Организация системы развития персонала

ФЦДТ «Союз» является базовым для многих факультетов ведущих ВУЗов страны, таких как, например, РХТУ им. Менделеева, МАИ, МГТУ им. Баумана и других; ежегодно студенты проходят практику на предприятии, защищают дипломы, ведутся совместные научно - исследовательские работы, согласовываются учебные программы, сотрудники предприятия читают лекции студентам, проводятся совместные конференции и семинары, многие студенты совмещают учёбу в ВУЗе с работой на предприятии.

В ФЦДТ «Союз» с 1947 года функционирует Учёный совет, с 1956 года - диссертационный совет по защите кандидатских диссертаций и аспирантура по подготовке кадров высшей квалификации по 5 специальностям, с 1969 года работает диссертационный совет по защите докторских диссертаций. Генеральный директор ФЦДТ «Союз» - Милёхин Юрий Михайлович - член -корреспондент РАН, доктор технических наук, лауреат Государственных премий СССР и РФ, член - корреспондент Российской академии ракетных и артиллерийских наук, академик Международной академии информации, академик Российской академии космонавтики.

ФЦДТ «Союз» выступает в качестве участника федеральной целевой программы «Реструктуризация и конверсия оборонной промышленности», является разработчиком ряда технологий двойного назначения. Исследовательская и внедренческая деятельность ведётся по таким направлениям, как высокоэффективные озононеразрушающие экологически чистые системы аэрозольного пожаротушения и взрывопредупреждения применительно к объектам промышленности, транспорта и коммунального хозяйства; автономные системы жидкостного и пенного пожаротушения; техника и материалы для нанесения разметочных знаков на автодорогах и автомагистралях; мощные импульсные геофизические МГД - комплексы для глубинного поиска месторождений нефти и газа, в том числе на морском шельфе; субстанции лекарственных препаратов сердечно - сосудистого пролонгированного действия на основе нитроглицерина; детонационные синтетические алмазы, абразивно-шлифовальный инструмент на полимерной основе и другое. Наряду с современными исследовательскими лабораториями предприятие обладает мощной опытно-промышленной базой (химической и механической) и испытательными стендами.

На огромных территориях предприятия трудится большое количество людей.

ФЦДТ «Союз» построено на основе линейно-функциональной организационной структуры, утвержденной генеральным директором Милёхиным Ю.М.. Ее основой являются линейные подразделения, осуществляющие в организации основную работу и обслуживающие их специализированные функциональные подразделения, создаваемые на «ресурсной» основе: маркетинг, персонал, закупки, финансы.

Система управления персоналом рассматриваемой организации делится на следующие подсистемы:

- подсистема планирования и маркетинга персонала выполняет следующие функции: разработка кадровой политики и стратегии управления персоналом, анализ кадрового потенциала, анализ рынка труда, организация кадрового планирования, планирование и прогнозирование потребности в персонале, организация рекламы, поддержание взаимосвязи с внешними источниками, обеспечивающими организацию кадрами;

- подсистема управления наймом и учетом персонала осуществляет организацию найма персонала, организацию собеседования, оценки, отбора и приема персонала; учет приема перемещений, поощрений, увольнения персонала; профессиональную ориентацию и организацию рационального использования персонала; управление занятостью, документационное обеспечение системы управления персоналом;

- подсистема управления трудовыми отношениями проводит: анализ регулирование групповых и личностных взаимоотношений, анализ регулирование отношений руководства, управление производственными конфликтами и стрессами, социально-психологическую диагностику, соблюдение этических норм взаимоотношений, управление взаимодействием с профсоюзами;

- подсистема обеспечения нормальных условий труда выполняет такие функции, как соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, соблюдение требований технической эстетики, охраны труда и окружающей среды, военизированной охраны организации и отдельных должностных лиц;

- подсистема управления развитием персонала осуществляет обучение, переподготовку и повышение квалификации, введение в должность и адаптацию новых работников, оценку кандидатов на вакантную должность, текущую периодическую оценку кадров, организацию рационализацию деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения, организацию работы с кадровым резервом;

- подсистема управления мотивацией поведения персонала выполняет следующие функции: управление мотивацией трудового поведения, нормирование и тарификация трудового процесса, разработка систем оплаты труда, разработка форм участия персонала в прибылях и капитале, разработка форм морального поощрения персонала, организация нормативно-методического обеспечения системы персоналом;

- подсистема управления социальным развитием осуществляет: организацию общественного питания, управление жилищно-бытовым обслуживанием, развитием культуры и физического воспитания; обеспечения охраны здоровья и отдыха, обеспечение детскими учреждениями; управление социальными конфликтами и стрессами; организацию продажи продуктов питания и товаров народного потребления; организацию социального страхования;

- подсистема развития организационной структуры управления выполняет такие функции, как анализ сложившийся оргструктуры управления, проектирование новой оргструктуры управления, разработка штатного расписания, формирование новой оргструктуры управления, разработка и реализация рекомендаций по развитию стиля и методов руководства.

Кроме функциональных подсистем, структура управления персоналом содержит обеспечивающие подсистемы, основными из которых являются: правовая, техническая, информационная.

Состав функций, выполняемых системой управления персоналом, в целом, постоянен. В зависимости от размера и специализации организации меняется только трудоёмкость их выполнения.

Управление персоналом - функциональная сфера деятельности, задача, которой обеспечение предприятия в нужное время кадрами в необходимом количестве и требуемого качества, их правильная расстановка и стимулирование. Целью управления персоналом являются формирование работоспособных коллективов, в которых работники действуют с учетом собственных интересов и во благо организации в целом.

Проанализируем структуру трудовых ресурсов предприятия. Численность работающих на предприятии на 1 января 2010 года составляет 2691 чел. Наглядно структуру персонала по категориям работающих в процентах представим на рисунке 1.

Рисунок 1 - Структура персонала ФЦДТ «Союз» по категориям работающих на 1 января 2010 г., %

Данные рисунка 1 показывают, что наибольшую долю в структуре персонала составляют рабочие - 43%, а также специалисты - 42%. Численность руководящего персонала оптимально (14%) для столь крупного предприятия. На каждого специалиста приходится 1 рабочий - это признак высокого профессионализма предприятия в сфере своей деятельности.

Профессионализм работников зависит от полученного ими образования, специфики деятельности организации, условий труда, опыта и так далее.

Рассмотрим подробнее структуру персонала предприятия по уровню образования на 1 января 2010 года (таблица 1).

Таблица 1

Структура персонала ФЦДТ «Союз» по уровню образования на 1 января 201 г.

№	Категория	Количество человек
1	Начальное профессиональное, среднее общее	754
2	Среднее профессиональное	484
3	Высшее профессиональное	1453

Исходя из данных таблицы, можно судить о том, что высшее образование профессиональное образование имеют 54% сотрудников предприятия: специалисты высшего звена, руководители подразделений. Это достаточно высокий показатель, что создает позитивную картину образовательного уровня кадров. В организации 18% работников обладают средним профессиональным образованием. Некоторые сотрудники из этого числа находятся в стадии получения высшего образования.

Оставшиеся 28% определяются как низко квалифицированные кадры. Это подсобные рабочие, неспециализированный персонал.

Сотрудникам, получающим первое высшее образование или обучающимся по инициативе предприятия, предоставляется оплачиваемый учебный отпуск. Отпуск без сохранения заработной платы администрация предоставляет сотруднику сроком не более 30 дней по обоснованным причинам, но не приветствуется.

За сверхурочную работу сотрудники получают либо оплачиваемые отгулы, либо добавляют эти дни к отпуску. В редких случаях, когда сотруднику необходимо получить дату отпуска - этот вопрос решается с каждым в индивидуальном порядке.

На предприятии уделяют пристальное внимание проблеме обучения и повышению квалификации своих сотрудников. Ярким свидетельством этому выступает тот факт, что 8% общей суммы, выделяемой на оплату труда, уходит на подготовку специалистов.

Регулярно для служащих проводятся специализированные семинары по различным направлениям.За каждым сотрудником, вновь принятым на работу закрепляется наставник, который курирует его деятельность в течение 6 месяцев, что позволяет новичку быстрее вникнуть в работу.

Общая численность персонала на рассматриваемом предприятии варьируется. Проанализируем динамику численности персонала в период с 2008 по 2010 гг. по данным рисунка 2.

Рис.2. Динамика численности персонала ФЦДТ «Союз»по категориям работающих в период с 2008 по 2010 гг.

Данные диаграммы говорят о том, что в период с 2008 по 2010 года произошло снижение общей численности персонала организации на 290 человек. Наибольшие потери в численности понесли следующие структурные категории: специалисты - 166 и рабочие - 133 человека.

Снижение численности указанных структурных категорий персонала привело к сокращению количества мест в аппарате управления (на 5 человек), а, в последствие и штата служащих (на 5 человек). Данное явление закономерно, так как количество мест аппарата управления определяется численностью специалистови рабочих, необходимых для обеспечения функций управления, а число служащих определяют исходя из организационной структуры предприятия и общей рациональной численности персонала. Она определяется по существующим нормам обслуживания или рабочим местам, например, рабочих охраны - по количеству постов и режиму работы.

Снижение общей численности персонала на предприятии связано с нерациональной кадровой политикой организации в области привлечения молодых специалистов в том числе.

Рассмотрим возрастную структуру персонала ФЦДТ «Союз» на начало 2010 года (таблица 2).

Таблица 2

Возрастная структура персонала ФЦДТ «Союз» на начало 2010 г.

№	Категория	Количество человек
1	До 30 лет	187
2	От 31 до 40 лет	1500
3	От 41 до 50 лет	414
4	От 51 и старше	300

Как видно из полученных данных, основную долю работающих составляют люди возрастом от 31 до 40 лет. На втором месте, люди возрастом от 41 до 50 лет. Это говорит о том, что в организации имеется слабый приток новых молодых кадров. Руководству следует разработать мероприятия в кадровой политике по их привлечению, а также необходимо проанализировать причины увольнения сотрудников, так как потеря квалифицированных кадров ведет к снижению эффективности и результативности персонала.

Подбор работников в ФЦДТ «Союз» заключается в установлении пригодности работников (оценке) и отборе наиболее подготовленных для выполнения обязанностей по определенной должности.

При подборе кадров в организации может быть предусмотрен конкурс на замещение соответствующих должностей. При этом наряду с оценкой уровня и профиля образования претендента, квалификации, стажа, направлений предыдущей деятельности и других формальных показателей, важной становится оценка его личностных качеств и совместимости с окружением. Главная задача - оценить относительно устойчивые признаки личности будущего работника, его потенциал.

Расстановка персонала в исследуемой организации предполагает обоснованное и экономически целесообразное распределение работников по структурным подразделениям и должностям в соответствии с уровнем и профилем подготовки, опытом работы, деловыми и личностными качествами.

Наем сравнительно молодых людей из школ и университетов предполагает наличие верхнего возрастного предела, так как и организация, и сами кандидаты рассчитывают на пожизненную занятость в этой сфере. Продвижение по службе в ФЦДТ «Союз» опирается на такие свойства, как благонадежность, стаж работы и высокие моральные качества.

При отборе персонала с ними проводится собеседование, цель которого дополнить данные письменных источников.

Методы оценки персонала зависят от характера и специфики их работы. Оценку работников, осуществляющих относительно несложную работу, провести проще, чем оценку руководителей.

Для выявления у кандидата качеств, необходимых для замещения вакантной должности, проводится анкетирование (претендентам на должность предлагается письменно ответить на вопросы анкеты).

Оценку претендентов на работу в ФЦДТ «Союз» часто проводят с помощью заранее подготовленных задач (тестов) по какой-либо проблеме из соответствующей сферы деятельности и установлении на этой основе количественных показателей, определяющих уровень кандидата.

Поскольку найти идеального работника практически невозможно, обычно приходится идти на компромиссы. Учитывается, что подбор кадров - это не только подбор конкретного работника на определенную должность, но и формирование всего коллектива работников. Поэтому подход с позиций коллектива позволяет качествами одного работника возместить нехватку аналогичных качеств у другого. В итоге становится реальным из не вполне идеальных отдельных работников сформировать эффективно работающий коллектив.

Система управления персоналом в ФЦДТ «Союз» регламентируется следующими документами: содержание Сборника документов к методике по управлению персоналом;проект приказа о постановке системы управления персоналом;организационная структура предприятия;штатное расписание;положение о Службе управления персоналом; должностные инструкции: Директора Службы управления персоналом, Менеджера по формированию кадрового резерва Службы управления персоналом, Менеджера по подготовке и развитию персонала;анкеты на вакантные должности Директора Службы управления персоналом, специалиста в Службу управления персоналом;бланки проведения собеседований на: руководящую должность в Службу управления персоналом, вакантную должность специалиста Службы управления персоналом;оценочные листы кандидатов на: руководящую должность в Службу Управления персоналом, вакансию специалиста в Службу управления персоналом; трудовой договор с работником Службы управления персоналом; бланк оценки менеджера по персоналу; приказ об утверждении и введении в действие корпоративного положения по работе с персоналом; положение по работе с персоналом; заявка на подбор персонала: внутри организации и в кадровое агентство; письмо о размещении объявления найма на работу в средствах массовой информации; анкета кандидата для формирования банка данных кадрового резерва;тест для оценки кандидата на рабочее место;обязательство о неразглашении коммерческой тайны; личная карточка работника; табель учета рабочего времени; индивидуальный план профессионального обучения; положение о квалификационной аттестации работников; приказ о проведении аттестации; порядок подготовки проведения аттестации; график аттестации персонала; схема аттестации персонала; регламент проведения аттестации; порядок проведения аттестации; представление аттестуемого; аттестационный лист; протоколы заседания аттестационной комиссии, а также при переводе на другую должность; положение об оплате труда и материальном стимулировании работников предприятия; правила внутреннего трудового распорядка.

В заключении, хотелось бы отметить: ФЦДТ «Союз» - многопрофильное предприятие с многотысячным коллективом высококвалифицированных научных сотрудников, научными школами в области специальной технической химии, построенное на основе линейно-функциональной структуры.

Система управления персоналом предприятия для удобства делится на подсистемы, имеющие определенную специфику.

Наибольшую долю в структуре персонала составляют рабочие - 43%, а также специалисты - 42%.

Высшее образование профессиональное образование имеют 54% сотрудников предприятия, 18% работников обладают средним профессиональным образованием, оставшиеся 28% определяются как низко квалифицированные кадры.

В период с 2008 по 2010 года произошло снижение общей численности персонала организации на 290 человек.

Снижение общей численности персонала на предприятии связано с нерациональной кадровой политикой организации в области привлечения молодых специалистов в том числе, так как основную долю работающих составляют люди возрастом от 31 до 40 лет. Руководству необходимо проанализировать причины увольнения сотрудников, так как потеря квалифицированных кадров ведет к снижению эффективности и результативности персонала.

Далее, с целью выявления достоинств и недостатков кадровой политики проведем анализ системы обучения персонала в организации.

2.2 Анализ системы обучения персонала ФЦДТ «Союз»

Подсистема управления развитием персонала предприятия осуществляет обучение, переподготовку и повышение квалификации, введение в должность и адаптацию новых работников, оценку кандидатов на вакантную должность, текущую периодическую оценку кадров, организацию рационализацию деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения, организацию работы с кадровым резервом.

Уровень интеллекта и квалификации персонала является одним из важнейших факторов увеличения «стоимости»организации. Цель организации - достижение высокой плотности интеллекта на квадратный метр и создание самообучающейся компании, восприимчивой к быстрым изменениям окружающей среды.

Развитие и своевременное продвижение персонала (обучение) - важнейший фактор повышения способности компании успешно конкурировать на мировом рынке.

Для реализации этой задачи кадровая служба предприятия своевременно изучает сотрудников, обладающих потенциалом роста, и формирует из их числа резерв на продвижение, утверждает план обучения, стажировки и продвижения.

ФЦДТ «Союз» приветствует стремление к повышению квалификации методом непрерывного мониторинга уровня знаний и обучения персонала, к карьерному росту и намерена направлять на эти цели не менее 0,5 % средства от объема продаж.

Постоянно действующая на предприятии корпоративная программа развития персонала создает благоприятные условия для приобретения и развития сотрудниками необходимых профессиональных знаний и компетенций, также, большое положительное влияние на развитие профессиональных навыков оказывает созданное в ФЦДТ «Союз» единое информационное пространство, способствующее эффективному и быстрому обмену информацией и знаниями между сотрудниками различных подразделений организации, в том числе территориально удаленных.

ДеятельностьФЦДТ «Союз» в современных экономических условиях отличается установкой на демократизацию и создание деловых партнерских отношений в коллективе, что находит отражение также в новых подходах к обучению в системе повышения квалификации руководителей, а также их подчиненных.

Так, при повышения квалификации кадров на предприятии, наиболее распространенными являются методы обучения, которые позволяют за достаточно короткий срок передавать довольно большой объем знаний, обеспечить высокий уровень овладения слушателями изучаемого материала и закрепления его на практике: тренинги, программированное, компьютерное обучение, учебные групповые дискуссии, case-study (анализ конкретных, практических ситуаций), деловые и ролевые игры, совместная работа с ведущими специалистами и руководителями.

Рассмотрим основную направленность и содержание каждого из перечисленных методов обучения.

Под тренингами понимают такое обучение, в котором основное внимание уделяется практической отработке изучаемого материала, когда в процессе моделирования специально заданных ситуаций обучающиеся имеют возможность развить и закрепить необходимые знания и навыки, изменить свое отношение к собственному опыту и применяемым в работе подходам.В тренингах обычно широко используются различные методы и техники активного обучения: деловые, ролевые и имитационные игры, разбор конкретных ситуаций (Fallstudie) и групповые дискуссии.

ФЦДТ «Союз» использует тренинги различной тематики. Самая распространенная тема: «Лидерские навыки руководителей», в ходе, которойпроисходит осваивание различных аспектов управления, например, мотивация подчиненных, принятие решений, организация работы в командах и другое. В результате такого тренингового обучения руководители не только анализируют сам процесс управленческой деятельности (планирование, принятие решений, оценка, контроль и так далее), но и усваивают знания и алгоритмы решения управленческих задач и работают над развитием своего лидерского потенциала.

Итак, тренинг - это возможность в короткие сроки обучить персонал необходимым для успешной работы навыкам. Кроме того, тренинг дает мощное стимулирующее действие - как правило, после него персонал работает с удовольствием, спешит применять полученные знания на практике, число довольных покупателей и объем продаж возрастают.

Сутьследующего метода обучения -программированного состоит в высокой степени структурированности предъявляемого материала и пошаговой оценке степени его усвоения. При программированном обучении информация предъявляется небольшими блоками в печатном виде либо на мониторе компьютера. После работы над каждым блоком обучающийся должен выполнить задания, показывающие степень усвоения изучаемого материала.

Преимущество программированного обучения состоит в том, что оно позволяет обучающемуся двигаться в собственном, удобном для него темпе. Переход к следующему блоку материала происходит только после того, как усвоен предыдущий.

Так как в ФЦДТ «Союз» есть своя система обучения персонала, проводится данное обучение без отрыва от производства. В организации есть конференц-зал, оборудованный компьютерной техникой, который выделяется один раз в неделю на два часа, что снижает затраты на обучающий процесс, а так же данный метод удобен самим обучающимся, так как им не приходитсяменять свое местоположение в течение рабочего дня.

Этот метод обучения заключается в себе проведении учебных групповых дискуссий по конкретной проблеме в относительно небольших группах обучающихся (от 6 до 15 человек).

Дискуссия - коллективное обсуждение, которое может носить различный характер в зависимости от изучаемого процесса, уровня его проблемности и, как следствие этого, высказанных суждений. Управленческая функция данного метода носит двоякий характер.

Во-первых, для проведения дискуссии педагог создает и поддерживает определенный уровень взаимоотношений обучающихся - отношения доброжелательности и откровенности, то есть управление дискуссией со стороны педагога носит коммуникативный характер.

Во-вторых, педагог управляет процессом поиска истины. Общепринято, что учебная дискуссия допустима при условии, если преподаватель сумеет обеспечить правильность выводов.

Рассматриваемый метод позволяет максимально полно использовать опыт слушателей, способствуя лучшему усвоению изучаемого ими материала. Это обусловлено тем, что в групповой дискуссии не преподаватель говорит слушателям о том, что является правильным, а сами обучающиеся вырабатывают доказательства, обоснования принципов и подходов, предложенных преподавателем, максимально используя свой личный опыт.

Учебные групповые дискуссии дают наибольший эффект при изучении и проработке сложного материала и формировании нужных установок. Этот активный метод обучения обеспечивает хорошие возможности для обратной связи, подкрепления, практики, мотивации и переноса знаний и навыков из одной области в другую.

В ФЦДТ «Союз» проводятся учебные дискуссии между отделами, что помогает им сблизиться и понять друг друга.

Данные дискуссии носят как обучающий характер, так и метод установления связи межу отделами, что так же положительно отразится на деятельности предприятия.

Следующий, важный метод обучения - «case-study», который предполагает переход от накопления знаний к действию. Это один из самых испытанных в немецкой практике повышения квалификации кадров метод обучения навыкам принятия решений и решения проблем.

Цель этого метода - научить слушателей анализировать информацию, выявлять ключевые проблемы, выбирать альтернативные пути решения, оценивать их, находить оптимальный вариант, формулировать программы действий.

Метод совместной работы с ведущими специалистами и руководителями позволяет персоналу «пополнить багаж» профессиональными знаниями определенной специализации.

В ФЦДТ «Союз» также существует специальная база знаний, доступная всем сотрудникам, в которой представлены разнообразные обучающие видео- и аудиоматериалы, книги, лекционный и справочный материал по бизнесу ведущих зарубежных и российских авторов.

Обучение персонала производится с целью: первоначального введения в курс деятельности ФЦДТ «Союз», а также для дальнейшего развития персонала и продвижения его по «карьерной лестнице».

Планирование карьеры означает создание условий для непрерывного преодоления человеком достигаемых уровней. Это процесс сопоставления потенциальных возможностей, способностей и целей человека с требованиями организации стратегии и планами ее развития, выражающийся в составлении программы профессионального и должностного роста.

Перечень профессиональных и должностных позиции на предприятии, фиксирующий оптимальное развитие профессионала для занятия им определенной позиции в организации, представляет собой карьерограмму, формализованное представление о том, какой путь должен пройти специалист, чтобы получить необходимые знания и овладеть нужными умениями для эффективной работы на конкретном месте.

С точки зрения карьерного роста в ФЦДТ «Союз» каждое бизнес-направление и функциональное подразделение являются перспективными для любого сотрудника любой специальности.

Так, например, руководитель финансово-экономического отдела предприятия пришла в организацию на практику на пятом курсе университета и была назначена на должность «Менеджер по продажам»,5 лет спустя, а еще через полгода - директор бизнес-направления «Создание высокоэффективных технологий двойного назначения».

Планированием карьеры в ФЦДТ «Союз» занимается менеджер по персоналу, сам сотрудник, его непосредственный руководитель (линейный менеджер). Основные мероприятия по планированию карьеры специфичны для разных субъектов планирования.

Сотрудник в организации осуществляет следующие мероприятия по планированию карьеры:первичную ориентацию и выбор профессии;выбор организации и должности;ориентацию в организации;оценку перспектив и проектирование роста;реализацию роста.

Для менеджера по персоналу характерно выполнение следующих мероприятий:оценка при приеме на работу;определение на рабочее место;оценка труда и потенциала сотрудников;отбор в резерв;дополнительная подготовка;программы работы с резервом;продвижение.

Непосредственный руководитель (линейный менеджер) призван выполнять следующие шаги в области планирования карьеры:оценку результатов труда;оценку мотивации;организацию профессионального развития;предложения по стимулированию.

Продвижение по службе определяется не только личными качествами работника (образование, квалификация, отношение к работе, система внутренних мотиваций), но и объективными условиями.

Среди объективных условий карьеры выделяют следующие:

- высшая точка карьеры - высший пост, существующий в конкретной рассматриваемой организации;

- длина карьеры - количество позиции на пути от первой позиции, занимаемой индивидуумом в организации, до высшей точки;

- показатель уровня позиции - отношение числа лиц, занятых на следующем иерархическом уровне, к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум в данный момент своей карьеры;

- показатель потенциальной мобильности - отношение (в некоторый определенный период времени) числа вакансий на следующем иерархическом уровне к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум.

В зависимости от объективных условий внутриорганизационная карьера может быть перспективной или тупиковой - у сотрудника может быть либо длинная карьерная линия, либо очень короткая.

Менеджер по персоналу ФЦДТ «Союз» уже при приеме кандидата должен спроектировать возможную карьеру и обсудить ее с кандидатом исходя из индивидуальных особенностей и специфики мотивации.

Правильное использование внутреннего кадрового потенциала в ФЦДТ «Союз» является более выгодным, чем привлечение персонала извне - это связано с необходимостью как включения нового сотрудника в корпоративную культуру, так и обязательной дополнительной подготовки сотрудника к началу работы в организации, поскольку большое значение имеет специализация, задаваемая спецификой конкретной внутрифирменной технологии.

Рассмотрим далее систему аттестации персонала в ФЦДТ «Союз», предшествующей обучению определенного уровня, повышению квалификационного уровня.Аттестация персонала призвана способствовать формированию высокопрофессионального кадрового состава организации.

Целями аттестации являются определение соответствия работника замещаемой должности, а также решение вопроса о присвоении сотруднику квалификационного разряда.

Аттестации подлежат сотрудники, замещающие высшие, главные, ведущие, старшие, младшие должности. Аттестации не подлежат сотрудники: замещающие должность менее года, до истечения одного года с момента замещения соответствующей должности; в течение года с момента присвоения им квалификационного разряда либо сдачи квалификационного экзамена; в течение года с момента назначения на должность по конкурсу;в течение года с момента окончания курсов повышения квалификации или переподготовки (переквалификации); достигшие предельного возраста, установленного для замещения должностей; беременные женщины; находящиеся в отпуске по уходу за ребенком, до истечения одного года с момента выхода из отпуска.

Аттестация проводится не реже одного раза в четыре года, но и не ранее года с момента последней аттестации.Очередная аттестация сотрудников ФЦДТ «Союз» проводится на основании распоряжения руководства.Внеочередная аттестация назначается по предложению лиц, замещающих высшие и главные должности, в том числе на основании заключения аттестационной комиссии с рекомендациями по служебной деятельности сотрудника.

Аттестация сотрудников замещающих должности проводится в формах собеседования и тестирования. Программа тестирования разрабатывается кадровой службой совместно со специалистами структурных подразделений организации с учетом специализации должности, иных критериев и утверждается заместителями руководителя.

Для проведения аттестации:

- формируется аттестационная комиссия;

- утверждается график проведения аттестации;

- составляются списки сотрудников, подлежащих аттестации;

- разрабатываются и утверждаются программы тестирования;

- подготавливаются необходимые документы для аттестационной комиссии.

Аттестационная комиссия состоит из председателя, заместителя председателя, секретаря и членов комиссии. Общее число членов комиссии должно быть не менее пяти и не более девяти человек.

Аттестационная комиссия составляет график проведения и списки сотрудников, подлежащих аттестации, который утверждается и доводится до сведения каждого аттестуемого сотрудника не менее чем за месяц до начала аттестации под роспись.

Каждый сотрудник, подлежащий аттестации, заполняет анкету и представляет ее в кадровую службу не позднее, чем за три недели до даты проведения аттестации. Сотрудник ФЦДТ «Союз» несет дисциплинарную ответственность за достоверность и полноту сведений указанной в анкете.

Не позднее, чем за две недели до начала проведения аттестации в аттестационную комиссию представляется отзыв на подлежащего аттестации сотрудника написанный его непосредственным руководителем и утвержденный вышестоящим руководителем. Отзывы на сотрудников подготавливаются в порядке, определяемом аттестационной комиссией.

Сотрудник, подлежащий аттестации, вправе представить в аттестационную комиссию дополнительные сведения о своей служебной деятельности за предшествующий период, а также заявление о своем несогласии с представленным отзывом, как до начала аттестации, так и во время ее проведения.

Кадровая служба не позднее, чем за одну неделю до даты проведения аттестации представляет в аттестационную комиссию на каждого сотрудника, подлежащего аттестации:должностную инструкцию; анкету; отзыв; при каждой последующей аттестации - отзыв и аттестационный лист по предыдущей аттестации.

Обсуждение профессиональных и личностных сотрудников проводится на заседании аттестационной комиссии в отсутствие аттестуемого применительно к его должностным обязанностям и полномочиям.

Оценка служебной деятельности сотрудника основывается на: соответствии квалификационным требованиям по замещаемой должности сотрудника;определении его участия в решении поставленных перед соответствующим структурным подразделением задач;сложности выполняемой работы и ее результативности; профессиональные знания сотрудника; опыт работы в должности и по специальности;прохождение курсов повышения квалификации или переподготовки (переквалификации);деловые качества (в отношении соответствующей группы должностей).

В результате аттестации профессиональным и личностным качеством сотрудника аттестационной комиссией дается одна из следующих оценок:

· соответствует замещаемой должности сотрудника;

· соответствует замещаемой должности при условии выполнения рекомендаций аттестационной комиссии по его служебной деятельности;

· не соответствует замещаемой должности.

Аттестационная комиссия по результатам аттестации вправе внести на рассмотрение руководства мотивированные рекомендации:

· о повышении, понижении в должности или освобождении сотрудника от замещения соответствующей должности;

· об изменении оплаты труда сотрудника в части установления, изменения или отмены надбавки к должностному окладу за особые условия работы;

· о включении сотрудника в резерв на выдвижение на вышестоящую должность;

· о повышении профессиональной квалификации аттестованного сотрудника, его переподготовке;

· о присвоении очередного квалификационного разряда;

· другие замечания и предложения.

Решение об оценке профессиональных и деловых качеств сотрудника, а также рекомендации аттестационной комиссии принимаются простым большинством голосов присутствующих на заседании членов аттестационной комиссии. При равенстве голосов считается принятым решение в пользу аттестуемого сотрудника.

Голосование аттестационной комиссии может быть тайным или открытым. Голосование проводится в отсутствие сотрудника и его непосредственного руководителя. Проходящий аттестацию сотрудник, являющийся членом аттестационной комиссии, в голосовании не участвует.

Если член аттестационной комиссии не согласен с решением, принятым большинством голосов, он вправе изложить в письменном виде свое особое мнение, которое приобщается к аттестационному листу.

Заключение и рекомендации аттестационной комиссии сообщаются сотруднику сразу после проведения голосования.

Результаты аттестации заносятся в протокол и аттестационный лист сотрудника.

В протокол и аттестационный лист заносятся устное сообщение сотрудника и его непосредственного руководителя, вопросы членов аттестационной комиссии к аттестуемому, его ответы на них, предложения, высказанные сотрудником, замечания и предложения, высказанные аттестационной комиссией, заключение, рекомендации аттестационной комиссии и другие сведения.

Анкета, отзыв на сотрудника ФЦДТ «Союз», его аттестационный лист, результаты тестирования хранятся в личном деле сотрудника.

Руководитель ФЦДТ «Союз» на основании результатов аттестации может принять следующие решения:

· о повышении сотрудника в должности;

· о представлении на присвоение сотруднику в установленном порядке очередного квалификационного разряда;

· о включении сотрудника в резерв на выдвижение на вышестоящую должность;

· об изменении сотруднику надбавки за особые условия работы (сложность, напряженность, специальный режим работы);

· о мерах по обеспечению выполнения рекомендаций аттестационной комиссии по служебной деятельности сотрудника ФЦДТ «Союз»;

· о направлении сотрудника на повышение квалификации или переподготовку (переквалификацию);

· о переводе на другую должность (понижении сотрудника в должности).

Сотрудник в случае признания его не соответствующим замещаемой должности направляется на повышение квалификации или переподготовку, либо с его согласия переводится на другую должность.

При отказе сотрудника от повышения квалификации, переподготовки или перевода на другую должность Руководство (или должностное лицо, которое в установленном порядке наделено правом увольнения) вправе принять решение об увольнении сотрудника в соответствии с трудовым законодательством Российской Федерации.

Решения о переводе сотрудника на другую должность с последующим обучением или об увольнении сотрудника, оформляются в виде распоряжения либо должностного лица, которое в установленном порядке наделено соответствующими правами.

Иные решения оформляются в виде распоряжения руководства ФЦДТ «Союз». Проекты соответствующих правовых актов подготавливает кадровая служба.

Если же сотрудник предприятия, проходит аттестацию с успешной оценкой, он автоматически включен в программу обучения - приповышения квалификации. Она включает в себя методы обучения, которые позволяют за достаточно короткий срок передавать довольно большой объем знаний, обеспечить высокий уровень овладения слушателями изучаемого материала и закрепления его на практике: тренинги, программированное, компьютерное обучение, учебные групповые дискуссии, case-study (анализ конкретных, практических ситуаций), деловые и ролевые игры, совместная работа с ведущими специалистами и руководителями.Данные методы повышают качество и производительность персонала и способствуют карьерному росту.

2.3 Оценка кадрового развития персонала ФЦДТ «Союз»

Важнейшей составляющей интеллектуального капитала предприятия являются сотрудники. Высокая квалификация и мотивация персонала - фундаментальные факторы долгосрочного развития и роста организации.

Система управления персоналом в ФЦДТ «Союз» делится на следующие подсистемы: планирования и маркетинга персонала; управления наймом и учетом персонала; управления трудовыми отношениями; обеспечения нормальных условий труда; управления развитием персонала; управления мотивацией поведения персонала; управления социальным развитием; развития организационной структуры управления.

Управление персоналом - функциональная сфера деятельности, задача, которой обеспечение предприятия в нужное время кадрами в необходимом количестве и требуемого качества, их правильная расстановка и стимулирование. Целью управления персоналом являются формирование работоспособных коллективов, в которых работники действуют с учетом собственных интересов и во благо организации в целом.

ФЦДТ «Союз» осуществляя политику в области управления персоналом, сформулировал ее в отношении:

1. Лояльности персонала.

Рассматриваемая организация определяет понятие «Лояльность» как приверженность сотрудника к ценностям компании, отказ от неуважительных и непорядочных действий по отношению к ней. Лояльность персонала делает предприятия более эффективной, сильной и повышает ее конкурентоспособность.

ФЦДТ «Союз» намерена применять меры, предусмотренные действующим законодательством в полном объеме, если нелояльность сотрудников по отношению к ФЦДТ «Союз» будет выявлена в следующих формах:

- сотрудничество в любой форме с компаниями - конкурентами и получение вознаграждения в них;

- рекрутирование сотрудников для работы в компаниях-конкурентах или содействие им в этом;

- дискредитация ФЦДТ «Союз», и ее менеджмента, путем распространения информации, наносящей ущерб деловой репутации предприятию;

- недостойное поведение сотрудников в быту, дискредитирующее компанию;

- передача конфиденциальной информации (служебной, коммерческой, эксклюзивной) о деятельности компании третьим лицам, либо любое ее разглашение в иных формах;

- разглашение коммерческой тайны есть высшая степень нелояльности и уголовное преступление.

В то же время, ФЦДТ «Союз» приветствует, открытое обсуждение в процессе производственной деятельности, недостатков, присущих предприятию и высоко оценивает действия сотрудников, направленные на их устранение.

По мнению руководства ФЦДТ «Союз», нелояльность сотрудников к своей организации несовместима с правом, работать в ней.

2. Мотивации персонала.

Уровень мотивации персонала организация рассматривает как важнейший фактор в повышении эффективности компании и стремится поддерживать мотивацию на возможно высоком уровне.

Для достижения поставленной цели, предприятие решает задачи непрерывного измерения уровня мотивации методом опроса персонала и поддерживает режим открытости этой информации.

Важнейшими факторами высокого уровня мотивации персонала компания считает:

- степень удовлетворенности уровнем заработной платы и перспективой ее повышения, уровень адекватности и справедливости распределения заработной платы и вознаграждений на предприятии;

- уровень социальной защищенности персонала на предприятии;

- возможности профессионального развития и карьерного роста на предприятии;

- уровень организации труда, степень компетентности и объективности непосредственного руководства.

Достижение заданного уровня мотивации организация считает важнейшим показателем эффективной работы по управлению персоналом.

Основой построения системы заработной платы на предприятии в первую очередь является тарифное соглашение о разрядах заработной платы работников соответствующей отрасли. Оно дает информацию о том, какую зарплату получают отнесенные к той или иной тарифной группе работники в ФЦДТ «Союз»: 77% - тарифные сотрудники; 9% - внетарифные сотрудники; 14% - руководящие сотрудники.

Исходным пунктом при формировании разрядов заработной платы работников ФЦДТ «Союз»в тарифном соглашении является критерий профессионального обучения/образования. Имеются следующие 13 тарифных разрядов:

· разряд 1: простая работа после короткого инструктажа,

· разряд 2: после 13 недель работы по разряду 1,

· разряд 3: после 3-12 месяцев работы по разряду 2,

· разряд 4: двухлетнее профессиональное обучение или длительный стаж работы по разряду 3,

· разряд 5: разряд 4 плюс расширенные знания,

· разряд 6: трехлетнее профессиональное обучение или равноценные знания в результате многолетнего стажа работы,

· разряд 7: профессиональное обучение в течение 3,5 лет или разряд 6 плюс расширенные знания,

· разряд 8: обучение с получением звания мастера или разряд 7 со специальным производственным обучением,

· разряд 9: разряд 8 плюс многолетний профессиональный опыт и дополнительные специальные знания,

· разряд 10: обучение с получением звания техника или сопоставимый уровень,

· разряд 11: инженеры, окончившие специальные высшие учебные заведения или учебные учреждения сопоставимого уровня,

· разряд 12: сотрудники с высокой степенью самостоятельности работы и специальными знаниями в определенных профессиональных областях,

· разряд 13: квалификация по разряду 12 плюс ограниченная руководящая функция или деятельность под собственную ответственность в определенной сфере.

Как уже отмечалось выше, лица с высшим образованием не входят в сферу действия данного тарифного соглашения - для них действуют отдельные правила. Независимо от пройденного обучения любой человек может достигнуть более высоких тарифных разрядов, если особенности его рабочего места оправдывают отнесение к данному разряду и если он полностью отвечает требованиям, предъявляемым к должности, что на наш взгляд справедливо в сфере заработной платы.

К оплате по тарифу на предприятии относятся также надбавки. Выплачиваются, например, надбавки за: сверхурочную работу - 25%; регулярную ночную работу - 15%; нерегулярную ночную работу - 20%; работу по воскресеньям - 60%; работу в праздничные дни - 150%; работу в полностью непрерывную смену - 10%; готовность работать по вызову - подлежит регулированию на предприятии. Дополнительно на предприятиях выплачиваются надбавки за работу в трудных условиях, таких как жара, пыль и влажность.

Задачей политики в области персонала должно быть упразднение этих надбавок за работу в трудных условиях в результате принятия соответствующих мер, например применения сотрудниками пылезащитных фильтров, использования установок кондиционирования воздуха и т.п. Следовательно, надбавки за работу в трудных условиях не относятся к твердой заработной плате.

Что касается фактора социальной защищенности персонала, то данное понятие характеризует конституционное и законодательное обеспечение всего комплекса прав и свобод человека. Кроме функциональных подсистем, структура управления персоналом содержит обеспечивающие подсистемы, имеющие технический, информационный, а также правовой характер.Строгое соблюдение требований трудового законодательства РФ на предприятии есть неотъемлемая часть высокой культуры управления ФЦДТ «Союз». Основные нормы, регламентирующие трудовые отношения на предприятии утверждаются «Правилами внутреннего трудового распорядка компании». Данная организация неукоснительно соблюдает принципы и правовые нормы трудового законодательства Российской Федерации и требует строгого соблюдения трудовой дисциплины от своих сотрудников.

Развитие и своевременное продвижение персонала, важнейший фактор повышения способности компании успешно конкурировать на мировом рынке. Для реализации этой задачи кадровая служба ФЦДТ «Союз» своевременно изучает сотрудников, обладающих потенциалом роста, и формирует из их числа резерв на продвижение, утверждает план обучения, стажировки и продвижения.

Компания рассматривает плановость и обязательность ротации как важный инструмент своевременного развития и продвижения персонала.

Всякое продвижение сотрудников на предприятии должно быть, как правило, следствием планомерной работы по управлению развитием персонала.

ФЦДТ «Союз» - это организация, которая высоко ценит стремление сотрудников к развитию и способствует реализации планов их продвижения.

Перечень профессиональных и должностных позиции на предприятии, фиксирующий оптимальное развитие профессионала для занятия им определенной позиции в организации, представляет собой карьерограмму, формализованное представление о том, какой путь должен пройти специалист, чтобы получить необходимые знания и овладеть нужными умениями для эффективной работы на конкретном месте. С точки зрения карьерного роста в ФЦДТ «Союз» каждое бизнес-направление и функциональное подразделение являются перспективными для любого сотрудника любой специальности.

Планированием карьеры в организации занимается менеджер по персоналу, сам сотрудник, его непосредственный руководитель (линейный менеджер). Основные мероприятия по планированию карьеры специфичны для разных субъектов планирования

Возможности карьерного роста во многом зависят от личностных качеств сотрудника, его способности выстроить общение с окружающими, наличия позитивных лидерских качеств. Существенным фактором является желание сделать карьеру. Если сотрудник профессионален и образован, то продвижение по «карьерной лестнице» произойдет обязательно -- вопрос только во времени.

У любого человека, приходящего в ФЦДТ «Союз», есть все возможности для того, чтобы в перспективе стать Президентом организации - и она заинтересована в таких людях.

Еще один элемент в системе мотивации - организация труда - форма, в которой реализуются экономические результаты трудовой деятельности.

ФЦДТ «Союз» практически не имеет конкурентов и в большей степени выполняет частые государственные заказы, предприятие значительно расширяется с каждым годом - все это говорит о хорошо отлаженной организации труда, что также является положительным мотивационном признаком к деятельности персонала.

Посредством системы мотивации Компания стремимся поддерживать и повышать у сотрудников интерес к работе. Высокая заинтересованность свидетельствует о наличии у сотрудников высокой мотивации в отношении выполняемой ими работы.

Постоянный мониторинг персонала позволяет отслеживать состояние каждого сотрудника и своевременно создавать условия, при которых уровень мотивации оставался бы достаточно высоким, чтобы сотрудник мог реализовать свой профессиональный и творческий потенциал в максимальной степени.

3. Обучения.

Подсистема управления развитием персонала предприятия осуществляет обучение, переподготовку и повышение квалификации, введение в должность и адаптацию новых работников, оценку кандидатов на вакантную должность, текущую периодическую оценку кадров, организацию рационализацию деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения, организацию работы с кадровым резервом.

Уровень интеллекта и квалификации персонала является одним из важнейших факторов «увеличения стоимости» ФЦДТ «Союз».

На предприятии уделяют пристальное внимание проблеме обучения и повышению квалификации своих сотрудников. Ярким свидетельством этому выступает тот факт, что 8% общей суммы, выделяемой на оплату труда, уходит на подготовку специалистов.

Регулярно для служащих проводятся специализированные семинары по различным направлениям. За каждым сотрудником, вновь принятым на работу закрепляется наставник, который курирует его деятельность в течение 6 месяцев, что позволяет новичку быстрее вникнуть в работу.

Для реализации этой задачи кадровая служба предприятия своевременно изучает сотрудников, обладающих потенциалом роста, и формирует из их числа резерв на продвижение, утверждает план обучения, стажировки и продвижения.

ФЦДТ «Союз» приветствует стремление к повышению квалификации методом непрерывного мониторинга уровня знаний и обучения персонала, к карьерному росту и намерена направлять на эти цели не менее 0,5 % средства от объема продаж.

Постоянно действующая на предприятии корпоративная программа развития персонала создает благоприятные условия для приобретения и развития сотрудниками необходимых профессиональных знаний и компетенций, также, большое положительное влияние на развитие профессиональных навыков оказывает созданное в ФЦДТ «Союз» единое информационное пространство, способствующее эффективному и быстрому обмену информацией и знаниями между сотрудниками различных подразделений организации, в том числе территориально удаленных.

Деятельность ФЦДТ «Союз» в современных экономических условиях отличается установкой на демократизацию и создание деловых партнерских отношений в коллективе, что находит отражение также в новых подходах к обучению в системе повышения квалификации руководителей, а также их подчиненных.