Размещено на http://www.allbest.ru/

СОДЕРЖАНИЕ

• ВВЕДЕНИЕ
• ГЛАВА 1. СУЩНОСТЬ, ЗНАЧЕНИЕ И МЕТОДЫ НАБОРА ПЕРСОНАЛА
• 1.1 Место поиска и отбора в общей системе работы с персоналом
• 1.2 Основные принципы построения системы поиска и отбора кадров
• 1.3 Организация процесса набора персонала
• ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ТЕХНОЛОГИИ НАБОРА ПЕРСОНАЛА В ООО «ВЕСТА СТРОЙ»
• 2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО «Веста Строй»
• 2.2 Анализ состава и показателей движения персонала оргпнизации
• 2.3 Анализ существующей технологии набора персонала в ООО «Веста Строй»
• 2.4 Мероприятия по совершенствованию технологии набора персонала в ООО «Веста Строй»
• ЗАКЛЮЧЕНИЕ
• СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
• ПРИЛОЖЕНИЯ

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования обусловлена тем, что достигнуть высоких результатов можно только в том случае, если люди, то есть персонал организации, обладают знаниями, умениями и соответствующим настроем, необходимым для того, чтобы их усилия были результативными и эффективными.

В современной литературе достаточно много публикаций на тему отбора персонала. Данной проблемой занимаются различные специалисты: психологи, экономисты, кадровые работники. Среди них такие, как Магура М.И., Дуракова И.Б., Дорошева М.В., также в ВКР были использованы работы Половинко В.С., Миллер М.Э. и др.

Работа кадровых служб и руководящего состава любой организации неизбежно связана с необходимостью поиска и отбора персонала. Отбор кадров является одной из центральных функций управления, поскольку именно люди обеспечивают эффективное использование любых видов ресурсов, имеющихся в распоряжении организации, и именно от людей в конечном счете зависит ее экономические показатели и конкурентоспособность.

Чтобы определить критерии отбора персонала, следует ясно сформулировать качества работника, необходимые для соответствующего вида деятельности. Критерии следует формировать так, чтобы они всесторонне характеризовали работника: опыт, здоровье и личностные характеристики. “Эталонные” уровни требований по каждому критерию разрабатываются исходя из характеристик работников, хорошо справляющихся со своими обязанностями.

При подборе сравниваются деловые и другие качества работника с требованиями рабочего места. При этом преследуются две цели: формирование активно действующих трудовых коллективов в рамках структурных подразделений и создание условий для профессионального роста каждого работника.

Ошибки при отборе кадров - особенно когда речь идет о руководящих кадрах - слишком дорого обходятся организации. Потери организации от ошибочных решений, аварий, брака - это только часть тех расходов, которые приходится нести в результате неудовлетворительной работы по отбору новых кадров. Поиск и отбор персонала традиционно рассматривается как функция кадровых служб. Однако эффективный процесс отбора требует участия в нем руководителей всех подразделений, для которых набираются сотрудники. Руководители всех уровней должны осознавать значение поиска и отбора кадров, уметь оценивать эффективность используемых при этом технологий. От того, насколько эффективно поставлена работа по отбору персонала, в значительной степени зависит качество людских ресурсов, их вклад в достижение целей организации и качество производимой продукции или предоставляемых услуг.

Цель работы - разработка направлений совершенствования технологии отбора персонала (на примере ООО «Веста Строй»).

Задачи исследования:

- определить место поиска и отбора в системе работы с персоналом;

- выявить основные принципы построения системы поиска и отбора кадров;

- рассмотреть организацию процесса и зарубежный опыт набора кадров в организации;

- провести анализ технологии набора персонала в ООО «Веста Строй»;

- разработать направления совершенствования технологии набора и отбора персонала в ООО «Веста Строй».

Объект исследования - персонал ООО «Веста Строй».

Предмет исследования - технология набора персонала организации.

ГЛАВА 1. СУЩНОСТЬ, ЗНАЧЕНИЕ И МЕТОДЫ НАБОРА ПЕРСОНАЛА

• персонал кадры отбор управление

1.1. Место поиска и отбора в общей системе работы с персоналом

Общий контроль за политикой в сфере управления персоналом и окончательную ответственность за ее успех несет высшее руководство. На методы и эффективность поиска и отбора кадров влияет политика руководства в отношении персонала, обучения и развития работников и понимание значения поддержания хорошего морального климата в организации.

Процедуры поиска и отбора кадров должны рассматриваться в контексте работы всей организации.

Основными предпосылками, определяющими эффективность работы по подбору и отбору кадров являются:

­ постановка четких целей организации;

­ разработка эффективной организационной структуры управления, позволяющей обеспечить достижение этих целей;

­ наличие кадрового планирования, являющегося связующим звеном между целями организации и организационной структурой управления. Кадровое планирование - это фундамент политики в отношении персонала, обеспечивающий систематический подход к подбору и отбору кадров.

Поиск и отбор кадров наиболее тесно связаны с такими направлениями работы в сфере управления персоналом, как кадровое планирование, анализ работы, оценка исполнения, система стимулирования, введение в должность, обучение и развитие персонала, а также со сложившейся организационной культурой.

Поиск работников для замещения вакантных должностей может осуществляться как за счет внутренних ресурсов организации, так и за счет внешних источников.

При поиске и отборе кадров надо иметь в виду три основные положения:

1. Поиск и отбор кадров не должны рассматриваться изолированно, как просто поиск подходящего человека для выполнения конкретной работы, поиск и отбор должны быть вписаны в общий контекст кадрового плана и в существующие программы, реализуемые в сфере управления персоналом;

2. Необходимо принимать во внимание не только уровень технической компетентности кандидатов, но и, что не менее важно, то, как новые работники будут вписываться в культурную и социальную структуру организации. Организация больше потеряет, чем приобретет, если наймет на работу технически грамотного человека, но не способного устанавливать хорошие взаимоотношения с товарищами по работе, с клиентами или поставщиками или подрывающего сплоченность рабочей группы;

3. Необходимость полного учета всех требований трудового законодательства и обеспечения справедливого подхода ко всем кандидатам и претендентам на должность.

Отбор работников нельзя осуществлять, лишь ориентируясь на какой-то один признак или решение какой-то одной задачи. Отбор работников, отвечающих по свои профессиональным, деловым и личностным качествам требованиям организации, требует комплексного подхода.

Комплексный подход к найму и отбору персонала состоит по меньшей мере из пяти основных задач:

­ узнать о том, что представляет из себя должность, которая должна быть заполнена;

­ определить личностные и деловые качества, необходимые для эффективного выполнения данной работы;

­ найти возможные источники и методы привлечения подходящих кандидатов;

­ определить, какие методы позволят лучше всего оценить пригодность кандидатов к работе в данной должности;

­ обеспечить введение нового работника в должность и в организацию.

Для оценки эффективности процесса поиска и отбора кандидатов для работы в организации может быть использован ряд количественных показателей: уровень текучести кадров, особенно среди новых работников; доля работников, не прошедших испытательный срок, от общего числа принятых на работу; финансовые затраты на обеспечение процесса поиска и отбора кадров; уровень нарушений трудовой дисциплины (прогулы, опоздания, отсутствие на рабочем месте, несогласованное с руководством, и т.д.); уровень брака; частота поломок оборудования; эффективность использования необходимых материалов, комплектующих; уровень производственного травматизма; количество жалоб со стороны клиентов, потребителей, поставщиков.

Информация об эффективности процесса отбора может быть получена от самих кандидатов, от работников организации и от увольняющихся. С этой целью могут использоваться интервью, опросы, оценка эффективности работы.

Однако, надо иметь в виду, что трудно получить достоверную информацию из какого-либо одного источника или за счет оценки какого-то одного показателя. Например, высокие значения показателя текучести кадров могут быть обусловлены действием ряда факторов, не имеющих отношения к системе поиска и отбора работников.

1.2 Основные принципы построения системы поиска и отбора кадров

Принципы подбора, прежде всего кадры подбирают на базе общих требований к работникам управления, далее - на основе требований к конкретным постам, должностям. В подборе нужно учитывать принцип ситуации, т.е. необходимо учитывать не только общие соответствия должности и кандидата, но и конкретную ситуацию.

Большое значение имеет принцип сочетания при подборе кадров работников из своей организации и со стороны. «Свои» знают организацию, организация знает их. Такие кадры можно планомерно готовить к выдвижению, зачисляя их в резерв; Не «свои» не просто знают, например, свое предприятие. Они привыкли к нему, в том числе и к его недостаткам. «Чужие» трудно вписываются в коллектив, особенно в систему неформальных связей. Но они приносят свежий взгляд, новый опыт, новые идеи.

Поэтому только сочетание и тех и других определяет успех в подборе кадров. Если надо круто изменить ситуацию на том или ином участке, или если там возникли новые, ранее неизвестные проблемы, или просто затянулся межличностный конфликт, то без внешних кадров не обойтись; И все же основа подбора - свои, воспитанные во время пребывания в резерве работники.

В процессе подбора кадров важное значение имеет проверенный опытом принцип сочетания «старых и молодых кадров». Первые носители опыта, традиций они обеспечивают преемственность и устойчивость руководства. Молодые как правило более активны, охотнее идут на эксперименты, в ряде случаев они лучше вооружены современными знаниями. Сочетание обеих групп работников обеспечивает необходимую эффективность управленческого коллектива.

Важное значение имеет принцип компенсации. Рекомендуется так подбирать кадры, чтобы отрицательные качества одного работника компенсировались соответствующими положительными качествами другого. В результате появиться работоспособный коллектив.

Ещё один принцип подбора кадров - принцип динамизма сочетания мобильности и стабильности. Первое позволяет проводить долгосрочные мероприятия, эффект от которых наступает не сразу, но по своим масштабам он обычно очень весом. Стабильность ориентирует работника на устойчивые, перспективные результаты. Она уменьшает потери, неизбежные при смене должности. Но стабильность чревата опасностью привыкания к сложившейся ситуации, а ряде случаев рождает самоуспокоенность. Стремясь не трогать заслуженных работников, руководитель при появлении новых штатных единиц, чтобы привлечь новых специалистов. Мобильность - это планомерное организованное движение кадров, она включает и выдвижение, и ротацию.

Только сочетание мобильности и стабильности обеспечивает нужный эффект в подборе хозяйственных кадров. При этом очень важно было бы установление оптимальных сроков пребывания в той или иной должности, которые должны позволить овладеть данным участком работы, выработать или реализовать ряд крупных мероприятий, словом показать себя; Отсутствие гарантий на такого рода период работы ведет к неуверенности работника, определяет его тяготение к краткосрочным мерам, а иногда вообще порождает стремление жить и работать по принципу «после меня - хоть потоп».

Процесс отбора кандидатов и изучения их соответствия функциональным обязанностям по конкретной должности предполагает:

­ первичное знакомство с претендентами;

­ сбор и обработку информации о них по определенной системе;

­ оценку качеств и составление достоверных «портретов»;

­ сопоставление фактических качеств претендентов и требований должности;

­ сравнение кандидатов на одни должности и выбор наиболее подходящих;

­ назначение или утверждение кандидатов в должности, заключение с ними трудового договора;

­ проверку эффективности их адаптации и работы в начальный период.

Правила отбора и найма персонала целесообразно иметь в письменном виде. Они должны предусматривать, например, как и когда следует использовать описание требований, предъявляемых к претендентам, сведения о необходимых шагах на каждой стадии отбора, методах получения дополнительной информации, способах контроля, ответственных лицах.

На предварительном этапе отбора на основе профессиограммы происходит первичное выявление кандидатов, способных выполнять требуемые функции, максимальное сужение круга претендентов и формирование из резерва, с которым и проводится в дальнейшем более тщательная работа. Ее задачей является всесторонняя оценка кандидата, ориентирующаяся не на отдельные черты, а на свойства личности в целом. Проверка претендента проводится с помощью обстоятельного анализа документов, общих и целевых собеседований, тестирования и ряда других методов.

Первичное выявление происходит путем анализа документов кандидатов (анкет, резюме, которые направляют множеству работодателей в надежде на отклик, характеристик, рекомендаций) на предмет их соответствия требованиям организации к будущим сотрудникам. Его методы зависят от бюджета, стратегии, культуры организации, относительной важности должности. Но с помощью оценки документов можно получить ограниченное количество информации, и в этом главный недостаток данного метода.

Для облегчения анализа всем претендентам целесообразно предлагать стандартный бланк заявления, включающий сведения о фамилии, возрасте, образовании, опыте работы, специальные пункты. Заявление может быть совмещено с анкетой, содержащей вопросы о предыдущей работе, заработной плате, причинах увольнения, интересах, опыте предпринимательства, преподавания, научной деятельности, участия в общественных организациях, наградах, почетных званиях, публикациях, а также лицах, которые могут что-то сообщить о претенденте.

Во многих фирмах претенденту на должность предлагается заполнить анкету. В результате делается вывод о целесообразности личной встречи с претендентом. Приглашение на нее может быть предварительно сделано по телефону, но обязательно должно быть подтверждено письменно. Перед собеседованием, происходящим в рамках такой встречи, стоят следующие основные задачи:

­ предварительное определение компетенции и личных качеств претендента и его заинтересованности в работе.

­ информирование его об организации и преимуществах работы в ней, содержании работы, процессе адаптации и необходимых для этого сроках.

­ выяснение интересов и ожиданий обеих сторон, области их различия и совпадения, возможности нахождения согласия.

­ предоставление претенденту возможности в итоге самому оценить, действительно ли он хочет получить эту работу.

Результаты ознакомительного собеседования обычно позволяют отсеять сразу же до 80--90% кандидатов, а для оставшихся выбрать наиболее подходящие способы дальнейшей проверки и изучения психологических и профессиональных качеств с целью установления их пригодности для выдвижения на соответствующую работу и выполнения должностных обязанностей.

Целевые собеседования дают возможность оценить интеллект, профессионализм, эрудицию, сообразительность, прилежание, реакцию, открытость новому, наблюдательность, любознательность, инициативность, энтузиазм, сноровистость, благоразумие, честность, причины оставления прежнего места и т.п.

Немало сведений о претенденте можно получить из анкет, резюме, характеристик, автобиографий. Их тщательный анализ считается достаточно надежным источником информации о кандидате, однако, поскольку он ориентирован исключительно на прошлое, то достаточно приблизителен.

Довольно надежным способом проверки претендентов является тестирование, которое предназначается как для отбора лучших кандидатов, так и для отсева слабых. С помощью тестов можно оценить скорость и точность выполнения работы, устойчивость внимания, зрительную память, владение смежными операциями, аналитичность мышления, аккуратность, умение быстро ориентироваться, усидчивость, исполнительность, интерес к работе, умение общаться с людьми, личные склонности.

Нужно иметь в виду, что ответы на многие тесты находятся под влиянием национального, социального и культурного опыта, поэтому в чистом виде лучший тест -- математическая задача, лишенная всего этого.

Но окончательный выбор происходит с помощью менее формализованных методов, так как тесты слабо выявляют позитивные качества людей по сравнению с негативными, и, как показывают исследования, не всегда достоверны (надежность общих тестов составляет менее 50%). Кроме того, недостаток тестов связан с высокими издержками.

Считается, что тестирование целесообразно проводить несколько раз и в разные дни, сравнивая затем результаты, поскольку они могут быть неодинаковыми. При этом тесты неплохо предварительно «обкатывать» на работающих.

Формой проверки поступающих на работу может быть письменная характеристика или рекомендательное письмо с последнего места работы.

В целом их достоверность и надежность весьма невысоки (как свидетельствует западный опыт, 25% характеристик и рекомендательных писем -- ложные), поэтому обычно их содержание мало кого интересует -- главное общий вывод, а то и просто сам факт их Наличия.

И совсем уж мала надежность (несмотря на высокую популярность) графических (экспертиза почерка) и астрологических методов. Они рискованны, и поэтому имеют вспомогательный характер.

При необходимости может проводиться медицинский осмотр, заменяемый тестированием на основе специального медицинского опросника.

Завершающим этапом процесса отбора является собеседование с линейным руководителем, который с помощью специалиста по персоналу и штатного психолога на основе сопоставления различных кандидатов выбирает наиболее подходящего из них.

Основными правилами окончательного отбора претендентов являются: выбор наиболее подходящих для организации работников; обеспечение превышения ожидаемого эффекта над затратами; сохранение стабильности персонала и одновременно приток новых людей; улучшение морально-психологического климата; удовлетворение ожиданий привлеченных сотрудников.

Ошибками в деле организации отбора кадров считаются недостаток в нем системности, отсутствие надежного перечня требуемых от претендента качеств; ложная интерпретация внешности кандидата и его ответов на поставленные вопросы, умения красиво говорить; ориентация на формальные заслуги; суждение о человеке по одному из качеств; нетерпимость к негативным чертам, которые есть у всех; излишнее доверие к тестам; недостаточный учет отрицательной информации.

1.3 Организация процесса набора персонала

Набор персонала заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация в дальнейшем отбирает наиболее подходящих для нее работников.

Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма, расширение сферы деятельности организации.

Найти наиболее подходящего для занятия имеющейся вакансии человека, который согласится выполнять данную работу на предлагаемых организацией условиях ее оплаты - вот цель процесса поиска и отбора персонала. Однако на пути достижения этой идеальной цели у отечественных работодателей возникает целый ряд препятствий. В ряде случаев это препятствия, которые предприятия создают себе сами. К числу наиболее часто повторяющихся проблем, возникающих перед многими организациями в области поиска и отбора новых работников, можно в первую очередь назвать следующие:

- нет разработанной, подкрепленной соответствующими процедурами и документами системы поиска и отбора персонала;

- во многих организациях не разработаны процедуры отбора новых работников;

- не хватает финансовых ресурсов для организации работы в области поиска и отбора персонала;

- недостаточен опыт и уровень квалификации работников, занимающихся отбором кадров;

- отделы кадров многих организаций не проводят систематическую работу по изучению потребности подразделений предприятия в кадрах;

- не разработаны положения и инструкции, регламентирующие работу в области поиска и отбора кадров;

- при отборе новых работников часто не используются четкие критерии, увязанные с требованиями профессии и рабочего места.

Таким образом, поиск и отбор новых работников в организациях самого разного типа затруднен из-за отсутствия у них по разным причинам соответствующих процедур, методического и документального обеспечения. Кроме того, одной из серьезнейших проблем является недостаток квалифицированных специалистов, способных организовать работу по поиску и отбору персонала.

Набор обычно ведут из внешних и внутренних источников. К средствам внешнего набора относятся: публикация объявлений в газетах и профессиональных журналах, обращение к агентствам по трудоустройству и к фирмам, поставляющим руководящие кадры, направление заключивших контракт людей на специальные курсы при колледжах. Некоторые организации приглашают население подавать в отдел кадров заявления на возможные в будущем вакансии.

Популярным методом набора за счет внутренних резервов является рассылка информации об открывающейся вакансии с приглашение квалифицированных работников. Некоторые организации практикуют уведомление всех своих служащих о любой открывающейся вакансии, что дает им возможность подать заявление до того, как будут рассматриваться заявления людей со стороны.

Когда организации необходимо принять новых работников, возникают два вопроса: где искать потенциальных работников (источники) и как известить заявителей об имеющихся рабочих местах (методы). Имеются два возможных источника набора: внутренний (из работников предприятия) и внешний (люди, до того никак не связанные с предприятием).

Если говорить об источниках поиска кадров на имеющиеся в организации вакансии, то здесь существует две возможности: искать нужных людей вне организации (внешний рекрутинг) или внутри самой организации (внутренний рекрутинг).

Большинство российских организаций преимущественно обращается к внешним источникам. При этом организациям приходится решать две задачи: привлечение достаточного числа квалифицированных кандидатов и отбор лучших из них.

Для многих предприятий важнейшим средством привлечения новых работников являются объявления в прессе. Однако далеко не все обращающиеся в организацию в ответ на объявление действительно соответствуют предъявляемым формальным требованиям. Последующий отбор позволяет из этого числа выделить те 20-30% работников, которые по всем основным параметрам устраивают нанимателя.

Другой возможностью привлечения и поиска кадров является Интернет. Интернет дает организациям возможность подобрать требующийся персонал с минимальными затратами. Сегодня существует множество специализированных сайтов, полностью посвященных различным аспектам процесса рекрутинга (списки вакансий, возможности размещения собственных мини-резюме, новости и др.).

Методы набора персонала из внутреннего источника разнообразны.

Внутренний конкурс. Служба персонала может разослать во все подразделения информацию об открывшихся вакансиях, известить об этом всех работающих, попросить их порекомендовать на работу своих друзей и знакомых.

Некоторые французские фирмы внутренний источник набора персонала используют в трех случаях:

- при стремлении к формированию минимальной численности персонала (персонал частично высвобождается и перераспределяется, кадровая служба полностью отказывается от внешнего набора кадров);

- при перераспределении персонала;

- при перемещении персонала, например, уход человека, находившегося на определенной ступени пирамиды, компенсируется повышением на ступеньку персонала с низших уровней.

Совмещение профессий. В этих случаях целесообразно использовать и совмещение должностей самими работниками фирмы (если исполнитель требуется на короткое время, для выполнения небольшого объема работы).

Ротация. Весьма эффективным для некоторых организаций, особенно находящихся в стадии интенсивного роста, считается такое использование внутренних источников комплектования управленческих кадров, как перемещение руководителей. Возможны следующие варианты перемещений руководителей:

- повышение (или понижение) в должности с расширением (или уменьшением) круга должностных обязанностей, увеличением (уменьшением) прав и повышением (понижением) уровня деятельности;

- повышение уровня квалификации, сопровождающееся поручением руководителю более сложных задач, не влекущим за собой повышения в должности, но сопровождающимся повышением зарплаты;

- смена круга задач и обязанностей, не вызванная повышением квалификации, не влекущая за собой повышения в должности и роста зарплаты (ротация).

Такого типа ротации, как правило, приводят к расширению кругозора, повышению управленческой квалификации и, в конечном счете, сопровождаются должностным ростом работников организации.

Роль внутреннего рекрутинга, сегодня многими предприятиями сильно недооценивается. Внутренний рекрутинг - это одна из составных частей кадровой политики, ориентированной на развитие работников и получение от них максимальной отдачи. Внутренний рекрутинг в сравнении с внешним имеет как свои плюсы, так и свои минусы:

Преимущества внутренних источников привлечения персонала: появление шансов для служебного роста (повышение степени привязанности к организации, улучшение социально-психологического климата на производстве); низкие затраты на привлечение кадров; претендент на должность знает данную организацию; сохранение уровня оплаты труда, сложившегося в данной организации (претендент со стороны может предъявить более высокие требования в отношении оплаты труда, существующей на рынке труда в данный момент); освобождение занимаемой должности для роста молодых кадров данной организации; быстрое заполнение освободившейся штатной должности, без длительной адаптации; «прозрачность» кадровой политики; высокая степень управляемости сложившейся кадровой ситуации; возможность целенаправленного повышения квалификации персонала; появление возможности избежать всегда убыточной текучести кадров рост производительности труда (если перевод на новую должность совпадает с желаниями претендента); решается проблема занятости собственных кадров; повышение мотивации, степени удовлетворенности трудом; улучшает моральный дух у работников, получивших повышение; поднимает моральный дух у персонала, который видит для себя возможности повышения по службе; дает возможность руководству лучше оценить способности «внутренних» претендентов; требует меньших затрат, чем внешние источники

Недостатки внутренних источников найма: ограничение возможности для выбора кадров; возможны напряженность или соперничество в коллективе в случае появления нескольких претендентов на должность руководителя; появление панибратства при решении деловых вопросов, так как только вчера претендент на должность руководителя был наравне с коллегами; нежелание отказать в чем-либо сотруднику, имеющему большой стаж работы в данной организации; снижение активности рядового работника, претендующего на должность руководителя; количество переводов на новую должность не удовлетворяет потребность в кадрах; удовлетворяется потребность только качественная, но через переподготовку или повышение квалификации, что связано с дополнительными затратами; вызывает проблемы у тех работников, которых обошли с повышением; может оголить отдельный участок работы, когда забирают человека из одного подразделения, чтобы заполнить вакансию в другом.

Внешние источники. Существует множество внешних источников набора персонала, но работодатели обычно используют лишь небольшое их количество при наборе работников определенного профиля.

При наборе персонала извне могут использоваться: публикация объявлений, организация ярмарки вакансий, услуги различных агентств по найму и т.д.

Размещение объявлений в СМИ. Объявления о вакансиях публикуются для привлечения ищущих работу. Наиболее распространенной является публикация в газетах объявлений типа «Требуются…». Для публикации подобных объявлений можно использовать также специальные издания, доски для объявлений, передачи по радио и ТВ и т.д.

Кадровые агентства. В последнее время очень активно действуют Государственная служба занятости, но наряду с ней создаются и частные агентства по найму. Это достаточно эффективный способ набора персонала, так как сразу же идет отбор по профессиональным качествам.

Набор в учебных заведениях. Используя этот метод, организация посылает в учебные заведения работника, называемого «вербовщик», который проводит беседы с кандидатами, одновременно описывая им жизнь своей организации. После предварительных бесед вербовщик предлагает выбранным кандидатам нанести визит на фирмы в более позднее время. Далее со студентом идет такая же работа, как и с обычными кандидатами.

Преимущества внешних источников привлечения персонала: более широкие возможности выбора; появление новых импульсов для развития организации; новый человек, как правило, легко добивается признания; прием на работу покрывает абсолютную потребность в кадрах; меньшая угроза возникновения интриг внутри организации; вносит «свежую кровь» и новые идеи в компанию; дает возможность работодателю увидеть, как обстоят дела вне компании; иногда это дешевле, чем обучать или переобучать уже имеющихся работников; выступает как форма рекламы для компании.

Недостатки внешних источников привлечения персонала: более высокие затраты на привлечение кадров; высокий удельный вес работников, принимаемых со стороны, способствует росту текучести кадров; ухудшается социально-психологический климат в организации среди давно работающих; высокая степень риска при прохождении испытательного срока; плохое знание организации; длительный период адаптации; блокирование возможностей служебного роста для работников организации; нового работника плохо знают в организации; у новых работников могут возникать трудности при адаптации к культуре, сложившейся в организации, и к стилю управления; вхождение в новую должность для работников, нанятых со стороны, может потребовать больше времени, чем для «своих»; период вхождения в новую должность череват снижением производительности.

В настоящее время, кроме тех документов, которые традиционно, на основе ранее действующих правил внутреннего трудового распорядка, затребует администрация, предприятиям можно порекомендовать получать характеристики с прежнего места работы и образовательного учреждения. Они будут способствовать повышению ответственного отношения к работе и учебе.

Важно обратить внимание на то, откуда представляются рекомендации, и на то, как они оформлены. Рекомендации оформляются со всеми реквизитами организации и координатами для обратной связи. При получении рекомендации от частного лица следует обратить внимание на статус данного человека. Если рекомендацию профессионалу представляет человек, очень известный в кругах специалистов, то данная рекомендация будет более обоснованной.

Отечественный и зарубежный опыт профессионально-психологического отбора продемонстрировал его высокую производственную и экономическую целесообразность: использование отбора позволяет снизить отсев обучающихся в учебных заведениях из-за профессиональной неспособности, увеличить надежность работы систем управления, сократить аварийность, уменьшить стоимость подготовки специалистов.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ТЕХНОЛОГИИ НАБОРА ПЕРСОНАЛА В ООО «ВЕСТА СТРОЙ»

2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО «Веста Строй»

ООО «Веста Строй» учреждено в соответствии с решением Комитета по управлению государственным имуществом Калужской области от 01.03.91г. № 324. Расположено ООО «Веста Строй» в областном центре России - г. Калуге, по адресу: ул. Марата, 7б.

В размере уставного капитала 100% занимают физические лица.

Руководство текущей деятельностью общества осуществляется единоличным исполнительным органом - директором.

Целью деятельности Общества является извлечение прибыли.

В задачи ООО «Веста Строй» входит строительство зданий, сооружений и иных объектов, кроме того, ООО «Веста Строй» согласно уставу, может заниматься различными видами предпринимательской деятельности (хозяйственными и коммерческими), за исключением запрещенных законодательными актами РФ. ООО «Веста Строй» осуществляет следующие виды работ: строительство зданий и сооружений, монтаж бетонных и железобетонных конструкций, монтаж легких ограждающих конструкций; электромонтажные работы; защита конструкций, технологического оборудования и трубопроводов и др. Учредительные документы ООО «Веста Строй» соответствуют ст. 52 Гражданского Кодекса и ст. 12 ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью». Общество имеет самостоятельный баланс, печать со своим наименованием, фирменный знак, эмблему, расчетный счет.

Уставный капитал составляет 270 000 рублей. Размер вклада каждого участника определен учредительным договором. Участники общества с согласия собрания участников, вправе уступить свою долю одному или нескольким участникам общества и третьим лицам. При выходе участника из общества ему выплачивается стоимость части имущества, прямо пропорционально его доле в уставном капитале.

Рассмотрим организационную структуру ООО «Веста Строй» (рис. 1).

Собрание участников ООО «Веста Строй»

Директор

Бухгалтерия (главный бухгалтер)

ПТО (начальник ПТО)

ПЭО (зам. директора по экономике)

Участок №1 (начальник участка

ОМТС (начальник ОМТС)

ОГМ (главный механик)

МЭЗ (начальник МЭЗ

Зам. директора по персоналу и социальным вопросам

бухгалтер 1 кат. бухгалтер 2 кат. бухгалтер-кассир

ведущий инженер подготовки инженер по ТБ и ОТ зав. подсобным производством

инженер 1 категории инженер-сметчик

прораб мастера строители

ведущий инженер по комплектации инженер по комплектации зав. складом кладовщик

механик диспетчер гаража водители

слесарь Кип и А электрослесарь электромонтажницы газоэлектросварщики

Отдел кадров секретарь-инспектор ОК

Рис. 1. Организационная структура ООО «Веста Строй»

Подбор и отбор персонала входит в функции отдела кадров ООО «Веста Строй». Отдел кадров является самостоятельным структурным подразделением в составе ООО «Веста Строй» и подчиняется непосредственно зам. директора по персоналу и социальным вопросам.

Отдел кадров возглавляет начальник отдела кадров, который назначается и освобождается от должности приказом директора по представлению зам. генерального директора по персоналу и социальным вопросам.

Основными задачами отдела кадров являются:

1. Поиск, подбор, расстановка и учет рабочих кадров, специалистов и служащих в соответствии с потребностью предприятия, создание резерва кадров для выдвижения на руководящие и инженерно - технические должности.

2. Разработка мероприятий по совершенствованию работы с кадрами, укреплению трудовой дисциплины, снижению текучести, повышению квалификации рабочих, специалистов, служащих.

3.Определение перспективной и текущей потребности в кадрах и изыскание способов реализации потребности в них.

4. Обеспечение безопасных условий и охраны труда, промышленной и иной безопасности в закрепленной сфере деятельности отела кадров.

Структуру и штаты отдела кадров утверждает генеральный директор с учетом объемов работ и нормативной численности специалистов и служащих Общества.

В функции отдела кадров входит:

1. Обеспечение комплектования Общества кадрами рабочих, специалистов и служащих требуемых профессий, специальностей и квалификации в соответствии со штатным расписанием.

2. Информирование работников внутри Общества об имеющихся вакансиях, использование средств массовой информации для помещения объявлений о найме работников.

3. Подбор, отбор и расстановка кадров на основе оценки их квалификации, личных и деловых качеств.

4. Усыновление прямых связей с учебными заведениями и центром занятости.

5. Ознакомление вновь поступающих работников с правилами внутреннею трудового распорядка, осуществление необходимого инструктажа с привлечением работников соответствующих служб (охраны труда, пожарной охраны и т.д.)

6. Оформление приема, перевода и увольнения работников в соответствии с трудовым законодательством, локальными нормативными актами.

7. Организация учета личного состава и отчетности по кадрам.

8. Анализ текучести кадров.

9. Проведение работ по созданию резерва кадров для выдвижения на руководящую должность.

10. Составление годовых и перспективных планов потребности в молодых специалистах с высшим и средним специальным образованием.

11. Разработка мероприятий по закреплению рабочих и специалистов и обеспечение контроля за их выполнением.

12. Контроль за правильностью расстановки работников и использования их труда, изучение их профессиональных и деловых качеств, способствование техническому и производственному росту кадров.

13. Проведение приема молодых специалистов, окончивших вузы и техникумы, ознакомление их с характером предстоящей работы.

14. Контроль за расстановкой и использованием молодых рабочих по цехам, оказание им помощи по освоению порученной работы, а также в производственном и техническом росте.

15. Разработка мероприятий, направленных на закрепление молодых рабочих, с целью создания для них необходимых производственных условий.

16. Анализ и обобщение итогов работы с персоналом и разработка мероприятий по улучшению этой работы.

Основные технико-экономические показатели работы предприятия представлены в таблице 1.

Таблица 1. Технико-экономические показатели деятельности ООО «Веста Строй» в 2008 - 2010 гг.

Показатели	Отчетные периоды - (по годам)	Изменение 2010 к 2008 году
	2008	2009	2010	в абс.ед..	в %
Объем выпуска продукции в сопоставимых ценах, тыс. руб.	13113	16013	20047	+6934	152,9
Объем реализации продукции, тыс. руб.	12055	16299	17922	+5867	148,7
Затраты на выпуск и реализацию продукции, тыс. руб.	10957	15909	16807	+5850	153,4
Среднесписочная численность работающих, чел.	75	85	85	+10	113,3
Фонд оплаты труда, тыс. руб.	4368	6573	8063	+3695	184,6
Среднемесячная заработная плата, руб.	4853,2	6443,7	7904,8	+3051,6	162,9
Балансовая прибыль, тыс. руб.	1098	390	1115	+17	101,5
Налог на прибыль, тыс. руб.	264	94	268	+4	101,5
Прибыль, остающаяся в распоряжении предприятия, тыс. руб.	834	296	847	+13	101,5
Рентабельность предприятия, %	6,9	1,8	4,7	-2,2	68,3
Стоимость основных фондов, тыс. руб.	5311	6103	5592	+281	105,3

Из таблицы видно, что объем выпуска в 2010 году по сравнению с 2008 увеличился на 6934 тыс. руб., что выше показателя 2004 года на 52,9%. Объем реализации увеличился на 5867 тыс. руб. или 48,7%.

Прибыль предприятия увеличилась на 17 тыс. руб. или на 1,5%. Прибыль остающаяся в распоряжении предприятия увеличилась на 13 тыс. руб. или на 1,5%. Так как затраты предприятия увеличиваются более высокими темпами, чем выручка, прибыль увеличивается медленнее, тем самым снижается рентабельность ООО «Веста Строй». Так в 2010 г. рентабельность на 2,2% ниже уровня 2004 года.

Стоимость основных фондов увеличилась на 281 тыс. руб. или на 5,3%.

Фонд оплаты труда на предприятии увеличился значительно -- на 3695 тыс. руб. или на 84,6%, что вызвано увеличением среднемесячной заработной платы и численности работников. Среднесписочная численность работников увеличилась на 13,3%. Среднемесячная заработная плата увеличилась на 3051,6 руб. или на 62,9%.

2.2 Анализ состава и показателей движения персонала оргпнизации

Структура персонала ООО «Веста Строй» представлена в таблицах 2 - 4

Таблица 2. Структура персонала по образованию

	2008	2009	2010	Изменение, %
	чел.	%	чел.	%	чел.	%	2010 к 2008	2010 к 2009
Высшее образование	19	25,3	21	24,7	23	27,1	110,5	121,1
Среднее общее	38	50,7	44	51,8	43	50,6	115,8	113,2
Среднее специальное	18	24,0	20	23,5	19	22,4	111,1	105,6
Итого.	75	100	85	100	85	100	-	-

Из таблицы видно, что большинство работников ООО «Веста Строй» имеют среднее общее образование (50,6% в 2010 году). При чем их доля по сравнению с 2008 годом возросла на 15,8%, а с 2009 годом -- на 13,2%.

Работники со средним специальными и высшим образованием имеют почти одинаковую доля в общем числе работников. Доля работников со средним специальным образованием в 2010 году составила 22,4%, что выше 2008 на 11,1% и выше 2009 на 5,6%. Доля работников с высшим образованием в 2010 году составила 27,1%, что выше 2008 на 10,5% и 2005 на 21,1%.

Таблица 3. Структура персонала по возрасту

	2008	2009	2010	Изменение, %
	чел.	%	чел.	%	чел.	%	2010 к 2008	2010 к 2009
от 17 до 24	5	6,7	7	8,2	7	8,2	140,0	100,0
от 25 до 29	6	8,0	6	7,1	6	7,1	100,0	100,0
от 30 до 34	4	5,3	5	5,9	5	5,9	125,0	100,0
от 35 до 39	5	6,7	5	5,9	6	7,1	100,0	120,0
от 40 до 44	11	14,7	12	14,1	14	16,5	109,1	116,7
от 45 до 49	13	17,3	14	16,5	12	14,1	107,7	85,7
от 50 до 54	15	20,0	16	18,8	16	18,8	106,7	100,0
от 55 до 59	10	13,3	14	16,5	15	17,6	140,0	107,1
от 60 до 54	4	5,3	4	4,7	3	3,5	100,0	75,0
65 и старше	2	2,7	2	2,4	1	1,2	100,0	50,0
Итого	75	100	85	100	85	85	-	-
Средний возраст	45,1	-	45,0	-	44,5	-	-	-

В 2010 году наибольшая доля работников (18,8%) ООО «Веста Строй» в возрасте от 50 до 54 лет, немного меньше (17,6%) в возрасте от 55 до 59 лет. При чем доля работников от 55 до 59 лет в 2010 году по сравнению с 2008 годом возросла на 40,0%, а по сравнению с 2009 на 7,1%. Также высока доля работников от 40 до 44 лет (16,5%).

Средний возраст работников ООО «Веста Строй» находится в пределах 44,5лет. Работники с возрастными характеристиками от 50 лет и пенсионеры составляют 22%.

Таблица 4. Структура персонала по стажу

	2008	2009	2010	Изменение, %
	чел.	%	чел.	%	чел.	%	2010 к 2008	2010 к 2009
до 1 года	1	1,3	2	2,4	3	3,5	300,0	150,0
от 1 до 2	4	5,3	9	10,6	12	14,1	300,0	133,3
от 2 до 3	4	5,3	4	4,7	4	4,7	100,0	100,0
от 3 до 5	8	10,7	10	11,8	8	9,4	100,0	80,0
от 5 до 10	11	14,7	12	14,1	11	12,9	100,0	91,7
от 10 до 15	8	10,7	9	10,6	7	8,2	87,5	77,8
от 15 до 20	5	6,7	5	5,9	5	5,9	100,0	100,0
от 20 до 25	7	9,3	7	8,2	7	8,2	100,0	100,0
свыше 25	27	36,0	27	31,8	28	32,9	103,7	103,7
Итого	75	100,0	85	100,0	85	100,0
Средний стаж	16,2		14,8		14,7

Наибольшая доля работников ООО «Веста Строй» имеет стаж работы свыше 25 лет (32,9%), их доля увеличилась на 3,7% по сравнению с 2008 годом. Менее всего работников со стажем до года (3,5%), хотя стоит отметить увеличение молодых работников на 200% по сравнению с 2008 годом и на 100% по сравнению с 2009 годом.

Также резко увеличилась доля работников со стажем от 1 до 2 лет. В 2010 году по сравнению с 2008 годом она увеличилась на 200% и составила 14,1% вместо 4,8 в 2008 году.

Коэффициент текучести персонала в 2008 году составил 0,528, в 2009 -- 0,649, а в 2010 -- 0,834. Как видно текучесть кадров высока и продолжает увеличиваться, что является отрицательным показателем.

2.3 Анализ существующей технологии набора персонала в ООО «Веста Строй»

Служба управления персоналом должна приносить прибыль организации тем, что она облегчает реализацию ее стратегии.

Таким образом, главная цель управления персоналом в организациях современного типа - приносить прибыль. Т.е. целями службы управления персоналом являются:

— Обеспечение организации хорошо подготовленными и заинтересованными в труде работниками;

— Эффективное использование работоспособности, квалификации, практического опыта и мастерства всех работников;

— Достижение максимальной отзывчивости работников на цели и нужды организации, сближению интересов работников и ожиданий организации, связанные с профессиональной деятельностью.

В основе всей кадровой политики должна быть заложена глубокая заинтересованность каждого работника в происходящих изменениях, готовность адаптироваться к новым условиям производства и труда.

Кадровая политика, нацеленная на формирование эластичных в использовании трудовых ресурсов, должна учитывать, что составляющими этого качества будет способность, и главное желание учиться, принимать все новое, прогрессивное, постоянно обновлять профессиональные знания, менять профессию, занятие. Кадровым службам необходимо учесть проблему неготовности работников к смене профессии, вида деятельности, коренного изменения своего отношения к работе, преодолеть сложившиеся стереотипы и предусмотреть меры по работе с возможным сопротивлением.

Кадровая политика ООО «Веста Строй» находит отражение в следующих документах: Положение о структурном подразделении управления персоналом (отделе кадров) (приложение 1); Правила внутреннего трудового распорядка (приложение 2); Трудовой договор работника; Должностные инструкции (приложение 3); Положение об оплате труда (приложение 4); Положение об аттестации кадров. Все эти документы утверждаются директором.

В ООО «Веста Строй» уделяется особое внимание этапу адаптации работников на новом рабочем месте, что позволяет достичь: чувство причастности к делам предприятия, правильное понимание своих задач, должностных обязанностей, высокий уровень заинтересованности в работе, в улучшении дел на предприятии, понимание своей роли в общем успехе предприятия.

Ощущение поддержки со стороны предприятия позволяет работнику как можно быстрее и безболезненно войти в коллектив и начать эффективно выполнять свои трудовые функции. Процедура адаптации охватывает всех новых работников: руководителей, ИТР, рабочих предприятия.

При наборе кадров в ООО «Веста Строй» учитывается положительный и отрицательный опыт, который предприятие приобрело, достигая главную цель - создание слаженного хорошего коллектива. В настоящее время в «Веста Строй» уделяют большое внимание работе с персоналом, в том числе вопросам уровня его компетентности для обеспечения эффективной работы и развития предприятия.

Решая проблему отбора, в первую очередь ООО «Веста Строй» определяет, нужен ли данный человек или нет (намного дороже будет стоить ошибка (например, через три месяца данный работник заявит о своем уходе)).

Определенную помощь в том, чтобы избежать ошибок при отборе кадров, оказывают различные источники информации: заявление о приеме (первое общее впечатление о кандидате); личная анкета (систематизация самой важной информации о поступающем, хранение данной информации); диплом (успеваемость в ВУЗе, относительные сведения о квалификации); трудовая книжка (место работы в биографии, прежние сферы деятельности, квалификационная характеристика); рекомендации (профпригодность); разговор с поступающим (заполнение пробелов в информации, дает личное представление о поступающем); пробная работа (умения и навыки в работе).

Для подбора вспомогательных и производственных рабочих используются как правило внешние источники отбора. Также ООО «Веста Строй» практикуют уведомление всех своих служащих (любой открывающейся вакансии), что дает им возможность подать заявления до того как будут рассматриваться заявления людей со стороны. Руководство предприятия использует обращение к своим работникам с просьбой порекомендовать на работу своих друзей или знакомых, для того чтобы быть уверенным в этом кандидате.

На сегодняшний день наиболее эффективный способ поиска - это размещение объявлений в местных СМИ. Процесс отбора в ООО «Веста Строй» происходит по следующей схеме:

1. Потенциальный работник прочитал объявление и связался с отделом кадров предприятия.

2. Потенциальному работнику назначается встреча с руководителем отдела кадров, где с ним проводится предварительная беседа и предлагается заполнить бланк заявления и анкету. На этом этапе руководитель отдела кадров выясняет образование претендента, осуществляет оценку внешнего вида и определяющих личностных качеств. В данном случае предпочтение отдается средне - техническому образованию, т.к. дальнейшая работа связана непосредственно с техникой.

3. Специалист по кадрам изучает анкеты потенциальных работников и приглашает их на собеседование с непосредственным руководителем, в данном случае с заместителем директора по персоналу и социальным вопросам. На этом этапе происходит более углубленное знакомство с кандидатом. Заместитель директора по персоналу оценивает анкетные данные, квалификацию, полученное образование, биографические данные, семейное положение и т.д. Затем претенденту задаются заранее подготовленные вопросы (приложение 5).

По ходу беседы непосредственный руководитель делает в бланке анкеты претендента пометки в виде оценок на каждый из заданных вопросов. Ответы оцениваются по 5-ти бальной системе. Потенциальный кандидат должен набрать не менее 3,5 баллов. Совокупность всей полученной информации дает заместителю директора по персоналу возможность оценить деловые и профессиональные качества кандидатов. При этом оцениваются такие качества как: чувство личной ответственности за порученное дело; чуткое и внимательное отношение к людям т.к. работать предстоит в коллективе; трудолюбие; личная дисциплинированность и требовательность к соблюдению дисциплины другими; морально - этические черты характера (честность, порядочность, выдержанность, настойчивость).

Если потенциальный работник подходит по предъявленным критериям предприятия, то заместитель директора по персоналу резюмирует в анкете.

Завершающий этап: краткая беседа с руководителем предприятия, который, изучив предоставленные ему материалы, касательно работника, делает выводы и окончательно принимает решение.

Все работники на данном предприятии принимаются с испытательным сроком 3 месяца.

Процесс отбора руководителей, специалистов и служащих проходит следующие стадии отбора:

Кандидаты на занятие вакантной должности подбираются в основном с помощью внешних источников. Руководитель прибегает к помощи кадровых агентств (ГУ Центр занятости населения города Калуга (ул. Николо-Козинская, д. 71), Кадровое агентство «Карьера» (ул. Баумана, 48), Кадровое агентство «Кадэрусс» (ул. Плеханова, д.48)). С помощью начальника отдела кадров готовится заявка на необходимого кандидата, в которой указываются требования и критерии для занятия той или иной должности. Руководство считает, что качественный аспект процесса отбора состоит в том, чтобы найти кандидатов, имеющих необходимую для работы квалификацию. И поэтому, здесь важно предоставить кадровому агентству полную характеристику наличия свободных мест.

В ООО «Веста Строй» используется следующая схема объявления о наличии свободных мест:

1. Содержание информации об организации.

2. Характеристика вакансий, функций и развитости персонала:

3.Оценочные критерии личности претендента:

4. Преимущества и льготы предприятия:

5. Информация об условиях приема:

Кадровое агентство предлагает предприятию для рассмотрения резюме, как правило, нескольких кандидатов. Руководитель выбирает на свое усмотрение наилучших и приглашает их сразу на собеседование.

Основная цель отборочного собеседования в ООО «Веста Строй» состоит в том, чтобы определить, заинтересован ли претендент в предлагаемой работе и достаточно ли он компетентен для ее выполнения.

При этом у руководителя возникает необходимость не только сравнить нескольких кандидатов, но и в первую очередь сравнить уровень подготовленности каждого кандидата с требованиями, предъявляемыми к исполнителю рассматриваемой работы. Кроме того, отборочное собеседование выполняет следующие функции: информирование кандидатов о деятельности ООО «Веста Строй» объяснение им преимуществ работы в ней; реалистичное описание работы; выяснение, подойдут ли кандидаты для выполнения работы и какими качествами, значимыми для этой работы, они обладают; прояснение ожиданий обеих сторон, включая реалистичное обсуждение возможных трудностей (это бывает уместно); предоставление кандидатам возможности оценить, действительно ли они хотят получить предлагаемую работу.