Дослідження системи мотиваційних впливів на діяльність підприємства

Мотивація в системі управління персоналом, підходи до її формування. Методи оцінки ефективності мотивації. Аналіз та оцінка системи мотивації персоналу в управлінні підприємством, шляхи її вдосконалення за рахунок оптимальної системи оплати праці.

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид дипломная работа
Язык украинский
Дата добавления 24.10.2012
Размер файла 476,2 K

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

ДОСЛІДЖЕННЯ СИСТЕМИ МОТИВАЦІЙНИХ ВПЛИВІВ НА ДІЯЛЬНІСТЬ ПІДПРИЄМСТВА

ЗМІСТ

ВСТУП

РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИКО-МЕТОДИЧНІ ЗАСАДИ МОТИВАЦІЇ ПЕРСОНАЛУ В УПРАВЛІННІ ПІДПРИЄМСТВОМ

1.1 Мотивація в системі управління персоналом

1.2 Сучасні підходи до мотивації персоналу

1.3 Підходи до формування мотивації персоналу в управлінні підприємством

1.4 Методи оцінки ефективності мотивації в управлінні персоналом

РОЗДІЛ 2. ДОСЛІДЖЕННЯ СИСТЕМИ МОТИВАЦІЙНИХ ВПЛИВІВ НА ДІЯЛЬНІСТЬ ПІДПРИЄМСТВА НА ПРИКЛАДІ ТДВ «ІВАНО-ФРАНКІВСЬКИЙ МІСЬКМОЛОКОЗАВОД»

2.1 Організаційно-управлінська структура та характеристика господарської діяльності підприємства

2.2 Аналіз та оцінка системи мотивації персоналу в управлінні підприємством

2.3 Вдосконалення мотивації на підприємстві за рахунок оптимальної системи оплати праці

ВИСНОВКИ ТА ПРОПОЗИЦІЇ

СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ

ВСТУП

В умовах, що склалися в Україні на нинішньому етапі її розвитку, проблема мотивації особистості набула важливого значення, оскільки вирішення задач, які стоять перед суспільством, можливе лише за умови створення належної мотиваційної основи, здатної спонукати персонал підприємств до ефективної діяльності. Мова йде про застосування таких форм і методів стимулювання особистості, які б сприяли високій результативності її роботи. Це, в свою чергу, призведе до покращення зовнішньоекономічної діяльності підприємств й глобалізації та інтренаціоналізації господарського життя України загалом.

Актуальність теми дослідження полягає в тому, що формування соціально орієнтованої ринкової економіки в Україні потребує нових підходів до проблеми більш повного використання людського фактору шляхом активізації діяльності працівників, створення дієвих мотивів і стимулів у механізмі господарювання на підприємствах, зокрема із зовнішньоекономічною діяльністю.

На сьогодні матеріальне стимулювання працівників підприємств, як основна складова частина загальної системи мотивації, перейняло здебільшого риси, притаманні попередній адміністративно-командній системі господарювання. Внаслідок відсутності прямої залежності розміру премії від конкретних результатів роботи працівників структурних підрозділів підприємства, вона перестала виконувати свою головну функцію - стимулюючу, і перетворилась в просту надбавку до посадового окладу.

Відсутність науково-обгрунтованої системи планування, організації, мотивації та контролю діяльності підприємства, а також виважених критеріїв оцінки роботи працівників його структурних підрозділів призвели до "зрівнялівки" в системі преміювання. А відсутність висококваліфікованих кадрів, спроможних забезпечити належну організацію і функціонування підприємства за ринкових умов, зводять практично нанівець всі спроби розробки, а тим більше - впровадження високоефективної системи цільового управління, в якій чільне місце належить системі мотивації.

Звідси виникає об'єктивна необхідність створення науково-обгрунтованого механізму мотивації праці персоналу підприємств, який би зміг за допомогою дійових важелів і стимулів підвищити зацікавленість працівників продуктивно і якісно працювати, забезпечити якісне оновлення трудового менталітету.

Метою даної бакалаврської роботи є визначення особливостей процесу формування мотивації трудової діяльності в системах управління на підприємстві.

Предметом роботи є система мотивації персоналу на підприємстві ТДВ «ІФММЗ» .

Об`єктом дослідження є ТДВ «ІФММЗ».

Для досягнення мети роботи поставлені такі завдання:

· дати визначення поняття та з`ясувати сутність мотивації праці на підприємстві ТДВ «ІФММЗ»;

· представити сучасні підходи до мотивації персоналу;

· надати організаційно-економічну характеристику діяльності підприємства, суб`єкта зовнішньоекономічної діяльності;

· розробити напрямки і практичні рекомендації щодо створення мотиваційного механізму на підприємстві;

· сформулювати висновки та пропозиції щодо удосконалення мотивації персоналу на підприємстві із зовнішньоекономічною діяльністю.

Методологічною основою роботи є загальнонаукові принципи проведення комплексних досліджень. У роботі використано метод логічного аналізу, метод факторного аналізу, метод економічного анілізу, а також метод синтезу та структурного угрупування.

Інформаційною базою бакалаврської роботи є наукові праці вітчизняних та зарубіжних вчених, статті сучасних авторів, а також дані з підприємства - об`єкта дослідження.

Дана бакалаврська робота складається із вступу, 2 розділів, висновків списку використаної літератури та додатків.

РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИКО-МЕТОДИЧНІ ЗАСАДИ МОТИВАЦІЇ ПЕРСОНАЛУ В УПРАВЛІННІ ПІДПРИЄМСТВОМ

1.1 Мотивація в системі управління персоналом

Мотивація - це процес спонукання кожного співробітника і всіх членів його колективу до активної діяльності для задоволення своїх потреб і для досягнення цілей організації шляхом формування мотивів [39]. Метою мотивації є забезпечення певної активності та спрямованості дії персоналу. Експериментальним шляхом встановлено, що для досягнення певного результату необхідна не будь-яка, а певна активність діяльності. Треба також брати до уваги те, що людина може бути активною, але свою діяльність спрямувати не в тому напрямі, який потрібен організації. Така ситуація має місце, коли існує суперечність між інтересами особи та цілями організації або коли останні невідомі персоналу. Отже, здійснення ефективної мотивації передбачає вивчення потреб персоналу, створення умов для їх задоволення, встановлення конкретних завдань, забезпечення контролю за рівнем активності персоналу. Тож сутність мотивації зводиться до створення умов, що дозволяють працівникам відчувати, що вони можуть задовольнити свої власні потреби такою поведінкою, яка забезпечує досягнення цілей організації.

У 40-х роках ХХ століття на основі досліджень Елтона Мейо з`явилися психологічні теорії мотивації праці [28]. Вони поділяються на дві групи: засновані на внутрішніх спонуканнях (потребах) і на поведінці людей з урахуванням того, як вони сприймають зовнішнє середовище і пізнають навколишній світ.

Потреба - це відчуття людиною певних фізіологічних або психологічних нестач [4]. Усі потреби поділяються на первинні (нижчі) та вторинні (вищі). Первинні потреби - це фізіологічні потреби в їжі, воді, сні, наявності житла, одягу. Вторинні - це психологічні та соціальні потреби людини: приналежності до певної соціальної групи, у повазі, владі, у самовираженні та реалізації творчих здібностей. Будучи продуктом фізіологічного та психологічного стану людини, потреби виражаються в її поведінці, спонукають до визначених дій. Спонукання виявляється у визначеній поведінці, що ставить своєю метою задоволення потреби. Коли ця мета досягнута, потреба може бути задоволена цілком, частково чи зовсім не задоволена. Ступінь задоволення потреби тут впливає на поведінку людини в майбутній схожій ситуації. Люди завжди прагнуть повторити ту поведінку, що асоціюється в них з максимальним задоволенням потреби. Це явище називається “закон результату” [28]. Отже потреби та спонукання формують мотиваційну поведінку людини. Наприклад: людина відчуває потребу в цікавій роботі і це спонукає спробувати досягти мети, отримавши місце, яке забезпечить задоволення цієї потреби. Така діяльність у рамках досягнення мети і буде мотиваційною поведінкою. Прикладом закону результату в цьому випадку буде те, що людина прагнутиме перевершити свій раніше досягнутий результат.

Ускладненням процесу мотивації є унікальність кожної людини, що в результаті не дає можливості створити єдиний шаблон способу мотивації. Щоб мотивувати діяльність конкретного працівника, менеджер має створити йому можливості для задоволення його найважливіших потреб за допомогою таких дій, які б сприяли досягненню цілей усієї організації. Для цього необхідно виявляти активні потреби, що спонукають до результативної й ефективної роботи. При цьому слід пам`ятати, що фізіологічні потреби вимагають обов`язкового задоволення і впливають на поведінку працівника раніше, ніж на мотивації почнуть позначатися потреби більш високих рівнів. У кожний конкретний момент часу людина прагне до задоволення тієї потреби, що є для нею найважливішою. Тому, аби потреба стала могутнім визначальним фактором у поведінці людини, має бути задоволена потреба більш низького рівня. При цьому для спонукання працівників до ефективної діяльності слід використовувати різні підходи мотивації та способи винагороди.

Винагорода - це все те, що людина вважає цінним для себе [4]. Отже, саме винагородження є інструментом спонукання людей до ефективної діяльності. Не варто ігнорувати, що цінності у кожного свої, і тут також не існує кальки. Використання винагороди завжди сприяє пробудженню у працівників бажання ефективно працювати. Винагорода є одним із найдієвіших мотиваторів. Найбільш ефективна мотивація досягається тоді, коли працівники вірять, що їхні зусилля і дії обов`язково дадуть їм змогу досягти мети, що зумовлює одержання цінної винагороди.

Розрізняють внутрішню та зовнішню винагороди [26]. Внутрішню винагороду людина отримує від самої роботи. Це задоволення від спілкування з колегами, почуття досягнення результату, задоволення від корисності зробленого продукту, самоповага й повага з боку оточуючих, особисті досягнення у житті, компетентність, реалізація своїх потенційних можливостей, особистий ріст тощо. Внутрішня винагорода забезпечується шляхом створення гарних умов праці й точною постановкою завдань. Зовнішню винагороду забезпечує організація (підприємство, фірма) за результатами праці. Вона може виступати як у вигляді матеріальної, так і моральної винагороди. Матеріальна - це заробітна плата, додаткові виплати та пільги (додаткова відпустка, оплата лікування, відпочинку або навчання дітей, медичної страховки, надання службової квартири або автомобіля) та премії. Моральна - розміщення фото на дошці пошани, привселюдна хвала, просування по службі, надання окремого кабінету, подарунки, пам`ятні знаки тощо.

Для ефективного використання мотивації необхідно систематично вивчати потреби працівників і вміло залучати внутрішню та зовнішню мотивацію. Застосовуючи цей фактор мотивації, треба пам'ятати: 1) більший стимулюючий вплив справляють спосіб і форма заохочення, ніж його розмір; 2) людина повинна знати, за що конкретно її винагородили. На деяких підприємствах для всіх співробітників установлюються однакові додаткові пільги (при різній зарплаті) на відпустку, розподіл прибутку, умови соціального страхування. В арсеналі засобів ефективного управління персоналом важливе місце займає система заходів щодо створення привабливого образу підприємства, виховання у людей почуття гордості за належність до престижного підприємства. Серед них: пенсії та допомоги від підприємства, оплата медичного обслуговування, харчування, організація відпочинку та розваг, пільговий продаж товарів, послуг, акцій тощо. Набір додаткових виплат та пільг може бути досить різноманітним і передбачає можливість вибору. Деякі підприємства забезпечують для своїх робітників пільговий продаж акцій, організовують щотижневий вечірній відпочинок, надають один раз у чотири-п'ять років річну відпустку. Інші, крім цього, надають допомогу в усиновленні дітей, сплачують частку витрат на їхнє утримання, лікування тощо. Такі заходи не можуть не прив'язати людину до підприємства, посилюють мотивацію праці і тим самим сприяють ефективній діяльності всього персоналу.

Сучасні підходи до мотивації формувалися під впливом трьох основних теоретичних напрямів [41]. Це змістовні теорії мотивації, процесійні та теорії підкріплення.

Змістовні теорії мотивації являють собою спроби визначити і класифікувати потреби людей, що спонукають їх до дій. Знаючи потреби підлеглих, менеджер може створювати умови для їх задоволення таким чином, щоб забезпечити досягнення цілей організації. Найвідомішими змістовними теоріями мотивації є такі: теорія ієрархій потреб Абрахама Маслоу; теорія ERG Клейтона Альдерфера; теорія потреб Девіда МакКлеланда; теорія мотиваційної гігієни Фредеріка Герцберга. В основу теорії ієрархії потреб Абрахама Маслоу покладена ідея загальновідомої Піраміди потреб [21]. Теорія Маслоу стверджує, що в основі прагнення людей до праці лежать їхні численні потреби. Отже для того, щоб мотивувати підлеглого, керівник має надати йому можливість задовольнити його потреби, але так, аби забезпечити досягнення цілей всієї організації. Теорією ERG Клейтона Альдерфера так само як і теорією А.Маслоу стверджується, що потреби людини мають ієрархічну структуру. Проте, в теорії ERG виділені лише три групи потреб робітника: потреби в існуванні (existence) - потреби в їжі, нормальних умовах праці тощо; потреби в спілкуванні (relatedness) - потреби в дружніх соціальних і міжособових відносинах; потреби в зростанні (growth) - потреби в самореалізації, самовдосконаленні. В теорії потреб Девіда МакКлеланда запропоновано три інші види потреб, зокрема [28]: потреби в успіху (досягненнях), тобто потреби в перевищенні встановлених стандартів діяльності.

Під потребами в успіху розуміються потреби в усвідомленні особистих досягнень, а не у винагородженні таких досягнень; потреби у владі; потреби в приналежності, тобто потреби в дружніх, товариських міжособових стосунках з колегами по роботі. Дослідження МакКлелланда показали, що люди з потребами в успіху (досягненнях) найбільш мотивовані роботою.

Люди з високими потребами у владі отримують задоволення в ситуаціях, коли несуть відповідальність за дії та поведінку інших людей. Люди з високими потребами в приналежності потребують дружніх стосунків, віддають перевагу ситуаціям кооперації, а не конкуренції, і потребують взаємовідносин з високим ступенем взаємного порозуміння. Маніпулюючи цією потребою менеджери створюють почуття сильного командного духу колективу.

Теорія мотиваційної гігієни була розроблена Фредеріком Герцбергом [4]. Він виділив дві групи факторів, які впливають на ефективність праці людей. Гігієнічні фактори формують середовище, в якому виконується робота (умови праці, зарплата, міжособові стосунки в колективі тощо). Якщо вони відсутні чи недостатньо виражені, то у робітника виникає почуття незадоволеності. Якщо вони достатні, то самі собою не можуть мотивувати людину. Тобто у кращому випадку гігієнічні фактори здатні сформувати нейтральне відношення до роботи. Почуття задоволеності роботою спричиняють тільки мотиваційні фактори (визнання результатів праці, змістовність праці, просування за службою, можливості творчого та ділового зростання), використання яких підвищує задоволеність від нейтрального стану. Отже, згідно теорії “мотиваційної гігієни”, для того, щоб створити ситуацію мотивації, керівник має забезпечити наявність не тільки гігієнічних, але й мотиваційних факторів.

Процесні теорії мотивації не заперечують існування потреб, але наголошують, що поведінка людей в організації визначається не тільки потребами. Згідно з процесним підходом поведінку робітника в організації разом з потребами обумовлюють сприйняття робітником даної конкретної ситуації; очікування робітника, пов'язані з даною конкретною ситуацією; оцінка робітником можливих наслідків обраного типу поведінки.

В основу теорії очікувань В. Врума покладено просту істину: щоб людина була мотивована до певної діяльності, її досягнення в цій діяльності необхідно винагороджувати [36]. Якщо очікування високі, то сила спонукаючого мотиву зростає. Отриманий раніше позитивний досвід в аналогічних ситуаціях підкріплює сподівання. Отже, успіх посилює мотивацію. Навпаки, якщо очікування не справджуються, виникає відчуття марності зусиль, внаслідок чого зменшується мотивація.

Позбавитися відчуття марності зусиль допомагає встановлення досяжних для даного конкретного робітника цілей діяльності й винагородження його таким способом, який він особисто цінує. Фактором, що спричиняє виникнення відчуття марності зусиль є брак власних здібностей робітника щодо виконання даного завдання. Внаслідок цього завдання виконується невдало, або взагалі не виконується. Наступного разу, отримання аналогічного завдання зовсім демотивує робітника. Отже, складність завдань, які доводяться до конкретного робітника повинна відповідати його кваліфікації, здібностям і майстерності. Теорією справедливості Стейсі Адамса передбачається, що люди суб'єктивно оцінюють співвідношення отриманої ними винагороди за виконання певної роботи до зусиль пов'язаних з її виконанням і порівнюють таке співвідношення з тим, що отримали інші робітники [4]. За результатами порівняння відчуття: або справедливості, або несправедливості. Коли робітник відчуває несправедливість, виникає напруженість, відчуття внутрішньої суперечливості, котрі і примушують його діяти у бік коригування ситуації, досягнення відповідного балансу, забезпечення справедливості.

Модель Портера-Лоулера (рис. 1.1.) являє собою комплексну теорію мотивації і включає в себе елементи теорії очікувань і теорії справедливості [28]. На думку її авторів, мотивація є одночасно функцією потреб, очікувань і сприйняття робітниками справедливої винагороди. В моделі Портера-Лоулера фігурує 5 основних ситуаційних факторів: витрачені робітником зусилля; сприйняття; отримані результати; винагородження; ступінь задоволення. Зазначені фактори пов'язані між собою таким чином: рівень зусиль, що витрачаються (3) залежить від цінності винагороди (1) і від впевненості в наявності зв'язку між витратами зусиль і винагородою (2); на результати, досягнуті робітником (6), впливають три фактори: витрачені зусилля (3), здібності і характерні особливості людини (4), а також від усвідомлення нею своєї ролі в процесі праці (5); досягнення необхідного рівня результативності (6) може призвести до внутрішньої винагороди (7а), тобто відчуття задоволеності роботою, компетентності, самоповаги, і зовнішньої винагороди (7б) - похвала керівника, премія, просування за службою тощо; пунктирна лінія між результатами і винагородженням, що сприймається як справедливе (8) виходить з теорії справедливості і показує, що люди мають власну оцінку ступеня справедливості винагороди; задоволення (9) є результатом зовнішнього і внутрішнього винагородження з урахуванням їх справедливості; задоволення є критерієм того, наскільки цінною є винагорода насправді (1). Ця оцінка буде впливати на сприйняття людиною майбутніх ситуації.

Модель Портера-Лоулера дозволяє зробити такі висновки: результативна праця призводить до задоволення, а не навпаки - задоволення призводить до досягнення високих результатів праці; мотивація не є простим елементом. Для забезпечення її ефективності необхідно об'єднати в єдину систему: зусилля, здібності робітників, результати їх праці, винагороду і задоволення.

Рисунок 1.1. - Модель Портера-Лоулера

Теорія підкріплення залишає осторонь питання потреб і роздумів працівників і привертає увагу менеджменту до аналізу взаємозв'язків між поведінкою співробітників організації та її наслідків. Прихильники теорії досліджують проблеми зміни поведінки людей у процесі праці, адекватного використання негайної винагороди і покарань.

Комплекс методів, за допомогою яких на основі теорії підкріплення менеджмент прагне до зміни поведінки співробітників, одержав назву регулювання поведінки. Основне припущення, на якому ґрунтуються методи регулювання поведінки, називається „законом ефекту” [4], відповідно до якого індивіди прагнуть до повторення позитивно підкріпленої поведінки і, навпаки, уникають знову демонструвати непідкріплювані дії. Підкріплення визначається як будь-які дії, що викликають повторення, чи навпаки, придушення способів поведінки.

Виділяють чотири основних типи підкріплення [26]: позитивне підкріплення, відмовлення від моралі, покарання і згасання. Кожен тип підкріплення є реакцією менеджменту на поведінку працівника, яка є бажаною або не повинна повторюватися. Позитивне підкріплення -- це винагорода бажаної поведінки співробітників. Такого роду "приємні несподіванки" стимулюють індивідів до повторення подібних дій. Відмовлення від моралі означає, що бажана поведінка співробітника приводить до того, що менеджер відмовляється від застосування до нього яких-небудь негативних впливів (високі показники виконання робочих завдань не дають приводу для доган з боку начальника). Покарання є негативним результатом дій працівника, коли він поводиться вкрай небажаним для організації чином. В цьому випадку критика має бути конструктивною. Згасання припускає повну відмову менеджменту від застосування позитивної винагороди.

Таким чином, зразок поведінки, який демонструють працівники, залишається без підкріплення, і виходить, що він навряд чи буде повторюватися. Якщо співробітник, який постійно спізнюється на роботу буде позбавлений заохочення (премія чи просування по службі), він незабаром зрозуміє, що його поведінка не дозволяє йому домогтися бажаних результатів. У більшості досліджень на тему підкріплення бажаної поведінки відзначається, що швидкість навчання працівників багато в чому визначається графіком (тобто частотою й інтервалами) підкріплення. У випадку якщо підкріплення носить постійний характер, заохочуватися повинен кожен прояв бажаної поведінки. Такий графік особливо ефективний на ранніх стадіях навчання новим типам поведінки, тому що кожне зусилля співробітника супроводжується вигідним для нього результатом.

Але у реальній дійсності підкріплення всіх бажаних зразків поведінки співробітника менеджером не представляється можливим. Тому проводиться часткове підкріплення, коли заохочення відбувається лише у визначених випадках. Виділяють чотири основних графіки часткового підкріплення [28]: з фіксованим інтервалом , з фіксованим рівнем, з перемінним інтервалом і з перемінним рівнем.

Підкріплення з фіксованим інтервалом: у даному випадку працівник одержує винагороду через визначені проміжки часу. Якщо він демонструє належну поведінку щодня, то підкріплення може бути раз у тиждень. Прикладами підкріплення з фіксованим інтервалом є регулярні виплати премій.

Підкріплення з фіксованим рівнем: підкріплення проводиться через визначене число проявів бажаної поведінки, скажемо, через кожні п'ять разів. Наприклад, коли за збір 10 кг хмелю працівнику платять 5,50 грн -- це підкріплення з фіксованим рівнем. На такому графіку підкріплення заснована більшість відрядних систем оплати.

Підкріплення з перемінним інтервалом: у цьому випадку підкріплення проводиться через різні непередбачені для працівника проміжки часу. Приклад -- обхід цехів директором заводу, під час яких він особисто дякує найбільш старанним працівникам. Підкріплення з перемінним рівнем: у даному випадку перемінним є не часовий період, а число повторів бажаної поведінки. Заохочення працівника може проводитися через 5, 10 чи 20 "правильних вчинків" (як у випадку з гральними автоматами: людина очікує, що джек-пот буде випадати через визначене число ігор, але насправді число ігор носить перемінний характер).

Процес використання різноманітних стимулів для мотивування людей називається процесом стимулювання [34]. На практиці найпоширенішою формою стимулювання є матеріальне стимулювання. Стимулювання принципово відрізняється від мотивування.

Стимулювання - це лише один із засобів мотивування. Адже стимул виникає за принципом “я роблю, бо мені за це…”, а мотив - “я роблю, бо мені хочеться…”. При цьому, чим вищим є рівень розвитку відносин в організації, тим рідше стимулювання є передовим методом управління людьми. Це пов'язано насамперед з тим, що такі методи мотивування, як виховання та навчання, приводять до зацікавленості людей в справах організації, тоді вони виконують необхідні дії, не чекаючи відповідного стимулювання. Але все одно, гроші - це найбільш очевидний спосіб, яким організація може винагороджувати співробітників.

Суперечність оцінки і кількості грошей, необхідних для мотивації ефективних дій, беруть свій початок ще в часи зародження теорії людських відносин. Люди мають вірити в існування чіткого зв'язку між зарплатою та продуктивністю і конкретно у те, що збільшення продуктивності обов'язково призведе до зростання зарплати [34]. Незважаючи на те, що більшість менеджерів дотримуються точки зору, що оплата праці має здійснюватись по кінцевому результату, на практиці вони компенсують витрачені працівником зусилля у відповідності зі стажем і проведеним на роботі часом, а не за характеристиками досягнутих результатів.

Для того щоб визначити взаємозв'язок між заробітною платою і досягнутими у підсумку трудової діяльності результатами, Е.Лоулер запропонував розбити заробітну плату працівників на три компоненти [20]: за виконання посадових обов'язків; за вислугу років; за фактори вартості життя. Оплата і продуктивність мають бути пов'язані між собою. Суспільство орієнтоване на кінцеві результати діяльності, і в основі всього лежить уявлення, що певна компенсація на потрачені зусилля, має в розумних межах віддзеркалювати внесок кожного працівника, або ще більш конкретно - те, наскільки ефективно він працював. У розпорядженні кожної організації необхідно мати програму оплати і стимулювання праці. Слід пам'ятати, що спершу кожен працює заради грошового винагородження, комплексу компенсаційних і заохочуючих заходів.

Грошове винагородження та інші компоненти компенсації забезпечують необхідні умови виживання, розвитку працівника, проведення ним дозвілля, впевненості у майбутньому, розвиток і високу якість життя та перспективу. Отже, зарплата - це один з компонентів, який дозволяє працівнику відчувати стабільність. Тому спроба урізати зарплату за допомогою системи штрафів може значно демотивувати робітника [18]. Хоча і постійні премії можуть не мати мотиваційного ефекту, якщо сприйматимуться як частина зарплати. Тож метод заохочень та стягнень є дуже “тонким”.

Слід зазначити, що при розробці системи економічної мотивації необхідно враховувати специфікацію підприємства та спеціалізацію персоналу. Але існуює декілька універсальних положень про премії [2]: премія повинна бути пов'язана з особистим внеском робітника у виробництво; повинен існувати певний метод виміру збільшення продуктивності; робітники повинні відчувати, що премія залежить від додаткових, а не нормативних зусиль (але водночас, якщо працівники відчуватимуть, що преміальні критерії занадто високі, про ефективну роботу колективу можна забути). Як уже відзначалося, засоби економічного стимулювання повинні залежати не тільки від специфіки фірми в цілому, але і варіюватися в залежності від спеціалізації робітників. Але і тут є більш-менш універсальна винагорода - це плата за понаднормовану працю (так званий “овертайм”). Взагалі головна перевага економічної системи мотивації полягає в тому, що вона працює постійно: прагнучи заробити більше, персонал активніше сприяє розвитку компанії, а зі зростанням компанії в працівника з'являється можливість заробляти ще більше. Крім того, система відображає максимально чітку й адекватну картину результативності, а отже, й здібностей кожного робочого місця: від топ-менеджменту до секретарів. До того ж, кожен може отримати «згори» не лише гроші, а й додаткові, якісніші соціальні послуги (наприклад, оплачений мобільний телефон).

Отже, ефективного управління діяльністю підлеглих нереально досягти без вивчення менеджером проблем мотивації, загальнотеоретичних знань щодо мотиваційного підходу в управлінні та способів реалізації цього підходу на практиці, а також досвіду такої реалізації у інших менеджерів на вітчизняних та зарубіжних підприємствах.

1.2 Сучасні підходи до мотивації персоналу

Сьогодні проблема підвищення мотивації співробітників активно розробляється з метою поширення нових методів. Суть їх полягає в індивідуальному підході, у розширенні сфери діяльності працівника і залученні його в справи організації вцілому. Виділяють 3 загальні прийоми [1]:

1. Прийоми, орієнтовані на робітників

Іноді мотивація стає проблемою тільки стосовно конкретних робітників. Якщо справи в організації йдуть добре і більшість її службовців працюють з високою віддачею і цілком задоволені, керівництву, можливо, буде корисним застосувати індивідуальний підхід до "невмотивованих" робітників. Деяким людям, обтяженим фізичними недугами або емоційними проблемами, може знадобитися фахова допомога. Але для здорової людини існує широкий набір різноманітних прийомів мотивації, що дозволяють йому реалізувати свій виробничий потенціал. Це - постановка цілей, модифікація поведінки і перепідготовка.

Постановка цілей. Деяких робітників можна успішно стимулювати за допомогою чітких і досяжних цілей. Так, менеджери мають великі шанси досягти успіху, якщо вони точно знають, з чого складається цей успіх: те ж саме стосується і окремих працівників. У компанії "Нукор", наприклад, практикується така постановка цілей: робітникам, що перевищили норму видобутку сталі, виплачуються премії [15]. Проте цілі індивідуумів відрізняються від цілей організації, оскільки: їх менше; вони більш вузькі; вони розраховані на більш короткі проміжки часу; вони припускають меншу непевність і ризик.

Секрет використання постановки цілей у якості засобу мотивації полягає в тому, що робітникам "дозволяють" брати участь у визначенні їхніх власних задач. Якщо цілі нав'язуються зверху, усі переваги цього підходу, а саме "включення в гру" людських потреб вищих рівнів, будуть втрачені і робітники будуть відчувати, що хтось маніпулює ними. Більш того, дуже важливо, щоб у цю систему був "умонтований" зворотній зв'язок: тоді люди будуть знати, чи досягають вони в дійсності своїх цілей [20].

Модифікація поведінки. Ідея, що лежить в основі модифікації поведінки, дуже проста: варто заохочувати бажані дії і не заохочувати небажані. Дослідження показали, що похвала і визнання набагато важливіші для одержання бажаного результату, ніж несхвалення (виражається воно у формі глузування, сарказму або догани). Похвала, як самий простий засіб модифікації поведінки, з успіхом використовується в багатьох фірмах. Коли компанія "Емері Ейр Фрейт" проголосила своєю ціллю виконання вимог клієнтів за 90 хвилин, усіх службовців, що мають справу з покупцями, попросили записувати на довгому листі паперу, скільки часу насправді віднімає кожне замовлення. Якщо записи показували, що робітник покращує свої показники, керівник хвалив його (або її). Ті, хто не міг цього зробити, одержували схвальні відзиви за чесність і акуратність при веденні своїх записів, а потім їм нагадували про "90-хвилинну ціль". Через декілька днів після "запуску" такого зворотного зв'язку обслуговуючий персонал фірми досягав 90-хвилинної "оцінки" у 90% випадків. Подібні ефективні програми заохочень впроваджені в компаніях "Форд", "Пепсі" і багатьох інших [6].

Майкл Лебеф, фахівець з управління, викладач університету в Новому Орлеані, дає менеджерам, що хочуть використовувати так званий "самий головний у світі принцип управління" (принцип заохочення), наступні рекомендації [26]:

1. Заохочуйте продумані, а не необачні рішення.

2. Заохочуйте вміння брати на себе ризик, а не уникати його.

3. Заохочуйте творчий підхід, а не бездумне підпорядкування.

4. Заохочуйте рішучі дії, а не бездіяльне спостереження.

5. Заохочуйте доцільну, а не напружену роботу.

6. Заохочуйте спрощення, а не зайве ускладнення.

7. Заохочуйте спокійних, що продуктивно працюють робітників, а не "авральщиків"(людей, що самі створюють кризові ситуації).

8. Заохочуйте якісне, а не швидке виконання роботи.

9. Заохочуйте лояльність (відданість) стосовно компанії.

Багато компаній використовують різноманітні форми заохочень, щоб відзначити гарних робітників. Це подарунки, грамоти або медалі, поїздки й інші види визнання. Наприклад, компанія "Омні Хотелз" відразу ж оголошує подяку працівникам, що роблять відвідувачам готелю послуги, які виходять за рамки їхніх службових обов'язків [6]. Після декількох подяк службовці одержують медалі, грошові премії і запрошення на урочисті прийоми на честь "чемпіонів обслуговування "Омні".

Перепідготовка. У сьогоднішній швидко мінливій економіці робітникам деяких галузей загрожує втрата основного джерела "безпеки" - роботи, що дозволяє їм годувати сім'ю. Люди, що бояться втратити роботу, бувають дуже слабко зацікавлені в тому, щоб виконувати її навіть на своєму звичайному рівні. Вони також можуть частіше зіштовхуватися з різноманітними сімейними проблемами, страждати алкоголізмом, психічними розладами і відчувати інші особисті складнощі, що, безумовно, впливають на їхню роботу. Для вирішення проблем, пов'язаних із скороченнями і звільненнями робітників, існує безліч різноманітних способів. Один із них - надання службовцям можливості пройти курс навчання новим спеціальностям за рахунок компанії [25]. Промислові робітники можуть навчитися управляти роботами й іншим автоматичним устаткуванням; менеджери сфери обслуговування - стати продавцями. Хоча багато людей думають, що пристосуватися до змін дуже важко, більшість із них цінує можливість знову стати корисними - своїй компанії або економіці в цілому. Після періоду зниження продуктивності праці, цілком природного при одержанні нової професії, вони незабаром знову знаходять стимули працювати в повну силу.

2. Прийоми, орієнтовані на роботу

Якщо велика кількість службовців в одному відділі або на робочих місцях певного типу відчувають проблеми, пов'язані з мотивацією, є ймовірність, що причина криється в самій роботі. У цьому випадку кращий засіб збільшити віддачу - знайти спосіб зміни структури роботи, а не поведінки працівників. Це означає, що слід пом'якшити авторитарний стиль керівництва, щоб дати можливість працівникам відчути себе частиною команди. Даючи робітникам і менеджерам можливість висказати свої ідеї, керівництво вивільнює їх творчі ідеї, які можуть бути плідними при спільній роботі. Є й наступні способи: [12]

Удосконалення робочих місць і розширення сфери діяльності робітників. Хоча на початку XX ст. вузька спеціалізація для малокваліфікованих робітників була дуже ефективною, сьогодні вона вже не має такого значення. По-перше, у даний час вона рідко задовольняє людей, що стали більш освіченими і спокушеними: багато хто з них набагато краще знають технічну сторону своєї роботи, чим їхнє керівництво. По-друге, деякі спеціалізовані операції, що раніше виконувалися людьми, тепер виконуються машинами. Перед цими змінами багато компаній намагаються підвищити продуктивність праці шляхом впровадження нових методів організації роботи. Одним із видів такої реорганізації є розширення сфери діяльності робітників: робота стає менш вузькоспеціалізованою, а службовцям доручають більш важливі і відповідальні завдання, що дає їм відчуття значимості в загальній структурі.

Гнучкий графік роботи. Одночасно зі зміною структури трудових ресурсів змінився уклад життя і потреби людей. Працююче подружжя повинно виявляти чудеса точності для того, щоб їхні діти вчасно потрапляли в школу або до няньки, а самі вони в термін встигали на роботу; а в батьків-одинаків - удвічі менше можливостей для цього і вдвічі більше проблем. Усе більше людей змушені підробляти, щоб дозволити собі купити будинок і автомашину. Тому не дивно, що для багатьох дуже бажаним є гнучкий графік роботи. Замість того щоб працювати, як звичайно, усі п'ять днів у тиждень з дев'ятої до п'ятої, вони самі вибирають часи, керуючись визначеними обмеженнями. Наприклад, компанія може вимагати, щоб усі її службовці були на місцях з 10 до 14 години, але в інший час вони мають право приходити коли вважатимуть за необхідне, аби загальне число відпрацьованих часів складало 8. Можуть бути назначені конкретні години збору всіх співпрацівників підрозділу для обміну інформацією, доручення нових завдань. Такий режим рекомендується в першу чергу керівникам.

Така гнучкість допомагає людям улаштовувати своє непросте життя. Коли їм немає про що турбуватися "поза стінами" фірми, вони скоріше будуть трудитися охоче і продуктивніше на своїх робочих місцях. Почуття звільнення від контролю, що вони відчувають завдяки самостійному плануванню свого робочого часу, саме по собі є важливим засобом мотивації для багатьох людей. Результати одного з національних опитуваннь показали, що 78% дорослих робітників віддають перевагу гнучкому графіку роботи, що дозволяє проводити більше часу зі своїми сім'ями, навіть якщо такий режим роботи уповільнює просування по службовій драбині. У відповідь на це побажання службовців усе більше і більше компаній пропонують гнучкий графік. Це підтвердило опитуванння 259 значних фірм: 42% із них уже застосовують гнучкий графік. Хоча й варто відзначити, що гнучкий графік має також вади: 1) керівники відчувають деякі незручності в керуванні, і їм складніше здійснювати контроль за підлеглими і 2) колеги найчастіше незадоволені такими робітниками й звинувачують їх у менш серйозному відношенні до справи.

Телекомунікація та домашні офіси. У перенаселених містах необхідність добиратися до роботи в часи "пік" перетворюється для деяких у важке, майже нестерпне випробування. Цей час можна використовувати більш продуктивно, працюючи вдома і підтримуючи зв'язок із центральним офісом за допомогою комп'ютера. Недоліком є ізоляція, але у телекомунікації є багато переваг. Продуктивність робітника збільшується на 15-20%, скорочуються витрати на утримання офісів, зберігається робітник, що у противному випадку пішов би з фірми, і полегшується використання праці інвалідів. Людям подобається працювати вдома, тому що це дозволяє їм самим установлювати режим роботи, скоротити транспортні витрати і проводити більше часу зі своїми сім'ями. Звичайно, не всяку роботу можна виконувати вдома і результат передавати в офіс засобами телекомунікації; крім того, при такому режимі важко фіксувати кількість відпрацьованих годин. До того ж оснащення домашнього офісу - дуже дорогий захід, особливо якщо при цьому використовуються факсові апарати, копіювальна техніка тощо.

Проте експеримент не підвів тих, хто його проводив, і нині використовується іншими фірмами. Фірма “Брітіш Телеком” прогнозує, що до 2020 року “телероботою” буде зайнято 15% робочої сили [43]. Якщо цей прогноз здійсниться, то з'явиться колосальний ефект: кількість автомобілів на дорогах зменшиться на 1.6 млн. одиниць, а бензину буде спалено на 7.5 млрд. літрів менше, фірми зекономлять по 20 тис. фунтів стерлінгів (біля 33 тис. доларів) на рік на кожному співпрацівникові, а самі працівники будуть економити по750 фунтів стерлінгів в рік на бензині та розтратах на дорогу.

Скорочений робочий час і розподіл функціонального навантаження. Коли виникають невідповідності між обсягом роботи, що потрібно виконати, і тим обсягом роботи, що бажаний для конкретного службовця, поліпшення морального клімату в організації можна досягти за допомогою двох інших "інструментів". Скорочення робочого часу, яке частіше застосовується в часи економічного спаду, дозволяє пом'якшити проблему зменшення потреби компанії в трудових ресурсах шляхом "зрізу" робочого тиждня кожного службовця на декілька годин і відповідно зменшення заробітної плати. Розподіл функціонального навантаження дає двом працівникам можливість поділити між собою загальний час роботи на одному робочому місці, зарплату і премії.

3. Прийоми, орієнтовані на організацію

Коли компанія постійно стикається з проблемами, пов'язаними з мотивацією, такими як загальне зниження продуктивності праці і високої плинності кадрів, тут потрібні більш рішучі заходи. Вищому керівництву фірми, можливо, доведеться переглянути цілі, стратегію і культуру організації, щоб повернути її в більш благополучний стан. Такі зміни не даються легко. Вони стосуються всіх працюючих у фірмі, і немає ніякої гарантії, що вони виявляться корисними. Але якщо вони спрацюють, усі, кому вдасться "пережити" період змін, набудуть нового відчуття цілі і приналежності до команди, що, безсумнівно, є потужним засобом мотивації.

Більшість методів мотивації, орієнтованих на організацію, знаходяться в одній категорії: розширення повноважень робітників, тобто більш інтенсивне залучення їх у діяльність компанії і надання великих можливостей для участі в прийнятті рішень. Таке розширення повноважень накладає на робітників більше обов'язків і вимагає від них більшої відповідальності за результати роботи компанії.

Компанія "Федерал Експрес" була піонером у впровадженні цих методів (відомих також як "колективне керування")[6]. Службовцям "Фед Экс" дається право брати участь у прийнятті рішень про наймання і просування по службі на своїй ділянці роботи, працювати в групі контролю за якістю продукції, вибирати своїх представників для спільної роботи з керівником щодо вирішення оперативних і кадрових питань і подавати скарги в будь-який ревізійний орган за своїм розсудом. Ці й інші методи залучення робітників до участі в справах компанії допомагають створити атмосферу єднання і підсилити лояльність працівників стосовно неї.

Основним методом розширення повноважень службовців є формування робочих команд, що працюють на принципах самоврядування. Такі команди складаються з груп робітників, що самі визначають свої задачі, шукають нові шляхи їхнього рішення і, по суті, самі керують своєю роботою. Опитуванння компаній, що використовують цей метод, показав, що такі команди формуються різними способами і нараховують від 6 до 32 чоловік. У результаті успішної роботи цих команд скоротилися витрати на робочу силу, підвищилася продуктивність праці, поліпшилася якість продукції і моральний стан робітників. Основні труднощі при організації команд, про які повідомляли робітники і менеджери, зводяться до недостатнього уміння використовувати таку систему, недовірі робітників до керівництва й опору з боку менеджерів.

Ідея робочих команд навряд чи стане плідною, якщо вона не буде підкріплена відповідною програмою оплати праці. У якості однієї з них можна назвати участь у досягненні цілей. Суть її складається в тому, що грошова винагорода залежить від результатів роботи команди. Такі винагороди звичайно видаються раз на місяць (на відміну від довгострокової участі в прибутках) і, як правило, пов'язані з цілями в тих областях, на які робітники можуть безпосередньо впливати. Це відноситься до сфери збуту, чисельності персоналу, обслуговування споживачів і витрат матеріальних ресурсів.

Іншим видом фінансового стимулювання більш активної участі робітників у справах компанії є надання їм частини акцій. Ціль таких програм "робочих акцій" складається в тому, щоб наочно продемонструвати людям зв'язок між їхньою роботою і грошовою винагородою. У деяких випадках керівники компаній йдуть ще далі і дають можливість своїм робітникам ставати співвласниками. Так, фірма "Манно", що робить поштові і канцелярські приналежності, належить її власним робітникам. Кожний член колективу постійно стежить за обсягами продажів, перевезень і виторгами фірми, черпаючи дані з великих діаграм, що регулярно вивішуются в кафетерії компанії. Всі робітники одержують задоволення від безпосереднього контролю над діяльністю компанії і отримують прибуток із найефективнішої мотиваційної стратегії - роблячи ставку на свій власний успіх.

Дуже популярним мотиваційним засобом сьогодні (зокрема, в Україні) є забезпечення на підприємствах соціального пакету. До прикладу працівники компанії „Крафт фудз” вже з моменту їх оформлення в штат фірми отримують [25]: медичне страхування, що включає безкоштовну медичну допомогу, в тому числі послуги стоматолога, хірурга, гінеколога та оплачування пологів; фактично „безкоштовні” обіди (до 20% суми) та відвідування корпоративної кав`ярні; кур`єрські послуги для особових справ - наприклад, щоб здати речі до хімчистки, заплатити за комунальні послуги тощо; можливість користування дисконтною карткою в певних магазинах, ресторанах, нічних клубах; безкоштовне таксі в разі затримання на роботі; програми долгяду за дітьми - видача повного окладу матері протягом 4 місяців до і 4 місяців після пологів, допомога у пошуці та оплата послуг няні до 2 років дитини.

В планах: власний корпоративний дитсадок, спортзал з бассейном, „преміальні” поїздки закордон для заохочення найкращих працівників. Тож така система направлена на те, щоб врегулювати не тільки робочий процес, але й побут працівників. Це є привабливим для працівників та вигідним для фірми (соц. пакет є частиною зарплати, а підлеглі стають просто таки залежними від таких „бонусів” - не хочеться бути позбавленним службового авто чи мобільного або міняти сімейного лікаря та переводити дитину в інший дитсадок).

Тож можна зробити висновок, що за час управлінської практики в різних країнах світу накопичено дієвий арсенал методів активізації діяльності працівників (що неодноразово доводили свою ефективність), заснованих на використанні матеріальних та нематеріальних стимулів, заохочень та покарань. Задача менеджера полягає в детальному вивченні потреб, цінностей, інтересів, пріоритетів своїх підлеглих та в формуванні на їх основі (за допомогою відомих методів активізації діяльності персоналу та сучасних тенденцій) власної стратегії в даній сфері. При цьому, ніхто не обмежує менеджера в творчій розробці нових методів, виходячи з ресурсів організації та потреб працівників.

1.3 Підходи до формування мотивації персоналу в управлінні підприємством

Процес входження України в систему світогосподарських зв`язків багато в чому залежить від якості прийняття управлінських рішень у сфері зовнішньоекономічної діяльності [13]. Міжнародні ділові операції, як і внутрішні, є результатом визначених управлінських дій: прогнозування і планування, організації, мотивації, керівництва, контролю, тощо (особливого значення набувають питання мотивації працівників). Але якість таких дій на міжнародному рівні має бути значно вищою, і всі працівники фірми повинні усвідомлювати це. Тож менеджерам необхідно домагатися ефективної взаємодії не тільки між працівниками зовнішньоекономічних підрозділів, але і між усіма службами підприємства, що і визначає успіх на міжнародних ринках.

За даними експертів "Strategic Management Journal", ефективні технології нематеріального стимулювання дозволяють в рамках того самого фонду заробітної плати збільшити продуктивність праці до 20% та звести до мінімуму незаплановану керівництвом плинність персоналу [23]. Тож, які саме фактори впливають на висоту планки, що задають собі працівники, а також на інтенсивність зусиль, що вони прикладають для виконання поставлених завдань? Питання є досить суттєвим, адже знання механізмів мотивації праці є ключем ефективного управління в інтересах як компанії, так і самих працівників.

У зв`язку з підвищенням вимог до ефективності мотиваційних впливів у діяльності підприємства, мотиваційну роботу рекомендується розпочинати уже з моменту появи працівника на фірмі [30]. Під час проведення ввідної співбесіди необхідно розповісти працівникові про свої очікування щодо його продуктивності, сформувати для нього установку на високі досягнення як важливу норму існування компанії та розвитку держави загалом. І не дивлячись на висоту заданої планки, у працівника має бути впевненість в її досягненні, в противному випадку головним мотивом для нього стане не досягнення успіху, а уникнення провалу. І в цій ситуації визначальним є приклад самого керівника.

Настрій менеджера дуже сильно передається підлеглим [33], тому важливим є встановлення табу на установки типу “ми не зможемо вплинути на хід подій” абощо. Як то наприклад, деякі керівники полюбляють критикувати нашу країну, її уряд. Ця демагогія часто призводить до апатії в роботі на благо „безнадійної” країни. При цьому не потрібно приховувати труднощі, просто кажучи про них, необхідно зазначати певні шляхи їх подолання. Що стосується високо тривожних працівників, то їм краще не давати завдання з високим ступенем ризику та невизначеності. Ці люди краще виправдають свою приналежність до компанії, виконуючи рутинну роботу, від якої будуть відмовлятися більш амбіційні та впевнені їх співробітники.

Діючими “ліками” проти невпевненості виконавців в своїй компетентності є спеціально організована система шефства (закріплення за новачками досвідчених колег), а також система бізнес-навчання, що активно стимулює новачків використовувати нові набуті навички в своїй подальшій праці [26]. Впевненість сприяє успіху, а успіх закріплює та посилює професійну впевненість. На робочу мотивацію впливають також інші фактори. Кожен професіонал співставляє вагомість свого вкладу у виконання роботи (часу, енергії, досвіду, кваліфікації тощо) з величиною отримуваної винагороди. Це очевидно, і було розглянуто вище. Але слід зауважити, що отримана винагорода завжди співставляється з винагородою іншого працівника (колеги, працівника іншої організації з таким же статусом, кваліфікацією та досвідом).

Цікаво, що таке співставлення відбувається постійно і розповсюджується навіть на відносні “дрібниці”, значущість яких часто-густо недовраховується керівниками. Це може бути розподіл оргтехніки та службового транспорту або розподіл персоналу, що від'їжджає в закордонне відрядження. Наслідком такого співставлення є відчуття працівником того, що йому “недодають”, в результаті чого робочий ентузіазм значно падає. Подібна ситуація спричиняє елементарну образу, а це руйнівне почуття. Конфлікти виникають, як правило, через те, що працівники та їх керівники по-різному оцінюють цінність певного спеціаліста [5]. Самі працівники на перше місце ставлять свої відмінні від колег характеристики (так одні перебільшують значимість диплому престижного ВУЗу, другі - роль професійного стажу, треті - факт перебування у відомих фірмах). Тож щоб запобігти подібних конфліктів уже в момент найму має чітко обговорюватися “вартість” тих чи інших притаманних працівникові переваг, з урахуванням пріоритетів компанії. В подальшому також корисно відслідковувати думки підлеглих щодо відповідності отримуваної винагороди щодо зробленого вкладу. Порівнюючи власну точку зору на дане питання з точкою зору підлеглого, керівник має або переглянути свою позицію, або переконати працівника в справедливості ситуації [24]. З огляду на вищесказане, стає зрозумілою політика комерційної таємниці в таких питаннях деяких фірм. Питання винагороди тут є забороненою темою, і порушення її несе за собою штрафні санкції.

Слід зазначити, що в питанні винагороди, керівник підприємства має заохочувати всіх працівників, які займаються просуванням товарів на зовнішні ринки [35]. Наприклад, начальник відділу технічного контролю, організовуючи систему перевірки експортного товару на предмет відповідності умовам контракту, в разі досягнення успіху на міжнародному ринку повинен отримати винагороду у такій же мірі, як і працівники відділу зовнішньоекономічної діяльності.


Подобные документы

  • Економічна сутність мотивації та її роль у підвищенні ефективності системи управління. Оцінка рівня мотивації персоналу на прикладі підприємства ТОВ "Майстер Плюс". Впровадження сучасних форм оплати праці та соціально-психологічних методів в управлінні.

    дипломная работа [76,9 K], добавлен 07.01.2011

  • Принципи та вимоги до формування системи мотивації праці на підприємстві. Складові системи мотивації праці персоналу на вітчизняних підприємствах. Аналіз ролі заробітної плати як елемента системи мотивації праці. Організація охорони праці на підприємстві.

    дипломная работа [272,3 K], добавлен 27.06.2014

  • Сутність системи мотивації праці персоналу підприємства як соціально-економічної категорії. Аналіз розвитку складових системи мотивації праці в Україні. Системи мотивації праці на аграрних підприємствах Луганського регіону та напрями їх реформування.

    дипломная работа [1,2 M], добавлен 06.05.2014

  • Аналіз мотивації як суб’єкту управління на підприємстві. Розвиток мотиваційних теорій. Кодекс законів України про працю. Вивчення основних видів мотивації та їх практичне дослідження на підприємстві, методи вдосконалення системи управління персоналом.

    курсовая работа [133,3 K], добавлен 12.04.2012

  • Сутність та теорії мотивації, її роль в управлінні персоналом. Проблеми мотивації праці на українських підприємствах та напрямки їх вирішення. Аналіз продуктивності і системи оплати праці ТОВ СРЗ. Розробка методів мотивації персоналу на підприємстві.

    курсовая работа [136,3 K], добавлен 28.09.2010

  • Мотивація праці у стратегії управління людськими ресурсами підприємства, її принципи та методи. Аналіз мотивації праці персоналу на ЗАТ "Житомирські ласощі", пропозиції щодо її покращання. Шляхи використання інформаційних технологій в сфері мотивації.

    курсовая работа [119,3 K], добавлен 27.02.2012

  • Сутність та значення процесу мотивації праці як складової ринкових відносин. Загальна характеристика діяльності підприємства ТОВ "КАТРАН - ОС". Аналіз системи управління персоналом на підприємстві. Дослідження впливу матеріальних мотиваторів на персонал.

    дипломная работа [669,0 K], добавлен 06.06.2016

  • Сутність і роль мотивації праці в управлінні персоналом, її види та основні теорії. Аналіз формування та використання персоналу на підприємстві, матеріальні та нематеріальні методи його стимулювання. Рекомендації щодо удосконалення системи мотивації.

    курсовая работа [561,6 K], добавлен 29.01.2014

  • Вивчення та аналіз методів мотивації, які існують на базовому підприємстві, підходи до стимулювання праці робітників. Зв’язок оплати праці робітників з випуском підприємством конкурентоспроможної продукції, шляхи удосконалення системи трудової мотивації.

    дипломная работа [482,4 K], добавлен 25.07.2009

  • Принципи, методи проектування та формування системи управління персоналом. Організаційно-економічна характеристика підприємства. Заходи щодо вдосконалення системи управління персоналом. Система найму та мотивації персоналу на прикладі ЗАТ "Будіндустрія".

    курсовая работа [83,8 K], добавлен 13.05.2011

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.