. Какие весовые значения следует сопоставить разным аспектам качества, так чтобы отразить их значимость с точки зрения Организации?

Для оценки качества поставщиков можно использовать целый ряд методов и инструментов, а также различные их комбинации. Основные методы:

1. Оценка по результатам работы (анализ работы поставщиков).

Такая оценка может проводиться на основе информации о работе поставщика, накопленной в Организации. При этом участие поставщика не требуется.

В ходе сотрудничества с поставщиком у потребителя накапливаются данные о качестве его работы, о несоответствиях, о нарушениях контрактных обязательств, о достижениях поставщика в области качества, о его производственных возможностях, управленческих процедурах и т.д. Эти данные дают первичную пищу для анализа качества. Такой анализ осуществляется постоянно, по крайней мере, в рамках службы закупок потребителя. Тем не менее, прежде чем приступать к более детальному исследованию и для того, чтобы сделать это исследование максимально результативным, следует собрать и изучить всю накопленную информацию о поставщике

2. Самооценка качества поставщиком (внутренний аудит)
Поставщик сам оценивает свой уровень качества. Как правило, такая оценка делается по заданной схеме. То есть заказчик такой самооценки (потребитель) обычно предоставляет оцениваемому поставщику вопросники или иные методические материалы для проведения объективной самооценки. Недорогой и сравнительно несложный метод углубленной оценки качества. Его хорошо применять в условиях, когда между Организацией и поставщиком установлены доверительные взаимоотношения и речь идет не о выборе поставщика, а скорее о совместных усилиях по совершенствованию качества. В рамках предлагаемой методики разработан универсальный вопросник для самооценки качества. Он заполняется поставщиком или по данным, полученным непосредственно от поставщика [25, c.82]. Этот вопросник можно адаптировать для каждой группы поставщиков с помощью:

- корректировки весовых значений,

- включения дополнительных и исключения неактуальных показателей (вопросов)

Структура вопросника соответствует общей структуре стандарта ISO 9001:2000.

3. Оценка со стороны потребителей (аудит второй стороны)
Оценка/аудит качества поставщика проводится специалистами Организации-потребителя или привлеченными ей экспертами. Сравнительно дорогостоящий метод исследования. Применяется обычно к ключевым поставщикам, от работы которых в значимой степени зависит качество работы самой Организации. Недостатки: возможная необъективность (проверяющий сильно связан с проверяемым)

4. Независимая оценка (аудит третьей стороны).

Эта серия включает в себя целый ряд последовательных этапов:

1. Адаптация вопросника для оценки качества поставщика.

2. Тестирование вопросника / нормирование шкалы оценок. Первичное нормирование осуществлено. Дальнейшая выверка шкалы - непрерывный процесс, который должен осуществляться в ходе использования вопросника для разных групп поставщиков

3. Оценка системы менеджмента качества поставщика с помощью вопросника.

Таким образом, при развитии конкуренции и продолжающейся фрагментации фирмы должны быть готовы к выполнению определенных правил. Правила, предусмотренные Европейским Союзом и ISO 9000, определяют методы снабжения и производства. Ключом к успеху является получение информации. Снабжение будет играть ведущую роль в этой системе.

Общение с поставщиками на предмет цены, качества и сроков доставки становится более сложным и разносторонним. Если фирма старается быстрее отвечать на потребности заказчиков, то снабжение должно быстрее договариваться с поставщиками. Соединение систем CAD/CAM, баз данных по материалам, а также систем оценки качества через спутниковые системы позволит снабжению связываться с поставщиками по всему миру в кратчайшие сроки. Снабжение будет играть большую роль в эффективности, качестве, доставке и гибкости внешних связей фирмы. Быстрая коммуникация позволит реализовывать изменения скорее и эффективнее. Снабжение должно осознавать свое значение для будущего фирмы. Оно будет играть более значительную роль в планировании, а также будет вовлечено в созидательный процесс, чтобы находить лучших поставщиков в кратчайшие сроки.

2. Анализ системы подбора поставщиков в ООО «Каркаде»

2.1 Характеристика хозяйственной деятельности предприятия

CARCADE-Лизинг -- одна из крупнейших лизинговых компаний, специализирующаяся на лизинге автомобилей для малого и среднего бизнеса: входит в десятку крупнейших лизинговых компаний России по размеру капитала. Компания работает в России с 1996 года, имеет 100% иностранный капитал, равный 739,45 млн руб. Учредитель CARCADE-Лизинг -- польский холдинг Getin Holding S.A. В состав холдинга входят банки, страховые, лизинговые и прочие финансовые компании Центральной и Восточной Европы. По данным на конец 2007 года, за все время работы на российском рынке CARCADE заключила более 30 тыс. договоров лизинга.

На всех этапах реализации сделок CARCADE стремится создавать для своих клиентов условия, обеспечивающие эффективную, бесперебойную эксплуатацию передаваемого в лизинг имущества. Поэтому стратегически важный аспект деятельности компании -- построение долгосрочных партнерских отношений с поставщиками импортного и российского оборудования, транспорта и техники, востребованных отечественным рынком.

Сотрудничество с поставщиками строится ежедневно и включает в себя как подготовку индивидуального предложения по лизингу поставляемой продукции, сформированного специально для удовлетворения потребностей каждого клиента, так и разработку специальных предложений, позволяющих приобрести желаемый предмет на особенно выгодных условиях. Учредители компании имеют успешный шестнадцатилетний опыт работы в области лизинговых услуг, который используется для внедрения европейских лизинговых продуктов на российский рынок.