Аналіз наукових досліджень свідчить, що проблеми підвищення трудової мотивації залишаються актуальними для всіх підприємств.

Вирішення зазначеної проблеми певним чином пов'язане з використанням окладної системи оплати праці. Недоліком даної системи є те, що вона не враховує рівень професійної підготовки працівників, якість виконання посадових обов'язків, інтенсивність праці та ряд інших факторів. Таким чином, очевидною є актуальність проблеми пошуку більш ефективного механізму оплати праці, який би дозволив підвищити зацікавленість працівників до більш продуктивної й якісної праці. Необхідно також враховувати, що на сьогодні саме персонал стає рушійною силою в досягненні стратегічних цілей розвитку організації.

Виходячи з зазначеного, необхідним є обґрунтування необхідності переходу на багатоступеневі системи оплати праці. Саме багатоступенева система оплати праці дозволяє враховувати різні складові процесу трудової діяльності, що впливають на кінцеві результати діяльності. При розробці такої системи заслуговує на увагу досвід зарубіжних країн, в яких сьогодні активно впроваджують окладно-преміальні системи оплати праці, що складаються з наступних елементів:

О = З + ДЗ + В + П + М, (2.1)

де О - оплата праці;

З - основна заробітна плата;

ДЗ - додаткова заробітна плата;

В - винагорода за кінцевий результат;

П - премія за основні результати діяльності;

М - матеріальна допомога.

Основна заробітна плата (З) складається з посадового окладу та надбавки за вислугу років. Посадовий оклад розраховується за окладною матрицею, побудованою на наступних принципах (табл. 3.1):

- вертикаль матриці утворюють класифікаційні групи, підгрупи та посадові позиції працівників, зайнятих основною банківською діяльністю;

- технічний виконавець 3-ї категорії, праця якого є найменш кваліфікованою, оцінюється за найнижчим тарифом і має коефіцієнт у шкалі окладів, що дорівнює 1. Всі інші коефіцієнти будуються за наростанням;

- коефіцієнту 1 відповідає мінімальний посадовий оклад, який визначається на підставі: прожиткового мінімуму, темпів інфляції та мінімальним окладом за попередні роки;

- горизонтальний діапазон окладів - відстань між мінімальним і максимальним окладом у межах кожної посадової позиції: в І кваліфікаційній групі - 15 %; у ІІ - 20 %; у ІІІ, ІV, V кваліфікаційних групах - 30 %.

Надбавка до посадового окладу за вислугу років визначається за наступною шкалою:

- за 1-3 роки - 0,0;

- за 3-5 років - 0,3;

- за 5-7 років - 0,5;

- за 7 та більше - 0,8.

Додаткова заробітна плата (ДЗ) має наступну структуру:

ДЗ = З(ДІ + ДС + ДК +Н) , (3.2)

де ДІ - доплата за інтенсивність праці, що визначається як ненормований робочий час і має коефіцієнт 0,05;

ДС - доплата за сумісництво професій або виконання додаткових обов'язків, непередбачених посадовою інструкцією, має коефіцієнт 0,1;

ДК - доплата за кваліфікацію (вчене звання, подвійна освіта, знання іноземної мови тощо), має коефіцієнт 0,15;

Н - доплата, як індивідуальна надбавка керівникам і фахівцям, які утворюють коло осіб основної компетенції, має коефіцієнт 0,5.

Таблиця 3.1 - Окладна матриця

Таким чином, додаткова заробітна плата може у максимальному варіанті становити 80 % від основної, а в середньому по установі коливається в межах від 0,15 до 0,3 від основної заробітної плати.

Винагорода за кінцеві результати (В) виплачується як у прибуткових, так і неприбуткових департаментах і відділах банку. Розмір її залежить від наступних показників діяльності:

- кількості виконаних робіт;

- якості виконаних робіт;

- своєчасності виконаних робіт.

Оцінка показників проводиться за бальною шкалою за спеціальними формулярами, що враховують специфіку роботи підрозділу. Шкала має діапазон від 0 до 30 балів і таку структуру:

- при сумі балів (менше, дорівнює) 9 - винагорода не виплачується;

- при сумі балів від 10 до 23 - винагорода виплачується на рівні 10-15 % від основної заробітної плати;

- при сумі балів від 24 до 30 - винагорода становить 20-25 % від основної заробітної плати.

Премія виплачується тільки за наявності одержаного прибутку від результатів діяльності (винагорода не залежить від прибутку). Премію одержують лише ті структурні одиниці, які прямо впливають на одержання прибутку.

З прибутку виділяється фонд преміювання, який встановлюється як процент від чистого прибутку банку. Загальна сума фонду розподіляється між підрозділами за відповідними коефіцієнтами. Коефіцієнт 1 одержують департаменти, діяльність яких найбільше впливає на одержання прибутку і результати їх роботи можна оцінити за кількісними показниками: приріст залишків на рахунках; збільшення кількості розрахункових рахунків; приріст обсягу кредитних вкладень та інше.

Решта департаментів, вплив яких на одержання прибутку менший, оцінюються за коефіцієнтами в діапазоні від 1 до 0,1.

У межах департаменту преміальний фонд розподіляється у відсотках до посадових окладів:

- вищий менеджмент - 20 %;

- керівники середньої ланки - 25 %;

- керівники низової ланки - 30 %;

- спеціалісти і технічні виконавці - 50 %.

Джерелом матеріальної допомоги є частина прибутку, а її елементи наступні: матеріальна допомога у разі надзвичайних сімейних обставин (поховання, народження, одруження тощо); медичне страхування; оплата навчання; оплата засобів сучасної комунікації; кредит на придбання квартир або автомобіля. На сьогодні багатоступенева система оплата праці щодо підвищення ефективності мотивації дозволяє враховувати особливості регламентованої і творчої праці співробітників і внесок конкретного працівника щодо кінцевих результатів роботи підрозділу. Крім того, дана система дає наочне уявлення кожному працівникові про те, за рахунок чого він може збільшити рівень своїх доходів.

ВИСНОВКИ ТА ПРОПОЗИЦІЇ

Вивченню мотивації праці, зокрема у зовнішньоекономічній діяльності, присвячена досить велика кількість робіт вітчизняних та зарубіжних вчених. Ефективного управління діяльністю підлеглих нереально досягти без вивчення менеджером проблем мотивації, здобуття загальнотеоретичних знань щодо мотиваційного підходу в управлінні та способів реалізації цього підходу на практиці.

Формування мотивації персоналу на вітчизняних підприємствах з ЗЕД має здійснюватися на основі світової практики з одночасною адаптацією її до національного менталітету та специфіки діяльності фірми. Однак комплексні економічні перетворення, що відбуваються сьогодні в Україні, мають на меті не лише виробити моделі та механізми побудови і послідовної реалізації сучасних економічних відносин, але й поступову інтеграцію українських підприємств у міжнародні економічні зв`язки, з одного боку, і залучення іноземних підприємців до діяльності в Україні, - з іншого. Це означає високий ступінь відповідальності щодо якості праці в усіх сферах та на всіх рівнях. Тому завдання менеджера полягає у створенні належної мотивації персоналу для здійснення роботи, яка б відповідала міжнародним стандартам та вимогам.

Отже, ефективна мотивація трудової діяльності персоналу підприємства повинна: виходити з особливостей зовнішньоекономічної кон'юнктури; погодженості системи стимулювання з економічною стратегією підприємства, яка, власне, формує методологію досягнення цілей, і має бути направлена на визначення раціонального рівня доходів працівників, що приведе до високих результатів їх праці і підприємства в цілому; прогнозувати ефективність процесу мотивації праці на підприємстві, яка визначається ступенем досягнення економічних і соціальних цілей як підприємства, так і працівників, що досягається, в свою чергу, оптимальним балансом економічних і соціальних інтересів зацікавлених сторін.

Предметом дослідження а нашій роботі була проблема мотивації персоналу на прикладі ТДВ «ІФММЗ». Найважливішою цінністю підприємства визнано працівників, тому велика увага приділяється використанню нових методів і підходів до управління персоналом. Система мотивації співробітників тут є досить цікавою та успішною. Аналіз функціонування цього господарчого суб'єкту показує, що мотивація праці та професійного зростання є важливим фактором успішного розвитку компанії.

Проведене дослідження системи мотивації на ТДВ «ІФММЗ» дозволило визначити основні проектні рішення щодо формування та використання трудового потенціалу підприємства, які повинні бути спрямовані на забезпечення таких умов:

· високий рівень оплати та стимулювання праці;

· розподіл та кооперація праці;

· технічне забезпечення праці;

· нормування праці;

· сприятливий режим та умови праці;

· підготовка, перепідготовка та підвищення кваліфікації працівників.

Однак слід зазначити, що навіть такі успішні підприємства, як ТДВ «ІФММЗ», стикаються з проблемами, які пов'язані із втратою компетентних та ініціативних фахівців. Тож очевидною є необхідність розробки нових шляхів вдосконалення мотивації на підприємстві, що є одним із головних завдань даної бакалаврської роботи та представлено в її останньому розділі.

В результаті аналізу роботи підприємства (з урахуванням особливостей його діяльності, зокрема зовнішньоекономічної), було запропоновано оптимізацію розподілу трудових ресурсів. Вона сама по собі має стимулююче значення, а також дає змогу вивільнити кошти на здіснення додаткової мотиваційної програми персоналу.

Оптимізація використання трудових ресурсів дає змогу найбільш ефективно розподілити роботу штатного персоналу та уникнути витрат на залучення додаткових працівників. Такий розподіл суттєво впливає на зниження собівартості проекту, зокрема відсутність витрат на найм нової робочої сили та її підготовку (навчання) або на оплату праці позаштатних виконавців. Формування проектної групи з уже знайомих один одному учасників само по собі полегшує виконання процесу та позитивно впливає на мотивацію працівників. Крім того, зекономлені кошти пропонується використати на додаткову мотивацію існуючого персоналу.

Окрім колективного преміювання з урахуванням індивідуального внеску в даний проект, можна запропонувати заохочувальну подорож до екзотичної країни (Китай) або ж таку колективну винагороду, як відвідування китайського ресторану за рахунок фірми (чи відпочинок наприклад за містом). Останнє є цілком у стилі мотиваційної політик. Такі заходи підвищують усвідомлення підлеглими їх ролі в розвитку міжвиробничих відносин та компанії в цілому. Також, з погляду доцільності та економічної вигідності використання коштів на мотивацію персоналу, можна зробити ставку не тільки на теперішній час, але й на майбутній період. Це можливо за допомогою покращення загальних умов праці - додаткове обладнання або ремонт кімнати відпочинку та інших приміщень. Такі дії позитивно впливатимуть на мотивацію персоналу загалом.

Тож узагальнюючи всю подану вище інформацію, можна зробити висновок, що проведене теоретичне та аналітико-рекомендаційне дослідження, дозволило виконати визначені завдання та досягнути мети даної кваліфікаційної роботи бакалавра.

СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ:

1. Агапцов С.А, Мордвинцев А.И., Фомин П.А. „Мотивация труда как фактор повышения эффективности производственно-хозяйственной деятельности предприятия”. М. 2004. - 385 с.

2. Александр Летягин “Идеальная премиальная система”, 2001. www.e-xecutive.ru

3. Белінський П.І. „Менеджмент виробництва та операцій”, Київ, ЦУЛ, 2005р.

4. Бесєдін М.О., Нагаєв В.М. Основи менеджменту: оцінно-ситуаційний підхід (модульний варіант): підручник. - К.: Центр навчальної літератури, 2005.-496с.

5. Бовыкин В.И., Новый менеджмент: (управление предприятием на уровне высших стандартов; теория и практика эффективного управления). - М.: ОАО “Издательство “Экономика”,1997.-368с.

6. Дряхлов Н.Б., Куприянов Е.В. „Системы мотивации персонала в Западной Европе и США”. - ІТЕМ-технологии корпоративного управления. М.:2002г.

7. Економіка підприємства: Підручник за заг. редакцією С.Ф. Покропивного. - К.: КНЕУ, 2005р. - 528 с., іл.

8. Єськов О. Мотивація і стимулювання праці // Економіка України. - 2001. - № 2

9. Зайцев Ю. Умови відновлення мотиваційної природи заробітної плати в перехідній економіці України // Економіка України. - 2002. - № 8

10. Закон України "Про зовнішньоекономічну діяльність" // Відомості Верховної Ради Української РСР. - 1991. - № 29.

11. Закон України "Про оплату праці" / Закони України. К.: Ін-т законодавства Верховної Ради України. 1997. Т.8. С. 211.

12. Кабанов А. Я. Управління персоналом організації. - М., 1997.

13. Кириченко О.А. Менеджмент зовнішньоекономічної діяльності: Навч. посіб. - 3-тє вид., перероб. І доп. - К.: Знання-Прес, 2002. - 384 с.

14. Кравчук І.І. Фактори матеріальної мотивації як необхідна передумова економічного зростання // Фінанси України. - 2000. - № 5.

15. Красноносова О.М. Проблеми матеріального стимулювання персоналу промислових підприємств // Фінанси України. - 2002. - № 10.

16. Кредисов А.И., Березовченко С.Н. „Управление внешнеэкономической деятельностью” / Под общ. ред. А.И. Кредисова. - К., 2002.

17. Кодекс законів про працю України. - К.: Юрінком Інтер, 1999.

18. Колотушкин В., Белкин В., Зарплата как зеркало результатов труда // Человек и труд. - 2001. - № 3

19. Концепція дальшого реформування оплати праці в Україні / Схвалено Указом Президентом України від 25 грудня 2000 р. № 1375/2000 // Урядовий кур'єр. 2000. № 4. С. 9-10.

20. Ленд П. Е. „Менеджмент - мистецтво управляти”. - М., 1995р.

21. Маслоу Абрахам. Мотивация и личность / А. Маслоу; Пер. с англ. Т. Гутман, Н. Мухина и др .-- 3-е изд. -- СПБ.: Питер, 2003. - 351 с.

22. Матеріали з курсу „операційний менеджмент” за 8 навчальний семестр Академії муніципального управління, факультет менеджменту ЗЕД, викладач - Безус Алла Миколаївна.

23. Міжнародна економічна діяльність України: Навч. пос. / за ред. І.В. Багрової. - Київ: „Центр навчальної літератури”, 2004. - 384 с.

24. Мейланд Я., Уилсон П. «Руководство по управлению трудовым коллективом»: пер. с английского Москва, Издательство «Юнити», 2002. 220 с.

25. “Менеджмент успеха - как заставить сотрудника «гореть» на работе”, статья. Информационный бюллетень “Навигатор”, www.hrm.ru

26. Мотивація та поведінка людини в праці. \\ Збірка наукових робіт. - М.,1990р.

27. Назарлиев И.Р. Необходимость усиления мотивацонных аспектов для стран с трансформирующейся экономикой // Менеджмент в России и за рубежом - 2000. - № 7

28. Осовська Г.В. Основи менеджменту: Навчальний посібник для студентів вищих навчальних закладів. - К.: “Кондор”, 2003-556с.

29. Панченко Є.Г. Міжнародний менеджмент. - К., 2001р.

30. Попов С.Г. Внешнеэкономическая деятельность фирмы. Особенности менеджмента и маркетинга. - М., 2002.

31. Поручник A.M. Интеграция Украины в мировое хозяйство. - К., 2000.

32. “Реквієм по мотивації”, стаття. Ольга Михайленко, Юрий Михайленко. Журнал “& Стратегії” від 26.10.2005.

33. Ричард Фарсон “Менеджмент абсурда. Парадоксы лидерства” Краткое изложение Andrew Black http://1st.com.ua/menedg/23.htm

34. “Робота і подвиг. Персоналу потрібна справедлива економічна мотивація”, стаття. Ольга Пестрецова, консалтингова компанія “Центр бізнес технологій ТОТ”; від 23.04.2004.

35. Родченко В.В. „Міжнародний менеджмент”. - К., 2000р.

36. Сердюк О.Д. Теорія та практика менеджменту: Навчальний посібник - К.: Професіонал, 2004. - 432 с.

37. Словник сучасної економіки МАКМІЛЛАНА / пер. з англ. - К.: „АртЕк”, 2000. - 640 с.

38. Стровський Л.Є. „Зовнішньоекономічна діяльність підприємства”. - М., 2003р.

39. Торнавська М.П., Пушкар Н.М. „Менеджмент. Теорія та практика”, Тернопіль, Карт Бланш, 2004р.

40. Фатхудинов Р.А. „Производственный менеджмент”, М., Дива, 2003г.

41. Шегда А.В. „Менеджмент”: підручник. - К.: Знання, 2004р.

42. http:\\www.artlebedev.ru

43. http:\\www.management.com.ua

Размещено на Allbest.ru