Размещено на http://www.allbest.ru/

ВИКОРИСТАННЯ ЕФЕКТИВНИХ СИСТЕМ МОТИВАЦІЇ ТА ОПЛАТИ ПРАЦІ ПЕРСОНАЛУ ОРГАНІЗАЦІЇ

ЗМІСТ

управління персонал мотивація матеріальний

ВСТУП

РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИЧНІ АСПЕКТИ ПРОЦЕСУ МОТИВАЦІЇ В УПРАВЛІННІ ПІДПРИЄМСТВОМ

1.1 Сутність та значення процесу мотивації праці як складової ринкових відносин

1.2 Мотиваційні теорії: початкові, змістовні, процесуальні

1.3 Місце процесу мотивації в системі управління підприємством

Висновки до 1 розділу

2. АНАЛІЗ СИСТЕМИ МОТИВАЦІЇ ПІДПРИЄМСТВА ТОВ «КАТРАН - ОС»

2.1 Загальна характеристика діяльності підприємства ТОВ «КАТРАН - ОС»

2.2 Аналіз системи управління персоналом на підприємстві ТОВ «КАТРАН - ОС»

2.3 Аналіз системи матеріальної та нематеріальної мотивації на підприємстві ТОВ «КАТРАН - ОС»

2.4 Дослідження впливу матеріальних мотиваторів на персонал ТОВ «КАТРАН - ОС»

Висновки до 2 розділу

3. ШЛЯХИ ПІДВИЩЕННЯ ЕФЕКТИВНОСТІ МОТИВАЦІЙНОГО ПРОЦЕСУ В УМОВАХ ПІДПРИЄМСТВА «КАТРАН - ОС»

3.1 Напрями підвищення ефективності матеріальних та нематеріальних методів мотивації

3.2 Вдосконалення системи мотивації в умовах «КАТРАН - ОС»

Висновки до 3 розділу

ЗАГАЛЬНІ ВИСНОВКИ

СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ

ВСТУП

Протягом свого життя людина прагне досягнути своєї мети. Стимулів, які при цьому управляють його вчинками дуже багато. Вони з'являються в результаті взаємодії людини з природою та соціальним середовищем. Людина живе у цьому середовищі і залежить від нього у своїй життєдіяльності. Відносини, що виникають, спонукають її до діяльності. При цьому виникають потреби (стани напруженості), що пов'язані з відчуттям дефіциту. Психічна напруженість є «силою», що стимулює активність, яка направлена на пошук предмету потреби та на її задоволення. Потреба, що знайшла свій предмет, перетворюється у мотив, безпосередній стимул діяльності. У звичайній мові ми користуємося словом «мотивація», щоб сказати, що людина робить щось охоче або за своїм власним бажанням. Мотивація, як «процес спонукання себе та інших людей до діяльності для досягнення цілей», має велике значення у трудовому житті людей.

Актуальність даної роботи полягає в тому, що в сучасних умовах при вирішенні виробничих завдань велику роль відіграє мотивація персоналу, саме тому керівнику необхідно мати уяву про наявність у трудовому колективі характеристик, необхідних для досягнення встановлених цілей, а також про рівень мотивації кожного працівника. Вступивши до третього тисячоріччя, ми повинні віддавати собі звіт у тому, що середовище, яке нас оточує постійно змінюється з прогресивною інтенсивністю. Особливо високий темп змін у сфері менеджменту та бізнесу. На практиці це означає, що в нових умовах будуть виживати лише ті структури, які зможуть налагодити ефективний механізм адаптації до змін, що відбуваються. Ключовою ланкою цього механізму є система мотивації персоналу. Оскільки лише персонал відданий фірмі, який вірить в її майбутнє та прагне допомогти їй пристосуватися до нових умов господарювання, здатен протиставити свою енергію виклику змін. В свою чергу, фірма повинна зробити усе, що від неї залежить для того, щоб підтримати високий рівень мотивації у своїх робітників, максимально задовольнити їх потреби, сприяти розкриттю потенціалу кожного співробітника. Для рішення цих завдань практично всі базові компанії Заходу встали на шлях розробки та упровадження довгострокових та багатопланових програм розвитку мотивації робітників. Беручи до уваги об'єктивні обставини та враховуючи світовий досвід, керівники усіх українських підприємств та організацій повинні усвідомити необхідність упровадження комплексної програми модернізації всієї системи мотивації персоналу.

Даній темі присвячені теоретичні та практичні дослідження таких авторів: Терещенко В.І., Старобинський Е.К, Співак В.А., Самигин С.И., Столяренко Л.Д., Шило С.І., Салімжанов І.Х., Фатхутдинов Р.А., Лашманова Н.В., Дягілева Н.В., Семенов А.К., Набоков В.И., Кабушкин Н.И., Афоничкина А.И., Зайцев О.А., Радугин А А., Пушкарьов И.Ф., Катаєва Л.Д., Абрамова Л.Г., Бойдел Т., Бернард Ч., Якокка Ли.

Метою даної роботи є розробка ефективної системи мотивації та оплати праці персоналу організації.

За для досягнення поставленої мети необхідно вирішити низку завдань:

- визначити сутність та значення процесу мотивації праці як складової ринкових відносин;

- проаналізувати існуючі мотиваційні теорії: початкові, змістовні, процесуальні;

- визначити місце процесу мотивації в системі управління підприємством;

- проаналізувати діяльність підприємства «КАТРАН - ОС»;

- провести аналіз системи управління персоналом, матеріальної та нематеріальної мотивації на підприємстві;

- визначити можливі напрями підвищення ефективності матеріальних та нематеріальних методів мотивації;

- запропонувати алгоритм вдосконалення системи мотивації на підприємстві.

Об'єктом дослідження є система мотивації, що існує в умовах підприємства «КАТРАН - ОС».

Предметом дослідження є механізм впливу існуючої системи мотивації на підприємстві на ефективність діяльності його персоналу.

Методологічною основою дослідження є комплекс методів накопичення, систематизації, аналізу й обробки фактологічної інформації. Серед них - методи загальнонаукового, порівняльного й конкретно-історичного аналізу вітчизняних і зарубіжних джерел; аналіз, порівняння й синтез документальної інформації підприємства, в тому числі щодо метоів мотивації, форм матеріальної мотивації та її розмірів; методи моделювання, спостереження - для визначення суперечностей, які найчастіше виникають в зв'язку з невідповідністю методів та обсягів мотивації очікуванням персоналу. Крім того в роботі використовуються системний метод, функціональний метод, методи порівняння, логічного аналізу та теоретично-прогностичний методи наукового аналізу.

Практичне застосування результатів даної роботи дасть змогу побудувати якісно нову систему мотивації з урахуванням позитивних факторів, різних теорій та систем мотивацій. Крім того розроблені методи вдосконалення дозволять підвищити рівень продуктивності праці персоналу та оптимізувати загальні втрати управлінського часу на керування персоналом в організації.

РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИЧНІ АСПЕКТИ ПРОЦЕСУ МОТИВАЦІЇ В УПРАВЛІННІ ПІДПРИЄМСТВОМ

1.1 Сутність та значення процесу мотивації праці як складової ринкових відносин

Людину спонукає до активних дій, у тому числі і до праці, необхідність задоволення різних потреб. Під потребами розуміється її внутрішній стан, що відображає фізіологічний або психологічний дефіцит чого-небудь, який викликає відчуття дискомфорту. Останнє впливає на відчуття, поведінку і процес мислення людей. Експериментальне вивчення потреб, як категорії менеджменту, почав К. Левін. Одну з перших класифікацій потреб запропонував в 1938 г психолог Р. Мюррей, висунувши ідею про їх чотири основних типи:

- первинні (забезпечують виживання людини як біологічної істоти) і вторинні (сприяють розвитку особи);

- позитивні і негативні;

- явні і неявні;

- усвідомлені і неусвідомлені.

На основі цього він сформулював 37 видів потреб і показав, що у всіх людей вони одні і ті ж, лише специфічно виражені. Потребу не можна безпосередньо побачити і виміряти. Про їх існування оточуючі особи можуть дізнатися лише по поведінці людини, причому часто лише в певній ситуації.

Потрібно мати на увазі, що, хоча в кожен конкретний момент зазвичай домінує одна якась потреба, діяльність людини стимулюється не лише нею, але і багатьма іншими, які деколи важко ідентифікувати. За походженням потреби можуть бути вродженими і набутими в результаті виховання. За характером бувають природними (у їжі, воді і т. п.) і соціальними (у визнанні, славі), а виходячи зі змісту -- матеріальними і нематеріальними [12].

Загалом фахівці виокремлюють три рівні задоволення потреб: мінімальний - забезпечує виживання; нормальний - підтримує у працівника здатність з належною віддачею працювати (відбивається в раціональному споживчому бюджеті); рівень розкоші, коли задоволення потреб стає самоціллю або засобом демонстрації високого суспільного становища. Потреби в об'єктах демонстративного вжитку, вартість яких сама стає потребою, отримали назву штучних. Для того, щоб потреба запрацювала, необхідно, щоб виникли мотиви, тобто психологічні причини (усвідомлені або неусвідомлені пориви, прагнення), які спонукатимуть людей до активних дій, направлених на їх задоволення. Мова може йти, наприклад, про бажання людини володіти чимось або, навпаки, уникнути такого володіння; отримувати задоволення від об'єкту, що вже є у нього, який він хоче зберегти, або позбутися його. Саме мотиви, а не потреби відрізняють людей один від одного, оскільки одна і та ж потреба може бути реалізована за допомогою різних мотивів [70].

Виділяють наступні основні типи мотивів:

- мотив як внутрішньо усвідомлена потреба (інтерес), що спонукає до дій (почуття обов'язку), пов'язаних з її задоволенням;

- мотив як неусвідомлена потреба (бажання);

- мотив як інструмент задоволення потреби. Наприклад, мотивом може стати мета, якщо набуває для людини особливого сенсу;

- мотив як намір, що спонукає поведінку;

- мотив як комплекс перерахованих чинників.

Співвідношення різних мотивів людей, які впливають на їх поведінку, утворює мотиваційну структуру особи. У кожної людини вона індивідуальна і обумовлюється безліччю чинників: статтю, віком, освітою, вихованням, рівнем добробуту, посадою, соціальним статусом, особистими цінностями, відношенням до праці тощо. Виділяють наступних типів вмотивованості: трудовий (орієнтація на заробіток); професійний (зацікавленість в змістовній роботі, опануванні її навиків, самовираженні); владний (зайняття високої посади); ідейний (готовність працювати зради загального блага); господарський (прагнення до самостійності, можливість примноження багатства); творчий (пошук нового); колективістський, ставить основною задачею роботу в команді (характерний для східних культур); люмпенізований (акцент на вирівняння соціального або іншого статусу).

Мотиваційна структура особи досить стабільна, але піддається цілеспрямованому формуванню і зміні, наприклад в процесі виховання, що приводить і до зміни поведінки [83].

Для успішного керівництва підлеглими необхідно хоч б у загальних рисах знати основні мотиви їх поведінки і способи дії на них (розвиток бажаних, ослаблення небажаних) і можливі результати таких зусиль. Мотиваційна структура характеризує співвідношення мотивів, що визначають поведінку людини. Це співвідношення формується під впливом як генетичних чинників, так і середовища, в якому людина виховувалася і в якій протікала її діяльність. У загальному плані мотиви поведінки людини можна розділити на егоїстичних і альтруїстичних. Перші направлені на добробут індивідуума, другі -- сім'ї, колективу, суспільства. При аналізі економічних систем зазвичай виходять з егоїстичних мотивів (концепція «економічної людини»). Такий підхід виправданий в більшості практичних ситуацій. В той же час альтруїстичні мотиви так само органічно властиві людині, як і егоїстичні. В ході еволюції збереглися і розвивалися ті групи людей, які забезпечували ефективну турботу про дітей, людей похилого віку, хворих, слабких.

Взагалі потреби спонукають або мотивують людину до дії. Тому у широкому сенсі мотивацію можна представити як функцію управління, процес спонукання індивідуума до діяльності для досягнення цілей організації і особистих цілей. Мотивація поділяється на внутрішню і зовнішню Внутрішня мотивація визначається вмістом і значущістю роботи. Якщо вона цікавить людину, дозволяє реалізувати його природні здібності і схильності, то це само по собі є сильним мотивом до активності, добросовісної і продуктивної праці. Поряд із вмістом роботи істотним внутрішнім мотивом може бути її значущість для розвитку певних якостей людини, корисність даного виду діяльності для групи людей і суспільства відповідність цієї діяльності переконанням працівника, його етичній орієнтації [66].

Зовнішня мотивація може виступати в двох формах: адміністративній і економічній. Інколи зовнішню мотивацію називають стимулюванням. Адміністративна мотивація означає виконання роботи по команді, наказу, тобто по прямому примусу з відповідними санкціями за порушення встановлених норм. Економічна мотивація здійснюється методами спонукання через економічні стимул-реакції.

Мотивація може здійснюватися різними методами: роз'ясненням, вихованням, особистим прикладом, системою заохочень і покарань і так далі Ефективність мотивації оцінюється за результатами діяльності співробітників і організації, по характеристиках, що визначають відношення до праці (зусилля, старання, наполегливість, уважність, сумлінність, контактність і ін.). Взаємозв'язки елементів мотиваційних процесів представлені на рис. 1.1.

Рис. 1.1. Взаємозв'язки елементів мотиваційних процесів [75].

Існують дві основні форми мотивації: за результатами і за статусом. Мотивація за результатами зазвичай застосовується там, де можна порівняно точно визначити і виділити результат діяльності співробітника або групи. При цьому винагорода пов'язується з виконанням конкретної роботи або відносно відособленого етапу роботи. Мотивація за статусом (рангом) заснована на інтегральній оцінці діяльності співробітника, яка враховує його кваліфікацію, відношення до роботи, якість праці і інші параметри, визначені специфікою діяльності людини і організації.

Вибір тієї або іншої форми мотивації визначається не стільки вмістом роботи, скільки принципами управління в даній організації, національними традиціями і корпоративною культурою. Так, для підприємств США характерна мотивація за результатами, заснована на розвиненій системі розподілу праці і традиціях індивідуалізму. У Японії переважає рангова мотивація, яка відповідає традиціям колективізму і взаємодопомоги, горизонтальним зв'язкам між співробітниками і широкому спектру виконуваних ними функцій [75].

Отже, механізм, за допомогою якого формуються умови, спонукаючи людей до діяльності, отримав назву мотиваційного. Він складається з двох елементів: механізму зовнішньої цілеспрямованої стимулюючої дії (спонукання і примуси) і механізму реалізації внутрішньої психологічної схильності до тієї або іншої діяльності. В цілому мотивувати людей можна, використовуючи внутрішнє спонукання; зовнішнє спонукання; зовнішній примус. З врахуванням цього можна говорити про декілька стратегії мотивації людей:

- стратегії, засновані, з одного боку, на внутрішній спонуці (схильності, бажанні) до певних дій, а з іншої -- на зовнішньому спонуканні і примусі. Вони характерні, наприклад, для Німеччини і сучасної Росії;

- стратегії, засновані на зовнішньому спонуканні і примусі, тобто використанні лише стимулювання в обох його формах (позитивній і негативній). Вона була характерна для більшості західних країн першої половини XX століття;

- стратегії, засновані виключно на примусі (зовнішній негативний механізм мотивації). Ця модель характерна для підневільної праці;

- стратегії, засновані виключно на внутрішньому і зовнішньому спонуканні, що використовує позитивний механізм мотивації. Така стратегія характерна для фірм Японії;

- стратегії, засновані на внутрішньому спонуканні і примусі, коли застосовується внутрішній позитивний і зовнішній негативний мотиваційний механізм. Це було властиво економіці СРСР [64].

При створенні мотиваційного механізму необхідно враховувати тип людини (примітивний, економічний, соціальний, духовний тощо). Принципами побудови мотиваційного механізму вважаються:

- взаємозв'язок із структурою і ступеню значущості цілей діяльності;

- простота, зрозумілість, справедливість;

- наявність необхідних умов реалізації;

- можливість коректування;

- спрямованість як на підтримку створення нового, так і на його прийняття;

- раціональність, взаємозв'язаних елементів при їх відособленості (елементи мотиваційного механізму повинні мати різну тривалість життєвого циклу).

Окрім потреб і мотивів, мотиваційний механізм включає:

- намагання -- бажаний рівень задоволення потреб, що детермінує поведінку. На нього впливають ситуація, успіхи і невдачі. Якщо він досягнутий, то швидше за все потреби не перетворюються на мотиви;

- очікування -- оцінку особою вірогідності настання події, яка конкретизує намагання стосовно ситуації; припущення про те, що результат діяльності матиме певні наслідки. Очікування і намагання потрібно ретельно враховувати, щоб вони не стали демотивуючими чинником;

- установки -- психологічна схильність, готовність людини до тих або інших вчинків в конкретній ситуації;

- оцінки -- характеристики ступеню можливого досягнення результату або задоволення потреб;

- стимул-реакції -- блага, можливості тощо, які знаходяться поза суб'єктом, за допомогою яких він може задовольнити свої потреби, якщо це не вимагає неможливих дій [69].

Дія механізму мотивації виглядає приблизно таким чином: виникнення потреб; сприйняття імпульсів, що йдуть від них; аналіз ситуації з врахуванням очікувань, намагань, стимул-реакцій (останні можуть при цьому відкидатися або прийматися); актуалізація (включення) мотивів; формування певного стану особи (вмотивованості), що обумовлює потрібну інтенсивність її дій (ступінь вмотивованості визначається актуальністю тієї або іншої потреби, можливістю її реалізації, емоційним супроводом); визначення і здійснення конкретних дій.

Стимулюванням (стимулююча дія) є процес вживання стимул-реакцій, які покликані забезпечувати або покору людини взагалі, або цілеспрямованість її поведінки. Це досягається шляхом обмеження або, навпаки, поліпшення можливостей задоволення її потреб. Люди свідомо оцінюють можливі варіанти дій і з врахуванням стимул-реакцій прагнуть вибрати найкоротшу дорогу до бажаного результату, у тому числі жертвуючи заради здобуття благ. Оскільки стимул-реакції впливають на поведінку людини, вони є предметом маніпуляції. Стимулювання виконує наступні основні функції:

- економічну -- сприяє підвищенню ефективності виробництва;

- етичну -- створює необхідний морально-психологічний клімат;

- соціальну -- формує доходи і витрати працівників.

Принципами стимулювання є: комплексність, що передбачає оптимальне поєднання всіх його видів; індивідуалізований підхід; зрозумілість; відчутність; постійний пошук нових методів; використання поряд із стимул-реакціями антистимул-реакцій, що знижують зацікавленість в здобутті результату. Досвід показує, що чим частіше має місце стимулювання, тим частіше повторюватимуться потрібні дії, а вплив стимул-реакцій тим сильніший, чим коротше період часу їх дії [68].

Стимулювання може бути актуальним (поточним), яке здійснюється за допомогою заробітної плати, і перспективним (за допомогою умов для кар'єри, участі у власності). Останнє є ефективнішим в процесі досягнення великих багаторівневих цілей, що стоять перед людиною, високій вірогідності їх досягнення, наявності у нього терпіння, цілеспрямованості.

Виділяють два варіанти стимулювання -- м'який і жорсткий. Жорстке стимулювання передбачає примус людей до певних дій і ґрунтується на якомусь ціннісному мінімумі (страху). Його прикладом є відрядна заробітна плата або оплата за кінцевий результат (його можна не отримати), відсутність соціального захисту (її наявність ослабляє стимулюючий механізм) тощо. Подібне стимулювання не замінює адміністративно-правових методів дії, а доповнює їх. Його мета -- не взагалі спонукати до роботи, а змусити робити більше і краще, ніж це передбачено стандартними завданнями. [12].

Таким чином, мотивація - це процес стимулювання кого-небудь (людини, групи людей) і діяльності, направлений на досягнення цілей організації. Мотивація необхідна для продуктивного виконання прийнятих рішень. Також, мотивація - це процес спонукання себе і інших до діяльності для досягнення особистих цілей або цілей організації. Мотивація є комплексом умов або мотивів, що впливають на поведінку людини, направляють її діяльність в потрібному для організації напрямку, регулюючих інтенсивність праці, трудовитрати, спонукаючих проявляти сумлінність, наполегливість, старанність в досягненні цілей.

Основними функціями мотивації є: спонукання до дії; спрямування діяльності; контроль і підтримка певної моделі поведінки підлеглих.

Що стосується, спонукання до дії то провідне місце тут відіграє акцентування керівництва на мотиви, тобто на те, що змушує особу діяти або є стимулом до дії. У цьому змісті працівник, який активно працює для досягнення певної мети, що дозволить йому задовольнити яку-небудь потребу, буде розглядатися як вмотивований, а пасивний, байдужий або бездіяльний - як невмотивований або таким що має низьку мотивацією, оскільки існує думка, що мотивація невід'ємна складова психологічного портрету людини. Тому вона завжди має місце, однак інколи вона яскраво виражена, сильно проявляється в спрямуваннях особи, а інколи вона настільки слабка, що особа взагалі апатично відноситься до всього [61].

Спрямування діяльності полягає в тому, що організація постійно ухвалює рішення щодо того, як досягати поставлених цілей, саме так робить і конкретний працівник, розбиваючи кінцеву мету на декілька етапів, встановлюючи цілі меншого рівня. Так, працівник, що прагне справити враження на свого керівника, може вибирати різні варіанти: працювати особливо ретельно над важливим завданням, зробити керівникові якусь послугу або підлестити йому. Всі ці дії мають щось загальне - вони являють собою деякі вибори, які направляють зусилля людини на досягнення певної мети, що дозволяє задовольнити відповідну потребу.

Контроль і підтримка поведінки, спрямованої на досягнення мети, виражається в певній наполегливості в досягненні цієї мети. Мотивація робить людину упередженою, зацікавленою. Так працівник, поведінка якого визначається матеріальною мотивацією, який прагне до заробляння грошей, у різних ситуаціях і при різних обставинах буде діяти відповідно до цієї домінанти. Поставлені перед ним завдання або можливості, що відкриваються, він буде розглядати переважно з погляду можливості заробляння грошей [67].

Висока віддача від працівників можлива лише в тому випадку, якщо вони будуть зацікавлені в кінцевому результаті й будуть позитивно відноситися до виконуваної роботи. Це можливо лише тоді, коли процес роботи й кінцеві її результати дозволяють людині задовольнити найважливіші з його потреб. Тобто тоді, коли він має високий рівень трудової мотивації. Керівникові, який бажає впливати на трудову мотивацію підлеглих, у цій необхідно зробити п'ять кроків для того, щоб домогтися бажаного результату:

- оцінка потреб працівників, які визначають їх робочу поведінку, відношення до роботи й до завдань;

- визначення тих факторів, які впливають на трудову мотивацію працівників, визначаючи їх відношення до роботи, ступінь зацікавленості в кінцевих результатах і готовність працювати з повною віддачею;

- вироблення таких заходів впливу, побудова такого мотивуючого робітничого середовища, яке сприяє високій зацікавленості в кінцевих результатах, позитивному відношенню до виконуваної роботи й до організації;

- вплив на трудову мотивацію з урахуванням індивідуальних особливостей працівника;

- оцінка ефективності обраних заходів впливу і їхнє корегування якщо буде потреба.

Слід зауважити, що теоретичні обґрунтування мотивації як процесу та як функції менеджменту розвивалися під впливом економічних та соціальних чинників, а також з урахуванням загальнонаукових тенденцій, які панували в суспільстві різних країн в конкретний період часу. Саме тому необхідно проаналізувати найбільш значимі теорії мотивації за для розуміння механізму дії мотиваційного процесу та його місця в системі управління організацією.

1.2 Мотиваційні теорії: початкові, змістовні, процесуальні

Безумовно, ефективність трудової діяльності залежить від мотивації. Проте ця залежність досить складна і неоднозначна. Буває так, що людина яка під впливом внутрішніх і зовнішніх чинників - мотиваторів дуже; заінтересована в досягненні високих кінцевих результатів, на практиці матиме гірші результати, ніж людина, яка значно менше вмотивована ефективної праці. Відсутність однозначного взаємозв'язку між мотивації і кінцевими результатами діяльності зумовлена тим, що на результати пре впливає безліч інших чинників, як, наприклад, кваліфікація працівника, його професійні здібності та навички, правильне розуміння поставлених завдань, зовнішнє середовище тощо. Саме тому на сьогодні не має єдиного ефективного теоретичного обґрунтування процесу мотивації, натомість існує багато різноманітних теорії мотивації, які акцентують увагу подекуди на зовсім протилежних її аспектах [60].

Розрізняють три групи мотиваційних теорій:

- первісні, в основі яких лежить специфічна "модель" працівника-людини;

- змістовні, що аналізують структуру потреб і мотивів особистості і їхніх проявів;

- процесуальний, вивчаючий вплив на мотивацію зовнішніх факторів.

"ХУ-теория" Д. Мак-Грегора - одна з найбільш простих і широко розповсюджених теорій мотивації праці. У її основі лежить специфічна "модель" людини. Цю концепцію розробив професор Мічиганського університету Д. Мак-Грегор. Вона містить у собі дві протилежні теорії -- "X" і "У", тому називається "ХУ-теорією".

Теорію X розробив Ф. Тейлор (у 20-і роки XX ст.), а потім розвив і доповнив Д. Мак-Грегор (у 60-і роки XX ст.). Вона відбиває погляди на працівників представників технократичного менеджменту [59].

Основними в цій теорії є такі положення:

- у мотивах людини переважають біологічні потреби;

- для звичайної людини характерна нелюбов до роботи, тому праця необхідно нормувати і кращим методом його організації є конвеєрний;

- більшість людей можна змусити затрачати зусилля і здійснювати необхідні дії з метою виробництва тільки шляхом примуса;

- середня людина віддає перевагу, щоб нею керували, намагається не брати на себе відповідальності, має відносно низькі амбіції і бажає знаходитися в безпечній ситуації;

- необхідний постійний контроль за працівниками з боку керівництва.

Таким чином, теорія "X" розглядає людини як поганого, несумлінного і безініціативного працівника з задатками рабської психології. Цим порозумівається необхідність примуса як основного мотивуючого стимулу і матеріального заохочення -- як допоміжного. Звичайно ж, зустрічаються люди, що відповідають моделі теорії "X", але їхня частка серед працездатного населення може різнитися.

Теорія "У", також розроблена в 60-і роки XX ст., є доповненням теорії "X". Вона відбиває погляди на працівників представників поведінкового менеджменту. До основних положень теорії "У" відносяться наступні:

- у мотивах людей переважають соціальні потреби і бажання гарно працювати;

- фізичні й емоційні зусилля на роботі для людини так само природні, як під час гри або на відпочинку;

- небажання працювати не є спадкоємною рисою; у залежності від умов праці людина може сприймати роботу як джерело задоволення або як покарання;

- зовнішній контроль і погроза покарання не є основними стимулами спонукання людини до діяльності для досягнення організацією своїх цілей;

- відповідальність і виконання зобов'язань щодо цілей організації залежать від винагороди, одержуваного за результати праці; найбільш важливе винагорода, зв'язана з задоволенням потреб у самовираженні;

- вихована людина охоче бере на себе відповідальність і прагне до цього;

- багато людей готові застосовувати свої знання і досвід, однак індустріальне суспільство слабке використовує інтелектуальний потенціал людини [34].

Модель теорії "У" описує передову, творчо активну частину суспільства. Стимули спонукання до праці в цій теорії розташовуються в такому порядку: самоствердження, моральне і матеріальне заохочення, примус. Питома вага працівників, що відповідають цій теорії, невеликий-- 15--20 % чисельності колективу. Найчастіше вони індивідуалісти і не можуть цілком розкрити свої таланти в соціальній групі.

Широко відому сьогодні теорію ієрархії потреб у 1943 р. розробив американський лікар-психолог А. Маслоу. Ця теорія містить такі ідеї:

- людина постійно випробує визначений набір сильно виражених потреб, що поєднуються в групи й утворять ієрархію;

- потреби, що не задоволені, спонукують людини до дій; удоволені потреби не мотивують людей;

- звичайно людина відчуває одночасно кілька потреб, що знаходяться в комплексній взаємодії; якщо одна потреба задовольняється, на її місце встає інша;

- потреби більш низького рівня вимагають першорядного задоволення, а потреби більш високого рівня починають активно впливати на людину після того як у загальному задоволені потреби більш низького рівня;

- потреби більш високого рівня можуть бути задоволені великою кількістю способів, чим потреби більш низького рівня.

Відповідно до теорії А. Маслоу, існує п'ять груп потреб [66].

1. Фізіологічні потреби -- у їжі, воді, повітрі, притулку, сексі, тобто ті, котрі людина повинна задовольняти для підтримки свого організму в життєдіяльному стані. Такі потреби значною мірою зв'язані з фізіологією людини. Люди, що працюють в основному для того, щоб задовольняти фізіологічні потреби, мало цікавляться змістом роботи. Вони зосереджують увагу на оплаті, умовах праці, зручності на робочому місці, можливості уникати утоми і т.п. Для керування такими людьми необхідно, щоб невелика заробітна плата забезпечувала їм виживання і робочі умови не занадто ускладнювали життя.

2. Потреби в захищеності і безпеці зв'язані з прагненням і бажанням людини знаходитися в стабільному і безпечному стані, що захищає від страху, болю, хвороб і інших страждань, що може принести йому життя. Люди, що випробують подібні потреби, прагнуть уникати хвилюючих ситуацій; вони люблять порядок, чіткі правила, ясні структури. Такі люди оцінюють свою роботу, насамперед, з погляду забезпечення їм стабільного існування в сьогоденні і майбутньому. Для них важливі гарантії стабільної роботи, пенсійного забезпечення, медичного обслуговування. Вони прагнуть застрахуватися в прямому і переносному значенні від можливих несприятливих подій і змін за допомогою навчання й утворення [82].

Люди з загостреною потребою безпеки прагнуть уникати ризику, внутрішньо противляться змінам і перетворенням. Для керування такими людьми варто створювати ясну і надійну систему соціального страхування, застосовувати зрозумілі і справедливі правила регулювання їхньої діяльності, оплачувати праця вище прожиткового рівня, не залучати них до прийняття ризикованих рішень і здійсненню ризикованих дій.

3. Потреби в приналежності і причетності. Людина прагне до участі в спільних діях; він хоче дружби, любові, а також бути членом якихось об'єднань, брати участь у суспільних заходах і т.п. Усі ці прагнення складають групу потреб приналежності і причетності. Якщо для людини ці потреби є ведучими, він розглядає свою роботу як приналежність до колективу, можливість установити гарні і дружні відносини з колегами. Стосовно таких працівників керівництво повинне здійснюватися у формі дружнього партнерства. Для них треба створювати умови для спілкування на роботі. Гарні результати дають групова форма організації праці і групові заходи, що виходять за робочі рамки, нагадування працівникам про те, як них цінують колеги по роботі.

4. Потреби у визнанні і повазі відбивають бажання людей бути компетентними, сильними, здатними, упевненими в собі, а також бачити, що навколишні визнають їх такими і поважають за це. Люди, що випробують сильний вплив даної потреби, прагнуть до лідерського положення або до положення визнаного авторитету при рішенні задач. Керуючи такими людьми, треба використовувати різні форми морального заохочення, визнавати їхньої заслуги. Для цього можуть бути корисні присвоєння титулів і звань, висвітлення в пресі і згадування керівництвом у публічних виступах їхніх заслуг, вручення різних нагород і т.п.

5. Потреби в самовираженні виявляються в прагненні людини до найбільш повного використання своїх знань, здібностей і умінь для самоствердження в бізнесі, менеджменті, політику і т.п. Дані потреби в набагато більшому ступені, чим інші, носять індивідуальний характер. Це потреби людини у творчості в широкому змісті цього слова. Люди з цією потребою відкриті до сприйняття себе й оточення, вони творчі і незалежні. При управлінні такими людьми треба прагнути давати їм оригінальні завдання, що дозволяють максимально реалізувати їхньої здатності, надавати волю у виборі засобів рішення задач і залучати до роботи, що вимагає винахідливості [69].

Теорію потреб існування, зв'язку і росту (або ERG - Existence, Relations, Growth) розробив у 1972 р. американський учений К. Альдерфер. Він почав спробу уточнити і творчо розвити теорію ієрархії потреб А.Маслоу. Відзначаючи недостатню чіткість розрізнення деяких груп потреб у теорії А. Маслоу, він виділив не п'ять, а три класи (групи) потреб: існування, зв'язок і зростання.

Потреби існування містять дві групи потреб піраміди А. Маслоу: у безпеці і фізіологічні.

Потреби зв'язку відбивають соціальну природу людини, його прагнення бути членом родини, мати колег, друзів, ворогів, начальників і підлеглих. Тому до групи потреб зв'язки відносяться потреби в приналежності до соціальної групи, визнанні і повазі, зв'язані з прагненням людини займати визначене положення в навколишньому світі, а також ту частину потреб у безпеці піраміди А. Маслоу, що зв'язана з груповою безпекою. Потреби росту аналогічні потребам у самовираженні піраміди А.Маслоу і містять у собі також потреби групи визнання і самоствердження, зв'язані з прагненням до розвитку впевненості, самовдосконаленню і т.п.

Рис. 1.2. Співвідношення ієрархії потреб теорій А. Маслоу і К. Альдерфера

Ці три групи потреб, як і в теорії А. Маслоу, розташовані по ієрархії. Однак між ними є одне принципове розходження: згідно А. Маслоу, рух від потреби до потреби відбувається тільки знизу нагору (задовольнив потребу нижнього рівня -- перейшов до наступній і т.д.). К. Альдерфер думає, що це "рух" йде в обидва боки (наверх, якщо не задоволена потреба нижнього рівня, і вниз, якщо не задовольняється потреба більш високого рівня). При цьому К. Альдерфер вважає, що у випадку незадоволення потреби верхнього рівня підсилюється ступінь дії потреби більш низького рівня, що переключає увагу людини на цей рівень. Наприклад, якщо людина ніяк не змогла задовольнити потреби росту, у нього знову "включаються" потреби зв'язку, і це викликає процес регресії з верхнього рівня потреб на нижній [12].

Відповідно до теорії К. Альдерфера ієрархія потреб відбиває сходження від більш конкретних потреб до менш конкретного. Щораз, коли потреба не задовольняється, відбувається переключення на більш конкретну потребу, і цей процес визначає наявність зворотного руху зверху вниз.

Процес руху нагору по рівнях потреб К. Альдерфер називає задоволенням потреб, а процес руху вниз -- фрустрацією, тобто поразкою в прагненні задовольнити потреба.

Наявність двох напрямків "руху" у задоволенні потреб відкриває додаткові можливості мотивування людей в організації. Наприклад, якщо в організації немає достатніх можливостей для задоволення потреби людини в росту, то він, розчарувавши, може з підвищеним інтересом переключитися на потребу зв'язку. У даному випадку організація, можливо, надасть йому можливості для задоволення цієї потреби, збільшуючи тим самим свій потенціал мотивування людини.

Теорія К. Альдерфера, будучи молодою, не має достатнього емпіричного підтвердження її правильності, однак вона корисна для практики керування, тому що відкриває для менеджерів перспективи пошуку ефективних форм мотивування, що співвідносяться з більш низьким рівнем потреб, якщо немає можливості задовольнити потреби більш високих рівнів.

Теорія очікувань коренями іде в 30-і роки XX ст. У значній мірі вона зв'язана з роботами К. Левина, однак основним її розроблювачем стосовно до мотивації і поводження людини в організації є В. Врум.

Теорія очікувань ґрунтується на тім, що наявність активної потреби -- не єдина необхідна умова мотивації людини на досягнення визначеної мети. Людина повинна також сподіватися, що обраний їм варіант поводження дійсно приведе до задоволення або придбання бажаного. Таким чином, очікування можна розглядати як оцінку особистістю імовірності визначеної події. Наприклад, більшість студентів справедливо очікують, що успішне закінчення коледжу дозволить їм одержати гарну роботу і, працюючи з повною віддачею, вони зможуть просунутися по службі.

Мотивацію людини до праці визначають три взаємозалежних фактори.

1. Очікування бажаного результату від витрачених додаткових зусиль (витрати > результат). Звичайно, у всіх приведених прикладах люди можуть і не розраховувати, що їхні додаткові зусилля приведуть до бажаних результатів. Відповідно до теорії очікування, якщо працівники почувають, що немає прямій зв'язку між затрачуваними зусиллями і результатами, що досягаються, то мотивація слабшає. Взаємозв'язку "витрати -- результат" може і не бути через неправильну самооцінку працівника, його поганої підготовки або неправильного навчання або через те, що працівникові не дали досить прав для виконання поставленої задачі [55]

2. Очікування винагороди за отриманий результат (результат -» винагорода). Продовжуючи розглядати приведені приклади, відзначимо, що при збільшенні обсягу продажів на 15 % торговельний агент може очікувати одержання визначеного відсотка премії. Менеджер може очікувати, що в результаті початих їм зусиль його діяльність буде високо оцінена керівництвом, він одержить просування по службі, і в нього з'являться зв'язані з цим пільги і привілеї. Робітник може очікувати, що, підвищивши свій розряд, він буде одержувати більш високу заробітну плату або стане бригадиром [75]. Якщо не простежується чіткий зв'язок між досягнутими результатами і бажаною винагородою, мотивація трудової діяльності слабшає. Наприклад, якщо торговельний агент упевнений, що додаткові дзвоники приведуть до збільшення обсягу продажів на 15 %, але імовірність адекватної винагороди за це мало, він може і не дзвонити. Аналогічно, якщо працівник упевнений, що досягнуті результати будуть винагороджені, але при розумній витраті зусиль йому цих результатів усе рівно не досягти, те мотивація буде слабкою.

3. Валентність, або очікувана цінність винагороди. Валентність -- це ступінь привабливості реально одержуваної винагороди, його відповідність очікуваному. Оскільки в різних людей потреби і побажання щодо винагороди розрізняються, та конкретна винагорода, пропонована за досягнуті результати, може і не мати для них цінності. Наприклад, менеджер за виконану роботу розраховував на просування по службі, а одержав незначне збільшення до зарплати. У цьому випадку валентність одержуваної винагороди не занадто велика, і мотивація трудової діяльності менеджера буде слабшати.

Якщо хоча б один із трьох перерахованих факторів незначно впливає на мотивацію, то мотивація буде слабкої, результати праці - низькими.

Теорію справедливості (рівності) в 60-і роки XX ст. розробив американський учений С. Адамі за результатами досліджень, проведених їм у компанії "Дженерал Електрик".

Основна ідея теорії справедливості полягає в тому, що в процесі роботи людина порівнює оцінку своїх дій з оцінкою аналогічних дій колег і на цій основі дійде висновку про справедливість оплати його праці. Несправедливість може існувати у формі недоплати (вона переноситься гостріше і викликає збурювання) і переплати (відчувається рідше, у нормальної людини при цьому виникає почуття провини або залежності).

Порівняння власної винагороди з винагородою колег носить суб'єктивний характер, тому що базується на власній неповній і неточній інформації, а іноді і на слухах.

При виявленні несправедливості в працівника виникає психологічна напруга, Прагнучи позбутися від нього, він може діяти так:

- знизити інтенсивність і якість роботи;

- вимагати збільшення винагороди, підвищення оплати, просування по службі, поліпшення умов праці;

- вимагати компенсувати недоплату продукцією;

- переоцінити власні можливості, утратити впевненість у собі, почуття перспективи;

- спробувати змусити колег працювати більше, тому що вони більше одержують;

- уплинути на керівництво, щоб воно для відновлення справедливості зменшило винагороду колегам;

- змінити для себе об'єкт порівняння, вирішивши, що колега знаходиться в особливих умовах (має особисті зв'язки з керівництвом або особливі якості і здібності);

- перейти в інший підрозділ або звільнитися [61].

Як бачимо, більшість можливих дій співробітника по відновленню справедливості має негативні наслідки для організації.

1.3 Місце процесу мотивації в системі управління підприємством

До проблеми мотивації слід підходити комплексно і розглядати її в динаміці. Тоді мотиви одночасно можна буде орієнтувати на поліпшення трудового процесу і його результату. Такий підхід є теоретично обґрунтованим і практично прийнятним. Як і будь-яке питання в теорії організації, проблему мотивації слід вивчати одночасно як структуру (субстанцію) і як процес. Субстанція без руху мертва. Тому на стадії планування робіт слід розробляти і включати в плани показники мотивації, що враховують ситуаційні альтернативні варіанти досягнення мети, а при реалізації планів -- вибирати найбільш ефективний варіант.

Мотивація як процес спонукування кожного співробітника і всіх членів його колективу до активної діяльності для задоволення своїх потреб і для досягнення цілей організації має певні задачі, які були детально розглянуті вище. Однак, для рішення цих задач необхідний аналіз наступних явищ: процесу мотивації в організаціях; індивідуальної і групової мотивації, якщо така є в залежності між ними; змін, що відбуваються в мотивації діяльності людини при переході до ринкових відносин.

Для рішення зазначених задач застосовуються різні методи мотивації, сутність яких розглянемо нижче.

Найпершим і найбільш поширеним методом був метод покарання і заохочення, так названа політика «батога і пряника». Цей метод використовувався для досягнення бажаних результатів і проіснував досить довго в умовах адміністративно-командної системи. Поступово він трансформувався в систему адміністративних і економічних санкцій і стимулів.

Такий метод був ефективний при повторюваних рутинних операціях, незначної змістовної частини роботи, неможливості змінити місце роботи ( по різних причинах), а також в умовах бригадних і колективних підрядів, де діяли регламентовані надвишки й утримання.

З підвищенням ролі людського чинника з'явилися психологічні методи мотивації. У основі цих методів лежить твердження, що основним чинником, що модифікує, є не тільки матеріальні стимули, але і нематеріальні мотиви, такі, як самоповага, визнання з боку навколишніх членів колективу, моральне задоволення роботою і гордість своєю фірмою. Такі методи мотивації базуються на вивченні потреб людини, тобто усвідомленого відчуття нестачі в чомусь. Відчуття нестачі в чому-небудь має цілком визначену ціль, що і служить засобом задоволення потреб [55].

Вивчення потреб людини привело до появи двох глобальних теорій мотивації: змістовної теорії і процесуальної, що описані нижче.

Найбільш елементарна модель процесу мотивації має всього три елементи:

1. Потреби, які являють собою бажання, прагнення до певних результатів. Люди відчувають потребу в таких речах як одяг, будинок, особиста машина й т.д., а також у таких "невловимих" речах як почуття поваги, можливість особистого професійного росту й т.д.

2. Цілеспрямована поведінка. Прагнучи задовольнити свої потреби, люди вибирають свою лінію цілеспрямованої поведінки. Робота в компанії - один зі способів цілеспрямованої поведінки. Спроби просунутися на керівну посаду - ще один тип цілеспрямованої поведінки, спрямованої на задоволення потреб у визнанні.

3. Задоволення потреб. Поняття "задоволення потреб" відбиває позитивне почуття полегшення й комфортного стану, що відчуває людина, коли його бажання реалізується [28].

Більш складно мотивацію, як процес, теоретично слід представити у вигляді шести наступних стадій, що змінюють одна іншу. Природно, такий розгляд процесу носить досить умовний характер, тому що в реальному житті немає настільки чіткого розмежування стадій і немає відособлених процесів мотивації. Однак для з'ясування того, як розвертається процес мотивації, яка його логіка і складові частини, може бути прийнятна і корисна нижче приведена модель.

Перша стадія - виникнення потреб. Потреба виявляється у виді того, що людина починає відчувати, що їй чогось не вистачає. Виявляється вона в конкретний час і починає «вимагати» від людини, щоб вона знайшла можливість і зробила якісь кроки для її усунення. Потреби можуть бути самими різними. Умовно можна розбити на три групи: фізіологічні, психологічні, соціальні.

Друга стадія - пошук шляхів усунення потреби. Раз потреба виникла і створює проблему для людини, то вона починає шукати можливості усунути її: задовольнити, придушити, не зауважувати. Виникає необхідність щось зробити, щось розпочати [26].

Третя стадія - визначення цілей (напрямки) діяльності. Людина фіксує, що і якими засобами вона повинна робити, чого домогтися що одержати для того, щоб усунути потребу. На даній стадії відбувається ув'язування чотирьох моментів:

- що я повинен одержати, щоб усунути потребу;

- що я повинен зробити, щоб одержати те, що бажаю;

- якою мірою я можу домогтися того, чого бажаю;

- наскільки те, що я можу одержати, може усунути потребу.

Четверта стадія - здійснення дії. На цій стадії людина затрачає зусилля для того, щоб здійснити дії, що у кінцевому рахунку повинні дати йому можливість одержання чогось, щоб усунути потребу. Тому що процес роботи робить зворотний вплив на мотивацію, то на цій стадії може відбуватися коригування цілей.

П'ята стадія - одержання винагороди за здійснення дії. Зробивши визначену роботу, людина або безпосередньо одержує те, що вона може використовувати для усунення потреби, або те, що вона може обміняти на бажаний для неї об'єкт. На даній стадії з'ясовується те, наскільки виконання дій дало бажаний результат. У залежності від цього відбувається або ослаблення, або зберігання, або ж посилення мотивації до дії [25].

Шоста стадія - усунення потреби. В залежності від ступеня зняття напруги, що викликається потребою, а також від того, називає усунення потреби ослаблення або посилення мотивації діяльності, людина або припиняє діяльність до виникнення нової потреби, або продовжує шукати можливості і здійснювати дії по усуненню потреби.

Знання логіки процесу мотивації не дає істотних переваг у керуванні цим процесом. Можна зазначити на декілька чинників, що ускладнюють і роблять незрозумілим процес практичного розгортання мотивації:

Важливим чинником є не очевидність мотивів. Можна припускати, здогадуватися з приводу того, які мотиви діють, але в явному виді їх «вичленувати» неможливо. Наступним важливим чинником є мінливість мотиваційного процесу. Характер мотиваційного процесу залежить від того, які потреби ініціюють його. Однак самі потреби знаходяться між собою в складній динамічній взаємодії, найчастіше суперечать один одному або ж, навпаки, посилюють дії окремих потреб - при цьому складові цієї взаємодії можуть змінюватися в часі, змінюючи спрямованість і характер дії мотивів, тому навіть при найглибшому знанні мотиваційної структури людини, мотивів її дій, можуть виникати непередбачені зміни в поводженні людини і непередбачена реакція з її сторони на мотивуючі впливи.

Ще одним чинником, який робить мотиваційний процес кожної конкретної людини унікальним і не на сто відсотків передбаченим, є розходження інноваційних структур окремих людей, різна ступінь впливу однакових мотивів на різних людей, різна ступінь залежності дії одних мотивів від інших. У одних людей прагнення до досягнення результату може бути дуже сильним, в інших же воно може бути відносно слабким. У цьому випадку даний мотив буде по-різному діяти на поводження людей. Можлива й інша ситуація: два чоловіка мають однаково сильний мотив на досягнення результату. Але в один цей мотив домінує над всіма іншими, і він буде домагатися результату будь-якими способами. У іншого ж цей мотив співвідноситься по силі дії з мотивом на співучасть у спільних діях. У цьому випадку дана людина буде поводитися по-іншому [22].

Не дивлячись на радикальність курсу ринкових перетворень в Україні, ігнорування проблеми мотивації праці призвело до тяжких наслідків: загострення економічної кризи, падіння рівня життя, знищення відношення до праці як до цінності, погіршення якості трудового потенціалу, масової дискваліфікації кадрів і росту напруженості на ринку праці. Як вважають українські спеціалісти, для прийняття кваліфікованих управлінських рішень про створення ефективного мотиваційного механізму необхідно створити і застосувати мотиваційний моніторинг, тобто систему постійного нагляду і контролю за станом мотивації праці робітників.

Мотивація ефективної праці робітників займає одне з ключових місць у системі внутрішньофірмового управління. Вона доповнює адміністративне управління, що полягає в розробці і виконанні планових завдань, посадових і інших інструкцій, методичних положень і вказівок, наказів, розпоряджень тощо, і являє собою непряме, опосередковане управління через інтереси робітників з використанням специфічних форм і методів забезпечення їх матеріальної і моральної зацікавленості щодо праці, у досягненні високих її результатів.

При адміністративно-командній системі, в умовах загального дефіциту і хронічної нестачі багатьох видів продукції і послуг мотивація праці (при першочерговому значенні директивних і силових методів управління) була спрямована відповідно до цілей, що стояли перед підприємством, на постійне збільшення кількісних параметрів виробництва - його обсягів і темпів росту, навіть зашкоджуючи якості продукції, що випускалася. При цьому усіляко віталося і заохочувалося безупинне і нарощування виробничих потужностей шляхом запровадження (як правило, некомплексного) нової техніки й організації виробництва на будь-якій ділянці технологічного циклу. Все це підривало ритмічність виробництва, погіршувало якість продукції під приводом її здешевлення [21].

Досягненню такої цілі найбільшою мірою відповідала відрядна оплата праці (у всіх її різновидах), розмір якої залежав головним чином від кількості виготовлених виробів і практично ігнорував проблему якості продукції (послуг).