Усовершенствование коммуникационных процессов в системе торгового менеджмента
Коммуникационные процессы в системе менеджмента. Организационно-правовая и экономическая оценка деятельности предприятия, рекомендации по ее усовершенствованию. Содержание программно-целевого подхода к управлению и обоснование ресурсного потенциала.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | курсовая работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 06.01.2012 |
| Размер файла | 359,3 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Стратегия горизонтальной диверсификации подразумевает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новых технологий информационного обеспечения Услуги предприятия должны ориентироваться на потребителя. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в предоставлении новой информации.
Задачи
|
Оказание новых услуг |
Заключить новые договора |
Создать необходимые условия для нормальной работы персонала |
Закупка оборудование для работы персонала |
||||||||
|
Повысить качество услуг с целью привлечения покупателей |
Сократить канцелярские расходы |
Повысить квалификацию рабочих |
Увеличение числа филиалов в городе и за его приделами |
||||||||
|
Проводить распродажи |
Предоставить продвижение по служебной лестнице |
Создать сайт своей фирмы в интернете |
|||||||||
|
Увеличить % премиальных с продаж |
Рис 3.10 Задачи организации ООО «ТСБ-г.Красноярск»
|
Мероприятия |
||||||||
|
Проведение маркетинговых исследований |
Усовершенствование методов продаж |
Совершенствование мотивации труда |
Рис 3.11 Мероприятия организации по совершенствованию деятельности
Роль в стратегическом управлении заключается в формировании конкурентных преимуществ организации в долгосрочной перспективе. Стратегическое управление следует рассматривать как совокупность пяти взаимосвязанных процессов управления (рис.3.12).
Рис.3.12 Стратегическое управление
Согласно теме курсовой, мы рассмотрим такую подцель предприятия, внедрение новых информационных технологий, наибольшего привлечения покупателей и доступности информации для потенциального покупателя. Вторая подцель, которую следует рассмотреть - это повышение управленческих способностей, обеспечивающих конкурентоспособность и обновление организации. Для достижения данной цели перед руководством ставится ряд задач:
Обеспечить эффективные коммуникации;
Создать адекватную систему управления;
Сформировать и сохранить персонал;
Сохранять и изменять сумму навыков работников;
Развивать необходимые стили руководства.
Чтобы мы могли решить данные задачи необходимо разработать ряд мероприятий, для которых необходимо задействовать ресурсы предприятия. Такие как: материальные (помещение, транспорт, оборудование для внедрения прогрессивных навыков работы), финансовые (денежные средства, взятые из фонда накопления, с целью усовершенствования деятельности предприятия, за счет переобучения персонала), трудовые (приглашение преподавателей для обучения персонала). [7]
Данные мероприятия могут быть следующими:
Оценка конъюнктуры рынка;
Анализ конкурентов, потребителей;
Размещение рекламы;
Подготовка информационных материалов;
Внедрение современных технологий (для более продуктивной работы необходимо обеспечивать рабочие места соответствующей техникой, для удобства и лучшей работы своих работников).
Переобучение персонала (прогресс не стоит на месте и для предприятия лучше необходимо постоянно повышать квалификацию, чтобы быть компетентными в данной области);
Премирование труда работников (чтобы удержать своих работников на своем предприятии необходимо увеличивать долю премии в структуре заработной платы). Обеспечение нормальных условий труда (необходимо проводить страхование своих работников, оплачивать проезд до места работы и во время ее в общественном транспорте, организовывать нормальное питание и отдых в течение рабочего дня, обеспечивать безопасность своих сотрудников);
Контроль за соблюдением дисциплины (для эффективной деятельности необходимо наблюдать за климатом в организации, за соблюдением трудовой дисциплины, необходимо, чтобы коллективы были сформированы так, чтобы в них были как мужчины, так и женщины).
3.2 Обоснование ресурсного потенциала применительно к выбранной программе
В любой работе предприятия основополагающими факторами является конкурентоспособность и рентабельность. Для того чтобы эти два фактора соблюдались необходимо периодически вводить инновации, постоянно совершенствовать внедрять новые технологии перестраиваться к новым условиям. В последнее время в структуре и деятельности многих компаний произошли существенные изменения. На примере необходимо рассказать об одном из мероприятий, проводимых на данном предприятии. [30]
Усовершенствование методов продаж
Рассматриваемое изменение на предприятии, связано с внедрением новой технологии по продаже ноутбуков и аксессуаров к ним через интернет. Данная услуга является в нашей местности новизной, поэтому с этим связанны многие надежды. Важности этого изменения в том, что с помощью этого предприятие значительно расширит свою деятельность, приобретет новых клиентов, а также потребителей. Это первый шаг на пути эффективного управления изменениями. Введение новой технологии позволило сократить расходы на рекламу, ознакомление клиента с объектом, снизить издержки, улучшить условия труда персонала. Все это привлекло новых клиентов не только в нашем городе, но и за его приделами, повысило прибыль предприятия.
Факторы, вызвавшие мероприятие
Предприятие существует на рынке довольно давно, и необходимость изменения была связанна со многими причинами. По - мимо реализации ноутбуков, предприятие занимается различными видами деятельности, но данной отрасли здесь уделяют не маловажное значение. Выход на рынок сбыта данной услуги, позволило предприятию открыть новые перспективы. Рынок - это просто механизм или приспособление, осуществляющее контакт между покупателями и продавцами. Чтобы добиться большей его доли и увеличить объем продаж, необходимо привлечь покупателей. С каждым годом все сложнее на рынке конкуренция между подобными предприятиями обострилась. На рынок стали выходить предприятия, ранее не занимавшиеся подобными видами деятельности. Конкуренты стали отбирать часть клиентов путем снижения комиссионных услуг. Исследуемое предприятие не могло себе позволить такую роскошь, т.к. довольно большой процент уходил на рекламу. Объем вала предприятия стал падать, это плохо повлияло на работу предприятия его эффективность. Главные факторы, которые позволяют предприятию быть конкурентоспособным, это репутация предприятия.
Социальные факторы. Не секрет, что с увеличением предприятий малого и среднего бизнеса, спрос на данную услугу увеличился. Стало появляться всё больше предприятий, а так же физических лиц, нуждающихся в мобильных компьютерных средствах.
Технологические факторы. Новая технология позволит сократить время с момента ознакомления с предложением, до момента совершения купли-продажи.
Экономические факторы. Одним из наиболее важным фактором будет то, что с внедрением новой технологии предприятие может значительно сократить издержки обращения, а, следовательно, экономить средства обращения. Административно-управленческому персоналу можно вкладывать эти средства на развития производства.
Политические факторы. Как таковых, политических факторов при данной инновации не наблюдается.
Исследуемое предприятие неплохо зарекомендовало себя в данной отрасли, и поэтому в списках всё больше появляются постоянные клиенты.
Для того чтобы определить движущие и сдерживающие силы используем поля сил Левина.
Проводя анализ изменения с помощью поля сил, предложенного Левиным, можно сказать, что введение новой технологии коснется всех трех уровней - индивидуума, коллектива, организации.
Помимо определения уровня конкретного изменения, рассмотрим силы, вызывающие изменение движущие силы, и силы, мешающие этому изменению сдерживающие силы. На уровне индивидуума - необходимо, чтобы рабочий коллектив на предприятии повысили уровень своей квалификации, научились работать на новом этапе технологического процесса. На уровне коллектива - изменятся условия труда работников; На уровне организации - новый этап в жизни предприятия. Привлечение дополнительных покупателей, работа с новыми клиентами, расширение рынка реализации услуг. Как уже стало понятно, в инновационном процессе должен участвовать персонал. При зарождении нововведений персонал должен быть подготовлен к ним. Данный процесс графически выглядит следующим образом (см. рис.3.13)
На этапе освоения нововведений персонал, измененный под них (переобученный), должен обеспечивать выполнение инновационной стратегии.
Далее проанализируем адекватность стратегии к элементам внутренней среды предприятия.
Рис. 3.13 Механизм обеспечения участия персонала в инновационном процессе
Таблица 3.13 Адекватность стратегии к элементам внутренней среды ООО «ТСБ-г.Красноярск»
|
Стратегия |
Структура |
Персонал |
Культура |
||||||
|
Тип |
Уровни |
Кадры управления |
Отбор |
Оценка |
Поощрение |
Развитие |
|||
|
Стратегия диверсификационного роста 1.Центрированной 2.Горизонтальной 3.Конгломеративной |
Линейно-функциональная структура орг-ии |
Высший и средний уровень управления |
Высокий уровень компетенции. Менеджеры среднего уровня привлекаются в стратегическое управление. Генеральный директор-любые вопросы, Введение новых информ. Технологий Дир.филиала-вопросы на уровне филиала |
Использование стандартных процедур и правил; отбираются только те специалисты, в компетенции которых заинтересованно предприятие в данный момент. |
Оценивается по обще принятым стандартам |
Премии, основанные на прибыльности и субъективной оценке вклада в компанию в целом |
Растет уровень квалификации и создаются новые рабочие места |
Разобщенная собственность. Размер крупный. Меняется технология. Задачи: рост, место на рынке. Комплексный подход к решению задач. Конфликты по поводу разграничения полномочий руководителей стратегических единиц бизнеса и руководителей автономных отделений. Стиль руководства чаще демократический. |
В нашем случае наиболее подходящими являются совокупность стратегий диверсифицированного роста. Это объясняется тем, что при большом количестве филиалов вводится ряд инноваций и при этом происходит переобучение персонала путем привлечение специалистов высокого уровня.
Стратегия горизонтальной диверсификации подразумевает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новых технологий информационного обеспечения. Услуги предприятия должны ориентироваться на потребителя. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в предоставлении новой информации. Также необходимо рассмотреть причины сопротивления персонала нововведениям в организации:
Таблица 3.14 Причины сопротивления изменениям
|
Причина |
Результат |
Реакция |
|
|
Узко собственнический интерес |
Ожидание потерь чего-то ценного в результате изменений |
«Политическое» поведение |
|
|
Неправильное понимание |
Неправильное понимание, низкая степень доверия, отсутствие доверия |
Слухи |
|
|
Различная оценка ситуации |
Неблагоприятное восприятие изменений, возможность существования другой информации |
Открытое несогласие |
|
|
Низкое всепрощенческая терпимость к изменениям |
Опасение того, что не обладают необходимыми навыками или способностями |
Позиция; поведение, ориентированное на поддержание соответствующего престижа |
Кроме этого, могут быть и другие причины: для кого-то страх потери престижа; кто-то сопротивляется из-за неуверенности в собственных силах; а кто-то просто ленится проходить дополнительное обучение; у кого-то не позволяет возраст и здоровье. Конечно причины у каждого свои, но основные вытекают, по моему мнению, из-за неуверенности в себе.
Ознакомившись с причинами оказания сопротивления изменениям, необходимо рассмотреть подходы, направленные на преодоление сопротивления изменениям. Необходимо отметить, что последний подход можно использовать только в крайних случаях, т. к. он может привести к серьезным последствиям.
Таблица 3.15 Подходы к преодолению сопротивления изменениям
|
Подход |
Использование данного подхода |
|
|
Участие + вовлечение |
Когда инициаторы изменений обладают всей информацией, необходимой, для планирования сопротивляющихся сил |
|
|
Помощь + поддержка |
Люди сопротивляются изменениям при адаптации к новым условиям |
|
|
Переговоры + поддержка |
Когда отдельный служащий явно теряет при осуществлении изменений и обладает значительными силами для сопротивления |
|
|
Явное и неявное принуждение |
Когда необходимо быстрое осуществление изменений и когда инициаторы изменений обладают силой |
Для более успешной реализации изменений необходимо рассматривать виды стратегий, которые могут быть применены.
Но прежде чем мы рассмотрим стратегии, применяемые для достижения поставленной цели, отметим, что наша стратегия должна проводиться в отдельных случаях (обучение персонала) медленнее - значительное привлечение других, стремление свести к минимуму любое сопротивление, а при введении в эксплуатацию новых технологий - быстрее - четко спланированное изменение, незначительное привлечение других, попытка преодолеть любое сопротивление.
Выбранные мероприятия должны пройти ряд этапов, прежде чем будут приняты. Эти этапы осуществляются административно-управленческим персоналом.
Самым первым этапом, который должны осуществить работники - это планирование. Под руководством экономистов проводится обработка информации группой финансово-расчетных операций. Полученные результаты согласовываются с экономистами и бухгалтерами и принимаются или отклоняются экономистами и заместителем директора по кадрам. Готовая информация поступает для принятия решения к главному бухгалтеру и заместителю директора по торговле, где работники согласовывают полученные данные, после чего утверждается директором.
Затем проводится основной этап - организация данного мероприятия. Этот этап является основным, т. к. именно от качества осуществления его будет зависеть эффективность данного мероприятия. Под руководством директора, экономиста проводится согласование и одобрение мероприятия. После чего заместителем директора принимается решение, утверждаемое директором.
Регулирование проводится под руководством заместителя главного бухгалтера, экономиста, администратора и группой по финансово-расчетным операциям. Согласование проводимых программ осуществляется администратором и экономистом, после чего принимается решение заместителем директора по кадрам и утверждается директором.
Этап учета осуществляется под руководством заместителя директора. Затем группой по финансово-расчетным операциям и администратором проводится обработка информации, после чего составляется отчетность главным бухгалтером и экономистами, что утверждается экономистом и администратором. Полученные данные согласовываются между главным бухгалтером и его заместителем и обрабатываются заместителями директора, после чего опять составляется отчетность заместителем директора.
И, наконец, завершающим этапом и неотъемлемой частью введения нововведений является контроль, осуществляющийся под руководством заместителей директора. Обработка и отчетность собираемой информации производится группой по финансово-расчетным операциям, которая и будет наказана, в случае неудачи.
Для эффективного внедрения нововведений необходимо четко распланировать по времени проведение отдельных мероприятий.
Маркетинговые исследования необходимо проводить планомерно в течение всего срока с промежутком между очередным исследованием в четыре недели. Такая необходимость связана с тем, что маркетинговые исследования позволяют реально оценить влияние изменений на деятельность предприятия и отразить отношение к ним населения.
Проведение рекламных компаний должно происходить также планомерно по различным интервалам и срокам на протяжении всего срока. Необходимо отметить, что рекламу нельзя запускать в одно время с проведением маркетинговых исследований, т. к. полученные данные в ходе исследования могут не совпадать с информацией, представляемой в рекламе. А также нельзя производить сразу много расходов, т. к. они могут быть неоправданными. Составление бюджета составляется два раза в начале срока для отражения затрат по всему виду деятельности.
Стимулирование сбыта должно происходить постоянно. Распространение купонов, а так же предоставление скидок действует на базе предприятия постоянно. Это позволяет закреплять за собой приблизительно постоянное число клиентов организации.
Ну и конечно, в данной ситуации ключевая роль отводится персоналу, т. к. именно ему придется обслуживать технологии. Для подготовки персонала к данным изменениям необходимо организовать переобучение работников. Также необходимо повышать заботу о своем коллективе, т. к. если все внимание направить только на инновации, то люди просто откажутся от такой работы, поскольку для эффективной деятельности трудящихся будет зависеть и эффект от внедрения нового оборудования.
Оценка эффективности проекта. При характеристике и оценке эффективности предлагаемой стратегии необходимо уделить особое внимание расчетам показателей социальной и экономической эффективности (прил.2).
Отразим показатели эффективности системы до внедрения проекта и после в таблице 3.17. Оценка эффективности проекта доказала его целесообразность, поскольку обеспечивается не только прирост основных показателей деятельности, но и повышается эффективность системы СУ в целом.
Таблица 3.17 Расчет показателей эффективности управления
|
Система направлений оценки эффективности |
Основные критерии оценки эффективности |
Оценка в баллах (0-1) |
||
|
до |
после |
|||
|
Достижение цели |
1. Степень достижения цели. 2. Расширение доли рынка 3. Сохранение организации как целостности |
0,7 0,5 0,4 |
0,9 0,8 0,8 |
|
|
Качество функционирования |
1. Соотношение централизации и децентрализации. 2. Рост гибкости организационной формы. 3. Соподчиненность дерева целей и уровней иерархии. 4. Эффективность текущей обработанной информации, включая ее комплексность. 5. Скорость и точность выделения информации по специальным запросам. 6. Надежность и безопасность информации. 7. Своевременность информации. 8. Наличие необходимой информации. 9. Экономичность от масштаба сбора, обработки, передачи информации. |
0,5 0,5 0,6 0,3 0,4 0,4 0,4 0,5 0,6 |
0,7 0,8 0,8 0,7 0,7 0,7 0,8 0,9 0,7 |
|
|
Изменение в качестве рабочей силы |
1. Гибкость в системе продвижения по службе. 2. Полномочия и ответственность работников. 3. Степень удовлетворения от работы. 4. Повышение квалификации |
0,4 0,5 0,6 0,3 |
0,8 0,6 0,9 0,6 |
|
|
Экономичность |
1. Удельный вес издержек управления в общих издержках. 2. Затраты на подготовку управленцев. 3. Затраты на управленческое консультирование 4. Эффективность управленческих решений. 5. Точность управленческих решений 6. Надежность решений. 7. Быстрота подготовки решений. 8. Гибкость принятия решений |
0,5 0,3 0,3 0,6 0,6 0,5 0,3 0,4 |
0,6 0,5 0,4 0,7 0,6 0,7 0,6 0,6 |
|
|
Социально-экономические условия |
1. Способность СТЭП факторного анализа. 2. Наличие обоснованных целей. 3. Степень интеграционной поддержки. |
0,6 0,4 0,3 |
0,6 0,8 0,6 |
|
|
Сумма нормы 27 баллов |
||||
|
ИТОГО: |
10,6 |
19,6 |
Таким образом, можно сделать вывод о том, что внедрение предлагаемого проекта целесообразно и необходимо, поскольку повышает не только эффективность процесса стратегического управления, но и системы в целом, а также способствует достижению поставленных целей.
Заключение
Размышляя об обмене информацией в организации, обычно думают о людях, которые говорят в процессе личного общения или в группах, на собраниях, разговаривают по телефону, читают и составляют записки, письма и отчеты. Хотя на эти случаи приходится основная часть коммуникаций в организации, коммуникации представляют собой все проникающий и сложный процесс. Начнем с выявления того, где вне и внутри организации требуются эффективные коммуникации.
Обмен информацией широко охватывает разные части организации и информацией не всегда так прямо пропорционально соотносится с ее эффективностью. Но обмен эффективен, как следовало бы, на деле люди общаются между собой менее эффективно, чем им это кажется.
Кроме того, во многих случаях передаваемое сообщение оказывается неправильно понятым и, следовательно, обмен информацией - неэффективным.
Основная цель коммуникационного процесса - обеспечение понимания информации, являющейся предметом общения, т.е. сообщения. Однако сам факт обмена информацией не гарантирует эффективности общения участвовавших в обмене людей. Чтобы лучше понимать процесс обмена информацией и условия его эффективности, следует иметь представление о стадиях процесса, в котором участвуют двое или большее число людей.
Рассматривая организацию, как объекта управления, выделены основные цели организации. Основной целью анализируемой организации является обеспечение высоких темпов развития организации его конкурентные позиции на потребительском рынке услуг, максимизация прибыли и обеспечение высокого уровня обслуживания.
В первой главе курсовой были также описаны модели организаций, которые отражают эволюцию теоретических концепций, определяющих сущность самих организаций, роль и доминирующие функции менеджмента, а также критерии, применяемые для оценки эффективности деятельности.
Анализируемой предприятие - ООО «ТСБ-г.Красноярск» занимает реализацией ноутбуков и комплектующих к ним. «ТСБ-г.Красноярск» имеет линейно функциональную структуру управления, это наиболее эффективная структура для рассматриваемого предприятия. Данная система позволяет решать любые вопросы на уровне своего филиала и четко контролировать ситуацию управленческому персоналу
Анализ СТЭП факторов, показал, что социологические факторы представляют чрезвычайную важность и могут оказывать серьезное воздействие на данную организацию. При анализе технологических факторов важно знать, как изменения в технологиях повлияют на предприятие, тоже самое можно сказать и про другие факторы.
SWOT анализ позволил выявить собственные сильные и слабые стороны внутренней среды и определить возможности и угрозы внешней среды. Наиболее выраженными слабыми сторонами ООО «ТСБ - г.Красноярск» оказались следующие: устаревшее оборудование, отсутствие мотивационного менеджмента, отсутствие рекламных мероприятий. Наиболее сильными сторонами анализируемого предприятия, по мнению экспертов, являются: дисконтная система, стабильная
Основными возможностями, которые предприятие реально сможет достичь в будущем, по мнению экспертов, являются следующие: увеличение количества филиалов, информационные технологии которыми владеет это предприятие.
На основании матрицы SWOT была составлена дополнительная Матрица выбора оптимальной стратегии. На основе таблицы стратегии предприятие выявлено, что преобладает и занимает наибольший удельный вес стратегия горизонтальной диверсификации, которая предполагает поиск новых возможностей роста на существующем рынке за счет введения новой информационной технологии в данном случае это будет введение новых информационных технологий - продажа через интернет.
Реклама на предприятии находится на среднем уровне, выявлены огромные резервы для развития данной деятельности на предприятии. В данных экономических условиях, когда платежеспособный спрос населения стабилизировался, необходимо уделять больше внимания именно рекламе, как эффективному средству стимулирования и формирования спроса. Роль в стратегическом управлении заключается в формировании конкурентных преимуществ организации в долгосрочной перспективе.
Результатом данной работы стала разработка мероприятия по введению новой информационной технологии и развитие организации в целом.
Из проведенного исследования следует, что при достижении основной цели предприятия необходимо провести эффективный процесс введения новшеств, при котором руководство ООО «ТСБ - г .Красноярск» должно организовать деятельность персонала так, чтобы последнему хотелось помогать первому. Это может быть достижимо через ряд проводимых мероприятий.
Конечно, это будет сопровождаться сопротивлением, но данные сдерживающие силы могут обратиться в положительные, при использовании определенных подходов. Необходимо проводить контроль за проведением изменений, т. к. ситуация в этот момент на столько хрупка, как с внутренней (большие затраты, сопротивление персонала), так и с внешней (уязвимость перед конкурентами) позиции. Контроль должен осуществляться руководящим персоналом по четко очерченной цепочке. Мероприятия, поддерживающие эффективность данных изменений, должны проводиться в определенные сроки и с таким учетом, чтобы сгладить сложившуюся ситуацию. Данные нововведения увеличат производительность труда работников и, следовательно, увеличат чистую прибыль предприятия.
Библиографический список
1. Виханский О.С. Менеджмент: учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов. - 4-е изд., перераб. и доп. - М. : Экономистъ, 2008. - 670 с.
2. Винокуров В. Система обеспечения роста рыночного потенциала предприятия / В. Винокуров, А. Винокуров // Консультант директора. - 2005. - № 2. - С. 4-12.
3. Винокуров С.Г. Особенности управления диверсифицированными предприятиями / С.Г. Винокукров // Кожевенно-обувная промышленность. - 2005. - № 2. - С. 15-16.
4. Воронина В.М. Заглядывая внутрь, не забудь оглянуться: SWOT-анализ как современный инструмент исследования в целях антикризисного управления предприятием / В. М. Воронина, Д. В. Кокарев // Российское предпринимательство. - 2005. - № 8. - С. 23-29.
5. Евневич М. Структуры управления ИБГ в России. Типы, принципы построения / М. Евневич // Менеджмент сегодня. - 2005. - № 1. - С. 10-17.
6. Евсеев С.Н. Как запустить механизм постоянных улучшений /
С. Н. Евсеев // Управление качеством. - 2005. - № 5. - С. 77-81.
7. Ибрагимов Р. Как оценить и выбрать стратегию компании / Р. Ибрагимов // Менеджмент сегодня. - 2005. - № 6. - С. 33-42.
8. Ключко В.Н. Не теряя контроля ... / В.Н. Ключко // Российское предпринимательство. - 2006. - № 1. - С. 42-47; № 2. - С. 33-37.
9. Ключников В.Ф. Менеджмент качества в рамках управления предприятием / В.Ф. Ключников // Сертификация. - 2005. - № 3. - С. 31-33.
10. Ковалев С. Технология структуризации и описания организации - шаг за шагом / С. Ковалев, В. Ковалев // Консультант директора. - 2006. - № 8. - С. 24-36.
11. Козлов П. Организация управления качеством проектов корпоративных систем / П. Козлов // Управление качеством. - 2005. - № 5. - С. 47-52.
12. Комплексная система управления предприятием «Аккорд» // Компьютер в бухгалтерском учете и аудите. - 2005. - № 1. - С. 59-67.
13. Конаховская В. Оценка эффективности управления предприятием / В. Конаховская, М. Мясникова, А. Бурмистров // Управление качеством. - 2005. - № 5. - С. 72-74.
14. Коротков Э.М. Концепция российского менеджмента : учеб. пособие /Э.М. Коротков. - М.: Дека, 2004. - 896 с.
15. Кукоев А. В. Менеджмент и управленческий консалтинг предприятия / А.В. Кукоев // Финансовый бизнес. - 2005. - № 2. - С. 43-50.
16. Логинов Г. В. Матрица диагностики предприятия / Г.В. Логинов, Е.В. Попов // Менеджмент в России и за рубежом. - 2006. - № 5. - С. 21-23.
17. Малов В.Ю. Деловые игры и анализ проблемных ситуаций : учеб.-метод. пособие / В.Ю. Малов. - Новосибирск : Новосиб. гос. ун-т, 2006. - 78 с.
18. Малюк В.И. Методика формирования организационной структуры предприятия / В.И. Малюк // Вестник ИНЖЭКОНа. Серия: Экономика. - 2005. - № 4. - С. 154-163.
19. Муромцев С. Маркетинг менеджмент промышленного предприятия / С. Муромцев // Маркетинг. - 2006. - № 3. - С. 37-43.
20. Новиков Ю.В. Методические основы построения адаптивных структур управления малыми предприятиями / Ю. В. Новиков // Вестник ИНЖЭКОНа. Серия: Экономика. - 2005. - № 4. - С. 133-138.
21. Пирс Р. Оценка отношений с партнерами и повышение эффективности предприятий / Р. Пирс // Европейское качество. - 2006. - № 4. - С. 32-36.
22. Рахлин К. Управление знаниями современные концепции стратегического управления и парадигма конкурентоспособности / К. Рахлин // Стандарты и качество. - 2005. - № 7. - С. 84-85.
23. Ревуцкий Л. Актуальные стратегические и тактические задачи управленческой команды предприятия / Л. Ревуцкий // Консультант директора. - 2006. - № 22. - С. 26-28.
24. Софронова О.Б. Адаптация зарубежных технологий управления в российских компаниях / О. Б. Сафронов // Вестник СПбУ. Сер. 8. Менеджмент. - 2005. - № 2. - С. 57-71.
25. Тупкало В.Н. Бизнес-моделирование как инструмент решения проблем управления предприятием / В.Н. Тупкало // Компьютер в бухгалтерском учете и аудите. - 2006. - № 2. - С. 69-72.
26. Тяпухин А. Производственный менеджмент: новые возможности / А. Тяпухин, Е. Бородин // Риск: ресурсы, информация, снабжение, конкуренция. - 2005. - № 2. - С. 14-21.
27. Удовиченко О.М. Функционирование систем внутреннего контроля и аудита в условиях информационной экономики / О. М. Удовиченко // Вестник СПбУ. Сер. 8. Менеджмент. - 2005. - № 2. - С. 73-89.
28. Ситниченко В.М. Интегрированная система менеджмента - основа устойчивого развития предприятия / В.М. Ситниченко, Е.А. Стоякин // Методы менеджмента качества. - 2006. - № 8. - С. 4-8.
29. Скрипко Л.Е. Особенности построения систем менеджмента качества корпораций и холдингов / Л.Е. Скрипко // Управление качеством. - 2006. - № 4. - С. 59-66.
30. Слуцкин М.Л. Контроллинг распределения накладных расходов / М.Л. Слуцкин // Аудитор. - 2006. - № 12. - С. 25-31.
Приложение 1
Таблица 2.9 Четыре типа культуры организации
|
Параметры, определяющие тип культуры тип культуры |
Культура власти "паутина" |
Культура роли "храм" |
Культура задачи "сеть" |
Культура личности "пчелиный рой" |
|
|
А |
Б |
В |
Г |
Д |
|
|
Тип организации Размер |
небольшая, бюрократическая организация; зависит от центрального источника власти |
крупная, с механистической структурой; функциональные участки координируются звеном управления сверху |
небольшая организация с органической структурой (матричная структура) |
небольшая организация, существующая для обслуживания и помощи определения личности без какой либо цели |
|
|
Способ осуществления контроля и принятия решений |
централизованный контроль через контролеров, по результатам с учетом правил и приемов; решения принимаются в результате баланса влияний |
контроль и координация осуществляется звеном сверху по правилам и процедурам; формализованные решения принимаются вверху |
контроль по результатам работы остается за высшим руководством, незначительный ежедневный контроль не нарушает норм культуры; решения принимаются на групповом уровне |
контроль и иерархия невозможны, за исключением обоюдного согласия |
|
|
Источник силы |
сила ресурсов с элементами персональной власти |
сила положения к силе личности относятся с неодобрением, сила специалиста ценится в |
основой является сила специалиста, распространенная шире, чем в других культурах |
влияние распространяется поровну, основа власти при необходимости - сила специалиста |
|
|
Степень адаптивности |
быстро реагирует на события, но зависит от решений из центра |
плохо адаптируется к изменениям, но успешно действует в стабильном окружении |
очень хорошо адаптируется, т.к. быстро меняется состав групп для решения задач, и каждая содержит в идеале все необходимые элементы |
||
|
Отношения к людям |
привлекает людей любящих риск, не заботящихся о безопасности, имеющих склонность к политике, развивающих талант и навыки |
дает защищенность, возможность стать компетентным специалистом; поощряется исполнительность |
стремиться к объединению целей сотрудников и организации, раскрывает таланты личности, создает легкие рабочие отношения, внутри групп обоюдное уважение |
||
|
Тип менеджера |
сориентирован на власть, любой риск, уверен в себе, сориентирован на результат, "толстокожий" (чтобы выдержать конкуренцию) |
любит безопасность и предсказуемость, хочет достигнуть цели, выполняя роль, а, не делая выдающихся личных вкладов |
должен быть гибким и уверенным, готовым оценивать по результатам; чувствует себя на высоте, координируя работу коллег, более компетентных в определенных областях |
может оказывать некоторое давление на личность, контролируя ресурсы |
Приложение 2
Таблица 3.16 Оценка эффективности проекта
|
Показатель |
Способ расчета |
Значение |
|
|
А |
Б |
В |
|
|
1. Показатели экономической эффективности |
|||
|
1. Валовая прибыль |
Выручка от реализации продукции за вычетом себестоимости |
Увеличение ВП на 15% за счет увеличения объемов реализации и снижении в них доли себестоимости |
|
|
2. Себестоимость |
Часть стоимости, включающая затраты на потребленные средства производства и оплату труда |
Снижение темпов роста себестоимости на 3% за счет снижения закупочных цен на продукцию в результате заключения договоров с более выгодными поставщиками |
|
|
3. Объем товарной продукции |
Стоимость реализованной продукции за определенный период времени |
Увеличение товарооборота на 10-12% за счет улучшения организации торгового обслуживания и усилении маркетинговых мероприятий |
|
|
4. Затраты на 1 руб. товарной продукции |
Отношение себестоимости к стоимости товарной продукции |
Снижение затрат на 1 руб. товарной продукции за счет снижения закупочных цен |
|
|
5. Прибыль от продаж |
Валовая прибыль за вычетом издержек обращения |
Увеличение ПП на 20% за счет снижения темпов роста издержек обращения в результате рационального распределения всех видов ресурсов и контроля за их использованием |
|
|
6. Рентабельность продаж |
Отношение прибыли от продаж к стоимости реализованной товарной продукции |
Увеличение рентабельности на 8% за счет превалирования прироста прибыли над приростом издержек |
|
|
7. Фондоотдача основных фондов |
Отношение объема товарной продукции к стоимости основных |
Увеличение ФО на 10 % в результате улучшения использования основных фондов |
|
|
2. Показатели качества, результативности и сложности труда |
|||
|
1. Производительность труда |
Отношение объема реализованной продукции к общей численности |
Увеличение ПТ на 7% за счет увеличения объема товарооборота в результате системы материального стимулирования, повышения квалификации сотрудников, совершенствования системы снабжения и улучшения условий труда |
|
|
2. Фонд оплаты труда |
Общий фонд основной и дополнительной зарплаты, включаемый в себестоимость |
Увеличение ФОТ на 12% за счет увеличения численности работников (маркетолог) и повышения зарплаты в результате увеличения основных результатов деятельности организации и квалифицированном выполнении своих обязанностей |
|
|
3. Средняя зарплата 1 работника |
Отношение общего фонда оплаты труда к общей численности персонала |
Увеличение среднемесячной зарплаты на 3% в результате увеличения объема и сложности труда |
|
|
4. Соотношение темпов производительности труда и зарплаты |
Отношение прироста ПТ к приросту средней зарплаты |
Увеличение, свидетельствующее о том, что зарплата растет медленнее производительности труда |
|
|
5. Качество труда |
Отношение количества жалоб к общей численности персонала |
Снижение показателя свидетельствует о повышении качества труда за счет повышения качества обслуживания в результате улучшения условий труда, повышения квалификации |
|
|
3. Показатели социальной эффективности |
|||
|
1. Текучесть персонала |
Отношение числа уволенных работников к общей численности |
Снижение текучести за счет повышения заинтересованности в работе, разработки системы стимулирования, налаживания межличностных коммуникаций, вовлечение персонала в процесс управления |
|
|
2. Уровень трудовой дисциплины |
Отношение случаев нарушения трудовой дисциплины к общей численности |
Повышение уровня трудовой дисциплины за счет установления контроля над результатами труда, четкой фиксации в оперативной отчетности нарушений, прогулов, опозданий, не исполнительности структурных подразделений |
|
|
3. Равномерность загрузки персонала |
Экспертная оценка равномерности загрузки руководством организации по 5-балльной шкале |
Повышение равномерности загрузки на 1-2 балла за счет четкого распределения обязанностей и совмещения должностей |
|
|
4. Надежность работы персонала |
Экспертная оценка надежности руководством организации по 10-балльной шкале |
Повышение надежности на 3-4 балла за счет создания системы дополнительного стимулирования, автоматизации рабочих мест |
|
|
5. Социально-психологический климат в коллективе |
Устанавливается на основе конкретных социологических и психологических исследований с помощью специалистов |
Улучшение климата за счет разработки системы мотивации на основе анализа потребностей и контроля по результатам труда, разработки системы оценки и аттестации персонала, налаживанию межличностных коммуникаций |
Размещено на Allbest.ru
Подобные документы
Главным решающим фактором эффективной деятельности персонала является мотивация. Определение трудовой мотивации и ее структуры. Экономическая сущность мотивации персонала. Мотиваця и ее роль в системе менеджмента. Формы и методы стимулирования труда.
дипломная работа [276,4 K], добавлен 30.10.2010Планирование как основная функция менеджмента. Сущность, цели и виды контроля в менеджменте. Организационно-экономическая характеристика ООО "Здоровье". Оценка механизма планирования и системы контроля ООО "Здоровье", рекомендации по их совершенствованию.
курсовая работа [271,1 K], добавлен 24.11.2016Изучение понятия функций менеджмента и системы менеджмента. Анализ современной системы управления предприятием, действующей в условиях рыночной экономики. Характеристика деятельности предприятия ООО "Макдональдс". Рекомендации по возможным улучшениям.
курсовая работа [315,0 K], добавлен 04.02.2013Организация проектирования, сертификация и общие требования к системе менеджмента качества. Организационно-экономическая характеристика предприятия. Оценки результативности и эффективности системы менеджмента качества по результатам проведения аудита.
контрольная работа [593,0 K], добавлен 19.04.2013Сущность, понятие и содержание менеджмента качества. Организационно-экономическая характеристика ОАО "Балаковорезинотехника". Анализ системы менеджмента качества на предприятии, пути улучшения оценки результативности и эффективности его процессов.
курсовая работа [2,7 M], добавлен 17.02.2011Роль менеджера в управлении предприятием. Портрет современного руководителя. Роль менеджмента в деятельности торгового предприятия в современных условиях. Проблемы и пути совершенствования менеджмента на предприятии. Функции директора.
дипломная работа [63,7 K], добавлен 05.01.2003Сущность системы управления персоналом, содержание мотивационного менеджмента. Организационно-экономическая характеристика предприятия ООО "Ветеран"; особенности торгового работника, рекомендации по совершенствованию методов эффективной мотивации труда.
курсовая работа [105,6 K], добавлен 16.02.2012Финансы, их роль и функции в системе воспроизводства. Сущность и инструменты финансового менеджмента. Финансовое состояние предприятия. Агрегированный баланс предприятия. Финансовые решения по управлению оборотными средствами.
курс лекций [78,2 K], добавлен 11.05.2004Ознакомление с теорией системного подхода в управлении организацией. Анализ системы управления в органах государственной гражданской службы. Формулирование предложений по усовершенствованию системы менеджмента комитета социальной защиты населения.
курсовая работа [116,2 K], добавлен 08.09.2014Сущность и функции финансового менеджмента на предприятии. Особенности организационной структуры финансового менеджмента на примере ДГП "Вычислительный центр статистики СКО". Рекомендации по усовершенствованию финансового менеджмента на предприятии.
курсовая работа [96,6 K], добавлен 16.08.2011
