У пошуках відповіді на питання “якою ж має бути ідеальна робота з погляду працівника”, була розроблена загальна модель характеристик роботи з погляду мотивації Хекмана й Олдхема. Вона включає такі параметри [39]:

1. Розмаїтість умінь і навиків. Цей термін характеризує ступінь, у якому робота потребує різноманітних дій при її виконанні і який передбачає використання різноманітних навиків і талантів персоналу. Тут рекомендується робити акцент на індивідуальність. Тобто потрібно прагнути приділяти увагу співробітникам із метою привселюдно об'явити про виключну цінність даного навику в робітника. Такий підхід як правило стимулює робітника на удосконалення навиків, розширення діапазону його спроможностей.

2. Цілісність роботи. Важливо, щоб працівник відчував свій внесок у глобальну справу. Наприклад, роботі з виробництва ідентичних деталей можна додати цілісність, якщо деталі вкладати в коробку, а потім коробку відносити до місця призначення. Так працівник робиться відповідальним за підготування сировини. Проте важливо вчасно зупинитися і не доручити всю роботу одному виконавцю.

3. Важливість роботи. Під цим параметром розуміється ступінь впливу виконуваної роботи на життя або роботу інших людей в організації або в зовнішньому оточенні. Робітники, затягуючи гайки гальмових устроїв літака розцінюють свою роботу як дуже важливу, на відміну від робітників, що заповнюють скріпками паперові коробочки. При цьому рівень навиків приблизно однаковий. Поняття важливості тісно пов'язано із системою цінностей виконавця. Робота може бути цікавою та захоплюючою, але люди будуть залишатися незадоволеними доти, поки вони не відчують, що їхня робота представляє важливість і її необхідно виконати. Тому при формулюванні абсолютно будь-якого завдання необхідно зазначити кінцеві цілі завдання, про те, що реально буде залежати від швидкості і якості виконання даної роботи. Після виконання роботи виконавець буде чекати результату.

4. Автономія. Характеризує, наскільки робота забезпечує свободу і незалежність службовця при виробітку графіка виконання роботи і дій, використовуваних для досягнення потрібного результату. Якщо рішення приймаються іншими людьми, гарне виконання роботи навряд чи буде розглядатися як винагорода. Людина буде почувати, що якість виконання роботи залежить від слушності цих рішень, а не від його зусиль. Не буде почуття “власності” на роботу. Розмір рівня автономії залежить від людини. Для будь-якого службовця існує свій оптимальний рівень автономії, що дає йому реальне відчуття особистої відповідальності і не призводить до стресів. В питаннях автономії необхідно враховувати правила делегування.

5. Зворотний зв'язок забезпечує одержання робітниками інформації про якість виконуваної ними роботи. Розширяючи фронт кожної роботи, щоб робітник відповідав за декілька взаємозалежних операцій, менеджер підвищує автономію. У той же час це збільшує цілісність роботи, а значить забезпечує швидкий й ефективний зворотний зв'язок. При цьому робітник інтенсивно використовує самоперевірку, тобто особистий зворотний зв'язок. У нього з'являється можливість виявляти недоліки самому, що сприймається набагато легше, чим якби йому хтось інший зазначив на цю помилку. Важливість зворотного зв'язку очевидна. Люди повинні знати, наскільки добре вони виконують свою роботу. Зворотний зв'язок буває внутрішній - що йде від самої роботи та зовнішній - у випадку, коли споживач результатів роботи відзивається про їхню якість, а також у випадку привселюдної похвали. Вірний засіб стимулювання першого зв'язку - постановка чітких і конкретних цілей, без вказівок на шляхи їхнього досягнення. Інший засіб - введення в процес виготовлення перевірок на якість. Це дозволить робітнику негайно виправляти недоліки, і відповідно коректувати процес виконання роботи, наближаючи його до максимально ефективного. А значить, у результаті подібні збої в майбутньому вже не повторяться. Дуже часто буває ситуація винятково негативного зворотного зв'язку, тобто, коли робітники дізнаються тільки про недоліки своєї роботи. Але тут слід зазначити, що працівник не сприйме негативні оцінки більш ніж по двом-трьом параметрам. Тому негативна оцінка має чергуватися з позитивною. Отже, засоби поліпшення мотивації об'єднуються в п'ять відносно самостійних напрямків: матеріальне стимулювання, поліпшення якості робочої сили, вдосконалення організації праці, залучення персоналу в процес управління та нематеріальне стимулювання.

Але в той же час існує зворотна сторона медалі. Тож розглянемо її. Захоплення теоріями та практиками мотивації з боку керівника часто призводить до мотиваційної атрофії підлеглого [32]. Внаслідок чого, у працівника останнім часом почали формуватися ідеалістичні очікування від менеджера, який зобов'язаний мотивувати підлеглого, до того ж не методом батога, а з урахуванням новітніх рекомендацій у сфері менеджменту. У випадку “поганого” менеджера, працівник починає філософствувати в кулуарах щодо ігнорування менеджерами нових тенденцій в сфері мотивації (з якими працівник звичайно вже знайомий), підбурюючих інших до критики керівництва. Тож в колективі накопичується певна маса людей, які вважають, що вони повинні корегувати поставлене завдання та критерії успішності його виконання. Звичайно це негативно впливає на загальну продуктивність організації. Керівництво доходить до точки кипіння, швиденько ставить всіх на свої місця, і мотивація зводиться до старого принципу батога та пряника. Натомість з “хорошим” менеджером фірма може легко перетворитися на дитячий садок або психлікарню. Менеджер всіма способами намагається підтримати в собі необхідний рівень мотивації, щоб заряджати інших. Але настає момент перегорання, і титанічні зусилля не призводять до підвищення продуктивності.

Психологи “Карлсон Лернінг Компані” (Carlson Learning Company) в результаті багаторічних дослідів, експериментів та розробок Системи особистісного профілю (Personal Profile System), яку також називають DISC, зробили наступні висновки [6]: люди діють лише за власними мотивами, керуючись лише власними переконаннями. Тому можливість мотивувати іншу людину знаходиться під сумнівом (хоча тут важливо розділяти поняття “маніпуляції” та “контролю” від “мотивації”).

Отже, менеджер за цими дослідженнями може лише намагатися вплинути на самомотивацію підлеглого. В основі самомотивації людини лежать переконання про себе, про людей, про роботу, про життя тощо. Звідси не важко зробити висновок, що причини непродуктивної поведінки людини можна зрозуміти, зрозумівши її власну мотивацію, а отже і переконання.

Тому насправді ефективний процес мотивування є надто трудомістким (адже згідно з такою теорією необхідно виявляти, а потім і змінювати непродуктивну поведінку працівників, а отже і їх самомотивацію). Тож настав час працівникові зрозуміти, що він сам відповідає за своє ставлення до роботи, за свої переконання та поведінку. Врешті решт хто, як не він сам має піклуватися про свою ринкову ціну та конкурентоспроможність. Адже тепер все більше й більше компаній купують талант, потенціал, гідне ставлення та мислення, а не досвід роботи та навики. А роботодавцю вигідно делегувати мотивацію самому працівникові, тому при прийомі на роботу починають враховувати можливість працівника управляти своєю поведінкою та мотивацією.

Кожна друга пропозиція від престижної компанії містить вираз “перевага надається самомотивованим кандидатам”. І це є цілком справедливо. Адже світовий досвід показує, що залучення свідомих робітників до процесу управління підприємством сприяє: зростанню прибутків. Менш ніж за три роки компанія "Бертон стіл", співвласниками якої є робітники, стала однією з самих прибуткових компаній США. На 90% скоротилося число невдоволених серед персоналу, на 25% зменшилася кількість прогулів на заводах компанії "Дженерал моторз", де робітники беруть участь в управлінні. Однак вищесказане не звільняє менеджера від тяжкої ноші мотивації. Необхідно враховувати той факт, що все ж таки досить малий відсоток людей замислюється щодо своїх мотивів, приймає рішення управляти собою, щоб жити та працювати більш повноцінно.

Таким чином, формування мотивації персоналу на підприємстві має здійснюватися на основі світової практики з одночасною адаптацією її до національного менталітету та специфіки діяльності фірми. Однак комплексні економічні перетворення, що відбуваються сьогодні в Україні, мають на меті не лише виробити моделі та механізми побудови і послідовної реалізації сучасних економічних відносин, але й поступову інтеграцію українських підприємств у міжнародні економічні зв`язки, з одного боку, і залучення іноземних підприємців до діяльності в Україні, - з іншого. Значення зовнішньоекономічної діяльності постійно зростає, адже її згортання неминуче призводить до уповільнення соціально-економічного розвитку країни, виникнення проблем не тільки в економіці, а й в іних сферах суспільного життя. Процес глобалізації та інтернаціоналізації господарського життя можна вважати закономірним з огляду на посилення взаємозалежності між країнами та зростаючу схожість їх економік. Але це означає високий ступінь відповідальності щодо якості праці в усіх сферах та на всіх рівнях. Тому завдання менеджера полягає у створеннї належної мотивації персоналу для здіснення роботи, яка б відповідала міжнародним стандартам та вимогам.

1.4 Методи оцінки ефективності мотивації в управлінні персоналом

мотивація персонал управління

Мотивація в контексті підприємства - це процес, за допомогою якого керівник спонукає інших людей працювати для досягнення організаційних цілей, задовольняючи тим самим їх особисті бажання та потреби. Тому особливого значення набуває питання щодо визначення її ефективності в межах окремого підприємства.

Проблема досягнення ефекту мотивації праці є актуальною не лише для країн з перехідною економікою, вона у всьому світі турбує прогресивних вчених і політиків, керівників підприємств і менеджерів.

Економічний ефект мотивації в умовах загострення конкуренції стає дуже важливим: зростання заробітної плати, яке відбувається відповідно зростанню продуктивності праці, або дещо випереджає її, створює сприятливі стимули до пошуку найпередовіших переваг в конкуренції.

Разом з тим, не можна недооцінювати також соціального ефекту стимулюючих заходів. Зниження мотивуючої та стимулюючої ролі оплати праці і доходів призводить до протилежного ефекту - падіння продуктивності праці, неефективного використання робочого часу, деградації якості трудового потенціалу та інших негативних соціально-економічних наслідків. Отже, безперечно, ефект мотивації праці має економічні і соціальні виміри. Тому постає питання щодо визначення основних критеріїв оцінки їх ефективності.

Оцінка ефективності мотивації праці є дуже складною, оскільки результати мотиваційного впливу залежать від множини змінних, відокремлення ролі кожної з яких є досить проблематичним.

Відомий в Україні дослідник проблем мотивації праці Г.Т. Куліков вважає, що “ефективність мотивації трудової діяльності досягається завдяки регулюючим функціям мотиваційного механізму, який повинен бути невід'ємною складовою системи управління підприємством”. Ми повністю поділяємо цю думку, але вважаємо, що підставою для регулювання має бути, передусім, вимірювання ступеню досягнутої ефективності мотивації.

На наш погляд, складність розв'язання цього завдання для економістів полягає в тому, що так чи інакше результативність зовнішнього впливу залежить від взаємодії зовнішніх і внутрішніх мотиваторів особистості, тобто неодмінно торкається як оцінки дієвості методів економічної та соціальної мотивації, так і необхідності врахування множини різновекторних мотивів індивідуальної і колективної трудової поведінки, практично недосліджених особливостей національного трудового менталітету. Сьогодні є підстави стверджувати, що консервативне ставлення до мотивації з боку економістів майже подолано, проте в теорії і практиці поки не сформувався єдиний системний підхід до визначення сутності ефективності мотивації та проведення її оцінки саме через призму економічної науки.

Більшість авторів погоджуються, що оцінка ефективності мотивації праці повинна відображати ступінь досягнення тих цілей, які ставить керівництво підприємства і працівники. Вважаємо цей підхід цілком логічним, адже мотивація у сфері праці - це є процес спонукання до праці з метою досягнення особистих цілей і цілей організації.

Сутність розробки методики визначення сили економічної та соціальної мотивації працівника і колективу працівників відбиває наступний алгоритм:

1) використовуючи експертний метод, виявити та сформувати перелік мотивів, потенційно здатних впливати на активізацію трудової діяльності персоналу;

2) здійснити розподіл мотивів на дві групи - економічні та соціальні;

3) виділити “мотиваційне ядро” домінуючих економічних та соціальних мотивів трудової діяльності для подальшого аналізу економічної та соціальної ефективності мотивації.

4) використовуючи кваліметричні факторно-критеріальні моделі оцінити ступінь їх задоволення та рівень мотивації персоналу.

Під оцінкою ефективності мотивації персоналу розуміють цілеспрямоване порівняння певних характеристик (професійно-кваліфікаційного рівня, ділових якостей, результатів праці) працівників з відповідними параметрами, вимогами, еталонами [15., с. 87].

Для того щоб мотиваційний процес був керованим, необхідно створити певні передумови:

- по-перше, треба мати повну й достовірну інформацію про об'єкт управління;

- по-друге, постійно мати уявлення про стан і динаміку мотиваційної спрямованості персоналу;

- по-третє, ретельно стежити за соціально-економічними наслідками управлінських рішень і вміти їх прогнозувати.

Мотиваційний моніторинг правомірно розглядати як складову моніторингу соціально-трудової сфери. Під останнім розуміємо комплексну систему постійного спостереження за фактичним станом справ у цій сфері, систематичного аналізу процесів, які в ній відбуваються. Його мета -- регулярна оцінка змін, що відбуваються в соціально-трудовій сфері, прогнозування розвитку подій, запобігання негативним тенденціям, які можуть призвести до формування осередків соціального напруження, опрацювання найефективніших заходів, що забезпечують розвиток та використання трудового потенціалу.

Досвід свідчить, що традиційні методи збирання даних про мотиваційну спрямованість персоналу вже не задовольняють потреби практики управління. Необхідно запровадити в кожній організації систему мотиваційного моніторингу, яка б створила нову інформаційну базу для прийняття управлінських рішень у сфері мотивації трудової діяльності.

Мотиваційний моніторинг -- це система постійного спостереження і контролю стану мотивації трудової діяльності з метою його оперативної діагностики й оцінки в динаміці, прийняття кваліфікованих управлінських рішень в інтересах підвищення ефективності виробництва. З урахуванням того, що на мотиваційні настанови працівників впливають чинники-мотиватори на рівні регіону й держави, стає необхідним проведення мотиваційного моніторингу й на таких високих рівнях. З цією метою треба створити відповідні служби мотивації або принаймні призначити відповідних фахівців.

На рівні підприємств робота служб мотивації (окремих фахівців) має бути спрямована на вивчення потреб, що постійно змінюються, інтересів, ціннісних орієнтацій працівників у сфері праці, мотивів їхньої трудової діяльності, мотиваційного потенціалу і міри його використання в трудовому процесі, на виявляння змін у структурі мотивів і прогнозування їх розвитку та впливу на результати діяльності. Мотиваційний моніторинг має сприяти визначенню найдійовіших у даний період важелів і стимулів впливу на поведінку конкретних працівників з метою досягнення їхніх власних цілей і цілей організації.

Запровадження мотиваційного моніторингу є актуальним для більшості підприємств, адже нині вивчення потреб, інтересів, мотиваційної спрямованості персоналу здійснюється в Україні епізодично і вкрай поверхово. За таких умов чинні на підприємствах системи матеріальної і нематеріальної мотивації «приречено» на низьку ефективність.

Наведемо приклад із зарубіжної практики, який свідчить, по-перше, що в структурі потреб і мотивів робітників справді відбуваються докорінні зміни, а по-друге, про неглибоке, навіть помилкове уявлення керівників про структуру, ієрархію мотивів підлеглих [15., с. 69].

У 1946 р. в одній з американських фірм провели опитування робітників, яких просили ранжирувати в порядку першості такі десять видів винагороди за роботу. Робітники розмістили запропоновані винагороди в такій послідовності:

- Повне визнання та адекватна оцінка виконаної роботи.

- Почуття належності до справ фірми.

- Співчутливе ставлення з боку менеджерів (інтерес до особистих проблем робітників, бажання допомогти).

- Стабільність зайнятості.

- Добра оплата.

- Цікава робота.

- Просування по службі.

- Особисті контакти з менеджерами.

- Сприятливі умови праці.

- Дисципліна праці.

Схоже опитування, проведене наприкінці 80-х років, засвідчило, що в ієрархії мотивів робітників сталися суттєві зміни, а зазначені мотиви вже розмістилися в такій послідовності:

- Цікава робота.

- Повне визнання та адекватна оцінка виконаної роботи.

- Почуття належності до справ фірми.

- Стабільність зайнятості.

- Добра оплата.

- Просування по службі.

- Сприятливі умови праці.

- Особисті контакти з менеджерами.

- Дисципліна праці.

- Співчутливе ставлення з боку менеджерів (інтерес до особистих проблем робітників, бажання допомогти).

Зміни в ієрархії мотивів сталися під впливом підвищення рівня життя, зростання професійно-кваліфікаційного рівня робітників та їхньої орієнтації на потреби вищого рівня.

Одночасно з опитуванням робітників провели аналогічне за змістом опитування майстрів у тій самій фірмі. Але їх просили проранжирувати за мірою важливості потреби своїх підлеглих. Цікаво, що як у 40-ві, так і в 80-ті роки оцінки майстрами значущості потреб своїх підлеглих були однаковими й розмістилися таким чином:

- Добра оплата.

- Стабільність зайнятості.

- Просування по службі.

- Сприятливі умови праці.

- Цікава робота.

- Особисті контакти з менеджерами.

- Дисципліна праці.

- Повне визнання та адекватна оцінка виконаної роботи.

- Допомога у розв'язанні особистих проблем.

- Почуття належності до справ фірми.

Це свідчить, що майстри просто не мають достовірного уявлення про ієрархію потреб підлеглих.

Мотиваційний моніторинг передбачає проведення регулярних опитувань індивідів та аналіз наявної економічної, соціологічної, психологічної інформації.

Для оцінки предмета дослідження -- мотивації трудової діяльності в динаміці, взаємозумовленості і взаємозв'язку її з соціально-економічними процесами важливо мати набір ключових характеристик (показників), до яких належать:

а) характеристики трудової діяльності і якості трудового потенціалу -- професійно-кваліфікаційний склад працівників; якість професійної підготовки та перепідготовки робочої сили на підприємстві, у регіоні; стан зайнятості; оцінка конкурентоспроможності працівників; форми і методи матеріального стимулювання трудової діяльності та їхня дієвість; форми і методи нематеріальної мотивації та їхня ефективність; умови й організація праці; рівень продуктивності праці; роль і місце праці в ціннісних орієнтаціях працівників; рівень задоволення працею та результатами трудової діяльності; основні мотиви трудової діяльності і зміни їхньої структури тощо;

б) показники рівня життя -- номінальна і реальна заробітна плата; структура доходів; диференціація доходів; структура витрат; реальний бюджет працівників та їхніх сімей; рівень забезпечення житлом, послугами медицини, освіти, культури; екологічна ситуація; особиста безпека тощо;

в) характеристика стану суспільної думки щодо ефективності соціально-економічної політики держави, соціальної спрямованості ринкових перетворень.

Система моніторингу мотивації трудової діяльності має базуватися на таких принципах:

- системність -- побудова набору оцінних показників для кожного напрямку мотивації трудової діяльності;

- комплексність -- отримання й обробка соціально-економічної, соціологічної, психологічної інформації, яка характеризує стан і зміни мотивації трудової діяльності;

- аналітичність -- аналіз основних причин зміни стану мотивації трудової діяльності з урахуванням впливу як внутрішніх, так і зовнішніх чинників;

- періодичність -- регулярне поповнення інформаційної бази, необхідної для розробки ключових характеристик мотивації трудової діяльності;

- виробничо-територіальний підхід -- досягнення оптимального поєднання виробничих і територіальних принципів проведення моніторингу службами мотивації.

У практиці господарювання з метою визначення рівня трудової мотивації працівників застосовують зовнішню оцінку та самооцінку.

Зовнішньою вважають оцінку діяльності працівника керівником (керівниками) фірми, трудовим колективом, безпосередніми споживачами продуктів праці.

Самооцінка здійснюється самим працівником і базується на власному уявленні про цілі життя та трудової діяльності, допустимих і заборонених способах їх досягнення, про необхідні моральні якості (сумлінність, чесність, відданість справі тощо).

Важливим аспектом в оцінці ефективності мотивації є оцінка персоналу.

Зазвичай оцінка персоналу виконує орієнтуючу і мотивуючі функції. Орієнтуюча функція полягає в тому, що кожний працівник за допомогою суспільної оцінки та самооцінки усвідомлює свою поведінку, одержує можливість визначати напрями і способи подальшої діяльності.

Мотивуюча функція виявляється в тім, що вона, породжуючи в працівника переживання успіху чи невдачі і підтверджуючи правильність або помилковість поведінки, спонукає його до діяльності в позитивному напрямку [15, с. 87].

Оцінка ефективності мотивації персоналу має базуватися на загальновизнаних принципах: об'єктивності, усебічності, систематичності (постійності). Конкретний зміст, застосовувані методи й типову процедуру персоналу показано на рис. 1.2.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1.2. Складові процесу оцінки мотивації персоналу [35, с. 88]

Дуже широко застосовується на практиці комплексна оцінка ефективності мотивації персоналу за бальною системою. Головна ідея такої оцінки - кількісно виміряти за допомогою балів найбільш вагомі фактори мотивації працівника, а також відповідності затрат праці їхній грошовій оцінці. З цією метою проводять оцінку таких характеристик працівника [12, с. 88]:

професійно-кваліфікаційний рівень (ППКР);

ділові якості (ПДЯ);

складність роботи (виконуваних функцій) (ПСР);

конкретно досягнутий результат (ПДР).

Комплексна оцінка конкретного працівника здійснюється за формулою:

КОП = 0,5 * ППКР * ПДЯ + ПСР * ПДР(1.2)

де 0,5 - емпірично визначений коефіцієнт, уведений у формулу для посилення значущості оцінки складності та результативності праці.

Професійно-кваліфікаційний рівень працівника визначається за загальним для всіх категорій персоналу набором об'єктивних ознак - освіта, стаж роботи за спеціальністю, активність набуття професії і підвищення професійної майстерності. Кожна з цих ознак оцінюється певною кількістю балів. Наприклад, в разі наявності загальної середньої освіти працівнику присвоюється 0,1 балів, закінчення спеціального професійно-технічного училища надає право на 0,15 балів, середня спеціальна освіта - 0,25, вища та незакінчена вища - 0,40, дві вищі освіти, що відповідають профілю роботи, або з науковим ступенем - 0,50. В залежності від стажу роботи персоналу у фірмі додають 0,01 бал за кожний рік роботи, якщо стаж до 15 років, та 0,15 - перевищує 15 років.

За ступенем активності участі працівників у системі підвищення професійної майстерності виділяють наступні досягнення: короткострокові курси, стажування на підприємстві, курси цільового призначення - 0,05 балів, одержання другої професії (спеціальності), підтверджене свідоцтвом - 0,10, курси підвищення кваліфікації (один раз на чотири роки) з одержанням свідоцтва про закінчення курсів або навчання в технікумі (іншому спеціальному закладі) - 0,15 балів, навчання у вищому навчальному закладі - 0,20 балів.

Розрахунковий коефіцієнт професійно-кваліфікаційного рівня визначається за допомогою формули [18, с. 90]:

ППКР = (О + СР + А) / 0,85,(1.3)

де О - оцінка освіти;

СР - оцінка стажу роботи;

А - активність участі в системі підвищення професійної майстерності;

0,85 - максимальна балова оцінка (в нашому прикладі - 0,50 + 0,15 + 0,20).

Оцінка ділових якостей працівників здійснюється за найбільш універсальними ознаками, які істотно впливають на морально-психологічний клімат у колективі та індивідуальну продуктивність праці. Прикладами ознак ділових якостей є професійна компетентність, ініціативність та винахідливість у роботі, добра організація роботи (без нагадувань та примусів), розвинуте почуття відповідальності, добра контактність та вміння ефективно працювати, схильність до нових ідей та неординарних рішень, емоційна витримка. Кожна ознака ділових якостей має чотири рівні вияву та оцінюється в балах: низький - 0,5, середній - 1,0, вищий та середній - 2,0, високий - 3,0. Оцінка від 0,5 до 3,0 балів дається робітникові за кожну ознаку з урахуванням її питомої значущості.

Оцінка результатів праці робітників має враховувати кількісні та якісні параметри виконаних робіт, а також їхню ритмічність. Так, обсяг та якість виконуваних робіт оцінюється в 0,4-1,2 балів (в залежності від рівня: низького, середнього чи високого), ритмічність - 0,2-0,6 балів.

Комплексна оцінка керівників підприємства має охоплювати оцінку їхніх ділових якостей, складності виконуваних функцій та результатів праці.

Для оцінки ділових якостей керівників попередньо визначається певна сукупність ознак з подальшим присвоюванням їм певної кількості балів в залежності від рівня (низький - середній - вище за середній - високий):

- компетентність (0,26 - 0,52 - 0,78 - 1,04);

- здатність чітко планувати та організовувати свою роботу (0,13 - 0,26 - 0,39 - 0,52);

- самостійність та ініціативність (0,12-0,24-0,36-0,48);

- спроможність оволодіти новими напрямками та методами й використовувати їх у роботі (0,12 - 0,24 - 1,36 - 0,48);

- працездатність (0,13 - 0,26 - 0,39 - 0,52);

- комунікабельність (0,10 - 0,20 - 0,30 - 0,40).

Для оцінки складності функцій керівників треба використати ті загальні оцінки, які дають змогу якнайповніше охопити всі аспекти змісту робіт з урахуванням характеру та особливостей того чи іншого виду діяльності. До такого, як правило, включають:

- характер робіт, що визначають зміст праці (інформаційно-технічна, аналітична, організаційно-адміністративна);

- різноманітність і комплексність робіт (прості, часто повторювані, складніші, що повторюються в масштабі підрозділу, комплексні, пов'язані з великою кількістю завдань, які потребують складної аналітичної діяльності);

- самостійність виконання робіт (під безпосереднім керівництвом, під оперативним і загальним керівництвом, самостійно);

- масштаб і складність керівництва (керівництво підрозділами, керівництво відділом, керівництво підприємством);

- відповідальність (матеріальна, моральна).

Визначення ефективності застосовуваної системи преміювання за досягнення того чи того показника ефективності виробничо-господарської або комерційної діяльності зазвичай здійснюється на підставі розрахунку коефіцієнта економічної ефективності системи і порівняння останнього із заданою (нормативною) величиною. Застосовувана система преміювання визнається економічно обґрунтованою за умови, коли розрахунковий коефіцієнт її ефективності є не меншим за заданий (нормативний) або перевищує його.

Методику розрахунку коефіцієнта ефективності чинної системи преміювання можна продемонструвати, використавши штучно створену ситуацію, за якої потрібно дати оцінку економічної обґрунтованості встановленого розміру премії робітникам виробничої дільниці за перевиконання місячної норми реалізації товарів. За такої ситуації процес знаходження коефіцієнта ефективності системи преміювання зводиться до трьох послідовно здійснюваних обчислень:

- можливого обсягу реалізації товарів за умови різних рівнів перевиконання місячної норми;

- розміру питомих постійних витрат у розрахунку на 1 вид товарів місячної норми реалізації (за різних рівнів її перевиконання) та економії постійних витрат на весь обсяг місячної норми реалізації для кожного окремого рівня виконання норм;

- розрахункового коефіцієнта ефективності чинної системи преміювання - обчислюється як відношення абсолютної суми премії до умовної економії постійних витрат або навпаки.

РОЗДІЛ 2. ДОСЛІДЖЕННЯ СИСТЕМИ МОТИВАЦІЙНИХ ВПЛИВІВ НА ДІЯЛЬНІСТЬ ПІДПРИЄМСТВА НА ПРИКЛАДІ ТДВ «ІВАНО-ФРАНКІВСЬКИЙ МІСЬКМОЛОКОЗАВОД»

2.1 Організаційно-управлінська структура та характеристика господарської діяльності підприємства

Івано-Франківський міськмолокозавод був заснований в 1944 році і розташований по вулиці Дністровській.

Рішенням Виконавчого комітету Івано-Франківської міської ради від 05.01.1949 року за № 518 Івано-Франківському міськмолокозаводу було відведено ділянку площею 1,7 га по вулиці Вогкій, тепер Ушинського, під будівництво нового міського молокозаводу.

В 1961 році збудовано новий молочний завод по вулиці Ушинського і введено в експлуатацію. Збудовано нові виробничі цехи, котельню, аміачну компресорну і складські приміщення. Встановлені нові лінії по виробництву і розливу молочної продукції в скляну тару.

В 1972 році рішенням від 13.09.1972р. за № 479/3 Виконавчого комітетом Івано-Франківської міської ради виділено додатково земельну ділянку площею 1,4 га для розширення території молокозаводу і проведення реконструкції.

В 1979 - 1980 роках проведено реконструкцію молокозаводу. Розширено виробничі площі, аміачну компресорну, котельню, збудована повітряна компресорна. В виробничих приміщеннях установлені нові лінії по розливу молочної продукції в скляну тару місткістю 1,0л; 0,5л; 0,2л та автомат „Тетра-Пак”. Виробничі потужності переробки молока зросли до 110 тонн в зміну. Основним предметом діяльності молокозаводу стала комплексна переробка молочних ресурсів Івано-Франківської області. Нарощувалися обсяги виробництва молочних продуктів, збільшився асортимент продукції та її реалізація.

В 1997 році згідно наказу Регіонального відділення Фонду державного майна України в Івано-Франківській області від 26.12.1997 року № 1160 державне підприємство Івано-Франківський міськмолокозавод перетворено у відкрите акціонерне товариство „Івано-Франківський міськмолокозавод” і стало правонаступником прав і обов”язків державного підприємства з статутним фондом 1500000 гривень.

На початку 2000 року на підприємство прийшли інвестори - ТзОВ „Хімнафтосервіс” під керівництвом генерального директора Дем”яніва Михайла Михайловича. Вдало, з розумом і максимальною віддачею використано інвестиції, які дозволили повністю замінити застаріле обладнання. Були змонтовані нові виробничі лінії, закуплені нові автомати по фасовці молока і кисломолочних продуктів. Закуплено нову маслолінію та автомат по фасовці масла, змонтована нова лінія по виробництву казеїну, пастеризаційну установку VT-20, охоложувач рідини FOSCз повіртяним охолодженням, сепаратор Ж5-ОСЗ-НС.

Основною сировиною для підприємства є молоко з екологічно чистого Прикарпатського краю. На заводі працює акредитована лабораторія, яка разом з ветеринарним лікарем проводить вхідний контроль поступаючого молока від сільськогосподарських підприємств та індивідуального сектора для запобігання попадання неякісної сировини на виробництво.

Асортимент продукції, яка виробляється на заводі: молоко, кефір, сметана, творог, вершки, масло „Селянське”, казеїн технічний.

Створено торгову мережу з комерційними підприємствами міста Івано-Франківська та області. Продукція товариства користується попитом не тільки в м. Івано-Франківську, в й в містах Львові, Чернівцях, Ужгороді та Закарпатській ,Львівській і Тернопільській областях, ЗАТ „Трускавецькурорт”.

На сьогоднішній день товариство являється одним із кращих підприємств області. За роки роботи колектив заводу було неодноразово відзначено та нагороджено дипломами галузевого огляду, торгово-промислової палати, за участь в регіональній виставці та національній виставці-ярмарку „Регіони України пропонують”.

Таблиця 2.1 - Аналіз діяльності ТДВ «ІФММЗ»

Показник	Рік	Абсолютне значення	Абсолютний приріст	Темп росту, %	Темп приросту, %
			базовий	ланцюговий	базовий	ланцюговий	базовий	ланцюговий
1	2	3	4	5	6	7	8	9
Доходи підприємтсва, тис.грн. без ПДВ	2008	30945	0	0	100	0	0	0
	2009	33611	2666	2666	108,6	108,6	8,6	8,6
	2010	50743	19798	17132	164	150,97	64,0	51,0
Прибуток, тис.грн	2008	-102	0	0	100	0	0,0	-100,0
	2009	-217	-115	-115	212,7	212,7	112,7	112,7
	2010	-602	-500	-385	590	277,42	490,2	177,4
Фонд оплати праці, тис.грн	2008	1411	2	0	100	0	0,0	-100,0
	2009	1603	192	192	113,6	113,6	13,6	13,6
	2010	2064	653	461	146	128,76	46,3	28,8
Середня спискова чисельність робітників	2008	85	0	0	100	0	0,0	-100,0
	2009	90	5	5	105,9	105,9	5,9	5,9
	2010	140	55	50	165	155,56	64,7	55,6
Середня заробітна плата, грн	2008	1740	0	0	100	0	0,0	-100,0
	2009	1886	146	146	108,4	108,4	8,4	8,4
	2010	2290	550	404	132	121,42	31,6	21,4
Собівартість реалізованої продукції	2008	24132	0	0	100	0	0,0	-100,0
	2009	26593	2461	2461	110,2	110,2	10,2	10,2
	2010	39384	15252	12791	163	148,10	63,2	48,1
Доходи від основної діяльності	2008	25799	0	0	100	0	0,0	-100,0
	2009	28009	2210	2210	108,6	108,6	8,6	8,6
	2010	42286	16487	14277	164	150,97	63,9	51,0
Інші доходи	2008	788	7	0	100	0	0,0	-100,0
	2009	9	-779	-779	1,1	1,1	-98,9	-98,9
	2010	19	-769	10	2	211,11	-97,6	111,1
Продуктивність праці, грн	2008	12,5	0	0	100	0	0,0	-100,0
	2009	18,2	5,7	5,7	145,6	145,6	45,6	45,6
	2010	19,2	6,7	1	119,12	105,49	19,1	5,5

Рис .2.1 - Динаміка росту середньої заробітної плати та продуктивності

Підсумовуючи роботу за 2008 рік підприємство досягло непоганих результатів. За рік поступило молока 11106 тонн. Це свідчить про те, що ринки заготівлі молока у нас є і що їх можна збільшити. Звичайно із збільшенням обсягу поступлення сировини збільшилось виробництво товарної продукції до 24670 тисяч гривень. Зросла реалізація продукції до 25788 тисяч гривень. Відповідно зросла зарплата працівників товариства на 30%.

Сьогодні підприємство працює стабільно і планує надальше розвиватися і впроваджувати нові види продукції.

Товариство є юридичною особово з дня його державної реєстрації, має самостійний баланс, розрахунковий! валютний та інші рахунки у банках, печатку, кутовий штамп, бланки, символіку, та інші реквізити.

Товариство самостійно здійснює господарську діяльність у відповідності з чинним законодавством України, І даним Статутом, веде бухгалтерський облік, складає статистичну та іншу звітність в обсязі, передбаченому чинним законодавством України.

Товариство є правонаступником державного підприємства „Івано- Франківський міськомолокозаво д".

Майно Товариства складається з основних фондів та обігових коштів, а також цінностей, вартість яких відображена в балансі Товариства.

Товариство є власником:

· майна, переданого йому засновниками (учасниками);

· майна, надбаного в результаті фінансово-господарської діяльності;

· іншого майна, набутого на підставах, не заборонених чинним законодавством України;

· іншої власності, надбаної в результаті своєї діяльності.

Товариство здійснює володіння, користування і розпорядження своїм майном у відповідності з цілями своєї діяльності.

Товариство має право:

· укладати договори на придбання майнових і немайнових прав (договори купівлі-продажу, підряду, страхування майна, перевезення, зберігання, доручення і комісії), виступати позивачем і відповідачем в суді, господарському суді і третейському суді;

· самостійно продавати, передавати, обмінювати, здавати в оренду юридичним і фізичним особам засоби виробництва та інші цінності, а також списувати їх з балансу в установленому порядку;

· купувати, орендувати, приймати безкоштовно в постійне або тимчасове користування, в борг, в обмін або на інших законних підставах майно, що належить іншим юридичним і фізичним особам (як українським, так і іноземним);

· самостійно здійснювати зовнішньоекономічну діяльність у відповідності з чинним законодавством;

· входити в асоціації та інші добровільні об'єднання як в Україні, так і за її межами;

· створювати, як на території України, так і за її межами свої дочірні підприємства, філії та представництва (в тому числі спільні з іноземними особами), асоційовані підприємства і банки, брати участь у створенні господарських товариств та організацій;

· здійснювати випуск цінних паперів;

· встановлювати ціни (тарифи) на продукцію виробничо-технічного призначення, товари народного вжитку, послуги, на котрі не поширюються централізовано затверджені ціни (тарифи), за погодженням із замовником, встановлювати надбавки (скидки) до централізовано встановлених цін за виконання додаткових вимог по зміні споживчих властивостей і комплектації продукції;

· визначати форми, системи і розміри оплати праці, структуру управління, проводити тарифікацію, визначати оптимальний режим роботи, порядок надання вихідних днів і відпусток в межах чинного законодавства;

· виконувати інші дії, необхідні для досягнення мети реалізації напрямків діяльності Товариства.

· Товариство зобов'язане:

· здійснювати свою діяльність у відповідності до чинного законодавства та цього Статуту;

· нести відповідальність за укладеними договорами.

Товариство несе відповідальність по своїх зобов'язаннях тільки у межах свого майна і не відповідає за майнові зобов'язання акціонерів.

Товариство не відповідає за зобов'язаннями держави, так як і держава не відповідає за зобов'язаннями Товариства.

Створені Товариством асоційовані підприємства, дочірні підприємства, філії та представництва можуть наділятися основними фондами та обіговими коштами, які є власністю Товариства.



Рисунок 2.1 - Структура підприємства

Рисунок 2.2 - Схема управління ТДВ ,,Івано-Франківський міськмолокозавод“

2.2 Аналіз та оцінка системи мотивації персоналу в управлінні підприємством

Аналіз ефективності використання людських ресурсів на підприємстві «Івано-Франківський міськмолокозавод» передбачає визначення динаміки руху персоналу, ефективності організації роботи з персоналом.

Організація роботи з управління персоналом у «Івано-Франківський міськмолокозавод» поєднує в собі роботу з найму персоналу, організації праці, мотивації та стимулювання, професійної підготовки, підвищення кваліфікації тощо.

Кадри вважаються самим цінним, що є у підприємства. При наборі кадрів враховується позитивний і негативний досвід, якого фірма набула, досягаючи головної мети - створення злагодженого колективу. На підприємстві основний акцент при наборі кадрів робиться на рекомендації тих, з ким уже доводилося вести справи.

«Івано-Франківський міськмолокозавод» проводить політику якісної підготовки кадрів: раз у три місяці кожен співробітник повинен пройти курс професійного навчання. Для цього проводяться різноманітні семінари, тренінги за участю кваліфікованих спеціалістів та викладачів. Одночасно представники закордонних постачальників знайомлять співробітників підприємства з новинками ринку будівельних технологій і устаткування. Зрозуміло, для управлінської ланки і для рядових менеджерів заняття будуються по-різному: перших навчають основам стратегічного мислення, других - мистецтву спілкування з клієнтами.

На сьогоднішній день на підприємстві працює 140 чоловік. Основу фірми складають саме ті, хто прийшов туди працювати вісім років тому. Звільняють на підприємстві порівняно рідко. Очевидно, позначається тверда система добору при прийомі на роботу. Як правило, це відбувається в період іспитового терміну. Умови контракту, який підписують з тими, хто витримав іспит, тверді.

Оцінка ефективності форм і методів мотивації праці персоналу потребує, в першу чергу, визначення і вивчення структури потреб і мотивів праці персоналу, тобто виявлення тих факторів і сил, які спонукають їх брати участь у суспільному виробництві взагалі і працювати саме на цьому робочому місці зокрема. Визначення мотиваційної спрямованості персоналу є вкрай важливим, оскільки бувають випадки, коли найрізноманітніші стимули в системі мотивації праці не відповідають дійсним потребам і мотивам людини. Тому для оцінки ефективності системи мотивації праці в «Івано-Франківський міськмолокозавод» і внесення пропозицій по її вдосконаленню необхідно визначити внутрішні і зовнішні чинники, які справляють найбільший вплив на трудову поведінку персоналу товариства.

З цією метою мною було проведене емпіричне дослідження трудової мотивації працівників «Івано-Франківський міськмолокозавод».

В результаті анкетування був визначений вплив внутрішніх та зовнішніх факторів мотивації та їх важливість і значимість для працівників.

За результатами опитування з'ясувалося, що значне місце у структуризації зовнішніх мотивів праці «Івано-Франківський міськмолокозавод» займають чинники матеріального змісту - заробітна плата, премії, інші виплати. Перевагу цим чинникам надали 82,1% опитаних (див. таблицю 2.2). Поряд з оплатою праці вагоме місце в структурі зовнішніх мотивів праці займають такі чинники, як умови праці та соціально-побутове обслуговування на фірмі (64,1%), стосунки з безпосереднім керівником (58,9%) та стиль керівництва (48,9%). Отже, в структурі зовнішніх чинників мотивації перше місце займає заробіток, що є відображенням загальної тенденції переважання в ситуації економічної кризи в країні матеріальних потреб і інтересів у людей.

Таблиця 2.2 - Вплив зовнішніх чинників мотивації на трудову діяльність працівників «Івано-Франківський міськмолокозавод»

Чинники	Питома вага опитаних, що відповіли позитивно, у загальній чисельності, %
Оплата праці (заробітна плата, премії, інші виплати)	82,1
Умови праці	64,1
Методи управління та політика фірми	46,1
Стиль керівництва	48,7
Стосунки з безпосереднім керівництвом	58,9

Визначення впливу внутрішніх мотиваторів на поведінку працівників «Івано-Франківський міськмолокозавод» дозволило отримати такі результати (див. табл. 2.3).

Таблиця 2.3 - Вплив внутрішніх мотивів на трудову діяльність працівників «Івано-Франківський міськмолокозавод»

Чинники	Питома вага опитаних, що відповіли позитивно, у загальній чисельності, %
Службове зростання	79,5
Зміст праці	69,2
Визнання заслуг	66,6
Досягнення нового статусу	38,5
Відповідальність	35,9

Отже, серед мотиваційних факторів трудової поведінки найбільше значення для працівників мають можливість просування по службових сходах, що відзначили 79,5%, змістовність, цікавість праці (69,2% опитаних), визнання заслуг перед фірмою (66,6% осіб).

Результати анкетування дозволили визначити також причини незадоволеності працівників своєю роботою. Найбільш негативні характеристики роботи на підприємстві, відзначені працівниками, наведені в табл. 2.4.

Таблиця 2.4 - Найбільш негативні, на думку працівників, характеристики роботи у «Івано-Франківський міськмолокозавод»

Характеристики роботи	Кількість осіб, у % до загальної чисельності опитаних
Невизначеність перспектив службового зростання	53,8
Одноманітна робота	51,3
Низька оплата праці	46,2
Неможливість самореалізації в праці	35,9
“Тиск” з боку керівництва	20,5

Так, за даними табл. 2.4, найбільше незадоволення у працівників викликають невизначеність перспектив просування по службі (53,8% опитаних), нецікава, одноманітна робота (51,3%) та низька оплата праці (46,2%). При цьому на запитання: “Чи дає ваша робота та керівництво можливості для службового та професійного зростання?” 51,3% працівників відповіли, що не дає. Одночасно, 71,8% опитаних бажають службового просування. На запитання: “Чи влаштовують Вас перспективи Вашої діяльності?” лише 12,8% опитаних відповіли, що більш менш влаштовують, а 64,1% відповіли, що ні. Стосовно незадоволеності рівнем оплати праці, то кількість незадоволених у 1,2 рази перевищує кількість задоволених. Однак, 53,8% працівників вважають, що їх трудовий внесок оцінюється адекватно, що у 1,5 рази перевищує кількість тих, хто вважає оцінку невідповідною своїм заслугам.

Негативною характеристикою є також і змістовність праці. На різноманітність своєї роботи вказують 28,2%, а одноманітною і нецікавою її вважають 43,6% опитаних. При цьому 58,9% опитаних хотіли б виконувати більш різноманітну, більш творчу і цікаву роботу.

Відчувається, що здатні себе реалізувати на своїй роботі кожен третій з опитаних (30,8%), а кожен четвертий (25,6%) відчуває, що не зможе себе реалізувати зовсім. Недоброзичливістю та тиском з боку керівника незадоволені 28,2% працівники, що у 1,14 разів більше тих, хто цього тиску не відчуває ніколи.

Результати опитування дозволили з'ясувати і ті характеристики роботи в товаристві, які викликають найбільше задоволення працівників. Вони наведені в таблиці 2.5.

Таблиця 2.5 - Позитивні характеристики роботи у ТДВ «ІФММЗ», відзначені респондентами

Характеристики роботи	Питома вага позитивних відповідей у загальній чисельності, %
Можливість участі в управлінні справами товариства	87,2
Умови праці і соціально-побутове обслуговування	84,6
Професійно-кваліфікаційний розвиток	79,5
Соціально-психологічний клімат в колективі	74,4
Висока відповідальність праці	56,4

Отже, найбільш позитивними, на думку працівників, моментами в роботі ТДВ «ІФММЗ» є залучення працівників до управління (87,2% опитаних), умови праці та рівень соціально-побутового обслуговування (84,6%) та підвищення кваліфікації персоналу (79,5%). При цьому задоволені своєю участю в прийнятті важливих управлінських рішень 59% опитаних, що у 2,6 рази більше тих, хто не задоволений; задоволені умовами праці 76,9% працівників, що у 5 разів більше тих, хто незадоволений. Задоволені організацією системи підвищення кваліфікації на фірмі 58,9% працівників, а підвищити свою кваліфікацію хотіли б 38,5% опитаних.

Соціально-психологічний клімат в трудовому колективі товариства визначили як сприятливий 95% респондентів. Кількість респондентів, яким подобається виконувати відповідальну роботу, складає 56,4%, а кількість працівників, яких задовольняє рівень відповідальності своєї роботи повністю становить 69,2%.

Таким чином, результати даного дослідження свідчать про мотиваційну спрямованість більшості працівників, з одного боку, на задоволення матеріальних потреб, а з іншого - на досягнення певного статусу через посадове зростання.

Аналіз фактичного стану мотивації праці свідчить про те, що керівництво недостатню увагу приділяє потребам працівників, які одночасно виявилися й пріоритетними чинниками-мотиваторами поведінки, таким як службове зростання, змістовність праці, самореалізації через працю. Ці потреби і мотиви слід врахувати при побудові механізму трудової мотивації в «Івано-Франківський міськмолокозавод». Зокрема, слід приділити увагу організації просування працівників по службових сходах та плануванню їх ділової кар'єри; збагаченню змісту праці, наданню працівникам більше творчості і самостійності у виконанні своїх обов'язків.

Оскільки більшість працівників відноситься до типу працівників, для яких найважливішим є оплата праці, то і акцент системи мотивації повинен бути на матеріальних стимулах, проте не можна не враховувати потреби і мотиви вищого порядку.

Отже, маючи уявлення про мотиваційну спрямованість персоналу та про відповідність потреб і мотивів працівників застосованим в «Івано-Франківський міськмолокозавод» методам стимулювання, можна вносити пропозиції з вдосконалення мотиваційного механізму управлінні трудовою поведінкою.

Відповідно до отриманих результатів за опитуванням, слід визначити, що більшість працівників невдоволені рівнем заробітної плати.

Кількість дисциплінарних порушень у 2010 році у таблиці 2.7.

Таблиця 2.7. Дисциплінарні порушення на ТДВ ”Івано-Франківський міськмолокозавод” в період 2008-2010 рр.

Види порушень	Кількість
	2008	2009	2010
Запізнення	23	25	22
Нетверезий стан	5	4	5
Паління у виробничому приміщенні	11	13	12
Неявка на роботу	1	0	2
Інше	6	3	8
Невиконання норми виробітку	10	15	17



Рис. 2.2 - Структура дисциплінарних порушень на ТДВ ”Івано-Франківський міськмолокозавод”.

Отже, як бачимо з графіку найсуттєвішими є запізнення на роботу, паління у виробничому приміщенні та невиконання норми виробітку відповідно - 40%., 20% та 18%.

За перебування у нетверезому стані у 2010 році було звільнено 4 особи. На даному підприємстві найчастіше використовується таке дисциплінарне покарання як штраф. Утримання оплати за фактом запізнення чи позбавлення премії за невиконання норми виробітку - покарання грошима найбільш поширені на досліджувальному підприємстві. Також на ТДВ ”Івано-Франківський міськмолокозавод” широко застосовується виплата мінімальної надбавки чи її повна відсутність за невиконання, і це теж розглядається як штраф.

Разові винагороди виплачуються за успішне виконання особливих завдань або звичайних завдань у форс-мажорних обставинах або за видатні досягнення в роботі. Нематеріальне стимулювання здійснюється в основному, у наступних напрямках:

· кар'єрний ріст - підвищення посадового статусу, надання можливості освоєння інших професій, включення у резерв та інше;

· соціальна захищеність - надання можливості влаштування до підприємства родичів, забезпечення безпеки працівників і членів їхніх родин, надання юридичної підтримки в критичних ситуаціях й інше;

· участь в управлінні підприємства - включення до складу проектних і робочих груп, залучення до роботи в колегіальних органах, залучення в розробку планових і нормативних документів й інше;

· поліпшення умов праці - установлення гнучкого графіка роботи, оснащення робочих місць сучасною оргтехнікою, створення сприятливого психологічного клімату й т.д.;

· підвищення змістовності та престижності праці - сполучення функцій і професій, надання можливості освоєння прогресивних методів праці й інше.

В порівнянні з минулими роками на підприємстві значно змінилася система кадрової політики і слід відзначити, що в якісно кращу сторону. Підбір працівників почав здійснюватися з точки зору ефективних управлінських постулатів:

- професіоналізм;

-здатність працювати ефективно;

Кадри підприємства щорічно поповнюються молодими фахівцями - випускниками ВУЗів, які приносять нові ідеї і сучасні підходи управління. Тому, слід зазначити, що персонал ТДВ ”Івано-Франківський міськмолокозавод” являє собою своєрідний «сплав» досвіду і молодості, який формується на таких базових цінностях:

1) чесність і добросовісність;

2) відкритість і готовність допомогти;

3) здатність виконувати складні завдання і відповідати за одержані результати;

4) відповідальність;

5) якість роботи;

6) самокритичність, самовдосконалення.

Саме завдяки такому підходу ТДВ ”Івано-Франківський міськмолокозавод” значно покращило ефективність використання кадрового потенціалу і трудової дисципліни, зменшило плинність кадрів.