Организация системы развития персонала

работник подготовлен уже сегодня ___

альтернативная/ные специализация/и на будущее ___

Д. Оценка квалификации.

Выставить оценки, наиболее точно описывающие уровень квалификации по сравнению с требованиями должности.

Профессиональные знания П ________

Способности решения проблем ПР ________

Навыки руководства Р _______

Навыки общения О ________

Е. Какие должны быть установлены цели (ориентиры) личного роста, роста как исследователя и руководителя на предстоящий год?

Опыт какой работы или какая специальная подготовка способствовали бы их достижению?

Каков конкретный план, включающий шаги и средства достижения цели?

Приложение 2

Положение об обучении персонала ФЦДТ «Союз»

УТВЕРЖДАЮ

ДИРЕКТОР

_____________________________ ( название компании ) ________ ___________________ ( подпись ) ( инициалы, фамилия ) ___________________________ ( дата )

ПОЛОЖЕНИЕ

об обучении персонала

1. Общие положения

1.1. Обучение персонала -- это процесс получения сотрудником новых знаний, умений и навыков по основным компетенциям, принятым в Компании и соответствующим требованиям к должности.

1.2. Необходимый уровень знаний, умений и навыков, как требование к каждой конкретной должности, определяется должностной инструкцией. Также в ней перечисляются направления обучения, прохождение которого желательно для данной должности или которое необходимо пройти сотруднику в случае несоответствия ряду требований.

1.3. Цель обучения персонала -- формирование и поддержание необходимого уровня квалификации персонала с учетом требований Компании и перспектив развития.

1.4. Политика Компании в области обучения:

· разработка и внедрение системы обучения, включающей выявление потребности в обучении, планирование и бюджетирование, организация обучения и контроль его результативности;

· построение обучения в соответствии со спецификой бизнес-процессов Компании;

· построение обучения в соответствии со стратегическими целями Компании;

· формирование стандартов обучения;

· развитие персонала в процессе обучения;

· мотивация сотрудников к повышению эффективности работы.

1.5. Настоящее положение вводится в действие и отменяется приказом директора Компании.

1.6. Настоящее положение может пересматриваться, изменяться, дополняться менеджером по подготовке и развитию персонала или руководством, если это будет обусловлено требованиями бизнеса.

2. Виды обучения

2.1. По формам планирования и организации обучение подразделяется на плановое и внеплановое.

Плановое обучение осуществляется по программам повышения квалификации (ППК):

· ППК управленческого персонала;

· ППК целевых групп и подразделений Компании;

· ППК отдельных сотрудников;

· ППК кадрового резерва;

· программа обучения новых сотрудников, программы адаптации.

Внеплановое обучение проводится по производственной необходимости, по заявкам руководителей структурных подразделений Компании и согласно потребностям сотрудников (после утверждения с руководством) и может осуществляться по инициативе непосредственного руководителя и заявки самого сотрудника.

2.2. По формам проведения обучение подразделяется на индивидуальное и корпоративное (групповое), внешнее и внутреннее.

Индивидуальное обучение осуществляется на открытых тренингах, семинарах и конференциях внешних компаний, в высших учебных заведениях, на стажировках и т. п.

Корпоративное (групповое) обучение проводится на тренингах или семинарах, организованных с помощью внешних компаний или посредством привлечения внутренних ресурсов компании.

Внешнее обучение проводится с привлечением преподавателей и тренеров внешних обучающих организаций.

Внутреннее обучение организовывается посредством привлечения внутренних ресурсов компании и включает:

· корпоративное обучение -- индивидуальное (коучинг с наставником), групповое (обучение с внутренними тренерами) и проведение мини-тренинга (развернутой презентации) сотрудником после прохождения внешнего обучения;

· дистанционное обучение;

· видеокурсы;

· использование корпоративной библиотеки;

· самообучение и саморазвитие.

3. Планирование и организация обучения

3.1. Менеджер по подготовке и развитию персонала отвечает за планирование, организацию и контроль процесса обучения.

3.2. При планировании годового бюджета на обучение 80% бюджетных средств на обучение персонала выделяется на плановое обучение, 20% -- на внеплановое обучение по производственной необходимости.

3.3. План и бюджет на обучение сроком на год создается менеджером по подготовке и развитию персонала. Совместно с планом бюджет утверждается директором Компании. План и бюджет на обучение на следующий год формируются в конце текущего года (в декабре) и утверждаются в январе следующего.

3.4. Для организации планового обучения менеджер по подготовке и развитию персонала совместно с руководителями структурных подразделений по итогам ежегодной оценки персонала и задач, стоящих перед подразделениями на планируемый год, разрабатывает программы обучения и программы повышения квалификации в рамках плана обучения на отчетный период. Программа содержит информацию по:

· составу обучающихся сотрудников;

· содержанию обучения;

· целям и задачам обучения;

· периодичности и продолжительности обучения;

· стоимости обучения (точной или приблизительной).

3.5. Организация внепланового обучения (по производственной необходимости) осуществляется следующим образом:

3.5.1. Определение потребности в обучении по производственной необходимости и направление на данное обучение сотрудника осуществляет руководитель подразделения.

3.5.2. При направлении сотрудника на обучение руководитель должен исходить из производственной необходимости обучения, включающей:

· перевод на другую должность (ротация);

· расширение функциональных обязанностей;

· повышение квалификации в связи с недостаточными знаниями и навыками, необходимыми для выполнения должностных обязанностей.

3.5.3. Направление сотрудников Компании на внеплановое обучение (по производственной необходимости) организовывает менеджер по подготовке и развитию персонала на основании утвержденной заявки руководителя подразделения, подаваемой не позднее, чем за месяц до предполагаемого обучения.

3.5.4. Сотрудник может быть направлен на внешнее обучение по инициативе руководителя не ранее, чем по прошествии 6 месяцев работы в компании. В отдельных случаях (по решению руководителя) -- после успешного прохождения испытательного срока.

4. Индивидуальное обучение

4.1. Каждый сотрудник имеет право и должен активно участвовать в процессе обучения, инициировать процесс повышения своих профессиональных знаний и навыков в соответствии с требованиями к должности.

4.2. Компания может принять на работу сотрудника, профессиональные компетенции которого не полностью соответствуют требованиям к должности. В этом случае сотруднику предоставляется возможность повысить уровень знаний и навыков до необходимого в должности посредством самообучения в течение заданного руководителем времени (испытательного срока, ведения конкретного проекта). Сотрудник может использовать свои ресурсы и внутренние ресурсы компании.

4.3. Сотрудник, прошедший испытательный срок и желающий повысить уровень своих профессиональных знаний и навыков, может обратиться к руководителю с заявкой об индивидуальном обучении. Руководитель должен рассмотреть заявку и принять решение по данному вопросу в течение 1 месяца.

4.4. Сотрудник может быть направлен на индивидуальное обучение не ранее, чем после 1 года работы в компании. В отдельных случаях (по решению руководителя) -- раньше указанного срока.

4.5. Перед обучением по направлению компании перед сотрудником ставятся задачи овладеть конкретными знаниями и навыками и определяются качественные и количественные показатели применения их в работе.

4.5.1. С сотрудниками, проходящими индивидуальное обучение за счет Компании на сумму более 300 долл. единовременно, заключается договор на обучение .

4.5.2. Договор определяет условия обучения сотрудника, в т. ч. срок, который сотрудник должен отработать в Компании по завершении обучения, и сумму компенсации, которую он должен выплатить в случае увольнения раньше оговоренного срока без уважительной причины.

4.5.3. После прохождения внешнего обучения сотрудник предоставляет копию диплома или сертификата менеджеру по подготовке и развитию персонала. Копии документов, удостоверяющих прохождение обучения, хранятся в личных делах сотрудников.

4.6. Возможность получения МВА, второго высшего образования, международных сертификатов профессиональной деятельности предоставляется только сотрудникам, занимающим ключевые должности в Компании и должности управленческого резерва (потенциально способным занять управленческие должности).

5. Управленческий состав

5.1. Цели обучения руководителей Компании:

· обеспечение руководителей Компании знаниями, необходимыми для успешного решения стоящих перед Компанией задач;

· систематизация имеющихся знаний и повышение уровня квалификации руководителей;

· подготовка руководителей к решению новых задач, которые необходимо будет выполнить в перспективе;

· формирование у руководителей различного уровня согласованного и разделяемого видения актуальных проблем управления и возможностей по его развитию.

5.2. Принципы обучения руководителей Компании:

· содержание обучения управленческого состава должно отвечать целям Компании;

· развитие руководителя должно оказывать влияние на развитие компании (подразделения), которой он управляет;

· содержание обучения руководителей должно находиться в тесной взаимосвязи с содержанием, структурой и конечным результатом их деятельности;

· обучение руководителей должно носить характер непрерывности и постоянно обновляться в соответствии с появлением новых тенденций на рынке;

· методы обучения руководителей должны быть органически связаны с целями и содержанием обучения;

· мотивация руководителя на достижение целей Компании должна органично сочетаться с мотивацией на достижение личных успехов.

5.3. Методы обучения руководителей зависят от уровня профессиональных и личностных качеств, целей их деятельности, стратегических целей возглавляемого подразделения и занимаемой должности.

Обучение и развитие управленческого состава включает в себя следующие методы:

· тренинг по необходимым направлениям обучения;

· коучинг внешними специалистами;

· программы MBA и Executive MBA;

· направление на стажировку за границу;

· посещение профессиональных семинаров и конференций.

6. Кадровый резерв

6.1. Цели создания кадрового резерва в Компании:

· подготовка внутренних специалистов для замещения ключевых позиций;

· создание прозрачной системы карьерного роста для сотрудников;

· определение потенциала сотрудников для занятия ими в будущем руководящих должностей.

6.2. Сроки подготовки кадрового резерва зависят от стратегических целей Компании, планируемых позиций и индивидуальных способностей сотрудника.

Подготовка сотрудника для включения его в кадровый резерв по длительности может занимать:

· полгода (срочный уровень подготовки);

· год (оперативный уровень подготовки);

· 2 года (среднесрочный уровень подготовки);

· от 3 до 5 лет (стратегический уровень подготовки).

6.3. Методы работы с кадровым резервом включают в себя:

· определение критериев отбора кандидатов в резерв (составление профиля компетенций);

· проведение сбалансированной оценки кандидатов;

· планирование будущих позиций с учетом профессиональных и личностных качеств каждого выдвигаемого в резерв кандидата;

· составление индивидуального плана развития для каждого сотрудника, включенного в резерв;

· назначение ответственных за контроль выполнения плана лиц;

· соответствие разработанных программ подготовки бюджету Компании.

7. Оценка эффективности обучения

7.1. С целью определения уровня усвоения сотрудником изученного материала, применения полученных навыков в профессиональной деятельности, а также рациональности расходования средств, вложенных в обучение, проводится оценка эффективности пройденного обучения.

7.2. Оценка эффективности обучения специалистов и руководителей проводится:

· во время плановой (ежегодной) оценки сотрудников;

· через 2 дня после окончания учебы -- в целях оценки качества оказанных подрядчиками образовательных услуг (менеджер по подготовке и развитию персонала проводит анкетирование сотрудников, проходивших внешнее обучение);

· по запросу руководителя подразделения менеджер по подготовке и развитию персонала проводит оценку полученных при обучении знаний с помощью методов, определенных совместно с руководителем подразделения;

· спустя месяц после прохождения сотрудником обучения вышестоящий руководитель оценивает практическую эффективность применения полученных сотрудником знаний в работе.

7.3. На основании программы пройденного обучения может быть составлен план дальнейшего развития и закрепления полученных знаний и навыков.

8. Ответственность

8.1. Каждый руководитель структурного подразделения несет ответственность за:

· определение потребности в обучении (совместно с менеджером по подготовке и развитию персонала);

· своевременную подачу заявки на обучение;

· соблюдение дисциплины посещения обучающих мероприятий в соответствии с программами и графиком обучения;

· контроль за применением сотрудником на практике полученных знаний и навыков.

8.2. Менеджер по подготовке и развитию персонала несет ответственность за:

· подбор оптимальной формы и метода обучения;

· организацию обучения, включая подбор обучающей организации (совместно с руководителем подразделения);

· согласование договора, своевременное информирование сотрудника о дате и месте обучения.

8.3. В случае невозможности сотрудника пройти запланированное обучение менеджер по подготовке и развитию персонала должен быть предупрежден не менее, чем за 1 неделю до планируемого обучения.

Приложение 3

Программа для молодых специалистов «Старт»

Участники

В программе принимают участие студенты и выпускники, успешно прошедшие стажировку в нашей компании, а также молодые специалисты, уже окончившие учебные заведения, но еще не обладающие достаточным опытом работы. Претенденты должны иметь хорошие знания в области науки и техники. Помимо профессиональных знаний, необходимыми условиями являются логическое мышление, целеустремленность, высокая работоспособность, инициативность и коммуникабельность, ориентированность на профессиональный рост, а также способность работать в команде.

Конкурсный отбор кандидатов

Процесс конкурсного отбора молодых специалистов состоит из нескольких этапов. После их успешного прохождения кандидат приглашается на работу в компанию.

Условия

Все молодые специалисты проходят адаптационный период и обучение, в процессе которого знакомятся с внутрифирменными стандартами и особенностями методологии и контроля качества оказываемых услуг, рабочими процедурами, должностными обязанностями, порядком взаимодействия со смежными подразделениями. После завершения адаптационного периода и курса обучения молодые специалисты приступают к работе в действующих проектах в составе группы специалистов.

Приложение 4

Программа развития сотрудников «Карьерный рост»

Одним из главных приоритетов компании ФЦДТ «Союз» является профессиональное развитие персонала. Наши сотрудники имеют возможность:

* постоянного обучения во время работы на проектах;

* получения практических знаний в смежных областях;

* участия в регулярных внутрикорпоративных и внешних семинарах и тренингах;

* получения дополнительного образования и повышения квалификации.

В ФЦДТ «Союз» разработаны и используются системы оценки, ротации и продвижения персонала. Если человек успешно справляется с выполнением профессиональных задач, он получает повышение. Соответственно, при переходе на более высокую должность автоматически повышаются квалификационные требования и уровень ответственности, усложняются задачи. В среднем за 5 лет молодой специалист, стремящийся к профессиональному росту, имеет возможность вырасти от стажера до ведущего эксперта. В случаях, когда специалист проявляет выдающиеся способности, компетентность и инициативу при выполнении конкретных проектов, он может рассчитывать на внеочередное повышение.

Развитие карьеры в ФЦДТ «Союз». Кроме того, в компании предоставляется возможность перехода из одного подразделения в другое, и поэтому каждый может высказать пожелание по смене направления, в котором он хотел бы развиваться.

Всем нашим сотрудникам мы даем шанс реализовать свои идеи и достигнуть поставленных целей.

Приложение 5

Личные качества, способствующие карьерному росту

Самые необходимые из них
Перспективы интеллектуального роста	врожденное качество, практически неподдающееся коррекции. Важное качество для руководителя. Необходимо для принятия индивидуальных нестандартных решений.
Ярко выраженные лидерские качества	должны проявляться не в настойчивом желании всеми командовать, а в умении быть уважаемым и авторитетным для всего коллектива. Вокруг таких людей должны объединяться остальные, они умеют заражать всех общей идеей, это сплочение способствует общему подъему трудовых результатов.
Коммуникативные способности	умение строить ровные отношения, свободно и непринужденно общаться, быть приятным собеседником, иметь подходы к разным людям. Эти отношения могут носить как официальный, так и личностный характер.
Спокойствие, природная уравновешенность	отчасти это качество заложено в человеке, но поддается развитию и усилению. Необходимое и важное качество для потенциального руководителя, особенно в сфере сервиса. Никакая ситуация не должна провоцировать недостойное поведение руководителя. Такие проявления, как плохое настроение, плохое самочувствие, не должны порождать недостойное отношение к коллегам, отсутствие самоконтроля. Потенциальный руководитель не должен терять чувство контроля и способность управлять любой ситуацией.
Порядочность и самокритичность	влияют на объективность в оценке, как подчиненных, так и коллег. Эти качества важны для руководителей торгового бизнеса еще и потому, что магазин - сосредоточение больших материальных ценностей и личных возможностей для злоупотреблений. Поэтому специалисту по работе с персоналом необходимо обращать особое внимание на любое проявление нелояльности по отношению к предприятию, либо к его руководству со стороны предполагаемого кандидата.
Базовые деловые качества претендента
Способность к творчеству	Если кандидат не может оригинально решить ту или иную проблему, предпочитая действовать по готовому шаблону, то он вряд ли будет успешным руководителем.
Ответственность	безусловно, вырабатываемое качество, но предполагающее наличие природной внимательности, отсутствие небрежности или сознательного ухудшения результатов.
Высокие профессиональные умения, стремление к профессиональному росту	в бизнесе постоянно происходит динамика развития технологий, стандартов сервиса, широк спектр вопросов для самосовершенствования, накопления передовых идей.

Размещено на Allbest.ru