Размещено на http://www.allbest.ru/

Оцінка ефективності управлінських організаційних структур на підприємствах сфери послуг

ВСТУП

Актуальність обраної теми полягає в тому, що на кожному етапі розвитку економіки переважне поширення одержують ті або інші типи організацій сфери послуг. У народному господарстві відбувається безупинне удосконалення чинних організаційних структур управління і пошук нових, більш раціональних форм організації управління. Пізнання закономірностей і теоретичне пояснення цих процесів мають велике значення для підвищення ефективності підприємств.

Організаційна структура управління -- це форма поділу праці, що закріплює певні функції управління за відповідними структурними підрозділами апарату управління. У широкому розумінні задача менеджерів полягає в тому, щоб обрати ту організаційну структуру, яка найкраще відповідає цілям і задачам підприємства, а також враховувала внутрішні та зовнішні фактори, що впливають на неї. Найкраща структура -- це та, яка дозволяє підприємству ефективно взаємодіяти із зовнішнім середовищем, продуктивно і доцільно розподіляти і спрямовувати зусилля своїх співробітників і таким чином задовольняти потреби клієнтів і досягати своїх цілей із високою ефективністю.

Дана тема є актуальною практично для кожного підприємства. За умов адміністративно-командної економіки проблема відповідності організаційної структури управління цілям і задачам підприємства, а також внутрішнім і зовнішнім факторам, які впливають на неї, не вивчалась. Існували оргструктури бюрократичного типу з жорсткими ієрархічними зв'язками, високим рівнем формалізації, централізованим прийняттям рішень. Дана структура вважалася ефективною для будь-яких умов і форм. У той же час, зовсім не зверталася увага на те, що оргструктура і управління нею не можуть бути стабільними, вони постійно змінюються і удосконалюються в залежності від умов. За часів ринкової економіки підприємствам необхідно швидко реагувати на зміни зовнішнього середовища й адаптувати оргструктури відповідно до змін.

Об'єктом дослідження виступає існуюча організаційна структура ТОВ «Енергокапітал»

Предметом дослідження процес створення та функціонування організаційної структури ТОВ «Енергокапітал» відповідно до потреб та зовнішнього середовища підприємства.

Метою даної роботи є розробка пропозицій щодо вдосконалення організаційної структури ТОВ «Енергокапітал».

Виходячи з мети були сформульовані наступні завдання:

– проаналізувати теоретичні напрацювання вітчизняних і зарубіжних вчених, щодо формування та функціонування організаційної структури підприємств;

– визначити вплив зовнішнього середовища на організаційну структуру підприємства;

– оцінити ефективність існуючої на підприємстві організаційної структури;

– проаналізувати фінансову діяльність підприємства та з'ясувати вплив на неї організаційної структури;

– виокремити недоліки існуючої організаційної структури підприємства;

– розробити пропозиції щодо вдосконаленню організаційної структури підприємства.

Проблема вдосконалення організаційних стуку досліджується в роботах В.П.Пугачова, Е.А.Уткіна, А. Хоскінга, Р.П. Фатхутдінова, Д.К.Захарова, Е.Е. Старабінського і інших авторів.

В даний час накопичений значний досвід теоретичного обґрунтування еволюції організаційних структур управління.

Розроблені й успішно застосовуються на практиці різноманітні методологічні підходи до вивчення закономірностей їхнього формування і розвитку.

Основні розходження між цими підходами полягають у неоднозначному тлумаченні організаційних структур управління, що в одному випадку розглядаються як механізм, побудований для розв'язання конкретних задач, в іншому -- як соціальний організм, що чуйно реагує на потреби членів трудового колективу, у третьому -- як складна соціально-економічна система і т.п.

РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИЧНІ АСПЕКТИ ПОБУДОВИ ТА ВИКОРИСТАННЯ ОРГАНІЗАЦІЙНОЇ СТРКУТРИ ПІДПРИЄМСТВА

1.1 Сутність, принципи і типи побудови організаційних структур

Сучасний менеджмент в своїх практичних та теоретичних розробках інструментів та засобів управління далеко відійшов від класичної теорії управління. Той набір інструментів впливу на об'єкт управління, який має в своєму розпорядженні сучасний менеджер дозволяє ефективно керувати об'єктом за будь яких умов. І все ж таки, термін „організація”, який з'явився ще в класичній школі, вважається одним з найуживаніших. Він використовується в таких значеннях:

— як система, і зокрема, як система управління, що розглядається як єдиний організм;

— як стадія процесу управління, призначена для створення нової, або реорганізації чи ліквідації діючої системи;

— як господарюючий суб'єкт тощо.

У широкому розумінні, термін „організація” означає певний порядок, а підвищення рівня організованості -- впорядкування. Досягнутий порядок можна визнати повним, якщо в ньому знайшли практичне втілення чотири аспекти впорядкованості, які виходять з того, що визначені:

а) межі системи, тобто встановлено, скільки та які системоутворюючі одиниці вона охоплює;

б) змінні, які характеризують одиниці, що утворюють систему;

в) встановленні допустимі співвідношення між можливими кількісними значеннями змінних шляхом накладання обмежень на кожну з них;

г) спосіб дії кожної одиниці і схема їх взаємодії.

Для ефективного функціонування сучасних підприємств необхідні, перш за все, досконалі внутрішні зв'язки. Об'єднання різних частин підприємства в єдине ціле забезпечується організаційною функцією менеджменту. Системний підхід у менеджменті розглядає організацію як множину взаємозв'язаних і певним чином упорядкованих компонентів, що забезпечує цілісність організації та її стосунки із зовнішнім середовищем.

Поняття „організація” охоплює такі взаємопов'язані елементи: мету, завдання; групування завдань для визначення видів робіт; групування видів робіт у відповідних підрозділах згідно з метою організації; делегування повноважень, розподіл відповідальності й визначення кількості рівнів в ієрархії управління; створення організаційного клімату, який спонукає працівників активно діяти для досягнення мети організації; проектування системи комунікацій, здатної забезпечити прийняття ефективних рішень, їх контролю та координації; побудову єдиної організаційної системи, що забезпечує внутрішнє узгодження всіх елементів організації, адаптацію до змін зовнішнього середовища.

Склад організаційних функцій передбачає три основні фази, кожна з яких, в свою чергу, теж складається з трьох етапів (табл.1.1.)

Таблиця 1.1 Фази організаційного процесу

Основні фази організаційного процесу	Функції, що здійснюються в межах кожної фази
1 Фаза почину (ініціювання) бере початок від першого задуму організації до стадії реального формування апарату організації	а) визначення завдань організації; б) визначення способів їх вирішення; в) забезпечення здійснення.
2. Фаза облаштування (координації) триває від початку формування до поточної діяльності	а) визначення системи необхідних видів діяльності; б) визначення складу виконавців; в) забезпечення стимулювання виконавців.
3. Фаза розпорядча (адміністрування) здійснюється у сформованому апараті за визначеними напрямами як поточне керівництво діяльністю організації	а) делегування повноважень та обов'язків; 6) визначення змісту розпоряджень; в) забезпечення виконання розпоряджень.

Організація як функція менеджменту -- це процес створення структури підприємства, яка дає можливість людям ефективно працювати разом для досягнення спільної мети. Отже, попередньою умовою для створення структури підприємства є формування стратегії, а основна мета організаційної функції в менеджменті -- забезпечити перехід від стратегії до структури.

Практичним результатом виконання організаційної функції є: затвердження структури виробництва, структури органів управління, схеми взаємозв'язків між підрозділами; регламентація функцій, підфункцій, робіт і операцій, встановлення прав й обов'язків органів управління та службових осіб; затвердження положень, інструкцій; підбір, розстановка кадрів і формування штатів працівників у керуючій та керованій системах.

Повноваження об'єднують вище керівництво з нижчими рівнями працюючих і забезпечують можливість розподілу та координування завдань. Засобом, за допомогою якого керівництво встановлює стосунки між рівнями повноважень, є делегування. Делегування -- це передавання завдань і повноважень особі, яка бере на себе відповідальність за їх виконання. Делегування є засобом, за допомогою якого керівництво розподіляє серед співробітників численні завдання, які повинні виконуватись для досягнення мети організації. Якщо завдання не делегується іншим працівникам, керівник змушений виконувати його сам. Тому делегування -- це акт, який перетворює людину в керівника.

Делегування реалізується лише у випадку прийняття повноважень, і власне відповідальність не може бути делегована. Повноваження -- це обмежене право використовувати ресурси організації та спрямовувати зусилля деяких її працівників на виконання певних завдань. Повноваження делегуються посаді, а не індивіду, який займає її в даний момент. В організації межі повноважень визначаються політикою, процедурами, правилами та посадовими інструкціями, які викладаються письмово або передаються підлеглому усно. Межі повноважень розширюються у напряму більш високих рівнів управління організацією.

Розрізняють два типи повноважень: лінійні та апаратні (штабні).

Лінійні повноваження -- це повноваження, які передаються безпосередньо від керівника підлеглому і далі іншим підлеглим. Саме лінійні повноваження надають керівникові законну владу для спрямування своїх безпосередніх підлеглих на досягнення поставленої мети. Керівник, що володіє лінійними повноваженнями, має також право приймати певні рішення і діяти у певних питаннях без узгодження з іншими керівниками у встановлених організацією, законом або звичаєм межах.

Делегування лінійних повноважень створює ієрархію рівнів управління. Процес створення ієрархії називається скалярним процесом. Однак в багатьох ситуаціях лінійні повноваження не можуть забезпечити потреб організації. Це пояснюється кількістю та різноманітністю функцій, які виконує адміністративний апарат в сучасних організаціях. Враховуючи особливості цих функцій, виділяють три типи штабного апарату:

— консультативний апарат (спеціалісти, залучені на постійній або тимчасовій основі для консультування лінійного керівництва);

— обслуговуючий апарат (наприклад, відділ кадрів, матеріально-технічне постачання, маркетингові дослідження, планування тощо);

— особистий апарат (різновид обслуговуючого апарату, який формується прийняттям на роботу секретаря або помічника).

Основні види штабних повноважень: рекомендаційні повноваження; обов'язкові узгодження; паралельні повноваження; функціональні повноваження; лінійні повноваження всередині апарату.

Згідно з останніми досягненнями теорії та практики менеджменту структура організації повинна забезпечити реалізацію її стратегії. Оскільки з часом стратегії змінюються, то виникає необхідність у відповідних змінах організаційних структур.

Категорія „структура” відображає будову та внутрішню форму системи. Зв'язок елементів у структурі підпорядкований діалектиці взаємовідношення частини і цілого. Наявність структури -- невід'ємний атрибут всіх реально існуючих систем, бо саме структура надає їм цілісності. Категорія „структура” означає відносно стійкі зв'язки, які існують між елементами організації. Структура сприяє збереженню стійкого стану системи. Стосовно системи структура є показником її організованості.

Існує велика кількість визначень організаційної структури управління виробництвом, і відрізняються вони за рівнем деталізації досліджуваного предмета. Наведемо їх.

Структура, яка відображає синтез взаємозв'язків різних елементів, що функціонують для досягнення встановленої мети, називається організаційною. Отже, організаційна структура будь-якої системи пов'язана з досягненням її глобальної мети.

Згідно з іншим визначенням, організаційна структура -- це конструкція організації, на основі якої здійснюється управління фірмою. Ця конструкція має або формальне, або неформальне вираження і охоплює два аспекти:

1) канали влади та комунікації між різними адміністративними службами та працівниками;

2) інформацію, яка передається цими каналами.

Організаційну структуру управління визначають також як категорію менеджменту, яка відображає організаційний бік відносин управління і становить єдність рівнів і ланок управління у їх взаємозв'язку.

Ланка управління -- відокремлений орган (працівник), наділений функціями управління, правами для їх реалізації, визначеною відповідальністю за виконання функцій та використання прав.

Рівень управління -- сукупність ланок управління на певному щаблі ієрархії управління. Рівні управління, поєднуючи різні ланки, характеризують рівень концентрації процесу управління і послідовність підпорядкування одних ланок іншим зверху донизу.

Організаційна структура управління визначається також як склад, взаємозв'язки та супідрядність організаційних одиниць (підрозділів) апарату управління, які виконують різні функції управління організацією (підприємством).

Згідно з цим визначенням основними елементами організаційної структури управління є:

1) склад та структура функцій управління;

2) кількість працівників для реалізації кожної управлінської функції;

3) професійно-кваліфікаційний склад працівників апарату управління;

4) склад самостійних структурних підрозділів;

5) кількість рівнів управління та розподіл працівників між ними;

6) інформаційні зв'язки.

Отже, кожне з визначень вносить свій вагомий внесок у розуміння суті організаційних структур управління підприємством (організацією). Зрозуміло, що чим досконаліша організаційна структура управління, тим ефективніший вплив управління на процес виробництва (надання послуг). Для цього організаційна структура повинна відповідати певним вимогам:

3) адаптивність (здатність організаційної структури пристосовуватися до змін, що відбуваються у зовнішньому середовищі);

4) гнучкість, динамізм (здатність чітко реагувати на зміну попиту, вдосконалення технології виробництва, появу інновацій);

5) адекватність (постійна відповідність організаційної структури параметрам керованої системи);

6) спеціалізація (функціональна замкнутість структурних підрозділів, обмеження та конкретизація сфери діяльності кожної керуючої ланки);

7) оптимальність (налагодження раціональних зв'язків між рівнями та ланками управління);

8) оперативність (недопущення безповоротних змін у керованій системі за час прийняття рішення);

9) надійність (гарантованість достовірності передачі інформації;

10) економічність (відповідність витрат на утримання органів управління можливостям організації;

11) простота (легкість для персоналу розуміння та пристосування до даної форми управління та участі у реалізації мети організації).

На побудову організаційних структур управління впливає система факторів, яка стосується і об'єкта, і суб'єкта управління. Серед факторів є група регульованих і нерегульованих, а також таких, що виявляють безпосередній або опосередкований вплив. До найбільш вагомих факторів належать: розміри виробничої діяльності фірми (середня, мала, велика); виробничий профіль фірми (спеціалізація на виробництві одного виду продукції або широкої номенклатури виробів різних галузей); характер продукції, що виробляється, та технологія її виробництва (продукція видобувних чи обробних галузей, масове чи серійне виробництво); сфера інтересів фірми (орієнтація на місцевий, національний чи зовнішній ринок); масштаби зарубіжної діяльності і форми її здійснення (наявність дочірніх підприємств за кордоном, в т. ч. виробничих, збутових тощо); характер об'єднання (концерн, фінансова група тощо). Всі вказані особливості в кінцевому результаті знаходять своє відображення в організаційній структурі об'єкту управління.

Теорія менеджменту виділяє два класи організаційних структур управління виробництвом:

1. Бюрократичні структури.

2. Адаптивні структури.

Бюрократичні (механістичні) організаційні структури характеризуються високим рівнем розподілу праці, розвинутою ієрархією управління ланцюгом команд, наявністю численних правил і норм поведінки персоналу, підбором кадрів за діловими та професійними якостями.

Концепція бюрократії (від французького „бюро, канцелярія” або грецького „влада, панування”, букв. -- панування канцелярії) була сформульована німецьким соціологом Максом Вебером на початку XX ст. і в ідеалі є однією з найкорисніших ідей в історії людства (табл. 1.2). Теорія М. Вебера не містила опису конкретних організацій і розглядала бюрократію як деяку нормативну модель, ідеал, до якого повинні прагнути організації. Більшість сучасних організацій є варіантами бюрократії. Причина такого тривалого та широкомасштабного використання бюрократичних структур полягає у тому, що їх характеристики ще досить добре підходять для більшості промислових фірм, організацій сфери послуг, усіх видів державних установ (об'єктивність прийняття рішень, просування працівників на основі їх компетентності, концепція соціальної рівності тощо).

Таблиця 1.2 Характеристики раціональної бюрократії

N	Зміст окремих характеристик
1.	Чіткий розподіл праці, що приводить до появи висококваліфікованих спеціалістів на кожній посаді.
2.	Ієрархічність управління, за якої кожний нижчий рівень контролюється вищим і підпорядковується йому.
3.	Наявність системи узагальнених формальних правил і стандартів, що забезпечує однорідність виконання обов'язків.
4.	Об'єктивізм, з яким офіційні особи виконують посадові обов'язки.
5.	Найм на роботу у суворій відповідності до кваліфікаційних вимог.

Адаптивні (органічні) організаційні структури розробляються та впроваджуються з метою забезпечення можливостей реагувати на зміни зовнішнього середовища та впроваджувати нову наукомістку технологію.

Починаючи з 60-х років деякі організації стикнулися з такою ситуацією, коли зовнішні умови їх діяльності змінювалися так швидко, проекти ставали настільки складними, а технологія розвивалася так бурхливо, що недоліки бюрократичних структур управління почали перевищувати їх позитивні риси. Тому організації почали розробляти та впроваджувати нові, більш гнучкі типи організаційних структур, які заснувалися на цілях та припущеннях, що радикально відрізняються від покладених в основу бюрократичних структур. Однак адаптивні структури не можна в будь-якій ситуації вважати більш ефективними, ніж бюрократичні.

Бюрократичні та адаптивні структури є крайнощами, а структури реальних організацій поєднують їх ознаки у різних співвідношеннях. Крім того, часто відбувається так, що різним підрозділам в одній організації властиві різні структури. Так, наприклад, керівництво крупної організації використовує у виробничих підрозділах бюрократичні структури, а в науково-дослідних -- адаптивні.

Теорія та практика менеджменту виробила велику кількість варіантів побудови бюрократичних організаційних структур управління. Серед них: лінійний, функціональний, лінійно-функціональний тощо.

Лінійний тип організаційної структури управління характеризується лінійними формами зв'язку між ланками управління і, як наслідок, концентрацією всього комплексу функцій управління та вироблення управлінських дій в одній ланці управління.

Суть лінійного управління полягає в тому, що очолює кожен виробничий підрозділ керівник (орган), який здійснює всі функції управління. Кожен працівник підрозділу безпосередньо підпорядковується тільки цьому керівнику (органу). В свою чергу, останній є підзвітним вищому органу. Підлеглі виконують розпорядження тільки свого безпосереднього керівника. Вищий орган (керівник) не має права віддавати розпорядження працівникам, минаючи їх безпосереднього керівника (тобто реалізується принцип єдності керівництва).

На цій основі створюється ієрархія даної системи управління (наприклад, майстер дільниці, начальник цеху, директор підприємства). Окремі спеціалісти допомагають лінійному керівникові збирати та обробляти інформацію, аналізувати господарську діяльність, готувати управлінські рішення, але самі вказівок та інструкцій керованому об'єкту не дають (рис. 1.1)

Размещено на http://www.allbest.ru/

Д -- директор, Кер. -- керівник, В-- виконавець

Рис. 1.1 Лінійний тип структури управління

Така схема підпорядкування і звітності -- основа лінійного управління. При цьому ланки лінійного управління в цілому відповідають ланкам виробництва, між якими встановлюються прості та чіткі взаємозв'язки. Однак, лінійні структури управління мають ряд переваг та недоліків, основні з яких наведені в табл. 1.3.

Таблиця 1.3

Переваги та недоліки лінійних організаційних структур управління

Переваги	Недоліки
1. Встановлення чітких і простих зв'язків між підрозділами 2. Єдність і чіткість розпорядництва 3. Узгодженість дій виконавців 4. Підвищення відповідальності керівника за результати діяльності очолюваного підрозділу 5. Оперативність у прийнятті рішень 6. Отримання виконавцями пов'язаних між собою розпоряджень і завдань, забезпечених ресурсами 7. Особиста відповідальність керівника за кінцеві результати діяльності свого підрозділу	1. Високі вимоги до керівника, який повинен мати різнобічні знання і досвід з усіх функцій управління та сфер діяльності, що, в свою чергу, обмежує можливості керівника ефективно управляти організацією 2. Перевантаження інформацією, великий потік документації, безліч контактів з підлеглими, вищими та суміжними організаціями 3. Відсутність спеціалістів з окремих функцій управління 4. Невідповідність до зростаючим вимог сучасного виробництва

У практиці управління лінійна організаційна структура використовується рідко, як правило, малими та середніми фірмами, які здійснюють нескладне виробництво (однорідної продукції) при відсутності широких зв'язків у кооперації.

Функціональний тип організаційної структури управління. Для сучасного виробництва характерним є поглиблення спеціалізації виробництва та управління, і реалізація управлінських функцій розподіляється між керівниками та органами, які передають нижчим рівням управління обов'язкові для виконання завдання. Отже, диференціація функцій управління є основою переходу до функціональної структури управління (рис. 1.2.). При такому управлінні передбачається, що кожний орган управління (або виконавець) спеціалізується на виконанні окремих видів управлінської діяльності (функцій). Виконання вказівок функціонального органу в межах його компетенції є обов'язковим для виробничих підрозділів.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Д -- директор; ФК -- функціональні керівники; ФП -- функціональні підрозділи; ОП - основні виробничі підрозділи

Рис. 1.2 Лінійно-функціональний тип структури управління

Функціональна організація існує поряд з лінійною, що створює подвійне підпорядкування для виконавців. Подвійне підпорядкування має за мету інтегрувати функції на кожному рівні управління та спеціалізувати їх за окремими ланками (табл. 1.4).

Лінійно-функціональний (комбінований) тип організаційної структури повинен усувати недоліки лінійного та функціонального типів структур управління: функціональні ланки позбавлені права безпосереднього впливу на виконавців; вони готують рішення для лінійного керівника, який здійснює прямий адміністративний вплив на виконавців. Передбачається, що першому (лінійному) керівнику у виробленні конкретних питань і підготовці відповідних рішень, програм, планів допомагає спеціальний апарат, який складається з функціональних підрозділів (відділів, груп, бюро).

Роль функціональних органів (служб) залежить від масштабів господарської діяльності та структури управління фірмою в цілому. При використанні лінійно-функціональної структури управління має переваги лінійна організація, але чим вищий рівень управління, тим більшу роль відіграє функціональне управління. Якщо в межах управління дільницею його роль невелика, то в масштабі управління підприємством роль функціональних органів зростає.

Функціональні служби здійснюють всю технічну підготовку виробництва, готують варіанти вирішення питань, пов'язаних з управлінням процесу виробництва, звільняють лінійних керівників від планування, фінансових розрахунків тощо. Переваги та недоліки цього типу організаційної структури наведені у табл. 1.4.

Таблиця 1.4 Переваги та недоліки функціональних організаційних структур управління

Переваги	Недоліки
1. Висока компетентність спеціалістів, які відповідають за здійснення конкретних функцій	1. Труднощі у підтриманні постійних взаємозв'язків між різними функціональними службами
2. Розширення можливостей лінійних керівників у питаннях стратегічного управління виробництвом шляхом передання ряду функцій спеціалізованим ланкам	2. Відсутність взаєморозуміння та єдності дій між працівниками функціональних служб різних виробничих відділень фірми
3. Створ можливість централізованого контролю стратегічних результатів	3. Зменшення рівня відповідальності виконавців за роботу через подвійне підпорядкування
4. Відповідність структури стратегії	4. Порушення принципу єдиноначальності
5. Підвищення ефективності управління там, де завдання є повсякденними та повторюваними	5. Виникнення проблеми функціональної координації, можливість міжфункціонального суперництва, конфліктів
6. Легке реагування на потреби практики створенням нових функціональних служб	6. Формування вузької точки зору менеджменту та вироблення дрібних, часткових рішень
	7. Перенесення відповідальності за прибуток на вищі рівні управління
	8. Наявність випадків неправильного визначення пріоритетів організації
	9. Функціональна короткозорість часто працює проти дієвого підприємництва

Комбіновані структури забезпечують такий розподіл праці, при якому лінійні ланки управління повинні приймати рішення та контролювати, а функціональні -- консультувати, інформувати, орга­нізовувати, планувати (табл. 1.5).

Таблиця 1.5 Переваги та недоліки комбінованих організаційних структур управління

Переваги	Недоліки
1. Висока компетентність спеціалістів, які відповідають за здійснення конкретних функцій.	1. Не завжди е гнучкими при вирішенні нових завдань.
2. Відповідність структури до стратегії.	2. Ускладнена міжфункціональна координація діяльності з впровадження нових програм.
3. Поєднання принципу спеціалізації управління з принципом єдності керівництва.	3. Ускладнена реалізація внутрівиробничих конструкторських, технологічних новинок без залучення керівників вищої ланки.
	4. Надмірний розвиток системи взаємодії по вертикалі.

Продуктовий тип передбачає створення в структурі фірми самостійних господарських підрозділів -- виробничих відділень, орієнтованих на виробництво та збут конкретних видів продуктів однієї групи або ж одного продукту. При цьому передбачається спеціалізація виробничих відділень в головній компанії за окремими видами або групами продуктів і надання їм пов­новажень управління виробничими та збутовими дочірніми компаніями, розташованими в межах країни та за кордоном.

Виробниче відділення не створює відмінностей в методах управління між вітчизняними та зарубіжними дочірніми компаніями, які несуть відповідальність за прибутки та підлягають фінансовому контролю і звітності з боку виробничого відділення. Функціональні служби виробничих відділень одночасно підтримують тісні контакти з відповідними центральними службами, отримуючи від них вказівки з усіх питань проведення єдиної політики та координації діяльності в межах фірми в цілому.

Оскільки виробниче відділення саме виступає центром прибутку, воно здійснює не лише фінансовий, а й оперативний контроль за діяльністю підконтрольних підприємств.

Продуктова організаційна структура (рис. 1.3.) широко розповсюджена як результат переходу міжнародних фірм до децентралізації управління, коли знання продукту та розвиток виробництва в глобальному масштабі набули першочергового значення.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1.3 Продуктова структура

Цьому типу організаційної структури віддають перевагу великі широко диверсифіковані компанії, хоча в кожній із них названа структура має свої особливості. Вони випливають, перш за все, із рівня диверсифікації продукції та характеру спеціалізації кожного виробничого відділення і кожної дочірньої компанії. Велику роль відіграє характер продукції, що виробляється, рівень її технологічної складності та унікальності (табл. 1.6).

організаційний структура оцінка ефективність

Таблиця 1.6

Переваги та недоліки продуктових організаційних структур управління

Переваги	Недоліки
1. Створення логічних і дієвих засобів децентралізації влади	1. Дублювання функцій на рівні корпорації підрозділу
2. Чітка система підзвітності менеджерів підрозділів за прибутки (збитки)	2. Збільшення витрат на утримання персоналу
3. Здатність швидко реагувати на зміну умов конкурент, технологи, попиту	3. Проблематичність встановлення оптимального рівня децентралізації
4. Поліпшення координації робіт	4. Автономія підрозділів може блокувати досягнення вигод стратегічного поєднання
5. Наявність можливостей для підготовки менеджерів стратегічного рівня	5. Наявність випадків надмірної конкуренції між підрозділами за ресурси та увагу корпорації

Регіональний тип організаційної структури управління виробництвом. При використанні регіонального типу організаційної структури передбачається, що відповідальність за всю діяльність компанії на внутрішньому і зовнішньому ринках розподіляється між самостійними регіональними підрозділами. Ці підрозділи за змістом і характером діяльності можуть бути як виробничими відділеннями і бути центрами прибутку, а можуть організовуватися в формі дочірніх компаній і бути центрами прибутку та центрами відповідальності.

В обох випадках регіональні підрозділи здійснюють координацію діяльності дочірніх збутових і виробничих компаній у своєму регіоні з всіх видів продукції міжнародної фірми. Очолює такий регіональний підрозділ віце-президент, який підпорядковується безпосередньо вищій адміністрації компанії і працює у тісному контакті з усіма центральними службами. У деяких компаніях регіональні керівники мають у своєму підпорядкуванні управлінців по окремих країнах як проміжну ланку між регіональним підрозділом та місцевою дочірньою компанією. Регіональні підрозділи здійснюють фінансовий контроль за діяльністю кожної дочірньої компанії, а також контролюють складання поточного бюджету і забезпечують планування, дотримуючись вказівок вищого керівництва компанії та центральних служб. Для більш тісного взаємозв'язку виробничої діяльності підконтрольних компаній деколи призначаються координа­тори продукту або спеціальні функціональні служби, які відають питаннями виробництва окремих видів продуктів. Регіональна структура управління використовується ком­паніями, які виробляють продукцію обмеженої номенклатури та орієнтовані на широкі ринки збуту і конкретного споживача (табл. 1.7).

Регіональна структура управління діяльністю компаній в цілому зустрічається рідко, хоча регіональний принцип управління зарубіжною діяльністю разом з управлінням продукту є досить поширені.

Таблиця 1.7

Переваги та недоліки регіональних організаційних структур управління

Переваги	Недоліки
1. Створення можливостей пристосування стратегії до потреб кожного ринку	1. Проблематичність підтримки загального іміджу в умовах достатньої стратегічної свободи
2. Перенесення відповідальності за прибутки на нижчі рівні управління	2. Збільшення кількості рівнів управління
3. Поліпшення функціональної координації всередині цільового ринку	3. Можливість дублювання функцій на стратегічному і місцевому рівнях
4. Наявність можливостей для підготовки менеджерів стратегічного рівня	4. Проблематичність формування політики одноманітності
	5. Труднощі в координації діяльності по країні та продукту

Таким чином, можемо зробити висновки, що бюрократичні організаційні структури досить популярні в сучасних інтеграційних та глобалізаційних процесах, коли діяльність підприємства виходить далеко за межі однієї країни чи регіону.

Далі розглянемо найбільш відомі типи адаптивних організаційних структур управління, їх особливості, переваги та недоліки.

Матричний тип організаційної структури - сучасний ефективний тип організаційної структури управління, який створюється шляхом суміщення структур двох типів: лінійної та програмно-цільової.

Відповідно до лінійної структури (по вертикалі) будується управління окремими сферами діяльності: НДДКР, виробництво, збут, постачання. Відповідно до програмно-цільової структури (по горизон­талі) організовується управління програмами (проектами, темами).

Матричний тип структури використовується фірмами, продукція яких має відносно короткий життєвий цикл і часто змінюється, тобто фірмами, яким необхідно мати добру маневровість у питаннях виробництва та стратегії. При матричній структурі управління в процесі визначення горизонтальних зв'язків необхідні: підбір і призначення керівника програми (проекту), його заступників в окремих підсистемах (темах) відповідно до структури програми; визначення та призначення відповідальних виконавців в кожному спеціалізованому підрозділі; організація спеціальної служби управління програмою.

Для забезпечення діяльності в межах матричної структури необхідно провести зміни в організаційній структурі: створити в основній компанії спеціальні цільові підрозділи, які б об'єднували провідних спеціалістів для спільного вироблення розробки основних ідей програми. При матричній структурі управління керівник програми (проекту) працює з безпосередньо не підпорядкованими йому спеціалістами, які залежать від лінійних керівників. Він в основному визначає, що і коли повинно бути зроблене з конкретної програми. Лінійні керівники вирішують, хто і як буде виконувати ту чи іншу роботу. Проблеми, які виникають при встановленні пріоритетів завдань і розподілі часу роботи спеціалістів над проектами, можуть порушувати стабільність функціонування фірми та утруднювати досягнення її довготермінових цілей. З метою забезпечення координації робіт в умовах матричної структури центр управління програмами повинен пов'язувати виконання управлінських процедур окремими підрозді­лами.

Матричні структури управління, які доповнили лінійно-функціональну організаційну структуру управління новими елементами, відкрили якісно новий напрям у розвитку найбільш активних та динамічних проблемно-цільових та програмно-цільових організаційних форм управління, що спрямовані на піднесення творчої ініціативи керівників і спеціалістів і виявлення можливостей значного підвищення ефективності виробництва.

Матричні структури управління сприяють здійсненню частих перебудов, пов'язаних з впровадженням найновіших технологічних процесів і більш продуктивного обладнання, що приводить до змін в організаційній структурі управління фірмою в цілому. При переході до матричних структур управління найбільший економічний ефект досягається на крупних підприємствах і багатозаводських промислових комплексах, які виробляють складну продукцію.

Види матричних структур досить різноманітні, що дозволяє обрати найбільш придатну структуру з врахуванням масштабів й особливостей виробництва. Така структура не є сталою та впорядкованою. У цьому випадку організаційна структура управління набуває форми, яка найкраще вирішує конкретну ситуацію.

Так, в одному відділенні фірми може використовуватися продуктова структура, в іншому -- функціональна структура, а ще в іншому -- матрична.

Така структура дуже популярна серед підприємців в наукомістких галузях, де потрібно швидко переходити на нові види продукції та швидко припиняти виробництво застарілої (табл. 1.8).

Таблиця 1.8

Переваги та недоліки конгломератних оргструктур управління

Переваги	Недоліки
1. Високий рівень децентралізації влади	1. Проблематичність дотримання загального іміджу в умовах достатньої стратегічної свободи
2. Можливість швидкої диверсифікації з мінімальним порушенням існуючих у конгломераті зв'язків	2. Автономія підрозділів може блокувати досягнення вигод стратегічного поєднання
3. Наявність мінімальної залежності між фірмами, що входять до складу конгломерату

Керівництво вищої ланки корпорації відповідає за довгострокове планування, вироблення політики, а також за координацію та контроль дій в межах всієї організації. Цю центральну групу оточує ряд фірм, які, як правило, є незалежними економічними одиницями. Ці фірми майже повністю автономні відносно оперативних рішень. Вони підкоряються основній компанії переважно в питаннях фінансів. Очікується, що вони досягнуть запланованих показників прибутковості та утримають затрати в межах, встановлених для всього конгломерату керівництвом вищої ланки. Як виконувати ці обов'язки -- розглядає керівництво відповідної економічної одиниці. Керівництво конгломерату дає можливість керівництву кожної фірми, що входить до його складу, обирати ту структуру управління, яка йому найбільше підходить.

1.2 Підходи до проектування організаційних структур

В теорії зарубіжного менеджменту можна виділити три групи факторів що впливають на вибір фірмою (корпорацією) тієї або іншої структури (табл. 1.9).

Таблиця 1.9 Фактори, що впливають на вибір організаційної структури

1. Внутрішні	2. Загальні (зовнішні)	3. Спеціальні
Складність Формалізація Централізація Норми керованості (сфера контролю)	Стратегія організації Розмір організації Технологія (продукт) Зовнішнє середовище	Ефект влади і контролю Комп'ютеризація інформаційних потоків

Перша група включає внутрішні характеристики менеджменту в фірмі: складність, формалізацію, централізацію, норми керованості (сфера контролю). Друга група факторів, що впливає на структуру, а відповідно, і на її вибір, умовно називатися загальними факторами. По відношенню до перших вони є в певному ступені зовнішніми або вихідними. Саме вони впливають на початковий вибір структури. Це - стратегія фірми, вигляд продукту або вигляд технології, зовнішнє середовище, розмір організації.

Третя група включає характеристики «влада і контроль» і «комп'ютеризація інформаційних процесів».

Група внутрішніх факторів. В залежності від ступеню прояву цих трьох компонентів - складність, формалізації і централізації структури діляться на дві групи: ієрархічної і органічні структури.

Механістична організаційна структура характеризується великою складністю, особливо більшим числом підрозділів по горизонталі; високим ступенем формалізації; обмеженою інформаційною мережею; низьким рівнем участі усього управлінського персоналу в прийнятті рішень.

В сучасний період розвитку менеджменту все більше організацій (фірм, корпорацій) збільшують норми керованості: 10-12 чоловік підпорядковуються одному керівнику. Це пов'язано зі спрощеннями лінійної структури або з переходом на нові, адаптивні структури.

Під нормою керованості (сферою контролю) розуміється те число підлеглих, якими може ефективно управляти один керівник. Традиційно вважається, що один керівник може управляти 5-7 чоловіками. Однак проблема норми керованості не настільки проста.

Концепція сфери контролю важлива для класичних теорій менеджменту, пов'язаних з класичними функціональними структурами. Від того, скільки знаходиться в підпорядкуванні, залежить побудова структури - кількість рівнів. Чим менше норма контролю, тим більше повинно бути рівнів в цій структурі. Можна припустити, що низька норма контролю сприяє більш ефективній роботі працівників, що служать в такій структурі. Але вона вимагає більшої кількості керівників і виявляється більш дорогою [10, с 153].

Важливе значення мають і мотиваційні аспекти, тобто те, як почувають і поводять себе керівник і його підлеглі в структурах з великою і низькою нормами контролю. Спеціальні дослідження в зарубіжній практиці виявили наступні залежності:

– задоволення менеджера-керівника своєю працею звичайно зростає зі збільшенням числа підлеглих, що йому служать;

– поведінка тих працівників неоднозначна. Вона значно залежить від характеру людини. Активні люди, які люблять самостійність, віддають перевагу праці там, де керівники не опікають їх, тобто де широка сфера контролю. Є категорія людей, яким зручніше працювати в структурах з жорстким, безпосереднім контролем з боку керівника. Вони почувають себе більш комфортно під опікою;

– норма контролю прямо співвідноситься з освітнім і інтелектуальним потенціалом співробітників. Чим він вищий, тим менше вимагає контролю. На вибір тієї або іншої норми керованості впливають також складність або однотипність задач, що вирішуються, ступінь значущості цих задач, фізичний стан людини, стиль менеджменту в організації і т.д.

Фактори другої групи є вихідними в виборі і формуванні організаційної структури фірми.

Теоретики менеджменту віддають перевагу відношенню «стратегія - структура». Дослідження показали, що в сучасній менеджменті головним в побудові структури є те, що з трьох виглядів стратегії обирає фірма: стратегію інновацій, стратегію на зменшення затрат або стратегію, яка включає основні риси перших двох.

Фірми з інноваційною стратегією мають органічну неформалізовану децентралізовану структуру. Фірми, стратегія яких орієнтована на зниження вартості продукту, потребують стабільності ієрархічних структур (наприклад, всесвітньо відома корпорація «Ридерз Дайджест»). Третя категорія фірм має змішану структуру, поєднання ієрархічної і органічної (АЙБИЕМ, «Дженерал Моторс», «Крайслер» і ін.).

Вплив розміру організації на її структуру тісно пов'язаний з розглянутими вище характеристиками структури: складністю, формалізацією і децентралізацією. Природно припустити, що корпорація з декількох сот тисяч працівників має складну структуру, велику кількість рівнів або дивізіональних підрозділів і т. д. Це - ієрархічний тип структури. Спрощення структури може бути досягнуте шляхом інтегрування органічних структур.

Між розміром організації і централізацією існує зворотна залежність. Якщо фірма невелика, управління в ній звичайно централізоване. Якщо фірма більша, вище керівництво не може забезпечити контроль за всім і змушене делегувати частину повноважень на нижчі рівні.

Вплив технології виробництва на організаційну структуру фірми (корпорації) є визначальним фактором. Під технологією розуміється процес перетворення початкового продукту в кінцевий. Дослідження показали, що структура конкретної організації залежить від двох характеристик технології: ступеня рутинності (повторюваності) операцій і вигляду продуктів.

Технології, що використовують стандартні і автоматизовані операції, називаються рутинними. Вони застосовуються при масовому виробництві товару, промислових і споживчих товарів, безперервному виробництві (сталь, нафтові продукти) і т.д.

Технології виготовлення штучного товару, що включає велику різноманітність операцій, називають нерутинними. До нерутинних технологій відносяться також складні, нові, технології, що вдосконалилися з виробництва високоякісних продуктів і т. д.

Як правило, фірми з рутинною технологією мають ієрархічну структуру, оскільки повторюваність сприяє збільшенню кількості відділів по горизонталі й вертикалі. У таких організаціях існує велика кількість правил, інструкцій та інших документів розпорядчого характеру. В невеликих фірмах, зайнятих масовим виробництвом, також високий ступінь централізації [11, с 107]. Для організацій з нерутинними технологіями застосовуються органічні структури.

Зупинимося на останньому, четвертому, факторі з розглядуваної нами групи - впливі навколишнього середовища на структуру фірми. Навколишнє середовище може бути таким, що впливає на діяльність організації, але не підлягає його контролю. Друга частина визначення дуже важлива, бо організації змушені здійснювати внутрішні зміни, щоб пристосуватися до зовнішніх факторів. Цих факторів багато: споживачі, постачальницькі організації, конкуренти, державні і правові служби, державні і суспільні організації.

Вплив зовнішнього середовища на фірму змінний. Деякі організації працюють в порівняльно стабільних умовах, коли зовнішнє середовище майже не міняється: не з'являються нові конкуренти, нові технології, немає особливого впливу з боку державних і суспільних організацій. Природно, що в таких умовах у фірми не виникає необхідності в перегляді своїх структур.

Однак такі ідеальні умови є рідким винятком. Більш розповсюдженою є ситуація, коли фірми діють в умовах реактивно-оперативних змін зовнішнього середовища. Фірми (корпорації), щоб вижити в таких умовах, примушені приділяти велику увагу розвитку адаптивних внутрішніх структур. І менш передбачувана, більш динамічна і більш складне навколишнє середовище, тим більше ієрархічні структури замінюються на органічні або органічні структури частково включаються в ієрархічні.

Фактор «влада - контроль» має особливу специфіку. Деякі дослідники стверджують, що в значній мірі вибір організаційної структури фірми або корпорації залежить від цього фактору. Вибір тієї чи іншої організаційної структури в такому випадку є результатом внутрішньофірмової боротьби за владу (контроль), коли менеджери більше піклуються про інтереси своїх відділів, ніж фірми.

Ще в більшому ступені фактор влади виявляється у вищих ешелонах керівництва. Потрібні сильні поштовхи ззовні або поява лідерів-борців за нове, щоб вище керівництво зважилося на значні структурні перетворення. Для них «ідеальною» є структура, в який ця владу легше підтримується, тобто. організація, роботи в якій регламентується більшим числом правил і суворо контролюється.

Вплив фактору «влада - контроль» настільки великий, за оцінкою деяких учених, що воно є причиною того, що в сучасний період велика кількість фірм і корпорацій мають ієрархічні організаційні структури.

Важливе значення при виборі організаційних структур має фактор комп'ютеризації інформаційних процесів [2, с 120].

Теорія і практика сучасного західного бізнесу показує, що широке використання комп'ютерної техніки є невід'ємною частиною адаптивних структур. Комп'ютеризація в управлінні сприяє розвитку горизонтальних зв'язків між менеджерами і підрозділами завдяки можливості прямого доступу до необхідної інформації. Менеджери з допомогою особистих комп'ютерів (терміналів) швидко зв'язуються друг з другом для вирішення спеціальних питань. Комп'ютеризація інформації - це засіб зв'язків між всіма підрозділами адаптивної структури: продуктовими, венчурними, інноваційними, відділами фахівців і т. д.

Комп'ютер і комп'ютерний збір інформації також допомагають і вищій ланці менеджерського корпуса краще орієнтуватися в тому, що відбувається на низинних рівнях, швидше, у випадку необхідності, вносити корективи.

Таким чином, вибір типу організаційної структури залежить від багатьох чинників, але в той же час вона має максимально відповідати потребам підприємства, тому що тільки так, маючи досконалу організаційну структуру з досконалим розподілом повноважень, підприємство може ефективно функціонувати.

РОЗДІЛ 2. АНАЛІЗ ДІЯЛЬНОСТІ ТА ОРГАНІЗАЦІЙНОГО ЗАБЕЗПЕЧЕННЯ ПІДПРИЄМСТВА НА ПРИКЛАДІ ТОВ «Енергокапітал»

2.1 Характеристика та фінансовий аналіз діяльності підприємства ТОВ «Енергокапітал»

ТОВ «Енергокапітал» спеціалізується на наданні послуг з наладки та профідлактики електротехнічної продукції, кранового обладнання промислових підприємств України, а також виконує роботи з проектування і модернізації розподільних пристроїв та підстанцій низької і середньої напруги із використанням сучасного обладнання та електронних засобів захисту провідних світових виробників: SIEMENS AG (Германія), ABB (Швейцарія), Alstom (Франція).

Для надання інжинірінгових послуг на базі ТОВ «Енергокапітал» створено констуркорський відділ, який виконує:

– обстеження виробничих об'єктів і техніко-економічне обгрунтування впровадження енергозберігаючих заходів та систем автоматизації;

– розробку проектної та технічної документації;

– вибір, схемну прив'язку та конструкторське компонування електрообладнання;

– розрахунок оптимальних параметрів і режимів роботи обладнання;

– монтажні та пуско-налагоджувальні роботи;

– навчання персоналу;

– гарантійне та післягарантійне сервісне обслуговування обладнання.

ТОВ «Енергокапітал» пропонує також ремонт, наладку та профілактику кранового обладнання для різних галузей промисловості: металургійної, машинобудівної, автомобільної, літакобудування, суднобудування, морських і річкових портів, а також целюлозно-паперового та інших виробництв, використовуючих обладнання для навантажувально-розвантажувальних і транспортно-складських робіт. Компанія має сталі зв'язки з фірмами-виробниками підйомно-транспортного обладнання країн СНД та дальнього зарубіжжя: «Галичанин», «Январець», «Івановець», «Газпром-Кран», «Уляновець», «КамАЗ», «Кіровець», «Като», «Komatsu», «Demag», «Kiroww Leipzig AG» (Takraf), «MKG», «EMG», «Kranbau Eberswalde», «Canz», «Bumar», «Famak S.A.», «Fantuzzi Regians.p.a.», «Ederer».

Більше 500 підприємств України є постійними клієнтами ТОВ «Енергокапітал». Виконання складних замовлень здійснюється в кооперації з рядом проектних інститутів, монтажних і налагоджувальних організацій України. Річний обсяг ТОВ «Енергокапітал» складає більш, ніж 10 млн. грн. Штат компанії - понад 30 співробітників. Площа науково-дослідних та констуркторсько-випробувальних майданчиків складає 2103 м2. Площа закритих складів - 1050 м2. ТОВ «Енергокапітал» має зареєстрований товарний знак.

Перейдемо до аналізу фінансових показників діяльності ТОВ «Енергокапітал», який здійснюється за встановленим алгоритмом (табл. 2.1) на основі показників фінансової звітності.

Таблиця 2.1

Алгоритм розрахунку показників платоспроможності підприємства

№	Показник	Алгоритм розрахунку
1	2	3
1.1	Коефіцієнт негайної абсолютної ліквідності (від 0,2 до 1,0) [найближчим часом]
1.2	Загальний коефіцієнт покриття (поточної ліквідності) (1,0-3,0) [протягом року]
1.3	Проміжний коефіцієнт покриття [короткострокових зобов'язань за рахунок грошей та дебіторської заборгованості]
1.4	Рівень операційної платоспроможності [достатність грошових коштів для покриття поточних витрат]

Платоспроможність - здатність суб'єкта економічної діяльності погашати свої довготермінові зобов'язання. Ключовим в аналізі платоспроможності є ліквідність. Ліквідність -- можливість швидкого переводу активу у готівку без істотної втрати його вартості (з мінімальними витратами). Гроші (монети та паперова готівка) є найбільш ліквідними активами. Банківські депозити за вимогою є високоліквідними активами, оскільки можуть бути переведені у готівку за вимогою клієнта. Види грошей, що включаються в агрегат M1 -- найбільш ліквідні активи в економіці.

Коефіцієнт абсолютної ліквідності (платоспроможності) -- показник, що характеризує ту частину короткотермінових фінансових зобов'язань підприємства, яка може бути сплачена за рахунок першокласних ліквідних активів (грошових коштів та їх еквівалентів), тобто спроможність підприємства негайно погасити свою короткотермінову кредиторську заборгованість.