Так, при повышения квалификации кадров на предприятии, наиболее распространенными являются методы обучения, которые позволяют за достаточно короткий срок передавать довольно большой объем знаний, обеспечить высокий уровень овладения слушателями изучаемого материала и закрепления его на практике: тренинги, программированное, компьютерное обучение, учебные групповые дискуссии, case-study (анализ конкретных, практических ситуаций), деловые и ролевые игры, совместная работа с ведущими специалистами и руководителями.

В ФЦДТ «Союз» существует специальная база знаний, доступная всем сотрудникам, в которой представлены разнообразные обучающие видео- и аудиоматериалы, книги, лекционный и справочный материал по бизнесу ведущих зарубежных и российских авторов.

Для менеджера по персоналу характерно выполнение следующих мероприятий: оценка при приеме на работу; определение на рабочее место; оценка труда и потенциала сотрудников; отбор в резерв; дополнительная подготовка; программы работы с резервом; продвижение.

Непосредственный руководитель (линейный менеджер) призван выполнять следующие шаги в области планирования карьеры: оценку результатов труда; оценку мотивации; организацию профессионального развития; предложения по стимулированию.

Аттестация персонала ФЦДТ «Союз» призвана способствовать формированию высокопрофессионального кадрового состава организации.

Целями аттестации являются определение соответствия работника замещаемой должности, а также решение вопроса о присвоении сотруднику квалификационного разряда.

Правильное использование внутреннего кадрового потенциала в ФЦДТ «Союз» является более выгодным, чем привлечение персонала извне - это связано с необходимостью как включения нового сотрудника в корпоративную культуру, так и обязательной дополнительной подготовки сотрудника к началу работы в организации, поскольку большое значение имеет специализация, задаваемая спецификой конкретной внутрифирменной технологии.

Компания намерена достигать поставленные цели в области повышения квалификации методом непрерывного мониторинга уровня знаний и обучения персонала.

Цель ФЦДТ «Союз» - достижение высокой плотности интеллекта на квадратный метр и создание самообучающейся компании, восприимчивой к быстрым изменениям окружающей среды.

4. Возраста и профессионализма персонала.

ФЦДТ «Союз» - многопрофильное предприятие с многотысячным коллективом высококвалифицированных научных сотрудников, научными школами в области специальной технической химии. Сто семьдесят сотрудников являются лауреатами высших премий страны в области науки и техники (Ленинской, Государственной, премии Правительства), многим присвоены звания: заслуженный химик, конструктор, технолог, заслуженный деятель науки и техники, заслуженный изобретатель РФ, более тысячи сотрудников имеют ордена и медали. На предприятии работают двадцать два доктора наук, сто сорок четыре кандидата наук. Научно - технические разработки и продукция предприятия отмечены медалями (более семисот) и дипломами выставок (тридцать пять). Получено восемьдесят патентов, в том числе четыре международных. Ежегодно сотрудниками публикуется не менее шестидесяти статей в научно-технических журналах.

Снижение общей численности персонала на предприятии связано с нерациональной кадровой политикой организации в области привлечения молодых специалистов в том числе.

Основную долю работающих в ФЦДТ «Союз» составляют люди возрастом от 31 до 40 лет. На втором месте, люди возрастом от 41 до 50 лет. Это говорит о том, что в организации имеется слабый приток новых молодых кадров.

ФЦДТ «Союз» необходимо ежегодно планировать прием молодых специалистов, развивать и поддерживать долгосрочные отношения с ведущими учебными заведениями страны, на ранних стадиях обучения выявлять лучших студентов и создавать им условия для прохождения производственной практики в организации.

Молодые специалисты - один из важнейших факторов роста интеллектуального потенциала предприятия, повышения ее восприимчивости к инновациям и главный источник для формирования кадрового резерва.

Тем не менее, организация стремится построить эффективную систему выявления, отбора, приема и закрепления лучших выпускников ведущих учебных заведений страны, то есть ФЦДТ «Союз» - одна из немногих компаний, которые принимают на работу выпускников вузов, не имеющих опыта работы. На предприятии создан лицензированный отдел обучения и действует процесс подготовки молодых специалистов по различным специальностям. Продолжительность профессионального обучения составляет 3-6 месяцев, по окончании которого организация получает специалистов, способных выполнять важные и сложные задачи. Ни один сотрудник в ФЦДТ «Союз» не утверждается в должности пока не пройдет соответствующее обучение и не будет аттестован специальной комиссией.

В период с 2008 по 2010 года произошло снижение общей численности персонала организации на 290 человек. Наибольшие потери в численности понесли следующие структурные категории: специалисты - 166 и рабочие - 133 человека. В период с 2009 по 2010 года наметилось снижение доли рабочих, служащих и специалистов.

Наибольшую долю в структуре персонала составляют рабочие - 43%, а также специалисты - 42%. Численность руководящего персонала оптимально (14%) для столь крупного предприятия. На каждого специалиста приходится 1 рабочий - это признак высокого профессионализма предприятия в сфере своей деятельности.

Высшее образование профессиональное образование имеют 54% сотрудников предприятия: специалисты высшего звена, руководители подразделений. Это достаточно высокий показатель, что создает позитивную картину образовательного уровня кадров. В организации 18% работников обладают средним профессиональным образованием. Некоторые сотрудники из этого числа находятся в стадии получения высшего образования. Оставшиеся 28% определяются как низко квалифицированные кадры. Это подсобные рабочие, неспециализированный персонал.

Профессионализм работников зависит от полученного ими образования, специфики деятельности организации, условий труда, опыта и так далее.

Подбор работников в ФЦДТ «Союз» заключается в установлении пригодности работников (оценке) и отборе наиболее подготовленных для выполнения обязанностей по определенной должности.

Расстановка персонала в исследуемой организации предполагает обоснованное и экономически целесообразное распределение работников по структурным подразделениям и должностям в соответствии с уровнем и профилем подготовки, опытом работы, деловыми и личностными качествами.

Наем сравнительно молодых людей из школ и университетов предполагает наличие верхнего возрастного предела, так как и организация, и сами кандидаты рассчитывают на пожизненную занятость в этой сфере. Продвижение по службе в ФЦДТ «Союз» опирается на такие свойства, как благонадежность, стаж работы и высокие моральные качества.

Поскольку найти идеального работника практически невозможно, обычно приходится идти на компромиссы. Учитывается, что подбор кадров - это не только подбор конкретного работника на определенную должность, но и формирование всего коллектива работников. Поэтому подход с позиций коллектива позволяет качествами одного работника возместить нехватку аналогичных качеств у другого. В итоге становится реальным из не вполне идеальных отдельных работников сформировать эффективно работающий коллектив.

В итоге можно сказать, что кадровая политика в ФЦДТ «Союз» достаточно развита, однако исследование выявило некоторые проблемы, например, такие как несовершенство системы оплаты труда в организации, недостаточное внимание в сфере привлечения молодых кадров ФЦДТ «Союз». Руководству организации следует провести комплексный анализ и выявить причины снижения уровня кадровой политики и попытаться минимизировать негативные влияния или же ликвидировать их полностью.

В ФЦДТ «Союз» работают различные люди. У них могут быть различные интересы и жизненные ценности, но для них большое значение имеют возможность для профессионального роста и самореализации, отношения в коллективе, право на личную жизнь и свободное время. Руководство предприятия уважительно относится к каждому сотруднику и всегда открыто для общения, стремясь сохранить в компании особенную атмосферу доверия и демократии, которая создает корпоративную культуру, способствующую эффективной работе и развитию каждого сотрудника и компании в целом.

Глава 3 Разработка мероприятий по повышению эффективности системы развития персонала ФЦДТ «Союз»

3.1 Направления совершенствования планирования системы развития персонала

Целью планирования развития персонала является определение мероприятий, с помощью которых сотрудники предприятия готовятся к будущему. Исходными элементами этого планирования являются:

1. знания и умения сотрудников;

2. задачи, которые сотрудники должны будут решать в будущем и которые определяют будущие требования к сотрудникам;

3. потребности личностного роста сотрудников и их стремление соответствовать новым требованиям.

Все мероприятия, проводящиеся в рамках планирования развития персонала, должны быть нацелены на упразднение дефицита знаний и навыков сотрудников.

В планировании развития персонала можно выделить следующие аспекты:

1. планирование образования;

2. планирование карьеры.

Нам удалось выяснить, что руководство ФЦДТ «Союз» уделяет пристальное внимание проблеме обучения и повышению квалификации своих сотрудников. Ярким свидетельством этому выступает тот факт, что 8% общей суммы, выделяемой на оплату труда, уходит на подготовку специалистов. Регулярно для служащих проводятся специализированные семинары по различным направлениям. Основным преимуществом системы обучения является разработка индивидуальных планов профессионального обучения для каждого сотрудника.

Недостатками системы развития персонала ФЦДТ «Союз» являются:

- отсутствие на предприятии подразделения по развитию и обучению персонала (все обязанности по данной группе возложены на менеджера по подготовке и развитию персонала);

- отсутствие резерва управленческих кадров ФЦДТ «Союз»;

- отсутствие нормативного закрепления, положений и правил проведения мероприятий по развитию персонала (основным внутренним документом регулирующим проведение указанных мероприятий является должностная инструкция менеджера по подготовке и развитию персонала).

В качестве первоочередного направления совершенствования планирования развития персонала мы считаем необходимым, внедрить на предприятии формальную систему управления развитием карьеры с применением модели партнерства по планированию и развитию карьеры, представленной на рисунке 3.1.

Рисунок 3.1 - Процесс планирования и развития карьеры

Также ФЦДТ «Союз» необходимо в отношении всех постоянно работающих в организации специалистов разрабатывать программы планирования карьеры.

В основу программы закладывается соединение потребностей организации с интересами (профессиональными и личными) ее работников. Данная программа должна разрабатываться ежегодно в отношении всех постоянно работающих в организации специалистов на основе анализа оценок возможностей развития их карьеры (приложение 1).

Кроме того, мы считаем необходимым, разработать и внедрить на предприятии положение «об обучении».

Согласно приложению 2 за планирование, организацию и контроль процесса обучения должен нести ответственность менеджер по подготовке и развитию персонала.

При планировании годового бюджета на обучение 80% бюджетных средств на обучение персонала выделяется на плановое обучение, 20% -- на внеплановое обучение по производственной необходимости.

План и бюджет на обучение сроком на год создается менеджером по подготовке и развитию персонала. Совместно с планом бюджет утверждается директором Компании. План и бюджет на обучение на следующий год формируются в конце текущего года (в декабре) и утверждаются в январе следующего.

Для организации планового обучения менеджер по подготовке и развитию персонала совместно с руководителями структурных подразделений по итогам ежегодной оценки персонала и задач, стоящих перед подразделениями на планируемый год, разрабатывает программы обучения и программы повышения квалификации в рамках плана обучения на отчетный период. Программа содержит информацию по:

· составу обучающихся сотрудников;

· содержанию обучения;

· целям и задачам обучения;

· периодичности и продолжительности обучения;

· стоимости обучения (точной или приблизительной).

Организация внепланового обучения (по производственной необходимости) осуществляется следующим образом:

Определение потребности в обучении по производственной необходимости и направление на данное обучение сотрудника осуществляет руководитель подразделения.

При направлении сотрудника на обучение руководитель должен исходить из производственной необходимости обучения, включающей:

· перевод на другую должность (ротация);

· расширение функциональных обязанностей;

· повышение квалификации в связи с недостаточными знаниями и навыками, необходимыми для выполнения должностных обязанностей.

Направление сотрудников Компании на внеплановое обучение (по производственной необходимости) организовывает менеджер по подготовке и развитию персонала на основании утвержденной заявки руководителя подразделения, подаваемой не позднее, чем за месяц до предполагаемого обучения.

Сотрудник может быть направлен на внешнее обучение по инициативе руководителя не ранее, чем по прошествии 6 месяцев работы в компании. В отдельных случаях (по решению руководителя) -- после успешного прохождения испытательного срока.

Итак, в результате реализации мероприятий по совершенствованию планирования системы развития персонала на предприятии должно произойти формирование коллектива высококвалифицированных сотрудников, способных достичь целей организации.

3.2 Мероприятия по внедрению системы развития персонала

Итак, в качестве мер по внедрению системы развития персонала можно предложить следующие:

- создать на предприятии отдел по обучению и развитию персонала;

- разработать концепцию развития персонала;

- разработать комплексные программы развития персонала;

- провести формирование кадрового резерва.

Рассмотрим предложенные мероприятия более подробно.

Функции отдела обучения и развития персонала:

· планирование и проведение аттестации и оценки персонала;

· определение потребности в обучении;

· контроль, оценка эффективности и администрирование процесса обучения;

· мониторинг услуг внешних обучающих организаций, тренинговых компаний;

· составление рейтингов успешности персонала, программ саморазвития топ-персонала, планирование карьеры специалистов;

· планирование системы повышения квалификации персонала всех уровней.

Правильно подобранный и обученный работник становится, безусловно, ценностью организации. Это отражается и на политике в области увольнений.

Хорошей альтернативой внешним источникам персонала выступает ротация или передвижение кадров внутри организации. При привлечении персонала извне следует большое внимание уделять процедуре отбора кадров для этого необходимо осуществить ее совершенствование путем алгоритмизации процесса найма персонала. Алгоритм процесса найма персонала представлен на рисунке 3.2.



Рисунок 3.2 - Алгоритм подсистемы приема сотрудников на работу

Особенностью модернизации является применение профессиограммы при найме на работу. Использование профессиограммы позволит объективно оценить кандидатов на должность по двум категориям, причем оценку осуществляют как представители кадровой службы, так и менеджеры участков работы, куда принимается кандидат. Результаты оценки по категориям сравниваются с установленными критериальными величинами. Такая схема дает возможность описать кандидатов уже на первой или второй стадии и тем самым удешевить и упростить процесс отбора, а также сэкономить время оценки кандидатов.

Приведем пример профессиограммы одного из кандидатов на должность технолога ФЦДТ «Союз» (Таблица 3.1).

Таблица 3.1 - Пример профессиограммы оценки при приеме на работу

Категория квалификационной оценки	Вид квалификационной оценки	Оценка по показателям
		0	1	2	3
1. Оценка кадровой службы	1. Соответствие данных анкеты требованиям кадровой службы			+
	2. Медицинское освидетельствование			+
	3. уровень образования		+
	4. Стаж работы по специальности			+
	Оценка по 1 категории	0	4	8	12
				7
2. Собеседование	Позитивизм	1. Создание дружелюбной обстановки в коллективе			+
		2. Тактичность		+
		3.Оптимизм			+
	Коммникативность	1. умение работать в команде			+
		2. умение слушать и слышать то, что говорят				+
		3. Стремление к общению			+
		4. Открытость				+
		5. Легкость контакта с людьми				+
	Инициативность	1. Быстрота принятия решений			+
		2. умение самостоятельно решать проблемы		+
		3. умение выделять в проблеме главное		+
	Оценка по 2 категории	0	11	22	33
				22
Итого	0	15	30	45
			29

Данный кандидат по первой категории набрал 7 баллов, что относится к третьему уровню - соответствует достаточным требованиям, по второму он набрал 22 балла. Это также достаточно высокий балл, соответствующий третьему уровню. Общий балл, полученный кандидатом, составляет 29, что является довольно высокой оценкой.

Таким образом, использование разработанной профессиограммы и алгоритма позволяет объективно оценить кандидатов, принимаемых на работу. Оценку по профессиограмме производят как представители отдела обучения и развития персонала, так и менеджеры участков работ.

Следующим мероприятием является создание на предприятии концепции непрерывного корпоративного обучения и развития персонала. Концепция фокусируется на том, что главное, что важно в обучении и развитии организации. Это позволяет достичь концентрированного результата, а не распыляться в обучении всех и вся.

Задача разработки концепции: Выявить то, благодаря чему компания может достичь своей стратегической цели.

Предмет концепции: Выделить объект обучения и развития создающий максимальные конкурентные преимущества при минимуме усилий компании.

Принципы концепции отвечают на вопрос: Как достичь стратегической цели?

Какие возникают требования к персоналу, для того чтобы обеспечить развитие компании?

Какие возникают проблемы при развитии и каким образом можно оптимизировать развитие сети и возникновение будущих проблем?

Для ФЦДТ «Союз» на наш взгляд наиболее эффективной является концепция самообучающейся организации.

Основные составляющие самообучающейся компании:

- Постоянное развитие, обучение;

- непрерывность развития сотрудников, нацеленность на развитие;

- Превалирует обучение в процессе работы, на рабочем месте;

- Проактивная жизненная позиция сотрудников (чем больше сотрудники самомотивированны на обучение и развитие, тем больше эффект от обучения), проактивность в свою очередь формирует лидеров;

- Постоянная передача знаний между носителями опыта и конкурентных преимуществ компании;

- Инновационность в процессе увеличение качества продукции и качества обслуживания.

Следующим направлением совершенствования является создание комплексных программ развития персонала организации, среди них можно выделить следующие:

1. Программы целевой подготовки специалистов.

2. Курсы «молодого бойца» (программы адаптации).

3. Программы развития карьеры.

4. Программы развития менеджмента и формирования резерва руководящих кадров.

Составим Программу для молодых специалистов «Старт» (приложение 3) и Программу карьерного развития сотрудников «Карьерный рост» (приложение 4).

Условия реализации программы для молодых специалистов «Старт»:

- Все молодые специалисты проходят адаптационный период и обучение, в процессе которого знакомятся с внутрифирменными стандартами и особенностями методологии и контроля качества оказываемых услуг, рабочими процедурами, должностными обязанностями, порядком взаимодействия со смежными подразделениями.

- После завершения адаптационного периода и курса обучения молодые специалисты приступают к работе в действующих проектах в составе группы специалистов.

В программе карьерного развития сотрудников «Карьерный рост» установлен средний срок - 5 лет, за который молодой специалист, стремящийся к профессиональному росту, имеет возможность вырасти от стажера до ведущего эксперта. В случаях, когда специалист проявляет выдающиеся способности, компетентность и инициативу при выполнении конкретных проектов, он может рассчитывать на внеочередное повышение.

Работа по формированию резерва на выдвижение должна начинаться с индивидуального отбора. Он проводится с момента первой встречи с кандидатом уже в ходе интервью. По результатам тестирования специалист по работе с персоналом должен сделать предварительное заключение о перспективах карьерного роста каждого соискателя. Это предварительный отбор, на основании которого составляется список кандидатов на включение в резерв. Составляя этот список, менеджер по персоналу должен обращать внимание на профессиональное образование, возраст, производственный опыт, личные качества.

Далее, в процессе первых 5-6 месяцев работы на основании практических результатов деятельности, способности к обучению, выявившихся личных качеств кандидата, делается предварительное предположение о зачислении его в резерв на выдвижение. На этом этапе желательно провести дополнительные мероприятия, направленные на более серьезное исследование личных и деловых качеств специалиста, как практического характера - выполнение особых поручений организационного и творческого характера, так и психологическое тестирование, выявляющее лидерские качества.

Очень важно получить экспертную оценку по кандидатам от их непосредственных руководителей. Окончательный список по резерву на выдвижение должен содержать не менее двух кандидатов на каждую должность, что создает ситуацию выбора и здоровой конкуренции. Делать эту информацию открытой или оставлять строго конфиденциальной - решать руководству, исходя из традиций и конкретной ситуации в ресторане. Свои плюсы и минусы есть и в том и другом варианте.

Оценивая деловые и личностные качества претендентов, необходимо особое внимание уделять последним. Если деловые качества поддаются коррекции и развитию, то отсутствие определенных личностных качеств делает саму идею профессионального роста невыполнимой (приложение 5).

Необходимо подчеркнуть особую роль, которая возлагается на руководителя по реализации программы работы с резервом. Следует руководствоваться девизом: Резерв - это не потенциальные конкуренты.

Руководитель должен принимать личное участие в этой работе, контролировать действия менеджера по персоналу, контролировать список кандидатов, руководить программой обучения, участвовать в организации стажировок резерва, контролировать использование резерва для выполнения особых поручений.

Большое значение для развития индивидуальной карьеры имеет участие кандидатов из резерва в различных творческих конкурсах, семинарах, выставках. Руководство должно способствовать таким мероприятиям. Опыт публичных выступлений способствует индивидуальному развитию как деловых, так и личностных качеств.

Имея в своем резерве список кандидатов, руководство должно решиться на проведение такой акции, как плановое замещение руководителей. Это может быть организовано на период отпуска, праздничных дней, профильного обучения руководителя. Срок такого замещения в каждом отдельном случае устанавливается индивидуально. Таким образом, происходит окончательное определение и принятие решения по результатам этой стажировки: имеет ли смысл дальнейшее обучение сотрудника, готов ли он к немедленной работе в новом качестве.

3.3 Социально-экономическая эффективность проектных мероприятий

Оценим экономическую эффективность внедрения новой системы развития персонала (таблица 3.3).

По данным таблицы 3.3 мы видим, что рост производительности труда ожидается в сумме 494,516 тыс. руб. на 1 работника в год. Соответственно рост выручки прогнозируется в сумме 9820,32 тыс. руб.

Экономический эффект составит: 9800,32 тыс. руб. (9820,32 - 20,0), 19,79% к уровню выручки 2010 г.

Таблица 3.3

Оценка эффективности внедрения новой системы материального стимулирования

Показатели	2010 г.	Прогноз	Изменение	Темп роста, %
Расходы внедрение	-	20	+20	100,0
ИТОГО РАСХОДОВ	-	20	+20	100,0
Производительность труда, тыс. руб.	2 472,58	2 967,096	+494,516	120,0
Выручка, тыс. руб.	4 9521,6	5 9341,92	+9 820,32	119,8
Дополнительный доход за счет роста производительности труда, тыс. руб.	-	9800,32	-	-
ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ЭФФЕКТ, тыс. руб.	-	9 800,32	-	+19,79 (к сумме выручки)

Таким образом, предложенное мероприятие по внедрению новой системы развития персонала экономически выгодно.

Построим сравнительную таблицу достоинств и недостатков предложенных мероприятий (таблица 3.3).

Таблица 3.3

Достоинства и недостатки мероприятий по совершенствованию системы развития персонала

Мероприятие	Достоинства	Недостатки
1. Внедрение формальной системы управления развитием карьеры, а также положения «об обучении»	Снижение текучести кадров Рост производительности труда	Незначительное влияние на производственные показатели деятельности персонала (низкий рост производительности труда) Высокая капиталоемкость по отношению к ожидаемому экономическому эффекту
2. Создание отдела по обучению и развитию персонала	Снижение текучести кадров Рост производительности труда Повышение профессионального уровня работников	Незначительное влияние на производственные показатели деятельности персонала (низкий рост производительности труда) Высокая капиталоемкость по отношению к ожидаемому экономическому эффекту
3. Внедрение концепции и программ развития персонала	Снижение текучести кадров Повышение производительности труда Капиталоемкость незначительна по отношению к ожидаемому экономическому эффекту	Необходимость внедрения новой системы АСОИ

По данным анализа существующей системы развития персонала ФЦДТ «Союз» выявлены следующие проблемы:

- отсутствие на предприятии подразделения по развитию и обучению персонала (все обязанности по данной группе возложены на менеджера по подготовке и развитию персонала);

- отсутствие резерва управленческих кадров ФЦДТ «Союз»;

- отсутствие нормативного закрепления, положений и правил проведения мероприятий по развитию персонала (основным внутренним документом регулирующим проведение указанных мероприятий является должностная инструкция менеджера по подготовке и развитию персонала).

Внедрение системы материального стимулирования проводится в соответствии с графиком (таблица 3.4).

В соответствии с планом была проведена работа по оценке существующей системы развития персонала.

Таблица 3.4

График реализации проекта

Мероприятие	Ответственный исполнитель	Срок реализации
1. Внедрение формальной системы управления развитием карьеры, а также положения «об обучении»	Директор предприятия	Май 2011
2. Создание отдела по обучению и развитию персонала	Директор предприятия	Июнь 2011
3. Внедрение концепции и программ развития персонала	отдел по обучению и развитию персонала	Июнь 2011
Модификация АСОИ	Системо-техник (1С)	Июль 2011
Ознакомление персонала с новой системой развития персонала	отдел по обучению и развитию персонала	Июль-Август 2011
Опробация системы развития персонала	Директор предприятия	Октябрь-Декабрь 2011

Внедрение новой системы развития персонала планируется закончить в III квартале 2011 г.

В IV квартале 2011 г. в ФЦДТ «Союз» планируется апробация предложенной системы развития персонала. По итогам работы будет принято решение о ее внедрении.

Заключение

Итак, на основании проведенного исследования можно сделать следующие выводы:

Развитие персонала - комплекс мер, включающий профессиональное обучение, переподготовку и повышение квалификации кадров, а также планирование карьеры персонала в организации». Соответственно обучение «связано с развитием общего интеллекта, а подготовка соотносится непосредственно с навыками будущей работы.

Обучение персонала - совокупность действий, разрабатываемых в рамках единой концепции обучения организации и ориентированных на систематическое обучение персонала. При этом, данные действия оказывают позитивное влияние на изменение уровня квалификации и производительности работников всех иерархических уровней, удовлетворяя индивидуальную потребность в обучении и потребность организации в обученных сотрудниках.

Профессиональное развитие представляет собой процесс подготовки сотрудника к выполнению новых производственных функций, занятию новых должностей, решению новых задач.

Успех достижения цели напрямую зависит от того, насколько сотрудники организации готовы стать субъектами развития. Термин «субъект развития» означает, что человек осознает необходимость социального роста и всестороннего развития, имеет к этому интерес, и что он является саморефлексирующей и ответственной личностью. Таким образом, чтобы стать субъектом развития, персонал организации должен обладать тремя непременными качествами:

- иметь собственный интерес к развитию организации и глубокую внутреннюю мотивацию для участия в принимаемых руководством действиях;

- быть достаточно квалифицированным и обладать соответствующими личными качествами для того, что заниматься новой деятельностью;

- нести ответственность за результат (если цель развития не достигнута, то субъект понесет явный ущерб).

Анализируя понятия «развитие персонала» и «обучение персонала» следует четко разграничить их значения. Обучение персонала реализуется в рамках программ развития персонала, а развитие персонала включает, в свою очередь, следующие компоненты:

- профессиональное обучение;

- повышение квалификации и переподготовка;

- ротация;

- делегирование полномочий;

- планирование карьеры.

Цель развития персонала - повышение трудового потенциала работников для решения личных задач и задач в области функционирования и развития организации.

Основные принципы развития персонала:

- целостность системы развития, преемственность различных видов и форм развития персонала;

- опережающий характер обучения и развития на основе прогноза научно-технического развития и условий развития организации;

- гибкость различных форм развития, возможность их использования на отдельных этапах развития;

- профессиональное и социальное стимулирование развития человеческих ресурсов;

- построение системы развития персонала с учетом конкретных возможностей организации, социально-экономических условий его функционирования.

Процесс профессионального развития персонала организации включает в себя:

- обучение персонала;

- управление деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением персонала;

- планирование карьеры.

Обучение персонала - основной путь получения профессионального образования. Это целенаправленно организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами общения под руководством опытных преподавателей, наставников, специалистов, руководителей и т.п.

При благоприятных обстоятельствах обучение персонала выполняет важную двойную функцию наилучшего использования работника и его мотивацию.

Различаются три вида обучения: подготовка, повышение квалификации и переподготовка персонала.

Подготовка персонала - планомерное и организованное обучение и выпуск квалифицированных кадров для всех областей человеческой деятельности, владеющих совокупностью специальных знаний, умений, навыков и способов общения.

Повышение квалификации персонала - обучение кадров в целях усовершенствования знаний, умений, навыков и способов общения в связи с ростом требований к профессии или повышением в должности.

Переподготовка персонала - обучение кадров в целях освоения новых знаний, умений, навыков и способов общения в связи с овладением новой профессией или изменившимися требованиями к содержанию и результатам труда.

Карьера - это результат осознанной позиции и поведения человека в области трудовой деятельности, связанный с должностным или профессиональным ростом.

Карьеру - траекторию своего движения - человек строит сам, сообразуясь с особенностями внутри и внеорганизационной реальности и главное - со своими собственными целями, желаниями и установками.

На практике существует большое многообразие вариантов карьеры, которые базируются на четырех основных моделях:

1. «Трамплин». Подъем по служебной лестнице происходит, когда занимают более высокие и лучше оплачиваемые должности.

2. «Лестница». Каждая ступень служебной лестницы представляет собой определенную должность, которую работник занимает определенное время (не более 5 лет). Этого срока достаточно, чтобы войти в новую должность и проработать с полной отдачей. С ростом квалификации, творческого потенциала и производственного опыта руководитель или специалист поднимается по служебной лестнице. Каждую новую должность работник занимает после повышения квалификации. Верхней ступеньки он достигает в период максимального потенциала, и после этого начинается планомерный спуск по служебной лестнице с выполнением менее интенсивной работы. Психологически эта модель очень неудобна для руководителей из-за нежелания уходить с «первых ролей».

3. «Змея». Она предусматривает горизонтальное перемещение работника с одной должности на другую путем назначения с занятием каждой непродолжительное время, а потом занимает более высокую должность на более высоком уровне. Главное преимущество этой модели - возможность изучить все функции деятельности и управления, что пригодится на вышестоящей должности.

4. «Перепутье». Когда после определенного периода работы проводится аттестация (комплексная оценка персонала) и по результатам принимается решение о повышении, перемещении или повышении работника.

Можно выделить несколько принципиальных траекторий движения человека в рамках профессии или организации, которые приведут к разным типам карьеры:

Профессиональная карьера - рост знаний, умений, навыков. Профессиональная карьера может идти по линии специализации (углубление в одной, выбранной в начале профессионального пути, линии движения) или транспрофессионализации (овладение другими областями человеческого опыта, связанное, скорее, с расширением инструментария и областей деятельности).

Внутриорганизационная карьера - связана с траекторией движения человека в организации. Она может идти по линии:

- вертикальной карьеры - должностной рост;

- горизонтальной карьеры - продвижение внутри организации, например, работы в разных подразделениях одного уровня иерархии;

- центростремительной карьеры - продвижение к ядру организации, центру управления, все более глубокое включение в процессы принятия решений.

Встречаясь с новым сотрудником, менеджер по персоналу должен учитывать этап карьеры, который он проходит в данный момент. Это может помочь уточнить цели профессиональной деятельности, степень динамичности и главное - специфику индивидуальной мотивации.

Управление деловой карьерой - это комплекс мероприятий, проводимых кадровой службой организаций, по планированию, организации, мотивации и контролю служебного роста работника, исходя из его целей, потребностей, возможностей, способностей и склонностей, а также исходя из целей, потребностей, возможностей и социально-экономических условий организации.

Продвижение персонала состоит из следующих процедур:

1. Повышение в должности или квалификации, когда служащий замещает более высокую должность, а рабочий получает новый разряд.

2. Перемещение, когда работник переводится на другое равноценное рабочее место (цех, отдел, служба) в силу производственной необходимости или изменения характера труда.

3. Понижение, когда в связи с изменением его потенциала работник переводится на более низкую должность или по результатам аттестации на более низкий разряд для рабочего.

4. Увольнение с предприятия, когда работник полностью меняет место работы в связи с неудовлетворенностью условиями труда или несоответствия занимаемому рабочему месту.

Исходными данными для организации движения персонала являются:

- модели служебной карьеры;

- решение аттестационной комиссии;

- философия предприятия;

- штатное расписание предприятия;

- должностные инструкции;

- личные дела сотрудников;

- приказы директора по кадровым вопросам;

- трудовые договоры сотрудников, положение об оплате труда.

Движение кадров организуется строго в соответствии с кадровой политикой лично директором на малых предприятиях или его заместителем по персоналу на крупных и средних предприятиях.

ФЦДТ «Союз» - многопрофильное предприятие с многотысячным коллективом высококвалифицированных научных сотрудников, научными школами в области специальной технической химии. Сто семьдесят сотрудников являются лауреатами высших премий страны в области науки и техники (Ленинской, Государственной, премии Правительства), многим присвоены звания: заслуженный химик, конструктор, технолог, заслуженный деятель науки и техники, заслуженный изобретатель РФ, более тысячи сотрудников имеют ордена и медали. На предприятии работают двадцать два доктора наук, сто сорок четыре кандидата наук. Научно - технические разработки и продукция предприятия отмечены медалями (более семисот) и дипломами выставок (тридцать пять). Получено восемьдесят патентов, в том числе четыре международных. Ежегодно сотрудниками публикуется не менее шестидесяти статей в научно-технических журналах.

Система управления персоналом предприятия для удобства делится на подсистемы, имеющие определенную специфику.

Наибольшую долю в структуре персонала составляют рабочие - 43%, а также специалисты - 42%.

Высшее образование профессиональное образование имеют 54% сотрудников предприятия, 18% работников обладают средним профессиональным образованием, оставшиеся 28% определяются как низко квалифицированные кадры.

В период с 2008 по 2010 года произошло снижение общей численности персонала организации на 290 человек.

Снижение общей численности персонала на предприятии связано с нерациональной кадровой политикой организации в области привлечения молодых специалистов в том числе, так как основную долю работающих составляют люди возрастом от 31 до 40 лет. Руководству необходимо проанализировать причины увольнения сотрудников, так как потеря квалифицированных кадров ведет к снижению эффективности и результативности персонала.

Развитие и своевременное продвижение персонала (обучение) - важнейший фактор повышения способности компании успешно конкурировать на мировом рынке.

Для реализации этой задачи кадровая служба предприятия своевременно изучает сотрудников, обладающих потенциалом роста, и формирует из их числа резерв на продвижение, утверждает план обучения, стажировки и продвижения.

ФЦДТ «Союз» приветствует стремление к повышению квалификации методом непрерывного мониторинга уровня знаний и обучения персонала, к карьерному росту и намерена направлять на эти цели не менее 0,5 % средства от объема продаж.

Постоянно действующая на предприятии корпоративная программа развития персонала создает благоприятные условия для приобретения и развития сотрудниками необходимых профессиональных знаний и компетенций, также, большое положительное влияние на развитие профессиональных навыков оказывает созданное в ФЦДТ «Союз»единое информационное пространство, способствующее эффективному и быстрому обмену информацией и знаниями между сотрудниками различных подразделений организации, в том числе территориально удаленных.

ДеятельностьФЦДТ «Союз» в современных экономических условиях отличается установкой на демократизацию и создание деловых партнерских отношений в коллективе, что находит отражение также в новых подходах к обучению в системе повышения квалификации руководителей, а также их подчиненных.

Планированием карьеры в ФЦДТ «Союз» занимается менеджер по персоналу, сам сотрудник, его непосредственный руководитель (линейный менеджер). Основные мероприятия по планированию карьеры специфичны для разных субъектов планирования.

Сотрудник в организации осуществляет следующие мероприятия по планированию карьеры:первичную ориентацию и выбор профессии;выбор организации и должности;ориентацию в организации;оценку перспектив и проектирование роста;реализацию роста.

Среди объективных условий карьеры выделяют следующие:

- высшая точка карьеры - высший пост, существующий в конкретной рассматриваемой организации;

- длина карьеры - количество позиции на пути от первой позиции, занимаемой индивидуумом в организации, до высшей точки;

- показатель уровня позиции - отношение числа лиц, занятых на следующем иерархическом уровне, к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум в данный момент своей карьеры;

- показатель потенциальной мобильности - отношение (в некоторый определенный период времени) числа вакансий на следующем иерархическом уровне к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум.

В зависимости от объективных условий внутриорганизационная карьера может быть перспективной или тупиковой - у сотрудника может быть либо длинная карьерная линия, либо очень короткая.

Менеджер по персоналу ФЦДТ «Союз» уже при приеме кандидата должен спроектировать возможную карьеру и обсудить ее с кандидатом исходя из индивидуальных особенностей и специфики мотивации.

Нам удалось выяснить, что руководство ФЦДТ «Союз» уделяет пристальное внимание проблеме обучения и повышению квалификации своих сотрудников. Ярким свидетельством этому выступает тот факт, что 8% общей суммы, выделяемой на оплату труда, уходит на подготовку специалистов. Регулярно для служащих проводятся специализированные семинары по различным направлениям. Основным преимуществом системы обучения является разработка индивидуальных планов профессионального обучения для каждого сотрудника.

Недостатками системы развития персонала ФЦДТ «Союз» являются:

- отсутствие на предприятии подразделения по развитию и обучению персонала (все обязанности по данной группе возложены на менеджера по подготовке и развитию персонала);

- отсутствие резерва управленческих кадров ФЦДТ «Союз»;

- отсутствие нормативного закрепления, положений и правил проведения мероприятий по развитию персонала (основным внутренним документом регулирующим проведение указанных мероприятий является должностная инструкция менеджера по подготовке и развитию персонала).

В качестве первоочередного направления совершенствования планирования развития персонала мы считаем необходимым, внедрить на предприятии формальную систему управления развитием карьеры с применением модели партнерства по планированию и развитию карьеры.

Также ФЦДТ «Союз» необходимо в отношении всех постоянно работающих в организации специалистов разрабатывать программы планирования карьеры.

В основу программы закладывается соединение потребностей организации с интересами (профессиональными и личными) ее работников.

Кроме того, мы считаем необходимым, разработать и внедрить на предприятии положение «об обучении».

Итак, в качестве мер по внедрению системы развития персонала можно предложить следующие:

- создать на предприятии отдел по обучению и развитию персонала;

- разработать концепцию развития персонала;

- разработать комплексные программы развития персонала;

- провести формирование кадрового резерва.

Для ФЦДТ «Союз» на наш взгляд наиболее эффективной является концепция самообучающейся организации.

Основные составляющие самообучающейся компании:

- Постоянное развитие, обучение;

- непрерывность развития сотрудников, нацеленность на развитие;

- Превалирует обучение в процессе работы, на рабочем месте;

- Проактивная жизненная позиция сотрудников (чем больше сотрудники самомотивированны на обучение и развитие, тем больше эффект от обучения), проактивность в свою очередь формирует лидеров;

- Постоянная передача знаний между носителями опыта и конкурентных преимуществ компании;

- Инновационность в процессе увеличение качества продукции и качества обслуживания.

Следующим направлением совершенствования является создание комплексных программ развития персонала организации, среди них можно выделить следующие:

1. Программы целевой подготовки специалистов.

2. Курсы «молодого бойца» (программы адаптации).

3. Программы развития карьеры.

4. Программы развития менеджмента и формирования резерва руководящих кадров.

Работа по формированию резерва на выдвижение должна начинаться с индивидуального отбора. Он проводится с момента первой встречи с кандидатом уже в ходе интервью. По результатам тестирования специалист по работе с персоналом должен сделать предварительное заключение о перспективах карьерного роста каждого соискателя. Это предварительный отбор, на основании которого составляется список кандидатов на включение в резерв. Составляя этот список, менеджер по персоналу должен обращать внимание на профессиональное образование, возраст, производственный опыт, личные качества.

Внедрение новой системы развития персонала планируется закончить в III квартале 2011 г.

В IV квартале 2011 г. в ФЦДТ «Союз» планируется апробация предложенной системы развития персонала. По итогам работы будет принято решение о ее внедрении.

Список использованной литературы

1. Акатов, Л.И. Основы кадрового менеджмента / Л.И. Акатов. - М.: ИНФРА-М, 2004. - 392 с.

2. Адамас Б. Эффективное управление персоналом / Б. Адамс. - М.: ACT Астрель, 2006. - 362 с.

3. Алешина, Ю.Е. Управление персоналом / Ю.Е. Алешина. - М.: ИНФРА-М, 2003. - 476 с.

4. Антонова Р.П. Технология приготовления в общепите. M.: ТК Велби, Издательство Проспект, 2007. 432с.

5. Акофф Р. Планирование будущего корпорации. М.: Прогресс. 1985. 327 с.

6. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. Изд. 8-е. СПб.: Питер, 2004. - 831 с.

7. Белкин В.Н., Белкина H.A. Как управлять трудом. - Екатеринбург: Институт экономики УрО РАН, 2005. - 302 с.

8. Беседин А.Л. Системный подход к управлению персоналом в рамках концепции современного менеджмента. - Тула: Изд-во «Гриф и К», 2001. - 328 с.

9. Воробьев, Н.Х. Управление персоналом организации / Н.Х. Воробьев. - М.: ИНФРА-М, 2004. - 452с.

10. Веснин, В.Р. Практический менеджмент персонала: пособие по кадровой работе / В.Р. Веснин. - М.: Юрист, 2005. - 496 с.

11. Волгин А. Охотский Е.В. Книга работника кадровой службы. М.: Экономика, 2008.

12. Дерманова, И.Б. Управление персоналом / И.Б. Дерманова. - М.: ИНФРА-М, 2004. - 391 с.

13. Дж. Бертель. Основы концепции работы персонала в организации. - 1989. - С. 202.

14. Егоршин А.П. Управление персоналом. Изд. 3-е. Н. Новгород: НИМБ, 2001. - 716 с.

15. Егоршин, А.П. Управление персоналом / А.П. Егоршин. - М.: ИНФРА-М, 2002. - 379 с.

16. Жданкин Н. Обучение персонала как фактор успеха // Управление персоналом, 2007, № 18, с. 65-68.

17. Захаркина О.И. Кадровая служба предприятия. Делопроизводство, документооборот и нормативная база. - М.: Омега-Л, 2007. - 244 с.

18. Зайцев Г. Работа с персоналом в современных условиях хозяйствования: Методические рекомендации. СПб.: Изд-во СПб, 2007.

19. Иванова С., Болдогоев Д., Борчанинова Э., Глотова А., Жигилий О. Развитие потенциала сотрудников. Профессиональные компетенции, лидерство, коммуникации. - М.: Альпина Паблишерз, 2009.

20. Иванов О.А. Современный формат оценки // Персонал-Микс. № 4, 2004.

21. Карташов С.А., Одегов Ю.Г., Кокорев И.А. Рекрутинг: найм персонала. Учебное пособие. - М.: Экзамен, 2003. - 320 с.

22. Кибанова, А.А. Управление персоналом организации / А.А. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2003. - 557с.

23. Коршунова Е.Д. Методология адаптивного развития кадрового потенциала предприятия // Современное управление. - 2004. - № 1. С. 25-30.

24. Костин В.А. Теория управления: учеб. пособие для вузов.- М.: Гардарика, 2004. - 222 с.

25. Куницына, В.Н. Управление персоналом / В.Н. Куницына. - М.: ИНФРА-М, 2002. - 431 с.

26. Лазарева Г.В. Управление персоналом. - Челябинск: ИЛУ, 1995.

27. Луков В.А. Социальное проектирование: учеб. пособие. Изд. 4-е. - М.: Изд-во Моск. гуманит.-социальн. академии: Флинта, 2003. - 240 с.

28. Лукичева, Л.И. Управление персоналом. Курс лекций / Л.И. Лукичева. - Омега-Л, 2007. - 265 с.

29. Маслов, Е.В. Управление персоналом предприятия: учебное пособие / Е.В. Маслов. - М.: ИНФРА - М, 2004. - 312 с.

30. Маслова В.М. Управление персоналом предприятия: учеб. пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. - 159 с.

31. Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом. - М., 1997. - С. 455.

32. Паршина B.C. Система развития персонала в организации. Препринт. - Екатеринбург: УрО РАН, 2006. - 74 с.

33. Прокин В.В. Экономическая теория человеческого развития // Труды II Всероссийского симпозиума по экономической теории. В 2-х томах. Т.2. - Екатеринбург: Институт экономики УрО РАН, 2006. - 375 с.

34. Пяткина Н.Е. Понятие развитие персонала и проблемы моделирования его развития / Ломоносовские чтения. 2002. Аспиранты. Том 1. [сайт] // Электронная библиотека социологического факультета МГУ им М.В. Ломоносова. Режим доступа: URL: http://www.lib.socio.msu.ru (проверено 01.11.2009).

35. Самыгин, С.И. Управление персоналом / С.И. Смыгин. - Изд.2-е, перераб. и доп. - Ростов н/д: Феникс, 2006. - 467 с.

36. Соснин, В.А. Управление персоналом организации / В.А. Соснин. - М.: ЮНИТИ, 2006. - 376 с.

37. Стадник, А.И. Путеводитель по кадровому менеджменту. Выпуск 2 / А.И. Стадник. - М.: Бегин групп, 2005. - 358 с.

38. Семинар-тренинг оценка и развитие персонала [Электронный ресурс] // www.samolov.ru/seminar/staff assessmentdevelopment.shtml.

39. Управление персоналом / П.Э. Шлендер [и др.]. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. - 320 с.

40. Управление персоналом Учебно-методический комплекс. - М.: Изд. Центр ЕАОИ, 2008. - 200 с.

41. Шапиро С.А. Управление человеческими ресурсами. -- М.: ГроссМедиа, 2005. -304 с.

42. Шишов С. Персонал - основа достижения целей бизнеса // Управление персоналом, 2009. № 18.

43. Экономика труда: (социально-трудовые отношения) под ред. Волгина H.A., Одегова Ю.Г.. -М.: Экзамен, 2006.

44. Юнг П. Концепция развития персонала в альянсе VAG. - 1998. - С. 43.

Приложение 1

Оценка возможностей развития карьеры ФЦДТ «Союз»

Фамилия ___

Подразделение ____

Должность ____

Дата ____

Код функциональных обязанностей работника ___

А. Классификация результатов труда и квалификации работника

Оценка результатов труда ___

Оценка квалификации работника ___

Б. Уровень должности и специализация в настоящее время

Уровень должности ___

Специализация ___

В. Потенциал развития карьеры.

(дать оценку потенциального роста спустя 3 и 5 лет; если рост не предвидится, проставить уровень должности а настоящее время, если предвидится увольнение - проставить 0).

Уровень должности через 3 года ____

Уровень должности через 5 лет ____

Потолок карьеры ___

Г. Альтернативные специализации (указать код альтернативных специализаций, которые могут быть предложены работнику)