Чистая прибыль Общества, образуемая в соответствии с установленным порядком после уплаты налогов, предусмотренных законодательством, других обязательных платежей и отчислений в резервный фонд и другие имеющиеся фонды, подлежит распределению между участниками по итогам работы за год пропорционально долям участникам в уставном капитале Общества.

Для осуществления своей деятельности данное предприятие применяет линейно - функциональную структуру управления (рис.2.6).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис.2.6 Организационная структура торгового предприятия ООО «ТСБ - г.Красноярск»

Как видно на рисунке 2.6., ООО «ТСБ- г.Красноярск» имеет линейно - функциональную организационную структуру, при которой четко выражено разделение труда и специализация. Преимущества данного типа структуры заключается в следующем:

- единство и четкость распоряжений;

- согласованность действий и четкая система взаимосвязей между директором и подчиненными;

- оперативность в принятии управленческих решений;

- ясно выражена ответственность.

Основными недостатками организационной структуры торгового предприятия ООО «ТСБ - г.Красноярск» выступают:

- высокие требования к директору. Который должен иметь разносторонние знания и опыт работы по всем функциям управления и сферам деятельности;

- огромный поток информации сосредоточен у директора;

- затруднена координация действий.

На основании должностных инструкций ООО «ТСБ - г.Красноярск» рассмотрим полномочия и обязанности отдельных работников. Директор руководит деятельностью предприятия, контролирует выполнение установленных планов и заданий, рационально сочетает экономические и административные методы руководства, использует моральные и материальные стимулы к труду, занимается организацией разработки плана экономического и социального развития предприятия, организационно-технических мероприятий по его выполнению. Обеспечивает соблюдение правил техники безопасности, соблюдение правил торговли, режима, условий оплаты труда и расходования фонда заработной платы. Внутренний контроль осуществляет главный бухгалтер, он несет ответственность перед директором за достоверный учет, своевременное предоставление отчетности в соответствующие органы. Главный бухгалтер организует работу и взаимоотношения с другими предприятиями.

Главный бухгалтер обеспечивает на предприятии:

- сквозной учет всех хозяйственных операций, осуществляемых предприятием по наличию и движению материальных, трудовых и финансовых ресурсов;

- грамотно применяет на практике утвержденные нормативные документы;

- занимается обработкой товарных и кассовых отчетов в установленные сроки;

- контролирует соблюдение лимита денежных средств в кассе магазина;

- обрабатывает документы по результатам инвентаризации товарно-материальных ценностей;

- составляет график проведения инвентаризации и контролирует его выполнение.

Бухгалтер:

- ведет расчеты по оплате труда в соответствии с нормативными документами;

- рассчитывает и своевременно перечисляет налоги, составляет квартальные и годовые отчеты, осуществляет операции по приему, учету, выдаче и хранению денежных средств и ценных бумаг с обязательным соблюдением правил, обеспечивающих их сохранность.

Товаровед обязан:

- обеспечить наличие на предприятии торговых запасов и принимать меры к расширению ассортимента товаров;

- принимать меры к своевременному завозу товаров, совершенствованию централизованной доставки товаров со складов поставщиков;

- своевременно предоставлять поставщикам заявки на товары, не допуская перебоев в торговле;

принимает товар по количеству и качеству.

Аппарат управления организует торгово-технологический процесс предприятия и контролирует его осуществление. Торговый персонал - осуществляет процесс продажи товаров, работники обслуживающего персонала обеспечивают торгово-технологический процесс.

Продавцы:

подготовка товаров к продаже;

выкладка товаров;

обслуживание покупателей;

предоставление необходимых консультаций;

осуществление расчетно-кассовых операций.

Вспомогательный персонал:

обеспечивает обслуживание основного персонала;

осуществляет разгрузку товаров;

- поддерживает магазин в надлежащем санитарно-техническом состоянии.

Таким образом, структура управления ООО «ТСБ - г.Красноярск» представляет собой упорядоченную совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях и обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого.

Для разработки стратегии используем дерево целей. Посредством дерева целей описывается их упорядоченная иерархия, для чего осуществляется последовательная декомпозиция главной цели на подцели.

На основе проведенного анализа составим проект по внедрению выбранной стратегии.

Основной целью ООО «ТСБ - г.Красноярск» является обеспечение высоких темпов развития в стратегической перспективе и возрастания его конкурентной позиции на потребительском рынке.

Стратегия горизонтальной диверсификации подразумевает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новых технологий информационного обеспечения Услуги предприятия должны ориентироваться на потребителя. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в предоставлении новой информации.

Дерево целей

Коммерческие		Экономические		Социальные		Хозяйственные
Максимизация прибыли		Снижение издержек обращения		Совершенствование кадровой политики		Развитие материально технической базы
Расширение рынка сбыта		Повышение уровня рентабельности		Совершенствование мотивации труда		Внедрение новых информационных технологий
Ориентация на новые сегменты рынка		Повышение суммы прибыли от торговой деятельности		Подбор квалифицированных кадров
Увеличение продаж				Предоставление рабочих мест

Рис.2.7 Дерево целей предприятия ООО «ТСБ - г.Красноярск»

Трудовые ресурсы предприятия выполняют социально-экономические функции, они обслуживают процесс продвижения товаров до потребителей, поэтому необходимо проводить их анализ. Поэтому необходимо провести тщательный анализ использования трудовых ресурсов, их движение, а так же выявить резервы роста их производительности труда.

Проанализируем состав работников по штатному расписанию по таблице 2.2.

Таблица 2.2 Анализ состава работников ООО «ТСБ-г.Красноярск» согласно штатному расписанию (чел.)

Категории работников	Прошлый	Отчётный период	Отклонение
А	1	2	3
Административно-управленческий персонал и специалисты, всего	10	11	+1
в том числе: директор	1	1	-
заместитель директора	2	2	-
главный бухгалтер	1	1	-
бухгалтер	2	3	+1
менеджер по продажам	2	2	-
товаровед	2	2	-
Торгово-оперативный персонал, всего	16	15	-1
Старший продавец	4	4	-
Продавцы	8	7	-1
Кассир	4	4	-
Вспомогательный персонал, всего	8	7	-1
водитель	2	2	-
грузчик	4	3	-1
уборщик	2	2	-
Итого	34	33	-1

В отчетном периоде численность работников предприятия снизилась на и достигла 33 человек. В структуре персонала предприятия преобладает торгово-оперативный персонал - 47%, на долю административно-управленческого персонала приходится 29%.

Рис. 2.8 Структура работников ООО «ТСБ - г.Красноярск»,в %.

Эффективность работы торгово-оперативного персонала будет влиять на конечный финансовый результат деятельности предприятия. Для повышения эффективности системы управления можно увеличить эффективность и быстроту принятия управленческих решений, а также стараться повышать квалификацию управленческого персонала предприятия.

2.2 Мониторинг организационной среды

Успешная деятельность любой организации, особенно торгового направления, во многом предопределяется состоянием материально-технической базы: оснащенностью современным оборудованием и техникой, которые бы облегчали труд работников, снижали затраты времени на осуществление покупки, повышали культуру обслуживания и в то же время не отпугивали покупателей своей не эстетичностью и небрежностью.

Для того чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе, чтобы успешно справляться с возникающими угрозами и действительно использовать свои потенциальные возможности организация должна проводить анализ внешней и внутренней среды в совокупности, который направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, а также сильных и слабых сторон, которыми обладает организация. [10]

Оценка сильных и слабых сторон деятельности предприятия.

Эта оценка связана с определением возможностей реализации внутреннего потенциала предприятия и направлена на выявление уровня его конкурентоспособности, направлена по изучению позиций предприятия по уровню торгового обслуживания, рассматривается ассортиментная политика с точки зрения ее перспективности. Определяется насколько производственный потенциал и квалификация персонала соответствует возможностям дальнейшего развития торгового предприятия, дается анализ основных финансово-экономических показателей деятельности.

Анализ внешней среды представляет собой оценку состояния и перспектив развития важнейших субъектов и факторов окружающей среды (уровень денежных доходов населения, уровень инфляции, налоговое бремя, число посредников, квалификация рабочих, ставки за пользованием кредитов.

Анализ внешней среды служит инструментом, при помощи которого разработчики стратегии контролируют по отношению к организации факторы с целью предвидеть потенциальные угрозы и открывающееся новые возможности. Это позволяет организации своевременно спрогнозировать появление угроз и возможностей разработать ситуационные планы на случай возникновения непредвиденных ситуаций разработать стратегию.

Внешняя среда	Внутренняя среда
Экономическая компонента Общий уровень экономического развития темп инфляции уровень безработицы, анализ должен носить комплексный характер должен быть направлен на фиксацию уровня риска и выявления степени напряженности конкуренции и уровня деловой привлекательности	Кадровый срез (найм, обучение, продвижение кадров, оценка результатов труда, стимулирования, взаимодействие менеджеров и персонала создание и поддержание здорового социально- психологического климата)
Политическая компонента Дает представление о намерении органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство намерено проводить в жизнь свою политику по средствам изменения	Организационный срез Коммуникативные процессы тип или вид организационной структуры, распределение прав и ответственностей, иерархия подчинения, коммуникации.
Социальная компонента Влияние на бизнес таких социальных явлений и процессов как отношение людей к работе и качеству жизни демографическая структура общества уровень образования,	Финансовый срез Поддержание должного уровня ликвидности, обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей
Технологическая компонента (изучение возможностей, которые представляет) развитие НТП усовершенствование и модернизация технологий, изготовление и сбыт продукции	Маркетинговый срез Реализация продукции стратегия продвижения продукта на рынок, выбор рынка сбыта и системы распределения, стратегия продукта, стратегия ценообразования
Непосредственное окружение Потребители поставщики конкуренты органы государственного регулирования и законодательства.	Культура организации Выявление доминирующего типа культуры организации, анализ норм и ценностей организационной культуры.

Рис. 2.9 Характеристика внутренней и внешней среды

Применяемый для анализа среды метод СВОТ -- сила, слабость, возможности и угрозы позволяет провести изучение внешней и внутренней среды предприятия. Применяя метод СВОТ, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями использованы для формулирования стратегии организации.

На первом этапе анализа экспертам было предложено заполнить экспертные листы Сильных и Слабых сторон предприятия, его потенциальных Возможностей и Угроз.

Таблица 2.3 Экспертный лист, слабые стороны предприятия

Слабые стороны предприятия	ЭКСПЕРТЫ	Ср. балл
	1	2	3	4	5
	СУМ МА	УД. ВЕС	СУМ МА	УД. ВЕС	СУМ МА	УД. ВЕС	СУМ МА	УД. ВЕС	СУМ МА	УД. ВЕС
1. Недостаток собственных финансовых ресурсов	2	7,41	2	6,67	3	10,71	3	10,71	2	6,90	2,40
2. Слабая мотивация	5	18,52	5	16,67	4	14,29	4	14,29	4	13,79	4,4
4. Отсутствие рекламных мероприятий	4	14,81	5	16,67	5	17,86	4	14,29	4	13,79	4,4
5. Большая нагрузка на одного работника	3	11,11	3	10,00	3	10,71	3	10,71	2	6,90	2,8
6. Ниже среднего маркетинговые способности	2	7,41	2	6,67	3	10,71	3	10,71	4	13,79	2,8
7. Устаревшее оборудование	4	14,81	5	16,67	5	17,86	4	14,29	4	13,79	4,3
8.Отсутствие способности развиваться	3	11,11	4	13,33	2	7,14	2	7,14	4	13,79	3
9.Нехватка квалифицированных рабочих	3	11,11	3	10,00	2	7,14	3	10,71	2	6,90	2,6
10. Отсутствие контроля на предприятии	1	3,70	1	3,33	1	3,57	2	7,14	3	10,34	1,6
ИТОГО	27	100	30	100	28	100	28	100	29	100	28,3

Наиболее выраженными слабыми сторонами ООО «ТСБ - г.Красноярск» оказались следующие:

Во-первых, это устаревшее оборудование, необходимое для нормализации труда, а также его облегчения рабочему персоналу. В настоящее время такая проблема является основной для многих организаций малого бизнеса. Данное обстоятельство не позволяет увеличить валовую прибыль на предприятии.

Во-вторых, отсутствие мотивационного менеджмента. Характеризуется тем, что многие сотрудники организации имеют так или иначе выраженную неудовлетворенную потребность.

В-третьих, отсутствие рекламных мероприятий. ООО «ТСБ - г.Красноярск» практически не осуществляет рекламных мероприятий. Обосновывая его, что предприятие находиться в центре города и имеет достаточные покупательские потоки.

Таблица 2.4 Экспертный лист, сильные стороны предприятия

Сильные стороны предприятия	ЭКСПЕРТЫ	Ср. балл
	1	2	3	4	5
	СУМ	УД. ВЕС	СУМ	УД. ВЕС	СУМ	УД.	СУМ	УД. ВЕС	СУМ	УД. ВЕС
	МА		МА		МА	ВЕС	МА		МА
1. Коммуникационные процессы происходят оперативно	4	9,76	4	11,76	5	11,90	4	12,12	4	11,11	4,2
2. Гибкая ценовая политика	2	4,88	2	5,88	2	4,76	3	9,09	3	8,33	2,4
3. Внедрение новых систем продаж	4	9,76	3	8,82	5	11,90	3	9,09	3	8,33	3,6
4. Постоянное обновление ассортимента	3	7,32	3	8,82	3	7,14	3	9,09	3	8,33	3
5.Дисконтная система	5	12,20	4	11,76	5	11,90	4	12,12	4	11,11	4,4
6. Информационное обеспечение	5	12,20	4	11,76	5	11,90	4	12,12	4	11,11	4,4
7. Конкурентоспособность на рынке недвижимости	5	12,20	4	11,76	5	11,90	3	9,09	3	8,33	4
8. Высокое качество	5	12,20	4	11,76	5	11,90	3	9,09	4	11,11	4,2
9.Стабильная прибыль	5	12,20	4	11,76	5	11,90	4	12,12	4	11,11	4,4
10. Имидж компании	3	7,32	2	5,88	2	4,76	2	6,06	4	11,11	2,6
ВСЕГО	41	100	34	100	42	100	33	100	36	100,00	37,2

Наиболее сильными сторонами анализируемого предприятия, по мнению экспертов являются:

Дисконтная система (4,4 баллов). Позволяет налаживать долгосрочные отношения, с покупателями приобретая постоянных клиентов, стимулируя их небольшими скидками и разнообразными призами от предприятия.

Стабильная прибыль (4,4 баллов). Стабильное получение прибыли от своей деятельности является основным показателем успешной работы предприятия на рынке данной продукции, то есть его конкурентоспособности. Прибыль позволяет предприятию приобретать современное оборудование, совершенствовать производственный процесс и качество производимой продукции, расширять торговую деятельность, обновлять ассортимент, платить достойную заработную плату работникам и поддерживать здоровый психологический климат в коллективе.

Таблица 2.5 Экспертный лист, возможности предприятия

Возможности предприятия	ЭКСПЕРТЫ	Ср. балл
	1	2	3	4	5
	СУМ МА	УД. ВЕС	СУМ МА	УД. ВЕС	СУМ МА	УД. ВЕС	СУМ МА	УД. ВЕС	СУМ МА	УД. ВЕС
1. Возможность расширения услуг	3	7,50	4	11,76	3	7,14	3	7,69	4	10,53	3,4
2. Выход на новые рынки или сегменты рынка	5	12,50	4	11,76	5	11,90	4	10,26	4	10,53	4,4
3. Возможность предлагать комплекс услуг	5	12,50	4	11,76	4	9,52	4	10,26	4	10,53	4,2
4. Увеличение количества филиалов	5	12,50	5	14,71	5	11,90	5	12,82	4	10,53	4,8
5. Улучшение мат. тех. Базы	5	12,50	4	11,76	5	11,90	4	10,26	4	10,53	4,4
6.Открытие представительств в др. регионах	1	2,50	1	2,94	1	2,38	2	5,13	2	5,26	1,4
7.Усовершенствование методов продаж	3	7,50	2	5,88	4	9,52	4	10,26	4	10,53	3,4
8. Повышение заработной платы сотрудников предприятия	3	7,50	2	5,88	5	11,90	4	10,26	4	10,53	3,6
9. Применение современного оборудование	5	12,50	3	8,82	5	11,90	5	12,82	4	10,53	4,4
10. Информационные технологии	5	12,50	5	14,71	5	11,90	4	10,26	4	10,53	4,6
ВСЕГО	40	100	34	100	42	100	39	100	38	100	38,6

Основными возможностям, которые предприятие реально сможет достичь в будущем, по мнению экспертов, являются следующие:

Во-первых, уже в ближайшее время предприятие планирует увеличение количества филиалов (4,8баллов). Данная возможность стала более реальной после снятия площадей в долгосрочную аренду.

Во-вторых, информационные технологии, которыми владеет это предприятие (4,6 баллов).

Таблица 2.6.Экспертный лист, угрозы предприятия

Угрозы предприятия	ЭКСПЕРТЫ	Ср. балл
	1	2	3	4	5
	СУМ МА	УД. ВЕС	СУМ МА	УД. ВЕС	СУМ МА	УД. ВЕС	СУМ МА	УД. ВЕС	СУМ МА	УД. ВЕС
1.Изменение вкусов и снижение покупательского спроса	2	8,70	4	14,81	2	6,90	2	7,41	2	8,70	2,4
2. Появление более сильных конкурентов	2	8,70	3	11,11	5	17,24	5	18,52	3	13,04	3,6
3. Ужесточение налоговой политики	5	21,74	5	18,52	5	17,24	5	18,52	3	13,04	4,6
4.Спад в национальной экономике	4	17,39	4	14,81	5	17,24	4	14,81	4	17,39	4,2
5. Изменение курса валют	4	17,39	5	18,52	5	17,24	4	14,81	4	17,39	4,4
6. Повышение уровня инфляции	2	8,70	2	7,41	2	6,90	2	7,41	2	8,70	2
7. Снижение производительности труда в виду текучести кадров	1	4,35	1	3,70	2	6,90	2	7,41	2	8,70	1,6
8. Ослабления контроля со стороны руководства	3	13,04	3	11,11	3	10,34	3	11,11	3	13,04	3
ВСЕГО	23	100	27	100	29	100	27	100	23	100	25,8

Основными угрозами, которые могут представлять существенную опасность для хозяйственной деятельности ООО «ТСБ-г.Красноярск» являются:

Как и для многих предприятий малого бизнеса, основной угрозой для ООО «ТСБ - г.Красноярск» является ужесточение налоговой политики (4,6 баллов). Постоянный рост налогового бремени с каждым годом все более отрицательным образом сказывается на финансовых результатах от хозяйственной деятельности предприятия и в целом на его конкурентоспособности.

Так как анализируемое предприятие работает с иностранными поставщиками, то непредвиденное изменение курса валют также может представлять для него существенную угрозу. Данная угроза получила оценку 4,4 балла.

Товары, предлагаемые предприятием, не являются товарами первой необходимости. Поэтому спад в национальной экономике может отрицательным образом сказаться как на всей отрасли в целом, так и на деятельности данного предприятия (4,2 балла).

После того как составлен список наиболее ярко выраженных сильных и слабых сторон организации, а также угроз и возможностей, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT, которая имеет следующий вид:

Таблица 2.7 Матрица SWOT

	Возможности Увеличение количества филиалов. Выход на новые рынки региона Улучшение МТБ 4. Информационные технологии	Угрозы Ужесточение налоговой политики Изменение курса валют Ослабление контроля со стороны руководителя Конкурентная среда
СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ Уровень конкурентоспособности на рынке недвижимости Информационное обеспечение, передача информации Наличие устойчивой величины прибыли 4 Имидж компании	1. Развитие розничной сбытовой сети 2. Выработка совместных проектов 3. Увеличение объемов продаж в год 4. Внедрение эффективного сервисного обслуживания покупателей	Разработка эффективной ценовой политики Приобретение торгового оборудования Проведение маркетинговых исследований 4.Разработка логистических процессов на предприятии
СЛАБЫЕ СТОРОНЫ 1. Отсутствие мотивационного менеджмента 2. Отсутствие рекламных мероприятий 3. Устаревшее оборудование 4. Отсутствие проф. состава	Проведение инвестиционных мероприятий Повышение производительности труда путем создания системы мотивационного менеджмента Привлечение заемных средств Разработка системы скидок и продажи в кредит	1.Постоянный мониторинг внешней среды 2. Поиск отечественных поставщиков сырья и материалов 3. Разработка эффективной политики в области договорной работы 4. Сокращение затрат путем правильной снабженческой работы

На пересечении основных квадрантов образуются четыре поля: поле "СИВ" (сила и возможности); поле "СИУ" (сила и угрозы); поле "СЛВ" (слабость и возможности); поле "СЛУ" (слабость и угрозы). В каждом из этих полей приведены стратегии, которые оптимальным образом используют сильные и слабые стороны предприятия для достижения определенных возможностей и для борьбы с потенциальными и реальными угрозами.

На основании матрицы SWOT составим дополнительную матрицу выбора оптимальной стратегии. Такая матрица составляется на основании экспертных листов. В основной части курсовой работы представим уже сводную матрицу. Для данного предприятия она будет иметь следующий вид (см. табл. 2.8).

На основе таблицы стратегии было выявлено, что на предприятие преобладает и занимает наибольший удельный вес стратегия горизонтальной диверсификации. Которая предполагает поиск новых возможностей роста на существующем рынке за счет введения новой информационной технологии в данном случае это будет введение новых информационных технологий, которые подробно будут описаны в 3 части курсовой работы.

Теперь рассмотрим виды культур, с целью определения какая из четырех преобладает на данном предприятии.

На основе анкет выявлено, что на предприятии ООО «ТСБ-г.Красноярск» присутствуют все типы культур, но преобладает культура роли. Она предполагает осуществление контроля и координацию звеном сверху по правилам и процедурам. Факторами, влияющими на ее являются: персонал, цели организации и тд.

Таблица 2.8 Матрица оценки стратегии

Стратегии	Цели	Баллы
	Максимизация прибыли	Расширение рынка сбыта	Совершенствование кадровой политики	Внедрение новых информационных технологий
1. Стратегия развития организации	5/0,9	4/0,7	5/0,8	3/0,6	13,1
2.Стратегия горизонтальной диверсификации	4/0,7	5/0,9	4/0,7	5/0,9	14,6
3.Стратегия концентрированного роста	5/0,8	5/0,9	3/0,4	3/0,4	10.9
4.Совершенствование системы мотивации	4/0,7	3/0,4	5/0,9	3/0,5	10

Четыре типа культуры организации приведены в приложении 1. Комплексная оценка эффективности деятельности предприятия. Для оценки эффективности деятельности торгового предприятия ООО «ТСБ-г.Красноярск» рассчитаем ряд обобщающих показателей эффективности работы предприятия.

Основными технико-экономическими показателями деятельности данного предприятия являются: объем товарооборота, валовая прибыль, издержки обращения, прибыль, основные и оборотные фонды, трудовые ресурсы, показатели эффективности использования ресурсов предприятия. Краткая экономическая характеристика деятельности торгового предприятия представлена в таблице 2.9.

Таблица 2.10 Анализ основных показателей торгово-хозяйственной деятельности ООО «ТСБ - г.Красноярск»

Показатели	Ед.изм.	Прошлый год	Отчетный год	Отклонение	Отчетный год в % к прошлому году
А	Б	1	2	3	4
1.Оборот розничной торговли без НДС	тыс.руб.	272193,00	335401,00	63208,00	123,22
2.Торговая площадь	м2	190,00	190,00	0,00	100,00
3.Оборот розничной торговли на 1 м2 торговой площади	тыс.руб/м2	1432,59	1765,27	332,68	123,22
4.Среднесписочная численность работников, всего	чел.	34,00	33,00	-1,00	97,06
4.1.в т.ч. работников торгово-оперативного персонала	чел.	16,00	15,00	-1,00	93,75
5.Производительность труда одного среднесписочного работника, всего	тыс.руб./чел.	8005,68	10163,67	2157,99	126,95
5.1.Производительность труда одного работника торгово-оперативного персонала	тыс.руб./чел.	17012,06	22360,06	5348	131,43
6.Фонд заработной платы
- сумма	тыс.руб.	10022,70	10803,20	780,50	107,79
- уровень	%	3,68	3,22	-0,46	-
7.Среднегодовая заработная плата одного работника	тыс.руб.	294,79	327,37	32,58	111,05
8.Среднегодовая стоимость основных фондов	тыс.руб.	6053,6	7833,8	1780,2	129,41
9.Фондоотдача	руб. /1 руб. -ОФ	44,96	42,81	-2,15	95,22
10.Фондоемкость	руб. / руб.	0,022	0,023	0,001	104,54
11.Фондовооруженность труда одного работника	тыс. руб./ чел.	178,04	237,38	59,34	133,33
12.Коэффициент эффективности использования основных фондов	руб. /1 руб. - ОФ	20,20	17,83	-2,37	88,26
13.Среднегодовая стоимость оборотных средств	тыс.руб.	13450	14448,83	998,83	107,42
14.Время обращения оборотных средств	дни	17,78	15,51	-2,27	87,23
15.Скорость обращения оборотных средств	обороты	20,23	23,21	2,98	114,73
16.Коэффициент участия оборотных средств в обороте	руб./ руб.	0,049	0,043	-0,006	х
17.Коэффициент рентабельности оборотных средств	руб./1 руб. ОС	0,289	0,785	0,49	х
18.Себестоимость проданных товаров, работ, услуг	тыс.руб.	207128,00	300104,00	92976,00	144,89
19.Валовая прибыль
- сумма	тыс.руб.	39054	53296,8	14242,8	136,47
- уровень	%	14,34	15,9	+1,56	х
20.Издержки обращения
- сумма	тыс.руб.	29293,00	32183,5	2890,5	109,86
- уровень	%	10,76	9,61	-1,15	х
21.Прибыль (убыток) от продаж
- сумма	тыс.руб.	5065	14297,2	9232,2	282,27
22. Рентабельность продаж	%	1,86	4,26	2,4	х
23.Проценты к получению	тыс.руб.	-	-	-	-
24. Проценты к уплате	тыс.руб.	-	-	-	-
25. Доходы от участия в других организациях	тыс.руб.	-	-	-	-
22. Прочие доходы	тыс.руб.	-	-	-	-
23. Прочие расходы	тыс.руб.	1016	2722	1706	267,91
24. Прибыль (убыток) до налогообложения	тыс.руб.	4049	11575,2	+7526,2	285,87
25.Рентабельность предприятия	%	1,48	3,45	1,97	х
26.Отложенные налоговые активы	тыс.руб.	-	-	-	-
27.Отложенные налоговые обязательства	тыс.руб.	-	-	-	-
Окончание тубл.2.10
28. Текущий налог на прибыль	тыс.руб.	163	227	+64	139,26
29. Чистая прибыль (убыток) отчетного года	тыс.руб.	3886	11348,2	+7462,2	292,02
30.Рентабельность конечной деятельности	%	1,43	3,38	+1,95	х

Анализ товарооборота является одним из основных моментов изучения и оценки деятельности предприятия торговли, служит одной из экономических предпосылок прогнозирования товарооборота и работы предприятия в целом. Изучая приведенные в таблице 1 данные можно сделать следующие выводы о работе за отчетный период:

По данным показателям работы предприятия ООО «ТСБ- г.Красноярск» видно, что оборот розничной торговли в отчётном году составил 335401,00 тыс.руб., что по сравнению с прошлым годом больше на 63208,00 тыс.руб., т.е. увеличение составляет 23,22%, такое увеличение произошло за счёт увеличения экстенсивных и интенсивных факторов. В данном случае, за счёт увеличения такого экстенсивного фактора, как производительность труда. Рост оборота розничной торговли, это положительный результат в деятельности торгового предприятия, однако он должен рассматриваться в комплексе с другими показателями хозяйственно- финансовой деятельности, т. е на основе анализа хозяйственной деятельности. На рост продажи оказали влияние следующие факторы:

-рост цен на товарные ресурсы;

- рост покупательского спроса;

-грамотная товарная политика предприятия;

-эффективная рекламная компания.

С увеличением оборота розничной торговли в целом, так же повысился и такой показатель как оборот розничной торговли на 1кв. м торговой площади, что естественно при неизменной площади.

Среднесписочная численность работников характеризует трудовой фактор, задействованный на предприятии в конкретном периоде. Численность работников (в том числе и торгово-оперативный персонал) сократилась на 1 человека. Качественным показателем использования кадров является производительность труда - размер выручки на одного работника. Производительность труда в отчетном году составила 10163,67 тыс.руб., что на 2157,99 тыс.руб. больше прошлого. Рост производительности труда оценивается положительно. Это является основным признаком эффективного использования кадрового состава предприятия.

Заработная плата оказывает значительное влияние на рост производительности труда. За анализируемый период фонд заработной платы повысился с 10022,70 тыс. руб. до 10803,20 тыс. руб. Это положительный момент для кадровой политики, но также это и расходы предприятия.

Формирование фонда заработной платы позволяет регулировать соотношение между ростом производительности труда и его оплатой при опережающих темпах роста в сопоставимых ценах первого показателя. Со временем среднегодовая заработная плата одного работника выросла на 32,58 тыс.руб. и составила 327,37 тыс.руб.в отчетном году, а в относительном выражении возросла на 11,06 %. Торговое предприятие за два года имело следующие динамики по основным показателям труда: для производительности труда 126,95 %, а для среднегодовой заработной платы 111,05%.

Основные фонды в отчётном году составили 7833,8 тыс. руб., что было выше предшествующего года на 129,41 тыс.руб. Такой показатель, как фондоотдача показывает, какова общая отдача от использования каждого рубля, затраченного на ОФ, насколько эффективно они используются на предприятии. По сравнению с прошлым году показатель фондоотдачи увеличился на 2,15 руб/1 руб.ОФ , а в относительном выражении на 5, 22 %. Фондовооружённость труда одного работника увеличилась с 178,04 тыс. руб./чел. до 237,38, что говорит об оснащённости работников предприятия основными фондами. Как мы видим из расчетов, коэффициент использования основных фондов снизился на 2,37 руб./руб.основных фондов

Оборотные средства являются важнейшей частью материального ресурсов предприятия торговли. Они предназначены для снижения расходов, экономии материальных ресурсов. В отчетном году оборотные средства составили 14448,83 тыс.руб., что было выше предшествующего года на 998,83 тыс.руб. Данный рост обусловлен правильным планированием основных средств, авансированных в товарные запасы или своевременным завозом товаров, что привело следовательно к увеличению прибыли от продаж.

Коэффициент участия оборотных средств показывает, сколько рублей оборотных средств приходится на 1 руб. оборота розничной торговли. В торговом предприятии в прошлом году на 1 рубль товарооборота приходилось 0,049 рублей оборотных средств. В настоящем периоде этот показатель снизился до отметки в 0,043 рубля на 1 рубль оборота розничной торговли. Такая ситуация экономически оценивается незначительным ухудшением. Однако в отчетном году в организации увеличился коэффициент рентабельности оборотных средств, на 0,49 %, что оказывает положительное воздействие на деятельность предприятия.

Время и скорость обращения оборотных средств связаны между собой и влияют на потребность предприятия в основных фондах. В отчетном году время обращения оборотных средств снизилось на 2 дня. Одновременно с этим снизилось количество оборотов на 5,1, после чего в отчетном году данный показатель составил 149,40 оборотов. Данная ситуация имеет положительную экономическую оценку. Таким образом, оборотные средства используются достаточно эффективно.

Себестоимость продукции и услуг это стоимость затрат, связанных с производством и реализацией товаров. В отчетном году анализируемый показатель составил 300104 тыс.руб., что выше предшествующего показателя на 92976 тыс. руб.в абсолютном выражении и в относительном почти на 50 %.

Рост себестоимости отрицательно сказывается на деятельности предприятия, но учитывая ежегодный рост цен, увеличение этого показателя очень трудно избежать. Для этого предприятию необходимо изменять товарную политику, одновременно используя высококачественные современные технологии.

Прибыль торгового предприятия до налогообложения в отчетном году имела положительную динамику и возросла с 4049 до 11575,2 тыс.руб. ,а в относительном выражении на 85,87 % . Рентабельность предприятия выросла на 1,97 %. Если на каждые 100 руб. оборота розничной торговли в прошлом году приходилось 1,48 руб. прибыли, то в отчетном 3,45 руб.

Так же произошло увеличение чистой прибыли отчетного периода на сумму 7462,2 тыс.руб. В прошлом году она составляла 3886 тыс.руб., а в отчетном году с учетом увеличения составила 11348,2 тыс.руб. при темпе роста 292,02%. Рост динамики этого показателя заслуживает положительной экономической оценки, и здесь важным фактором явилось увеличение оборота розничной торговли.

Комплексным показателем экономической эффективности работы, отражающей совершенство методов использования материалов, трудовых и денежных ресурсов с точки зрения конечной результативности является рентабельность. В отчетном году данный показатель повысился на 1,95%, что положительно сказывается на деятельности предприятия.

Таким образом, торговое предприятие ООО «ТСБ-г.Красноярск» имеет перспективы развития. Умелое и эффективное хозяйствование руководства позволило улучшить финансовый результат работы предприятия к уровню 2008 года преимущественно за счет качественных факторов, таких как:

увеличение объёма оборота розничной торговли на 123,22 %;

рост производительности труда на 1 работника на 126,95%.

Так же следует отметить отрицательные моменты в деятельности предприятия, над которыми следует поработать руководству с целью их устранения, а именно необходимо обратить внимание и выяснить, почему снизилась численность работников, а также время обращения оборотных средств, почему производительность труда растёт более быстрыми темпами, чем среднегодовая заработная плата.

Таким образом, в целом за данный период предприятие имеет тенденцию к развитию-расширению объёмов производства, для того чтобы в дальнейшем руководству предприятия предотвратить отрицательные моменты, необходимо проанализировать оборот розничной торговли и факторов его определяющих.

В качестве обобщающей оценки эффективности хозяйственной деятельности торгового предприятия используем следующие комплексные показатели.

Таблица 2.11 Комплексная оценка эффективности хозяйственной деятельности ООО «ТСБ - г.Красноярск»

Показатели	Прошлый	Отчетный	Отклонение (+;-)	Темп изменения, %
А	1	2	3	4
Розничный товарооборот, тыс. руб.	272193,00	335401,00	63208,00	123,22
Валовая прибыль
сумма	39054	53296,8	14242,8	136,47
уровень	14,34	15,9	+1,56	х
Среднегодовая стоимость основных фондов, тыс. руб.	6053,6	7833,8	1780,2	129,41
Среднегодовая стоимость оборотных средств, тыс. руб.	13450	14448,83	998,83	107,42
Издержки обращения, тыс. руб.	29293,00	32183,5	2890,5	109,86
В том числе расходы на оплату труда, тыс. руб.	430	459	29	106,7
Среднесписочная численность работников, чел.	34	33	1	97,06
Производительность труда, тыс. руб.	8005,68	10163,67	2157,99	126,95
Среднегодовая заработная плата, тыс. руб.	294,79	327,37	32,58	111,05
Показатель эффективности использования торгового потенциала	18,98	21,03	2,06	110,8
Показатель эффективности финансовой деятельности	3,31	3,57	0,26	107,9
Показатель эффективности трудовой деятельности	37,46	43,89	6,43	117,2
Интегральный показатель эффективности хозяйственной деятельности	13,3	14,89	1,59	112,0
Оборачиваемость оборотных средств	15,82	13,55	-2,28	85,6
Фондоотдача, тыс. руб.	44,96	42,81	-2,15	95,22
Затратоотдача, тыс. руб.	5,26	5,51	0,24	104,6
Показатель темпа интенсивности развития торгового предприятия	-	-	--	70,92
Показатель темпа экономического роста предприятия	-	-	-	65,62

Показатель эффективности использования торгового потенциала ООО «ТСБ - г.Красноярск» в отчетном периоде увеличился на 2,06 и достиг 21,03 пункта, следовательно, на предприятии растет эффективность использования экономического потенциала. Рост эффективности финансовой деятельности на 0,26 можно расценивать положительно. Показатель эффективности трудовой деятельности за отчетный период составил 43,89, увеличившись по сравнению с прошлым на 17,2%, таким образом, можно говорит о повышении эффективности трудовой деятельности в ООО «ТСБ - г.Красноярск». Увеличение интегрального показателя эффективности хозяйственной деятельности с 13,3 до 14,89 или на 12% свидетельствует, о достаточно эффективной работе предприятия в отчетном периоде.

Анализ показал, что по предприятию наблюдается рост как количественных, так и качественных показателей.

Показатель тема интенсивности развития торгового предприятия в отчетном периоде составил 70,92%, следовательно, можно сделать вывод о том, что хотя предприятие в отчетном периоде и развивается, но темпы интенсивности этого развития сокращаются.

Для комплексной обобщающей оценки уровня экономического развития ООО «ТСБ - г.Красноярск» был рассчитан показатель темпа его экономического роста, который составил в отчетном периоде 65,62%, т е наблюдается тенденция к снижению развития данного предприятия.

Таблица 2.12 Матричная модель 5*5 для проведения комплексного анализа хозяйственной деятельности ООО «ТСБ-г.Красноярск»

Числитель Знаменатель	Результаты	Затраты	Ресурсы
	1. Прибыль	2. Товарооборот (РТО)	3. Издержки обращения (ИО)	4. Торговая площадь (S)	5. Численность работников (Ч)
Результаты	1. Прибыль (П)	1.1 П:П	РТО:П 5,7312	ИО:П 1,0890	S:П 0,2274	Ч:П 0,0093
			5,8868	1,0689	0,1868	0,0079
		1,0000	1,0271	0,9816	0,8213	0,8529
	2. Товарооборот (РТО)	П:РТО 0,1745	2.2 РТО:РТО	ИО:РТО 0,1900	S:РТО 0,0397	Ч:РТО 0,0016
		0,1699		0,1816	0,0317	0,0013
		0,9736	1,0000	0,9556	0,7996	0,8304
Затраты	3. Издержки обращения (ИО)	П:ИО 0,9183	РТО:ИО 5,2629	2.3 ИО:РТО	S:РТО 0,2088	Ч:ИО 0,0085
		0,9355	5,5073		0,1747	0,0074
		1,0188	1,0464	1,0000	0,8368	0,8689
Ресурсы	4. Торговая площадь (S)	П:S 4,3971	РТО:S 25,2006	ИО:S 4,7883	3.4 S:ИО	Ч:S 0,0407
		5,3536	31,5153	5,7225		0,0422
		1,2175	1,2506	1,1951	1,0000	1,0385
	5. Численность работников (Ч)	П:Ч 108,1000	РТО:Ч 619,5462	ИО:Ч 117,7192	S:Ч 24,5846	4.5 Ч:Ч
		126,7407	746,0963	135,4741	23,6741
		1,1724	1,2043	1,1508	0,9630	1,0000

Современный подход к проведению комплексного экономического анализа предполагает широкое использование матричного метода анализа с выводом обобщающего синтетического показателя оценки эффективности хозяйственной деятельности предприятия.

Основным моментом применения матричного метода комплексного экономического анализа является выбор исходных показателей и упорядочение их совокупности. Выбор показателей зависит, прежде всего, от уровня управления и целей, поставленных перед аналитиками. В матричную модель для проведения комплексного экономического анализа были включены следующие показатели: ресурсы (торговая площадь, среднесписочная численность), затраты (сумма издержек обращения), результаты (прибыль, розничный товарооборот).

Таким образом, в модель будут включены 5 показателей, что позволяет построить матрицу 5*5.

Показатели целесообразно расположить по обратной схеме. При определении последовательности расположения показателей внутри группы необходимо исходить из общетеоретических положений. Поскольку прибыль является конечным финансовым показателем деятельности торгового предприятия, то ее темп роста должен быть выше, чем темп роста розничного товарооборота. В условиях внедрения современного технологического и торгового оборудования, совершенствования организации труда работников торговых предприятий торговая площадь, приходящаяся на одного работника, должна увеличиваться, а, следовательно, торговая площадь должна расти более высокими темпами, чем среднесписочная численность работников.

Высокие устойчивые темпы роста эффективности хозяйственной деятельности предприятия будут обеспечены в том, случае, если исходные показатели будут возрастать в следующей последовательности:

ТрВП>ТрРТО> ТрИО>ТрS>ТрЧ

Дана зависимость в ООО «Север» полностью не выполняется, так как товарооборот растет быстрее, чем валовая прибыль предприятия.

Рассчитаем значение обобщающих показателей по темпам роста относительных показателей, находящихся под диагональю матицы.

Обобщающий показатель эффективности хозяйственной деятельности предприятия составил 1,1192, следовательно, в отчетном периоде по сравнению с базисным эффективность хозяйственной деятельности предприятия возросла на 11,92%.

Кэ =	1,1192
К1 =	0,9736
К2 =	1,0326
К3 =	1,2112
К4 =	1,1729
К5 =	0,9630

Показатель К1 характеризует прогрессивность изменения структуры конечных результатов деятельности предприятия, в динамике данный показатель сокращается на 2,64%. Показатель К2 в динамике увеличился на 3,26%, т.е. эффективность использования затрат увеличилась. Эффективность использования ресурсов предприятия увеличилась на 21,12% (К3). Затратоемкость ресурсов предприятия увеличилась на 17,29%. Прогрессивность изменения структуры ресурсов сократилась на 3,7%.

Между рассчитанными частными показателями эффективности должны соблюдаться определенные пропорции.

К1<К2<К3, К4< К3, К5<К4

Для анализируемого предприятия:

0,9736<1,0326<1,2112

1,1729<1,2112

0,9630>1,1729

Сопоставление коэффициентов К5 и К4 не совсем соответствует необходимой пропорции. Это позволяет сделать вывод, что соотношение темпов изменения отдельных видов ресурсов недостаточно оптимально для данного предприятия торговли. Сопоставление коэффициентов К1, К2, К3 свидетельствует о достаточно прогрессивной структуре конечных результатов. Соотношение К4 и К3 говорит о том, что на данном предприятии эффективность использования ресурсов растет быстрее, чем их затратоемкость.

В целом, деятельность торгового предприятия ООО «ТСБ - г.Красноярск» можно признать удовлетворительной.

2.3 Анализ коммуникационных процессов на предприятии

Для анализа коммуникационных процессов необходимо определить этапы работы:

коммуникации между организацией и ее средой

коммуникации между уровнями и подразделениями

коммуникации между различными отделами

коммуникации руководитель- подчиненный

коммуникации между руководителем и рабочей группой

Коммуникационный процесс - это обмен информацией широко охватывает разные части организации и прямо пропорционально соотносится с ее эффективностью.

Организация пользуются разнообразными средствами для коммуникаций с составляющими своего внешнего окружения. С имеющимися и потенциальными потребителями, но и сообщаются с помощью рекламы и других программ продвижения товаров на рынок. [10]

Реклама - это оплаченная, не персонализированная коммуникация, осуществляемая идентифицированным спонсором и использующая средства массовой информации с целью склонить к чему-то аудиторию или повлиять на нее. Торгово-розничная реклама носит локальный характер и сфокусирована на торговой точке или предприятии сферы услуг, где может продаваться множество разнообразной продукции или предлагаются определенные услуги. В ее сообщениях объявляется о продукции, которая доступна на локальном уровне, стимулируется приток покупателей и потребителей услуг в рекламируемое место и делается попытка создать хорошо различимый уровень этого места. В торгово-розничной рекламе акцентируется внимание на ценах, доступности товаров, услуг, месторасположении точки и часах работы.

Планирование рекламы может осуществляться на трех уровнях:

годовой план рекламы;

планы кампаний;

индивидуальные стратегии для отдельного рекламного обращения вне рекламной кампании.

План рекламы отражает три элемента:

охват аудитории: Кого Вы хотите охватить?

стратегия обращения: Что Вы хотите им сказать?

стратегия средств рекламы: Когда и где Вы будете контактировать с ними?

Обычно план рекламы включает следующие компоненты: ситуационный анализ (проблемы и возможности), ключевые стратегические решения (задачи, целевые аудитории, конкурентное преимущество, имидж товара, позиция товара), творческий план, план средств рекламы, план продвижения, исполнение и оценку, а также бюджет.

Работы, связанные с рекламой, требуют профессиональных навыков в различных областях, требуют одновременно специального оборудования для изготовления рекламных радио- и теле роликов, наружных вывесок и т.д. . [27]

Агентства нанимаются для планирования и проведения в жизнь рекламных усилий клиентов. Но если на предприятии существует внутрифирменные агентства, то, конечно, лучше использовать их. Для этого есть веские причины:

экономичность используемых средств

специализация

приоритеты в обслуживании

минимальный штат.

Следует отметить, что на предприятии нет профессиональных маркетологов, а также маркетинговых служб, поэтому нет и глубоких маркетинговых исследований. ООО «ТСБ - г.Красноярск» работает, как правило, с поставщиками рекламы напрямую. Занимаются этим сами, не прибегая к помощи ни рекламных агентств, ни внутрифирменного агентства, потому что таковое вовсе отсутствует.

Данное предприятие использует в своей деятельности следующие средства рекламы: это реклама на телевидении (в частности, была запущена реклама в «бегущую строку» г. Красноярска). Также используется почтовая реклама. Но как показала практика использование данных средств рекламы не достаточно эффективно для данного предприятия.

Вообще, расчет показателей эффективности рекламы на данном предприятии не производится. Они основываются от клиента. Работники предприятия интересуются: как и где клиент узнал о ООО «ТСБ - г.Красноярск», о его услугах и т.д. Как показывает практика, черпают эту информацию из газет. Действительно, данное предприятие запускало свою рекламу в газеты «Кошелек», «Новая неделя», «Комок».

Ниже приведены расчеты торговой (экономической) эффективности рекламы. Для подсчета экономической эффективности специалисты в области рекламы предлагают следующую формулу:

Эффективность затрат на рекламу может быть определена с помощью показателя рентабельности рекламирования:

Р = П:З100,

где Р - рентабельность рекламирования (в %);

П - прибыль, полученная от рекламирования товара;

З - затраты на рекламу.

Р = 2/15,6100 = 25%

Рентабельность рекламирования составляет 25%. Этот результат можно назвать положительным. В данной ситуации можно говорить об эффективности затрат на рекламу.

Анализ коммуникации между уровнями и подразделениями.

Организационная структура управления данного предприятия дает понять, что все рабочие моменты, которые возникают в процессе, носят по большей степени неформальные отношения, вследствие чего передача информации носит прямой характер (Директор-Продавец). Тем самым информация попадает сразу на высокий уровень управления, таким образом, изменения происходят более быстрей, минуя все промежуточные уровни управления, тем самым, повышая уровень конкурентоспособности организации за счет увеличения производительности. [18]

Анализ коммуникации между различными отделами.

Данный анализ коммуникации для предприятия на сегодняшний момент невозможен в силу того, что он находиться в процессе становления, поэтому для правильного построения необходимо дать рекомендации, которые позволят показать и раскрыть сложные моменты для организации. Для строящейся организации, которая будет, состоят из множества подразделений, обмен информацией между ними нужен для координации задач и действий, поскольку организация - это система взаимосвязанных элементов, руководство должно добиваться, чтобы специализированные элементы работали совместно, продвигая организацию в нужном направлении.

К примеру, в сфере розничной торговли региональные управляющие сбытом могут периодически встречаться для обсуждения общих проблем, координации стратегии сбыта и обмена информацией о продукции.

Дополнительные выгоды от коммуникации по горизонтали заключаются в формировании равноправных отношений, которые являются важной составляющей удовлетворенности работников организации.

Анализ коммуникации руководитель - подчиненный

В организации ООО «ТСБ - г.Красноярск» отношения между руководителям и подчиненным составляют основную часть коммуникативной деятельности руководителя в силу особенностей предприятия отношения нося более неформальный характер, что позволяет понимать задачи, поставленные для подчиненных, а также ожидаемые результаты от их деятельности. Все проблемы организации выносятся на обсуждения руководителем (проблемы эффективности работы, достижения признания и вознаграждения с целью мотивации, совершенствованием и развитием способностей подчиненных, со сбором информации о назревающей или реально существующей проблеме, оповещением подчиненного о грядущем изменении, а также получением сведений об идеях, усовершенствованиях и предложениях), показывая при этом высокий и достойный уровень всех проводимых мероприятий. [19]

Анализ коммуникации между руководителем и рабочей группой.

Анализ показал, что руководитель строит свои отношения между группой подчиненных также как и между подчиненным, повышая при этом эффективность действий группы. Отношения в организации настолько тесные, что иногда рабочая группа собирается без руководителей для обсуждения проблем, усовершенствований или надвигающихся перемен. Такие отношения равенства могут способствовать повышению удовлетворенности сотрудников своей работой.

Вывод

Предприятие ООО «ТСБ - г.Красноярск» имеет линейно функциональную структуру управления, это наиболее эффективная структура рассматриваемого мною предприятия.

SWOT анализ выявил собственные сильные и слабые стороны внутренней среды и определил возможности и угрозы внешней среды. Наиболее выраженными слабыми сторонами ООО «ТСБ-г.Красноярск» оказались следующие: устаревшее оборудование, отсутствие мотивационного менеджмента, отсутствие рекламных мероприятий.

Наиболее сильными сторонами анализируемого предприятия, по мнению экспертов, являются: дисконтная система, стабильная прибыль.

Основными возможностям, которые предприятие реально сможет достичь в будущем, по мнению экспертов, являются следующие: увеличение количества информационные технологии которыми владеет это предприятие.

На основании матрицы SWOT была составлена Матрица выбора оптимальной стратегии, и выявлено, что на предприятии преобладает и занимает наибольший удельный вес стратегия горизонтальной диверсификации. Которая предполагает поиск новых возможностей роста на существующем рынке за счет введения новой информационной технологии в мое случаи это будет введение новых информационных технологий.

Проведенный анализ культуры показал, что данному предприятию присуща ролевая культура, то из этого следует, что здесь глубина специализации важнее внедрения новой продукции или стоимости обслуживания.

Рекламная деятельность на предприятии находится на среднем уровне, выявлены огромные резервы для развития данной деятельности на предприятии. В данных экономических условиях, когда платежеспособный спрос населения стабилизировался, необходимо уделять больше внимания именно рекламе, как эффективному средству стимулирования и формирования спроса.

3. Рекомендации по усовершенствованию деятельности предприятия ООО «ТСБ - г.Красноярск»

3.1 Программно-целевой подход к управлению

Проведенный анализ внешней и внутренней среды ООО «ТСБ - г.Красноярск» показал, что для наибольшей эффективности работы предприятия и совершенствования коммуникационных процессов необходимо разработать стратегию, которая позволит достичь наилучшего и желаемого результата в деятельности предприятия.

Для разработки стратегии используем дерево целей, которое было представлено в п.2.1.

Количество и разнообразие целей и задач настолько велики, что без комплексного, системного подхода к определению их состава не может обойтись ни одна организация, независимо от ее размеров, специализации, вида, формы собственности. В качестве удобного и апробированного на практике инструмента можно использовать построение целевой модели в виде древовидного графа дерева целей.

Посредством дерева целей описывается их упорядоченная иерархия, для чего осуществляется последовательная декомпозиция главной цели на подцели.

На основе проведенного анализа составим проект по внедрению выбранной стратегии.

Основной целью ООО «ТСБ - г.Красноярск» является обеспечение высоких темпов развития в стратегической перспективе и возрастания его конкурентной позиции на потребительском рынке.