Размещено на http://www.allbest.ru/

Зміст

• Вступ
• 1. Теоретико-методологічні засади організації дозвілля в готелі
• 1.1 Дозвілля туристів як об'єкт аніматорської діяльності
• 1.2 Організація дозвілля туристів у готелі
• 1.3 Інформаційне забезпечення дозвілля туристиів та використання інформаційних технологій у готельному обслуговуванні
• 2. Аналіз туристичного обслуговування в готелі «Брітанія»
• 2.1 Характеристика готелю
• 2.2 Фінансово-економічний стан готелю
• 2.3 Туристичне обслуговування в діяльності готелю «Брітанія»
• 3. Пропозиції щодо удосконалення організації дозвілля в готелі «Брітанія»
• 3.1 Методичні підходи до розробки системи організації дозвілля відпочиваючих в готелі «Брітанія»
• 3.2 Розрахунок економічної ефективності запропонованих заходів
• Висновки
• Перелік посилань
• Додатки

Вступ

В умовах сучасного економічного ринку, століття жорстокої конкуренції підприємств готельного бізнесу важливим напрямком діяльності готелів є ефективна організація дозвілля. У сучасному суспільстві дозвілля є одним з видів соціально-культурної діяльності і відіграє значну роль у духовному, фізичному розвитку та удосконалюванні людини.

Організація туристського дозвілля, його насиченість є механізмом здійснення соціально-культурної діяльності дозвілля та одним з ефективних способів пропаганди культурно-історичних цінностей. У зв'язку з цим актуальною стає проблема раціонального проведення та організації дозвілля.

Поняття бізнес-центрів „організація дозвілля” підприємств готельного господарства є узагальненим поняттям для різних форм підприємництва, які спеціалізуються на ринку послуг, пов'язаних з прийомом та обслуговуванням гостей. Це індустрія гостинності, що складається з таких видів обслуговування, які спираються на принципи гостинності, що характеризуються щедрістю та дружелюбністю по відношенню до гостей.

Основне завдання готелю, як соціального інституту, полягає в розвитку соціальної активності і творчого потенціалу особистості, організації на базі відповідних бізнес-центрів різноманітних форм дозвілля і відпочинку, створення умов повної самореалізації в сфері дозвілля.

На сьогодні існує необхідність удосконалювання діяльності бізнес-центрів по організації дозвілля підприємств готельних господарств. Ця тенденція повинна йти активно в усіх напрямках: удосконалювання господарського механізму, розробки концепцій установ культури в нових умовах, підходах до моделі і професії організатора дозвілля гостей, змісту діяльності, планування і керування установ сфери дозвілля.

Основними підрозділами готельної служби є: підрозділ харчування, інформаційний центр, оздоровчий центр, служба сервісу.

Мета даної роботи - удосконалення організації дозвілля відпочиваючих в готелі.

Для досягнення даної мети під час напеисання роботи треба вирішити ряд завдань:

- розкрити теоретико-методологічні засади організації дозвілля в готелі;

- дати оцінку існуючої системи туристичного обслуговування в готелі;

- розробити заходи щодо удосконалення організації дозвілля відпочиваючих в готелі.

Обєктом дослідження дипломної роботи є ГРК «Брітанія».

Предметом дослідження дипломної роботи є

Джерельна база. Теоретичною і методологічною базою дослідження послужили концепції і гіпотези, представлені й обґрунтовані в класичних і сучасних працях вітчизняних і закордонних економістів, присвячених індустрії туризму.

Для написання першої частини дипломної роботи, автор використовував праці І.Т. Балабанова, Ю.Ф. Волкова, В.Г. Гуляєва, А.П. З. Є. Шершньова, Дуровича, Е.Н. Ільїної, М.А. Жукової, Н.К. Моісеєва, В.А. Квартальнова, Н.А.Седової, Н.Д. Чудновського й ін.

При написанні другої частини дипломної роботи, автор користувався балансом 2014 - 2015 рр ГРК «Брітанія» та вивчав його фінансову звітність.

Структурно дипломна робота складається з: вступу, основної частини, що вмістить в собі три розділи, висновків, переліку посилань, додатків.

1. Теоретико-методологічні засади організації дозвілля в готелі

1.1 Дозвілля туристів як об'єкт аніматорської діяльності

Сучасне дозвілля потребує науково обгрунтованої соціальної регуляції (Ж. Дюмазедьє, Ч. Гордон, Р. Келлі, С. Паркер). Це, у свою чергу, актуалізує розвиток педагогіки дозвілля, завдання якої - пошук методів виховання відповідно до специфіки вільного часу. Обгрунтовано культурно-просвітню діяльність як педагогічну систему, визначено її суть, зміст, завдання і напрями досліджень (М.А. Аріарський, Д.М. Генкін, В.Є. Тріодин).

Визначення дослідниками вікової категорії молодості як самоцінного періоду життя (С.М.Іконнікова, В.Т.Лісовський, В.І.Шаронов) дозволила акцентувати увагу на проблемах самої молоді в організації її дозвілля, сформулювати завдання, принципи, напрямки, методи педагогіки дозвілля підлітків і молоді (М.М.Поплавський, В.В. Кірсанов).

На основі концептуальної ідеї про необхідність інтеграції рекреаційної та розвиваючої функцій дозвілля (М.А.Аріарський), в рамках якої розмежовуються поняття "рекреація", "дозвілля", "розваги", можна сформулювати положення, що культурно-просвітня діяльність може бути ефективною лише за умови такої функціональної інтеграції та взаємного поєднання.

Поняття "потенціал" у науковій літературі інтерпретується у двох значеннях: стосовно особистості воно означає певну її здатність, що може бути реалізованою за відповідних умов; стосовно соціального об'єкта - іманентно йому властиву якість, що є невиявленою, "прихованою", нефункціональною, але за певних умов може стати функціональною (реалізованою). В останньому значенні дане поняття використовується в теорії дозвілля, вказуючи на проблему, що має бути вирішеною.

"Реалізація потенціалу" - це процес "виявлення прихованого", процес набуття об'єктом певної міри функціональності. Регулювання цього процесу може здійснюватись у трьох стратегічних напрямах відповідно до специфіки вихідної проблеми (В.В.Кірсанов). Перший напрям - набуття об'єктом певної функціональності у процесі його природного розвитку; другий - цілеспрямоване створення необхідних умов для актуалізації даної функції у зв'язку з порушенням механізмів саморегуляції об'єкта; третій - перебудова функціональних механізмів регуляції об'єкта у зв'язку з тим, що існуючі регулятивні механізми не забезпечують бажаного результату.

Таким чином, потенціали дозвілля - це ті його функціональні можливості, що існують "приховано", невиявлено, неактуалізовано (потенційно), однак можуть бути виявленими, актуалізованими (реалізованими) за певної його еволюції або (і) за допомогою спеціальних заходів.

Таке розуміння поняття "реалізація потенціалу" уможливило оперування поняттям "культурно-просвітній потенцал туризму", створюючи проблемне поле між умовами його реалізації та його актуальною нереалізованістю. "Реалізація культурно-просвітнього потенціалу туризму" розуміється як процес актуалізації (засобами культурно-просвітньої діяльності) виховної функції туризму, що в даних соціокультурних умовах є невиявленою у своїх можливостях.

Даний підхід дозволив розглядати туризм як складну соціально-культурну систему і як галузь індустрії дозвілля. Розкрито багатоаспектність дослідження туризму: матеріально-технічні передумови організації туристично-екскурсійної діяльності (А.П. Дубнов, В.В. Водзінська), чинники негативного впливу на розвиток туризму (Ю.А. Веденін, С.І. Попович), формуючий вплив туризму на ціннісні орієнтації особистості (В.Б. Сапрунова, В.Г. Герасименко, А.Т. Кирилов, В.І. Євдокименко, І.П. Гаврилишин, Й.Криппендорф, Х. Хофман, Х. Опашовский, К. Каспар, Х. Вайс, Р. Юнк), його культурно-просвітній потенціал, роль у формуванні світогляду підростаючого покоління. Визначено два підходи за регіональною ознакою: "західний" і "центральний" (назви умовні), які доводять плідність ідеї про необхідність інтеграції розважального, виховного і рекреаційного потенціалів дозвілля.

в теорії культурно-освітньої діяльності сформульовано базові теоретичні положення, що уможливлюють емпіричний аналіз досліджуваної проблеми. Центральне місце серед них належить положенням про культурно-просвітній потенціал туризму, про зумовленість стратегічних напрямів регуляції процесів реалізації цього потенціалу характером вихідної проблемної ситуації, про необхідність інтеграції рекреаційної, розважальної і розвиваючої (в т.ч. пізнавально-виховної) функцій в організації туристичного дозвілля.

Культурно-просвітня діяльність є складовою в системі виховання, тому цільові орієнтири цієї діяльності зумовлені тими суспільно-політичними змінами, що відбулися протягом останнього десятиліття в Україні. На основі аналізу державних документів можна визначити такі пріоритети культурно-просвітньої діяльності в туризмі: формування національної свідомості, знання культури та історії народу, виховання духовної культури особистості, утвердження принципів загальнолюдської моралі (туристична етика - позитивний характер поведінки, ставлення до культурних цінностей України і зарубіжжя), самореалізація, розвиток індивідуальних здібностей, формування екологічної культури особистості, гармонії її відносин з природою, формування здорового способу життя і дозвіллєвої культури молоді як умови забезпечення її повноцінного фізичного розвитку, охорони і зміцнення здоров'я.

Молодь орієнтована більшою мірою на розважальні і спортивні дозвіллєві заходи; що в Україні переважає виїзний туризм, а внутрішній попитом майже не користується; туристична культура та поінформованість туристів у питаннях екології, туристичної етики, національної і світової історичної та культурної спадщини залишаються на низькому рівні.

Організація і культурно-просвітній компонент дозвілля виходять за межі інтересів турфірм, що займаються переважно питаннями організаційно-побутовими; спостерігається надмірна залежність заходів від головної функції певного виду туризму, внаслідок чого й існують суто пізнавальні, розважальні або спортивні програми. Аналіз дозвіллєвих програм переконав, що зміст дозвілля туристів не містить елементів новизни, а його організація здійснюється формально. Опитування працівників туристичних закладів довело, що більш як половина з них не зорієнтована на організацію дозвіллєвих заходів культурно-просвітнього спрямування або взагалі вважають їх непотрібними. Серед причин, що гальмують реалізацію культурно-просвітнього потенціалу туризму, відзначаються його економічна неефективність, відсутність морального і матеріального стимулювання.

Культурно-просвітній потенціал туризму реалізується недостатньо, оскільки в сучасній організації туристичної діяльності порушуються базові, обгрунтовані теоретично і перевірені практикою закономірності культурно-просвітньої діяльності. Водночас практичне застосування цих закономірностей є проблематичним - вони не функціонують у сучасній системі туризму.

1.2 Організація дозвілля туристів у готелі

З погляду бізнесу готель є підприємство з виробництва і наданню послуг (готельного продукту) комерційної гостинності, що пропонує свої зручності і сервіс споживачу.

У цю концепцію входить кілька факторів:

- місце розташування, від якого залежить зручність доступу до готелю і привабливість його оточення (інфраструктури) для гостя, що залежить багато в чому і від мети відвідування (бізнес, відпочинок, навчання і т.д.);

- засоби обслуговування (зручності) - спальні, ресторани, бари, рекреаційні зручності, - доступні для клієнтів і диференційовані по типах, розмірам, ціні;

- рівень сервісу, що включає асортимент послуг, наявність різних видів зручностей, їхній стиль і якість, і сприятливий задоволенню потреб клієнтів;

- імідж - забезпечення сприятливого сприйняття готелю, відомого клієнтам. Імідж готелю визначається його місцем розташування, пропонованими послугами і зручностями, зовнішнім сприйняттям і внутрішньою атмосферою готелю, кваліфікацією обслуговуючого персоналу і т.п.;

- ціна - виражає вартість обслуговування.

Послуги розміщення розглядаються в якості специфічного готельного продукту, що купується за допомогою обмінних угод, що не припускають володіння, а тільки доступ до нього і його використання у визначений час і у визначеному місці.

Головні характеристики послуги:

- невіддільність. Виробництво і споживання послуги одночасні. Надання послуги вимагає активної участі як споживача, так і виробника. Ця дія відбувається на території виробника, а не споживача. Крім того, персонал, що робить послуги, має безпосередній контакт зі споживачем і споживач розглядає його як невіддільну частину самої послуги. Якість готелю визначається в значній мірі поводженням службовців [2, с. 78];

- неможливість збереження. Виробництво послуги зафіксоване в часі і просторі: якщо послуга (готельний продукт) не продані у визначений день, те потенційний доход губиться і не може бути заповнений. У такий спосіб готель не може "складувати" послуги, тому що вони розраховані на задоволення реальних потреб, що маються в даний момент;

- невідчутність. Дуже важлива характеристика готельного продукту в тім змісті, що послуги не можна вимірити, оцінити до того як вони представлені;

- сезонність коливання попиту. Для готельного ринку характерні коливання попиту в залежності від сезону року. Більшість туристів відпочивають у літні місяці. Бізнесмени резервують місця в готелях протягом тижня, але не на уїк-енд. Багато людей подорожують винятково у вихідні дні. Рождественські великодні канікули також є періодами високого попиту;

- взаємозалежність. На продаж готельного продукту впливають маркетингові рішення, прийняті адміністрацією, туроператорами і турагентами. Ці фактори факторі впливають на вибір готелів відповідно до запитів споживачів готельних послуг;

- високі фіксовані витрати. Коли аналізуються звіти готелів по прибутках і збиткам, стають очевидними високі фіксовані витрати виробництва і відносно низькі перемінні витрати:

1) капітальні витрати і витрати на технічний розвиток;

2) ремонт устаткування;

3) опалення, освітлення й інші витрати енергії;

4) страховка;

5) заробітна плата постійного персоналу, накладні витрати по менеджменті й адміністративні витрати.

Слід зазначити, що ці витрати є щорічними, багато в чому не залежними від кількості прийнятих клієнтів за рік (причому робочий рік готелю є часто менш 12 місяців);

- послуга - процес, що протікає в часі. Специфіка готелів полягає в тому, що проблеми, що стосуються виробництва, повинні зважуватися швидко. У сучасних умовах клієнти вимагають швидкого обслуговування (цей фактор - краща умова вибору готелю). Час надання ряду послуг виміряється не тижнями і днями, а годинами і навіть хвилинами.

Визначено три фактори, що необхідні для успішної діяльності готелю:

- правильне розташування;

- скоректовані потужності;

- сучасні системи інформаційного обслуговування;

Необхідно враховувати ці принципи в маркетинговій концепції готелю і послідовно реалізовувати їх. Маркетинг насамперед займається попереднім вивченням ринку для оцінки попиту, що може містити в собі визначення можливостей і рейтингу готелю на ринку, розташування і вибір з альтернативних варіантів.

Розвиток туризму ґрунтується на ефективній комерціалізації туристських продуктів. Туризм представляє сукупність послуг, що реально можуть бути випробувані тільки в момент їхнього споживання і які на відміну від промислових продуктів не можуть відтворюватися систематично. Успішний продаж туристських продуктів вимагає довірчих взаємин між клієнтами і продавцем. Тому репутація туроператорів, готелів і авіакомпаній тут дуже важлива.

Готельне господарство займає основне місце в туризмі. Туристські потоки безпосередньо залежать від розміру цього сектора індустрії туризму і якості пропонованих приміщень.

Проблеми готельного господарства (управління, фінансування, дизайн) є основними для економічного аналізу туризму. Економічний аналіз готельного сектора, у свою чергу, заснований на аналізі ефективності вкладених інвестицій [10, с. 33].

1.3 Інформаційне забезпечення дозвілля туристиів та використання інформаційних технологій у готельному обслуговуванні

Залежність виконавців від інформації була усвідомлена вже давно. Хоча це і не виявлялося настільки явно, необхідність в інформації для будь-якої галузі діяльності завжди була відчутна. І учасники цього процесу зараз визнають недосконалість джерел інформації. Для успішної діяльності будь-якої фірми, у тому числі і туристської, необхідний постійний потік правдивої і своєчасної інформації. На основі цієї інформації приймаються всі управлінські рішення [12, с. 108]. Система управлінської інформації у фірмі складається з чотирьох підсистем:

- внутрішньої звітності;

- збору зовнішньої поточної інформації об навколишньому середовищі фірми;

- даних маркетингових досліджень;

- даних аналізу інформації.

Система збору зовнішньої поточної інформації забезпечує керівників інформацією про самі останні події. Це набір джерел і методичних прийомів, за допомогою яких керівники одержують повсякденну інформацію про події, що відбуваються в комерційному середовищі. Керівники збирають зовнішню поточну інформацію, читаючи книги, газети і спеціалізовані видання, розмовляючи з клієнтами, постачальниками послуг, туристичними агентами й особами, що не відносяться до штатних працівників фірми.

Застосування комп'ютерів дозволяє фірмам створювати системи внутрішньої звітності, здатні надавати інформаційне забезпечення для ухвалення рішення. У комп'ютері зберігаються дані про клієнтів, суми, отримані з кожного клієнта, суми витрат, уся необхідна інформація з туру. Важко уявити собі організацію, у якій співробітники не працювали б з документами. Яка б ні була фірма - велика чи маленька, їй не обійтися без звітів, протоколів і іншої документації. Підготовка подібних документів щорічно вимагає великої кількості службовців і віднімає багато часу. У комп'ютері ж ці документи знаходяться завжди і легко доступні для використання [7, с. 105].

Для автоматизації туристичних фірм використовуються програмні продукти фірм Microsoft - MicrosoftWindows, MicrosoftOffice. Це сімейство програмних продуктів Microsoft, що поєднує самі популярні у світі додатки в єдине середовище, ідеальну для роботи з всілякою інформацією: MicrosoftWord, MicrosoftExcel, MicrosoftAccess. Особливостями MicrosoftOffice є:

- інтегроване сімейство могутніх інтелектуальних додатків, що забезпечують максимальну продуктивність роботи і швидке одержання гарних результатів;

- засіб для ефективної організації повсякденної роботи, що має убудовану електронну пошту, список контактів, розклад зустрічей, подій;

- багатогранний інструмент для колективної роботи з документами й аналізу інформації;

- могутня база для зручної побудови оригінальних рішень, орієнтованих на потребі конкретного підприємства.

Завдяки системі бронювання можна домогтися мінімальних термінів оформлення туристичних поїздок.

Не тільки туристичні оператори і туристичні агенти, але і транспортні компанії (особливо авіакомпанії) використовують у своїй роботі сучасні комп'ютерні програми і системи бронювання авіаквитків.

У невеликих туристичних фірмах, що працюють усього лише з декількома співробітниками, організаційна структура істотно спрощена. Як правило, у таких фірмах серед співробітників не існує твердого розмежування обов'язків. Ті самі люди приймають клієнтів, посилають факси, ведуть численні переговори по телефоні. При цьому значна маса часу іде на "паперову роботу" і на обробку інформації. В умовах твердої конкуренції на ринку туристських послуг таким невеликим фірмам живеться нелегко. Основною проблемою для них є пошук переваг з метою виживання в умовах конкуренції з гігантами туристичного бізнесу. З іншого боку, український турист стає усе більш розбірливим і вимогливим до якості сервісу.

Практика показує, що створення різних комп'ютерних інформаційних систем може обернутися значними прибутками для компаній, навіть при високих витратах на експерименти. Але не слід упроваджувати програму у свою систему управління, попередньо не зваживши усі фактори, включаючи вартість навчання і перепідготовки персоналу чи оцінку ступеня ризику при застосуванні нововведень в областях, де виявлена найбільша ефективність застосовуваного програмного забезпечення.

Серед найважливіших досягнень сфери туризму стала її комп'ютеризація. Однак, комп'ютерна революція в туризмі має й свої особливості, на які варто звернути увагу.

З погляду технічних досягнень, комп'ютерна революція в сфері туристського бізнесу України перевершила всі чекання. З погляду економічних витрат на впровадження комп'ютерних технологій, потрібно відзначити, що в кожній компанії виділяються різні засоби на дані цілі. Це доводять недавні дослідження менеджменту комп'ютерних систем, проведені в провідних туристських компаніях України.

Що стосується успіху в області комп'ютеризації, то його можна визначати тільки за критеріями, розробленими для кожної компанії окремо. Приймаючи в увагу велику кількість перемінних, включених в аналіз, будь-які тверді стандарти у визначенні успіху комп'ютеризації будуть неминуче містити елементи довільності. У зв'язку з цим усі компанії були проранжирувані по успішності комп'ютеризації в цілому, приймаючи в увагу такі фактори, як доход на інвестиції в комп'ютерні технології, перспективи, а також задоволеність керівника станом комп'ютеризації на момент опитування дивитись в таблиці 1.1.

Більшість компаній вже успішно комп'ютеризовані основну частину їхнього рутинного діловодства і форму ведення бухгалтерського обліку. Багато керівників туристичних фірм відзначають, що комп'ютери вплинули на ключові дії компаній. Багато компаній просунулися до комп'ютеризації технологічних операцій.

Здається, саме невміння пристосуватися до тих чи інших умов спонукує керівництво туристичних фірм здобувати новітнє програмне забезпечення, тим самим збільшуючи інвестиції на комп'ютеризацію. Що ж відбувається не так? Розглядаючи нинішній розвиток комп'ютеризації, можна затверджувати, що основна її ціль - скорочення загальних і адміністративних витрат.

Таблиця 1.1 - Критерії комп'ютеризації туристичних фірм

№	Сфери застосування комп'ютерних технологій	Перспективні сфери застосування комп'ютерних технологій	Задоволеність керівника станом комп'ютеризації
1	Бухгалтерія, діловодство, менеджер -клієнт, інформаційна база готелів, авіакаси, система аналітичної звітності, планування діяльності	База даних по показниках накопиченого досвіду	ТАК
2	Бухгалтерія, діловодство, інформаційна база готелів, авіакаси	Система аналітичної звітності, менеджер - клієнт	НІ
3	Бухгалтерія, діловодство, система аналітичної звітності, інформаційна база готелів		ТАК
4	Бухгалтерія, діловодство, авіакаси	Менеджер - клієнт, інформаційна база готелів	НІ
5	Бухгалтерія, діловодство	Застосування імітаційних моделей	ТАК
6	Бухгалтерія, діловодство		НІ
7	Бухгалтерія, діловодство, авіакаси, система аналітичної звітності	Інформаційна база готелів, менеджер - клієнт	НІ
8	Бухгалтерія, діловодство, авіакаси, система аналітичної звітності	Інформаційна база готелів	ТАК
9	Бухгалтерія, діловодство, планування діяльності, менеджер - клієнт	Авіа каси, інформаційна база готелів	НІ
10	Бухгалтерія, діловодство, застосування імітаційних моделей	Авіакаси, менеджер - клієнт	НІ
11	Бухгалтерія, діловодство, планування діяльності, менеджер - клієнт	Авіакаси, менеджер - клієнт	ТАК
12	Бухгалтерія, діловодство	Діловодство, менеджер - клієнт	НІ

Джерело: таблицю складено авторм за [18, c.128]

Типовий фінансовий план, як правило, враховує основну частину витрат на комп'ютерні витрати, але оскільки організаційна структура, штатний розклад і умови оплати комп'ютерного персоналу значно відрізняються в різних компаніях, то спроби сформулювати стандартні критерії для включення витрат на комп'ютеризацію до кошторису компанії, здатні привести до неефективних результатів. Та кількість засобів, що кожна конкретна компанія виділяє на впровадження комп'ютерних систем, ніколи не буде виявлено шляхом дослідження середньостатистичних даних чи статей витрат конкуруючих фірм. Обсяг засобів може бути визначений тільки з урахуванням конкретної ситуації, стратегії і ресурсів компанії, включаючи глибину і багатогранність її досвіду в області комп'ютеризації.

Для туристських компаній на українському ринку комп'ютерні витрати є досить постійною величиною в розподілі витрат. Приблизно 35,0 % від загальних комп'ютерних витрат витрачається на устаткування; 30,0 % - на оплату персоналу; 15,0 % - на адаптацію програмного забезпечення і підтримку його в робочому стані. Ті 20,0 %, що залишилися, витрачаються на розвиток нового програмного забезпечення і на навчання персоналу роботі з ним. Ці засоби піддаються оперативному контролю з боку менеджерів. Вплив інвестицій на майбутнє компанії величезне: фактично в них лежить ключ до стратегічних успіхів чи невдач в області комп'ютеризації. Якщо керівники не виділяють ці засоби в окрему статтю і не розуміють природу ресурсів, що вони інвестують, розвиток комп'ютеризації не буде мати чітких цілей і позиція компанії на ринку буде легко уразлива.

Якщо говорити більш конкретно, проблема управління процесом комп'ютеризації в тім виді, у якому вона стоїть перед керівниками туристських компаній сьогодні, полягає скоріше в правильному виборі напрямку розвитку, ніж в оцінці поточної ефективності.

Раніше прогрес в області комп'ютеризації був обмежений в основному удосконаленням бухгалтерського обліку, і для керівництва фірм, здавалося, не мало змісту утруднять себе розробкою програмного комп'ютерного забезпечення спеціально для туристської діяльності. Якщо співробітник виконував свою задачу, то ніхто за межами його відділу не турбувався щодо того, як він справлявся з роботою.

Багато які з запропонованих альтернатив здаються досить складними і дорогими, щоб заслужити схвалення керівників, тому що їхня ефективність залишається як і раніше невизначеної. Немає реальних гарантій прибутків чи доказів того, що пропоновані міри є найкращими в даний момент.

Вищому керівництву варто жорстко ставити питання щодо будь-якої пропозиції по розвитку і впровадженню комп'ютерних систем, оскільки саме воно несе відповідальність за ухвалення остаточного рішення, здатного в корені змінити майбутнє компанії.

Комп'ютерні технології одержали високий темп розвитку за останні кілька років. Наприклад, президент однієї великої української туристичної компанії прийняв рішення про установку локальної мережі, що дозволить йому по запиту виводити майже будь-який вид оперативних даних на комп'ютер, встановлений у його кабінеті. Він пояснив своє рішення тим, що це дозволить йому пильно спостерігати за обстановкою в офісі, чіткіше контролювати ситуацію на ринку і, отже, приймати більш правильні рішення.

Така реакція відображає загальну тенденцію. Усе більш вражаючі (з технічної точки зору) проекти представляються на розгляд управлінському персоналу компанії.

2. Аналіз туристичного обслуговування в готелі «Брітанія»

2.1 Характеристика готелю

Готельно-рестораний комплекс «Брітанія» розташований в 10 хвилинах їзди від центру м.Харків на території Журавлівського гідропарку за адресою: м.Харків, вул.Шевченка, Журавлівський гідропарк.

Готельно-рестораний комплекс «Брітанія» пропонує до послуг готель на 33 сучасних номери (з них 11 категорії полулюкс, 7 двомістних з двома окремими ліжками, 9 одномістних та 5 двукімнатних номерів категорії люкс».

Також на території ГРК «Брітанія» розтошований клуб «Брітанія», який пропонує чотири зали ресторану, відкриті та закриті літні площадки, бесідки, барбекю, сауну з басейном, кальянну, відкритий басейн та фітнес-центр.

Далі проведемо дослідження структури органів управління ГРК «Брітанія», яка наведена на рисунку 2.1.

Отже можна зробити висновок, що ця лінійно-функціональна структура управління підходить для управління даним підприємством. Принцип розподілення повноважень і відповідальності за функціями та прийнятті рішень по вертикалі значно підвищує ефективність прийняття рішень.

Лінійно-функціональна структура дозволяє організувати управління за лінійною схемою, а функціональні підрозділи допомагають лінійним керівникам у вирішенні відповідних управлінських функцій.

Також, із схеми організаційної структури випливає, що функціональні керівники мають право безпосередньо впливати на виконавців.

При цьому аби усунути можливість отримання виконавцями суперечливих вказівок:

- або вводиться пріоритет вказівок лінійного керівника;

- або функціональному керівнику передається лише певна частина повноважень;

- або функціональному керівнику передається тільки право рекомендацій.

Рисунок 2.1 - Організаційна структура управління ГРК «Брітанія».

Таблиця 2.1 - Розподіл функцій між вищими органами управління ГРК «Брітанія»

Органи управління підприємством	Функції за статутом	Примітки
Збори засновників	- визначення основних напрямків діяльності підприємства і затвердження його планів та звітів про їх виконання; - внесення та затвердження будь-яких змін до Статуту; - прийняття рішення про будь-які зміни розміру Статутного Фонду; - призначення та звільнення генерального директора до закінчення строку їхніх повноважень; - визначення форм контролю за діяльністю Дирекції, створення та визначення повноважень Ревізійної комісій, а також призначення та звільнення членів Ревізійної комісій до закінчення строку їх повноважень; - затвердження річних звітів та бухгалтерських балансів, вирішення будь-яких питань, пов'язаних із розподілом прибутку підприємства та покриттям збитків Приватного підприємства; - прийняття рішення про придбання підприємством частки Учасника; - прийняття рішення про виключення учасника із Приватного підприємства; - визначення політики щодо виду, якості та обсягу позик або кредитів, що їх отримує Приватне підприємство; - прийняття рішення про ліквідацію приватного підприємства, призначення ліквідаційної комісії та затвердження ліквідаційних балансів підприємства; - визначення порядку створення, розміру та способу здійснення грошових відрахувань до фондів приватного підприємства; визначення валюти таких фондів; - створення, придбання, передача або припинення діяльності дочірніх підприємств, філій та представництв Приватного підприємства в Україні та за кордоном, включаючи зміни їхніх статутних фондів та організаційних структур; - затвердження внутрішніх правил та процедур. А також визначення організаційної структури Приватного підприємства; - визначення умов оплати праці посадових осіб підприємства, його дочірніх підприємств, філій та представництв; - притягнення до матеріальної відповідальності Директора(-ів) Приватного підприємства у разі, якщо він/вона/вони перевищують свої повноваження або права; - вирішення інших питань щодо діяльності підприємства, які віднесено до компетенції Загальних Зборів учасників чинним законодавством.	Загальні збори засновників здійснюють повний контроль над діяльністю компанії, визначають її пріоритети та здійснюють розподіл прибутків.
Генеральний директор	Виконавчим органом Приватного підприємства є Дирекція Приватного підприємства. Дирекцію очолює Генеральний Директор Приватного підприємства. До компетенції Генерального Директора відноситься: - розробляти стратегії та процедури для виконання цілей Приватного підприємства та рішень Зборів Учасників - розгляд результатів господарської діяльності Приватного підприємства за звітний період (місяць, квартал, рік); - розгляд результатів роботи окремих підрозділів Приватного підприємства та їх керівництва з прийняттям відповідних рішень за результатами; - забезпечувати виконання політики та вказівок Зборів Учасників; - здійснювати управління, передачу та розпорядження активами Приватного підприємства; - встановлювати відповідні ціни на продаж та купівлю товарів та послуг, визначати обсяги купівлі та продажу товарів; - вчасно надавати Зборам Учасників такі управлінські та фінансові звіти, які Збори Учасників можуть час від часу вимагати; - наймати та звільняти працівників підприємства, здійснювати нагляд над ними, зокрема визначати розміри винагороди та умови працевлаштування, а також розробляти посадові інструкції. - підписання договорів на суму, що не перевищує 1 млн. дол.США
Фінансовий директор	- фінансовий директор здійснює загальне керівництво фінансовим відділом. - фінансовий директор здійснює керування підлеглими, розподіляє їх функціональні обов'язки, організовує роботу відділу. - фінансовий директор здійснює та визначає завдання на поточний день, а також стратегічне планування роботи відділу. - в разі відсутності генерального директора має повноваження підписувати важливі документи та підписувати рахунки на суму, що не перевищує 100000 грн.	Паралельно фінансовий директор являється заступником генерального директора і в разі відсутності генерального директора має всі права щодо управління компанією. Обмеження фінансового директора - не має права впливати на торгову діяльність підприємства.
Директор відділу продажу	- директор відділу закупівель здійснює контроль над відділом. - визначає задачі та розподіляє обов'язки підлеглих. - має повноваження щодо підписання договорів на суму, що не перевищує 400000 грн. - здійснює контроль над продажами товарів.	Разом з відділом маркетингу визначає оптимальні ціни на товари. Вибирають акційні товари. Директор відділу продажу має повноваження власноруч без згоди генерального директора змінювати ціни під час акцій та визначати кількість товарів

Джерело: таблицю складено автором за [54, c.276]

Отже, можна зробити висновок, що основні повноваження щодо затвердження стратегічних рішень належать Загальними зборам засновників ГРК «Брітанія». При цьому розробкою, організацією та реалізацією цих рішень займаються керівники вищого рівня. Генеральний директор визначає, здійснює та координує всі види діяльності підприємства під наглядом Загальних зборів засновників Приватного підприємства. Також, генеральний директор керує всіма структурними підрозділами підприємства, організовує їх роботу, здійснює контроль за своєчасним та якісним виконанням посадових обов'язків працівників. Крім того, саме генеральний директор здійснює кадрову політику та контроль за наймом співробітників, забезпечує їх навчання. Генеральний директор виконує роль представника компанії перед державними органами, орендодавцями та постачальниками.

Основна задача генерального директора - забезпечити безперебійну роботу підприємства таким чином, щоб діяльність підприємства приносила прибутки. Керівники функціональних відділів здійснюють керівництво відповідними відділами, організовують їх роботу, контролюють виконання завдань своїми підлеглими. Організаційну структуру та менеджмент ГРК «Брітанія» оцінимо за таблицею 2.2.

Таблиця 2.2 - Оцінка організаційної структури та менеджменту ГРК «Брітанія»

№	Показник	Вага показника	Еталон	Підприємство значення / рейтинг
1	Ділові якості менеджерів, балів	0,2	10	7	0,14
2	Ефективність організаційної структури управління, балів	0,1	10	8	0,08
3	Віковий стан персоналу, % до 45 років	0,05	50	80	0,08
4	Рівень освіти, % з вищою освітою	0,05	90	90	0,05
5	Продуктивність праці, гр	0,2	87,6	111,47	0,25
6	Середньомісячна оплата праці, грн.	0,2	958,0	1200,0	0,25
7	Виробіток, грн.	0,05	0,1	0,1	0,05
8	Рівень делегованості повноважень, %	0,05	50,0	30,0	0,03
9	Єдність напрямків інтересів, % до кількості осіб зі спільними інтересами	0,05	80,0	70,0	0,04
10	Рівень захворюваності, % до кількості працівників	0,05	30,0	12,0	0,02
Сума місць	1	х	Х	1,03

Джерело: таблицю складено автором за [54, c. 274]

Як ми бачимо з наведених у таблиці 2.2 даних на ГРК «Брітанія» організаційна структура та менеджмент мають дуже високу оцінку (1,03), що свідчить про ефективну систему управління на підприємстві.

Оцінку ефективності організаційної ГРК «Брітанія» представимо у таблиці 2.3.

Таблиця 2.3 - Оцінка ефективності організаційної структури ГРК «Брітанія»

№ з/п	Показник	Позитивна якість (1)	Негативна якість (0)
1	2	3	4
1	Цілеспрямованість підприємства:
1.1	наявність конкретних цілей	1
1.2	реалізація цілей	1
1.3	контроль за цілями	1
2.	Гнучкість структури підприємства
2.1	швидкість реагування на останні зміни	1
2.2	швидкість прийняття рішення	1
3	Чи добре проглядається організаційна структура
3.1	для всіх співробітників	1
3.2	для споживачів		0
3.3	наявність схеми структури організації, описання функцій та процедур	1
4	Делегованість повноважень
4.1	достатність ступеня свободи різних рівнів управління		0
5	Що служить опорою організації
5.1	залежність організації від декількох клієнтів	1
5.2	залежність добробуту організації від передових досягнень у технології		0
5.3	наявність незамінних співробітників	1
6	Робота підприємства з економічної точки зору
6.1	достатність інформації про фінансовий стан	1
6.2	достатність коштів на утримання менеджменту та інших обслуговуючих підрозділів	1
Продовження таблиці 2.3
1	2	3	4
6.3	дотримання економії витрат працівниками	1
6.4	залежність оплати праці персоналу від виробничих досягнень	1
7	Достатність часу для обговорення стратегічних завдань
7.1	ефективність розподілу функцій менеджерів для їх зосередження на стратегічних завданнях	1
7.2	частота винесення стратегічних питань на обговорення менеджерів		0
8	Дух співробітництва на підприємстві
8.1	сила психології «моя хата з краю»	1
8.2	частота виникнення розбіжностей з питань внутрішньої компетенції	1
8.3	використання системи «менеджмент проектом»		0
9	Достатність інформації для менеджерів
9.1	швидкість повідомлення менеджерів про останні події	1
9.2	завантаженість менеджерів великою кількістю цифр, які ні про що не свідчать по суті	1
9.3	можливість прийняття відповідальних рішень на основі наявної інформації	1

Джерело: таблицю складено автором за [54, c.279]

Як ми бачимо з наведених у таблиці 2.3 даних організаційну структуру управління ГРК «Брітанія» можна вважати позитивною, але вона має декілька недоліків, що негативно сказується на стратегічному управлінні підприємством:

Виникає неадекватність реакції системи управління на вимогу зовнішньої середи. Положення посилюється втратою гнучкості в взаємовідносинах робітників апарату управління із-за застосування формальних правил і процедур. В результаті ускладнюється і уповільнюється передача інформації, що не може не відбиватися на швидкості і своєчасності прийняття управлінських рішень.

Необхідність погодження дій різних функціональних служб різко збільшує обсяг роботи керівника організації і його заступників, тобто. вищого ешелону управління. Далі дамо оцінку основних техніко-економічних показників діяльності ГРК «Брітанія» у таблиці 2.4.

Таблиця 2.4 - Основні техніко-економічні показники діяльності ГРК «Брітанія» протягом 2013 - 2015 рр.

Показники	2013 р.	2014 р.	2015 р.	Зміна, за 2013-2015 роки, %	Зміна, за 2014-2015 роки, %
1. Обсяг наданих послуг, тис. грн.	30205	29515	35195	16,519	16,52044
2. Чисельність працівників, осіб	48	48	49	2,08	2,083333
3. Продуктивність праці, тис. грн.	62,28	61,23	71,68	15,095	15,09313
4. Собівартість наданих послуг, тис. грн.	24015	24172,9	25171	4,816	4,81584
5. Витрати на 1 грн. наданих послуг, коп.	79,5	81,9	71,52	-10,04	-10,0377
6. Прибуток від основної діяльності, тис. грн.	6190,6	5341,9	10024	61,918	61,91807
7. Рентабельність основної діяльності, %	20,5	18,1	28,48	38,963	38,92683
8. Середньорічна вартість ОФ, тис. руб.	15671	14613	11477	-26,76	-26,7625
9. Фондовіддача, грн./ грн.	1,927	2,02	3,067	59,098	59,15931

Джерело: таблицю складено автором за [28, c.90]

Дані таблиці 2.4 свідчать про те, що підприємство на протязі останніх років підвищує обсяг продажу, тобто обсяг наданих послуг у 2015 році становить 35195 тис. грн., що на 16,52 % більше, ніж у 2013 році. При цьому чисельність персоналу збільшується за цей же період з 48 осіб у 2013 році до 49 осіб у 2015 році. Все це позитивно впливає на такий якісний показник, як продуктивність праці, значення якого збільшилось у 2015 році по зрівнянню з 2013 роком на 14,14 % і становить у 2015 році 718,26 тис. грн./ос.

Слід також відзначити і збільшення розміру собівартості наданих послуг, значення якої становить у 2015 році 25171 тис.грн., що на 4,82 % більше, ніж у 2013 році. В той же час витрати на 1 грн. наданих послуг зменшились з 79,50коп за 2013 рік до 71,52 коп. за 2015 рік. Це свідчить про поліпшення значення такого показника, як прибуток від основної діяльності, розмір якого збільшився з 6190,6 тис.грн за 2015 рік до 10023,7 тис.грн. за 2015 рік. Дана зміна впливає на показник, що характеризує ефективність діяльності - рентабельність, яка склала у 2013 році 20,50 %, а у 2015 році - 28,48 %.

ГРК «Брітанія» цінує повагу постійних клієнтів і прагне завоювати довіру нових. Вона також зацікавлена в розвитку цивілізованого туристичного ринку.

2.2 Фінансово-економічний стан готелю

Ефективність діяльності готелю характеризується показниками фінансових результатів, найважливішим серед який є показник прибутку. Зростання прибутку створює фінансову базу для самофінансування, рішення соціальних проблем трудового колективу. За рахунок прибули фірма виконує частину своїх зобов'язань перед бюджетом, банками й іншими організаціями. Фінансове положення підприємства розглянуте на підставі фінансових документів підприємства: бізнес-план форми бухгалтерської звітності № 1 «Баланс підприємства», № 2 «Звіт про фінансові результати», матеріали маркетингових досліджень.

Аналіз вартості й структури активів ГРК «Брітанія» за 2013-2015 рр. розглянемо у таблиці 2.5. У структурі активів ГРК «Брітанія» за 2013-2015 рр. відбулися наступні зрушення: необоротні активи збільшились на 71,95 % , їх розмір становить станом на 31.12.2014 р. 14853,0 тис.грн., оборотні активи за 2014 рік збільшились на 37,46 % та становлять на 31.12.2014 р. 19967,4 тис.грн. У цілому, активи підприємства зменшились у 2014 році на 1304,6 тис. грн.

У структурі активів підприємства, що є об'єктом дослідження даної роботи, за 2014-2015 рр. відбулися наступні зміни: необоротні активи збільшились на 104,95 % і становлять на 31.12.2015 р. 15587,8 тис. грн., оборотні активи збільшились на 92,95 % та становлять на 31.12.2015 р. 18559,9 тис. грн. У цілому, активи підприємства зменшились на 624,5 тис. грн. Фінансова діяльність туристичного підприємства характеризується ступенем його прибутковості та оборотності капіталу, фінансової стійкості та динаміки структури джерел фінансування, здатності розраховуватися за борговими зобов'язаннями. Правильна оцінка фінансових результатів діяльності та фінансово-економічного стану підприємства є першою і найбільш необхідною інформацією як для його керівництва і власників, так і для інвесторів, партнерів, кредиторів, державних органів.

Вертикальний і горизонтальний аналіз пасивів ГРК «Брітанія» за 2013-2015 рр. наведено у таблиці 2.6. У структурі капіталу ГРК «Брітанія» питома вага власного капіталу на початок 2013 року складає 22,03 %, а на його кінець - 27,65 %. Підприємство фінансує свою поточну діяльність за рахунок позичкового капіталу та є залежним від зовнішнього фінансування. Дана залежність підприємства від зовнішніх джерел фінансування у 2013 році стала ще сильнішою.

За 2014 рік на підприємстві зріс розмір власного капіталу на 1403,70 тис.грн., а розмір позикового капіталу зменшився на 2028,1 тис.грн. Однак дані зміни не привели до покращення стану фінансової незалежності підприємства у 2014 році, про що свідчить значення питомої ваги власного капіталу станом на 31.12.2014 р., значення якого становить 23,14 %, що свідчить про недостатність власних коштів підприємства для фінансування діяльності. За 2015 рік на підприємстві має місце наступна ситуація з формування капіталу: власний капітал підприємства збільшився на 1403,6 тис.грн., але питома вага власного капіталу підприємства становить на 31.12.2015 р. 27,65 %, що не є достатнім для фінансування діяльності підприємства.Це свідчить про фінансову залежність ГРК «Брітанія» від зовнішніх джерел фінансування.

Таблиця 2.5 - Аналіз вартості й структури активів ГРК «Брітанія» станом на 31.12.2013-31.12.2015 рр.

Групування активів (майна)	На 31.12.2013	На 31.12.2015	Відхилення (+/-)	На 31.12.2014	На 31.12.2015	Відхилення (+/-)
	Сума, тис. грн.	Питома вага, %	Сума, тис. грн.	Питома вага, %	Абсолютне відхилення, тис. грн.	Темп росту %	В структурі, %	Сума, тис. грн.	Питома вага, %	Сума, тис. грн.	Питома вага, %	Абсолютне відхилення, тис. грн.	Темп росту %	В структурі, %
Усього активів з них	36246,4	100	34314,6	100	-1929	94,68	-	34942	100	34314,6	100	-624,5	98,213	-
1. Необоротні активи	21663,5	59,77	15588	45,4	-6076	71,95	-14,4	14853	42,51	15588	45,42	734,8	104,95	2,91
2. Оборотні активи	14525,6	40,07	18560	54,1	4034	127,8	14	19967	57,14	18560	54,08	-1408	92,95	-3,06
-запаси	6150,5	16,97	4781	13,9	-1369	77,74	-3,04	5130	14,68	4781,4	13,93	-348,7	93,20	-0,75
-дебітори	5260,4	14,51	8943	26,1	3682	170	11,6	6314	18,07	8942,5	26,06	2628,8	141,64	7,99
-кошти і їхні еквіваленти	3114,7	8,59	4833	14,1	1718	155,2	5,49	8524	24,39	4832,6	14,08	-3691	56,69	-10,3
3. Витрати майбутніх періодів	57,3	0,16	169,6	0,49	112,3	296	0,33	121,4	0,35	169,6	0,49	48,2	139,7	0,15

Джерело:таблицю складено автором за додатком А

Таблиця 2.6 - Аналіз капіталу ГРК «Брітанія» станом на 31.12.2013-31.12.2015 рр.

Групування пасивів джерел фінансових ресурсів	На 31.12.2013	На 31.12.2015	Зміна за рік	На 31.12.2014	На 31.12.2015	Зміна за рік
	Сума, тис. грн.	Питома вага, %	Сума, тис. грн.	Питома вага, %	Абсолютне відхилення тис. грн.	Темп зросту,%	В структурі, %	Сума, тис. грн.	Питома вага, %	Сума, тис. грн.	Питома вага, %	Абсолютне відхилення тис. грн.	Темп зросту, %	В структурі, %
Усього капіталу (валюта балансу)	36246,40	100	34314,6	100	-1929,20	94,68	-	34942,4	100	34314,6	100	-624,50	98,21	-
1. Власний капітал	7984,10	22,03	9490,4	27,65	1 506,30	118,86	5,62	8086,80	23,14	9490,4	27,65	1403,60	117,4	4,51
2. Позиковий капітал	28262,30	77,97	24826,90	72,35	-3435,40	87,84	-5,62	26855,00	76,86	24826,9	72,35	-2028,10	92,45	-4,51
довгострокові зобов'язання	15042,20	41,50	7401,5	21,57	-7640,70	49,20	-19,93	11218,70	32,11	7401,5	21,57	-3817,20	65,97	-10,54
- поточні зобов'язання, кредиторська заборгованість	13220,10	36,47	17425,40	50,78	4 205,30	131,81	14,31	15636,30	44,75	17425,4	50,78	1789,10	111,4	6,03

Джерело:таблицю складено автором за додатком А

Наявність власного оборотного капіталу ГРК «Брітанія» за 2013-2015 рр. проаналізована в таблиці 2.7.

На підприємстві спостерігається нестача власного оборотного капіталу станом на 31.12.2015 р. у розмірі 6097,4 тис.грн., тобто його розмір зменшився зі значення станом на 31.12.2013 р. на 7582,00 тис.грн.

Власний оборотний капітал використовується для фінансування оборотних коштів. Розрахунок його достатності або дефіциту представлений у таблиці 2.8.

Таблиця 2.8 - Аналіз забезпеченості запасів і товарів власним оборотним капіталом ГРК «Брітанія» за 2013 - 2015 рр., тис. грн.

Показники	2013 р	2014 р	Темп зросту, %	2015 р	Темп зросту, %
1. Наявність власного оборотного капіталу	-13679,4	-6766,2	-50,537	-6097,4	-9,884
2. Запаси й товари	6150,5	5130,1	-16,591	4781,4	-6,797
3. Забезпеченість власним оборотним капіталом запасів	-19829,9	-11896	-40,008	-10879	-8,553

Джерело: таблицю складено автором за [27, c. 193]

Отже, на підприємстві спостерігається дефіцит власного оборотного капіталу для формування запасів і товарів у розмірі 10878,8 тис. грн. на кінець 2015 року. Відносно 2013 року дефіцит власного оборотного капіталу для формування запасів та товарів на ГРК «Брітанія» зменшився на 45,14 %.

Таблиця 2.7 - Розрахунок наявності власного оборотного капіталу ГРК «Брітанія»

станом на 31.12.2014-31.12.2015 рр.

Показники	На 31.12.2013	На 31.12.2014	Зміна за рік	На 31.12.2014	На 31.12.2015	Зміна за рік
	Сума, тис. грн.	Питома вага, %	Сума, тис. грн.	Питома вага, %	Абсолютне відхилення, тис. грн.	В % відносно початку періоду	В структурі, %	Сума, тис.грн.	Питома вага, %	Сума, тис.грн	Питома вага, %	Абсолютне відхилення, тис. грн.	В % відносно початку періоду	В структурі, %
1. Власний капітал	7984,1	22,03	8086,8	23,14	102,7	1,29	1,12	8086,8	23,14	9490,4	27,65	1403,6	17,36	4,51
2.Забезпечення майбутніх витрат і платежів	-	-	-	-	-	-	-	-	-	-	-	-	-	-
3. Необоротні активи	21664	59,77	14853	42,51	-6811	-31,44	-17,26	14853	42,51	15588	45,42	734,8	4,95	2,91
4. Наявність власн. оборотного капіталу	-13679	-37,74	-6766	-19,36	6913,2	-50,54	18,38	-6766	-19,36	-6097	-17,77	668,8	-9,88	1,6
5. Валюта капіталу	36246	100	34942	100	-1305	-3,6	-	34942	100	34317	100	-624,5	-1,79	-

Джерело: таблицю складено автором за додатком А

Размещено на http://www.allbest.ru/

Далі проведемо аналіз ділової активності підприємства, яка оцінюється показниками оборотності оборотних коштів.

Таблиця 2.9 - Аналіз оборотності активів ГРК «Брітанія»

за 2013 - 2015 рр.

Показники	Од.вим.	2013	2014	Зміна за період, %	2015	Зміна за період, %
1. Чистий доход від реалізації	тис.грн.	30205	29515	-2,285	35195	19,244
2. Середні залишки оборотних активів	тис.грн.	14309	17247	20,525	19264	11,695
3. Дебіторська заборгованість	тис.грн.	7590,1	5169	-31,9	6937,3	34,211
4. Кількість днів у періоді	днів	360	360	-	360	-
5. Коефіцієнт оборотності оборотних активів	частки одиниці	2,11	1,71	-18,96	1,83	7,0175
6. Коефіцієнт оборотності дебіторів	частки одиниці	3,98	5,71	43,467	5,07	-11,208
7. Тривалість одного обороту оборотних активів	днів	170,55	210,36	23,342	197,04	-6,3320
8. Період інкасації дебіторської заборгованості	днів	90,46	63,05	-30,3	70,96	12,545

Джерело:таблицю складено автором за [27, c. 217]

За результатами проведеного аналізу можна зробити висновок про те, що коефіцієнт оборотності оборотних активів зменьшився у 2014 році на 18,96 % порівняно з 2013, а у 2015 році збільшився на ,7,01 % по зрівнянні з 2014 роком при зростанні тривалості одного обороту на 26,34 дн., що свідчить про нераціональне використання оборотних коштів. У той же час період інкасації дебіторської заборгованості на ГРК «Брітанія» зменшився на 30,3 дн., а у 2014 році збільшився на 12,5 дн.

Аналіз поточної платоспроможності представлений у таблиці 2.10.

Таблиця 2.10 - Аналіз поточної платоспроможності ГРК «Брітанія» за 2013-2015 рр., тис.грн.

Показник	2013	2014	Зміна за період, %	2015	Зміна за період, %
1. Кошти і їхні еквіваленти	3114,7	9759,8	213,34	4832,6	-50,48
2. Короткострокові фінансові інвестиції	-	-	-	-	-
3. Дебітори	5260,4	5077,5	-3,47	8942,5	76,12
4. Запаси	6150,5	5130,1	-16,59	4781,4	-6,79
5. Витрати майбутніх періодів	57,3	121,4	111,867365	169,6	39,70346
6. Поточні зобов'язання	13220,1	15636,3	18,27	17425,4	11,44
7. Доходи майбутніх періодів	-	-	-	-	-
8. Робочий капітал	1362,8	4452,5	226,71	1300,7	-70,78
9. Коефіцієнт абсолютної ліквідності	0,24	0,62	158,33	0,28
10. Коефіцієнт критичної ліквідності	0,63	0,95	50,79	0,79
11. Коефіцієнт загальної ліквідності	1,1	1,28	16,36	1,07

Джерело:таблицю складено автором за [27, c.229]

Як ми бачимо з розрахунку можна сказати, що ГРК «Брітанія» як на 2013 р., так і на 31.12.2015 р. не має змоги погасити свої поточні зобов'язання за рахунок грошових коштів, поточних фінансових інвестицій та за умов своєчасного розрахунку дебіторів, а також за умов реалізації всього обсягу оборотних активів. Зі всіх показників ліквідності тільки коефіцієнт абсолютної ліквідності має значення, що вище нормативних. Однак цього не достатньо для того, щоб ГРК «Брітанія» признати можливою платоспроможнім підприємством.

У таблиці 2.11 представлений розрахунок показників фінансової стабільності.

Таблиця 2.11 - Розрахунок показників фінансової стабільності ГРК «Брітанія» за 2013-2015 рр., тис.грн.