Создание модели управления программой интеграции компаний после сделок слияний и поглощений

Создание новой корпоративной культуры

И последнее, интеграция компаний на уровне существующих общепринятых моральных ценностей и принципов. Важно, чтобы различия в культурах обернуть на благо, простимулировать творчество в процессе, а не создать источник конфликтов. Чтобы избежать последнего, нужно проанализировать особенности культур в обеих компаниях, оценить размер и зрелость, отраслевые различия, зависимость от мирового рынка и так далее. В процессе объединения культур нужно стремиться к появлению общих целей и стандартов.

Авторы следующей статьи выделяют три основных критерия, которые должны учитываться при интеграции компаний:[27].

Реализация бенефитов (запланированных выгод)

Управление изменениями

Управление рисками

Компании, нацеленные на достижение синергетического эффекта, делают основной акцент при интеграции на управление проектами и оценку эффективности. Применение структурированного подхода к анализу и планированию процессов, а также создание проектной команды, которая будет выполнять работы по проекту, согласно разработанному уставу и плану, увеличивает вероятность достижения запланированных результатов. Более того, когда у компаний есть детальное видение будущей организационной структуры, продуктовой линейки или спектра предоставляемых услуг, каналы дистрибуции, намного эффективнее проходит процесс интеграции. Наряду с этими целями, руководство должно разработать четкую систему оценку результативности/эффективности. Такая система должна включать в себя и количественные, и качественные показатели. Для того, чтобы отслеживать все процессы, необходимо выделять достаточное количество ресурсов на это, которые часто бывают недооценены. Во время внедрения планов по интеграции, как правило, возникают сопротивления или нехватка ресурсов, поэтому заранее разработанная детальная система важна для оценки эффективности [27].

В процессе управления изменениями существенным моментом является координирование и поощрение команды интеграции работать вместе сообща. В данном случае большую роль играет хватка, лидерство руководства, чтобы быть уверенными в том, что все сотрудники преданы поставленным целям и задачам, а не занимаются ложной активностью. В связи с этим, все члены команды должны понимать стратегические цели и конкретные задачи, за выполнение которых они несут ответственность. А также при управлении изменениями, рекомендуется обратиться к прошлому опыту, так как возможно компании уже сталкивались с подобного рода вопросами и уже есть своя наработанная стратегия реагирования на изменения[27].

Управление рисками подразумевает идентификацию наиболее важных очагов возникновения и разработка соответствующих стратегий реагирования. В основном это ключевые бизнес сферы, восприятие сделки персоналом и их ожидания, а также другие человеческие факторы. Что касается основных сфер бизнеса, то не все корпоративные функции поддаются одним и тем же рисковым влиянием и оценкой. Неэффективное внедрение плана интеграции приводит к появлению слабых мест, очагов рисков, например, такие как управление информационными системами или каналы сбыта.Более того, к концепции управления рисками авторы статьи относят управление восприятием и ожиданиями. В большей степени это характерно для персонала двух объединившихся компаний, когда приходится выбирать стратегию распределения рабочих мест, когда критерии отбора на должность двух кандидатов могут не совпадать с критериями руководства, зачастую возникает недопонимание и переоценка происходящей действительности. Это может быть чревато тем, что восприятие команды интеграции будет выглядеть неоднозначно на рынке. Более того, процесс трансформации компании всегда воспринимается персоналом болезненно, в большинстве случаев, это стрессовая ситуация. Поэтому нужно также учитывать риски, связанные с моральным состоянием людей. Чтобы минимизировать риски, связанные с возникшей неопределённостью, нужно наладить коммуникации и поддерживать обратную связь с коллегами.

Авторы также предлагают критерии для оценки успешности интеграции. На каждом этапе необходимо ответить на вопросы, предложенные ниже.

Реализация бенефитов:

Насколько эффективно были применены инструменты управления проектами?

Насколько точны были разработаны показатели эффективности?

Управление изменениями:

Насколько сильно проявляется лидерский стиль руководства?

Был ли какой-либо опыт в управлении изменениями у компании до данной сделки?

Управление рисками:

Насколько было уделено внимания критическим сферам бизнеса?

Как производилось управление ожиданиями и восприятием персонала?

Какие действие предпринимались, чтобы предотвратить негативное отношение сотрудников компаний к сделке? [27].

Данные показатели являются не достаточно точными, так как не содержат более конкретную шкалу оценивания. Однако, автору данного исследования можно взять за основу данные направления оценивания показателей и разработать более точную систему оценки.

Далее рассмотрим еще один подход к интеграции, представленный одним из американских исследователей в данной области. Итак, в своей работе Шривастава определяет три ключевых фактора, которые представляют процесс интеграции: процедурные, физические и управленческие/социо-культурные [36].На каждом этапе должны выполняться процедуры по координации процесса, контролю и разрешению конфликтов.

Процедурная интеграция включает в себя комбинирование систем и процессов объединённых компаний на стратегическом и операционном уровнях. Целью такой интеграции является стандартизация и адаптация рабочих процессов, что в свою очередь подразумевает установление коммуникаций между двумя компаниями. К тому же, это увеличивает производительность и сокращает затраты на обработку информации.

Процедурный вид состоит из интеграции правовых и финансовых аспектов, функциональных подразделений и стратегических бизнес единиц.

Физическая интеграция ресурсов и активов обычно сопровождается процедурной интеграцией и включает в себя консолидацию продуктовых линеек, производственных технологий, научно-исследовательских проектов, оборудование и объекты недвижимости. Физическая интеграция активов является трудоемким и времязатратным процессом.

Управленческая и социокультурнаяинтеграция включает в себя сложную комбинацию из задач по распределению персонала, изменениям в организационной структуре предприятия, развитию устойчивой корпоративной культуры и созданию основы для принятия стратегических решений [36].

Далее Бэтка и Мэнгвассер предлагают свою стратегическую модель интеграции. По мнению авторов, основными составляющими конкурентоспособной сделки являются- потенциальный рост, который изначально запланирован перед сделкой и который должен быть достигнут всевозможными действиями, генерирующими прибыль, вовлекая всех сторон слияния. [19].Авторы также отмечают, что компонент роста в общей модели интеграции является стратегическим, так как на данном этапе решаются все вопросы, касающиеся целевых показателей объема будущих ресурсов компании. Вторым компонентом модели интеграции является улучшение эффективности компании, которая в данном случае понимается как объем используемых ресурсов компании и их стоимость. Компонент эффективности является тактическим в логике модели, предложенной Беткой и Мэнгвассером, так как адресует вопросы структурного организационного характера, определяется ключевые бизнес процессы и возможности сокращения расходов. И последним элементом модели является оценка средств, за счет которого будут спонсироваться будущие программы и услуги. Основная идея третьего элемента заключается в том, чтобы улучшить коэффициент доходности активов, в том числе и человеческого капитала. Также одним из ключевых вопросов на данном этапе остается создание единой информационной структуры, которая будет способствовать росту компании и повышении производительности[19].

Вышеописанная 3-х компонентная модель является основой для стадии планирования сделки, т.е. именно на эти факторы должны обратить внимание менеджера проекта по сделкам слияний и поглощений на стадии инициации и планирования, чтобы определить, что должно быть на выходе, а для того, чтобы понять, как это нужно сделать, авторами предлагается своямодель, которая также состоит из трехключевых компонентов: административная и организационная рационализация, интеграция управленческих и инфраструктурных связей и оптимизация операционной деятельности[19].Под первым компонентом автор понимает изменение организационной структуры организации в соответствии с новым функционалом и исключение дублирования существующих должностей и отделов. Далее, после реорганизации структуры следует процесс налаживания логистических цепочек, а также формирование документации, который может занять значительное время в зависимости от масштабов предприятия и характера деятельности. И последнее, оптимизация всех бизнес процессов и создание единой информационной системы управления.

Также авторы отмечают, что процесс интеграции заключается не только в детальном планировании и реализации всех этапов, но и в интеграция корпоративной культуры, что является очень важным аспектом.



Глава 2. Анализ эмпирических данных и состояния предметной среды

2.1 Научные гипотезы и методология исследования

Напомню, что научные гипотезы были сформулированы следующим образом:

Программный подход к процессу интеграции компаний повышает успех проведения сделок слияний и поглощений.

Для создания методологии управления программой интеграции наибольшим образом подходит стандарт MSP.

Такая формулировка гипотез была вызвана тем, что предварительное исследование литературы свидетельствовало об отсутствии стандартной методологии управления интеграцией, что вызывало множество проблем при проведении сделки. Поэтому было сделано предположение, что применение программного подхода поможет исправить ситуацию. Здесь сразу возникает вопрос, почему именно программного подхода и в итоге, разработка именно программы интеграции. Ответ заключается в том, что сделки слияний и поглощений являются яркими примерами трансформации бизнеса и проведение изменений. А для реализации такого масштаба задач предусмотрена методологи управления программой, так как в ее основе лежит реализация ценности.

Для достижения целей работы автор считает уместным и целесообразным применение сравнительного метода, анализа наилучших практик и анкетирования в рамка исследования, так как данные методы позволяют всецело ответить на вопросы исследования. Как уже упоминалось ранее, во второй главе автором работы будут проанализированы стандарты по управлению программой, а также два кейса слияния компаний и результаты анкетирования, что в итоге позволит сформировать теоретическо-практическую базу для разработки модели управления программой интеграции.

Сравнение стандартов по управлению программами SPM, MSP, P2M, Гост Р 54871-2011

Как уже было ранее сказано, на данный момент существуют многочисленные исследования в области сделок слияний и поглощений, в том числе подходы к процессам интеграции компаний. Однако, на основе анализа доступной литературы, можно прийти к выводу, что методология управления проектами не нашла еще активное применение в области управления интеграцией компаний.

Одна из гипотез данного исследования заключается в том, что у процессу интеграции нужно применять стандарты управления программой. Более того, самым подходящим стандартом является MSP. Для того, чтобы проверить данную гипотезу автором исследования была проведена сравнительная оценка существующих стандартов.

Стандарты сравнивались по трем основным факторам: первое, ориентация на управление изменениями, так как сделки слияний и поглощений в первую очередь подразумевают трансформацию бизнеса; второе, ориентация на создание стоимости бизнеса, потому что одной из первостепенных целей и причин объединения является достижения синергии и создание стоимости; и последнее, стандартная структура/модель управления программой, данный фактор является определяющим, так как от логичности и применимости модели зависит успех разработки методологии управления программой интеграции, которая последую в третьей главе.

Итак, все стандарты по умолчанию ориентированы на управление изменениями и реализацию запланированных бенефитов, так как сама концепция управления программой подразумевает объединение нескольких проектов в глобальную программу с целью достижения определенных взаимодополняющих выгод. Однако, такие стандарты как MSP и P2M эксплицитно выражают свою ориентацию на управление изменениями. Что касается второго критерия, ориентация на создание стоимости, то было замечено, что абсолютно во всех четырех исследуемых стандартах есть понятие управление бенефитами программы в различных проявлениях. Ключевое отличие стандартов было выявлено в структуре и предлагаемой модели. P2M и Гост Р 54871-2011 имеют самую простую структуру, по сравнению с двумя другими стандартами.SPM имеет типичную для стандартов PMI структуру, определяемую фазами жизненного цикла программы и поддерживающими процессами управления программой, такие как управление, временем, стоимостью, рисками и так далее.

Структура MSP (Приложение 4) построена на несколько иных принципах.В стандарте предусмотрены также основные этапы управления программой, причем некоторые из них итеративные процессы, далее девять областей корпоративного управления и основополагающие принципы управления программой в разрезе управления трансформационными изменениями. Автору исследования данная структура кажется наиболее привлекательной и совместимой с моделями и подходами интеграции, поэтому дальнейшая разработка методологии управления программой интеграции будет основано на стандарте MSP. В таблице Х можно посмотреть агрегированную сравнительную оценку стандартов.

Анализ наилучших практик

Вторая часть исследования будет посвящена анализу кейсов интеграции известных компаний. В первом случае рассмотрим опыт поглощений компании CiscoSystems, которая является лидеров в отрасли сетевых технологий и коммуникаций. Выбор кейса пал именно на эту компанию, потому что у нее большой опыт проведения поглощений и уже выработалась определённая успешная методология. Второй кейс посвящен сделке гигантов металлургической отрасли, которые объединились в одну компанию ArcelorMittal.

Информация по кейсам взята из официальных пресс-релизов, годовых отчетов, аналитических сайтов Bloombergи Nasdaqи из материалов интервью с менеджерами по интеграции компаний.

Таблица 4

Сравнение стандартов управления программой

Критерии сравнения	MSP	SPM	P2M	Гост Р 54871-2011
Ориентация на управление изменениями	Основа стандарта -управление трансформационными имениями, которые приводят к достижению целей и стратегии организации	Нет целенаправленного упоминания управления изменениями, хотя подразумевается, что программы именно с этой целью инициируются	Подразумевается, что предложенная модель управления программой служит адаптацией к изменениям и достижению всеобщей миссии компании	Нет целенаправленного упоминания управления изменениями
Ориентация на создание стоимости	Существует область корпоративного управления- реализация бенефитов, которая предусматривает планирование действий, контроль качества и соответствие текущих результатов целевым показателям на уровне каждодневных операций	Существует раздел, где определяется понятие ценности бизнеса и бенефитов для стейкхолдеров	Философия стандарта заключается, прежде всего,в создании стоимости для организации	Подразумевается реализация запланированных бенефитов, соответственно, создания стоимости
Модель достиженияуправления программой	Существуют основные этапы УПр, области корпоративного контроля и действующие принципы	Управление жизненным циклом программы и реализацией бенефитов,и сопровождается поддерживающими процессами	Определение стратегии и миссии, назначение менеджера программы, инициация проектов, направленных на реализацию миссии	В основе организации процесса - ролевая структура и процессы управления программой на основе стандарта ИСО

Стратегия поглощенийCisco

Название	Cisco Systems
CEO	Джон Чемберс
Год основания	1984
Чистый доход(2013)	$10млд.
Сотрудники	75 049
Конкуренты	Lucent Technologies; Nortel Networks

Краткие сведения о компании:[41].

CiscoSystems-мировой лидер на рынке сетевых технологий, который функционирует в пяти стратегических направлениях: магистральная маршрутизация, коммутация и услуги; продукты для групповой работы в сети; виртуальные центры обработки данных, облачные технологии; видео-технологии; архитектуры для трансформации бизнеса. Компаниясоздает, производитипродаетсетевые технологии и другие коммуникационные решения, основанные на ИнтернетПротоколе (IP) и предоставляет различные услуги, связанные с использованием данных продуктов. Технологические решения, предлагаемые компанией, направлены на улучшение коммуникаций и взаимодействия людей в различных сферах деятельности (бизнес, государственные учреждения, индивидуальные пользователи, телекоммуникационные компании и т.д.).

Мотивы сделки:

Согласно годовому отчету компании за 2013 год, поглощения и создание стратегических альянсов является одним из основных компонентов стратегии роста, так как рынок информационных технологий требуется широкий ассортимент продукций и инновационных бизнес решений. В связи с этим, покупка или объединение с компаниями, которые активно занимаются инновационными разработками, является методом поддержания конкурентоспособности на рынке. В результате слияния или поглощения с

другими игроками на рынке телекоммуникаций (горизонтальная интеграция) происходит обмен технологиями, опытом, человеческими ресурсами, расширение географии присутствия.

На сегодняшний день компания приобрела более 120 компаний с 1993г. Большинство сделок прошли с большим успехом и принесли выгоду, с целью которой инициировались сделки. За 2014 год компания приобрела пять более мелких компаний в сфере информационных технологий. Последняя объявленная сделка датируется 17.09, с компанией Metacloud, которая создает частные облачные технологии. Компания реализовывает свои виртуальные компьютерные платформы, удерживая контроль в области виртуальных серверов, данных, интеллектуальной собственности на территории США.Целью интеграции с данной компанией является создание самой большой виртуальной платформы Intercloud, за счет чего Cisco может активно развивать одно из своих стратегических направлений -виртуальные центры обработки данных и облачные технологии.

Результаты:

Реализация запланированной синергии путем использования различных типов сделки

Быстрая безболезненная интеграция

Высокий уровень сохранения рабочих позиций

Постоянное улучшение опыта интеграций

Эффективный процесс интеграции

Стратегия интеграции:

Имея огромный опыт проведения сделок слияний и поглощений, эксперты Cisco представляют свой подход к интеграции, который заключается в:

Формализованном и централизованном управление интеграцией специальной командой, образованной в Группе развития бизнеса Cisco

Создании отдельных кросс-функциональных команд для каждого поглощения, которые планируют, управляют, контролируют работы по интеграции

Использовании собственных стандартных принципов, показателей, инструментов, методов и процессов, которые адаптируются к каждой отдельной сделке

Экстраполировании модели интеграции к другим областям управления изменениями

А также команда интеграции руководствуется принципами выстраивания общих норм для того, чтобы настроить всех участвующих сторон на достижение одной общей цели. Специалисты отмечают, что коммуникации между кросс-функциональными командами играют важную роль в координации работ. И, последнее, постоянное повышение эффективности процессов интеграции за счет анализа предыдущего опыта и показателей сделки.

Таблица 5

Модель интеграции

Фаза	Активность по сделке	Пример задач по интеграции
1	Инициация и планирование	Оценка содержание проекта, бизнес моделирование, проведение дью дилиженса, планирование интеграции
2	Исполнение	Проверка операционной готовности, назначение сотрудников, ресурсов и задач
3	Мониторинг	Текущая оценка и корректирование работ по интеграции

Использование методов и инструментов УП:

Команды по интеграции активно разрабатывает специальные процессы, также распределяет роли, ответственности, зависимости между процессами, промежуточные результаты и график многочисленных работ, который должен быть выполнен.

В процессе работы команды используют продукты компании Cisco MeetingPlace для телеконференций, онлайн встреч и виртуального обмена документами. При помощи Cisco TelePresence организовываются онлайн встречи с сотрудниками поглощаемой компании и обсуждаются текущие вопросы.

Показатели интеграции:

Сохранить 100% персонала поглощенной компании

Сохранить прибыль от продаж продуктов или услуг поглощенной компании после перехода к Cisco

Запустить новые продукты на основе продуктов поглощенной компании, чтобы не потерять клиентов

Провести ребрендинг продуктов, если необходимо

Определить потенциал генерации прибыли новых продуктов с имеющейся базой клиентов и объемами продаж

Обеспечить покупателей полным спектром услуг по обслуживанию продуктов

Интегрировать каналы сбыта и сервисные функции Cisco и поглощенной компании

Слияние Arcelorand Mittal Steel

26 июня 2006г. произошло объединение двух гигантов металлургической отрасли.Сделка оценивается в 26,9 млрд евро ($33,7 млрд.), однако изначально попытки объединиться со стороны MittalSteel расценивались как враждебное поглощение. Чтобы избежать этого, планировалось слияние Arcelor и «Северсталь», однако, в итоге сделка не состоялась.

Краткие сведения о компании:[40].

Arcelor была зарегистрирована в 2001г. в Люксембурге с общей численностью персонала 94тыс.Организация образовалась путем объединения трех металлургических компаний и до слияния с MittalSteel

была одной из крупнейших сталелитейных компанией в мире.



Название	ArcelorMittal
CEO	Лакшми Митал
Год основания	2006
Чистый доход (2013)	$-2 575мл.
Сотрудники	232 353
Конкуренты	National Steel Company; GerdauS.A.

MittalSteelCompany была зарегистрирована в 2005г. в Нидерландах со штаб-квартирой в Лондоне. Основной пакет акций принадлежал Лакшми Митал и его семье.MittalSteelобразовалась в результате ряда поглощений международных компаний. Общая численность занятых на предприятиях группы составляла 179 тыс. человек, чистая прибыль в 2005г составила $3,365 млрд.

Мотивы сделки:

Привлекательность компаний заключалось в том, что их география и рыночные позиции взаимодополняли друг друга по цепочке создания ценности в металлургической отрасли. У MittalSteelбыла привлекательная вертикальная бизнес модель (владение железными рудниками по всему миру), а у Arcelorбыло сильное влияние в области переработки продуктов.Таким образом, сделка проводилась с целью создания единой корпорации из двух дополняющих друг друга компаний с широким потенциалом и возможностями. Как отмечают менеджеры по интеграции, все предыдущие сделки по слияниям и поглощениям у обеих компаний проводились исключительно с целью оптимизации издержек и повышения производительности.

Результаты:

Топ-менеджментом компаний были поставлены три главные цели: первая, достижение эффективной и быстрой интеграции путем выстраивания кадрового резерва, достижения синергии; второе, организация и управление операционной деятельностью, и, третье, создание процессов организации, которые приводят к постоянному росту.

Первые две цели удалось достичь, интеграция прошла быстро с минимальными потерями и рисковыми ситуациями.

Стратегия интеграции:

Быстрая интеграция

Понимание внутреннего восприятия интеграции с точки зрения персонала (в компаниях изучалось мнение сотрудников по вопросам происходящих процессов, сильных и слабых сторон компании, а также создавался будущий образ компании)

Исключение состояния неопределенности у сотрудников путем объяснения им как именно повлияет на них слияние, что измениться в их функционале и другие вопросы, касающиеся конкретно работы персонала

Еженедельный мониторинг процессов. Проводились встречи два раза в неделю, группа по управлению операционной деятельностью выявляла какие-либо несоответствия плану или фиксировала реализацию рисков в понедельник и сообщала группе по управлению интеграцией в среду. И такая практика использовалась на протяжении всего периода интеграции.

Работы велись параллельно вместо последовательных этапов, как принято во многих сделках. Как правило, сначала формируются команды от двух компаний, далее они составляют свое видение будущей организации и в соответствии с этим назначаются ответственные сотрудники, которые формируют свои команды по созданию и реализации планов. В случае ArcelorMittal команды были сформированы до того, как общее видение будущей организации было представлено, внедрение некоторых задач началось до того, как появились детальные планы.

Команда по интеграции активно принимала участие в работах по проекту, чтобы персонал чувствовал поддержку со стороны руководства.

«Интеграция интеграции» - вовлечение специалистов из функциональных областей для решения профильных задач.

Лидеры по интеграции должны обладать навыками фасилитации, чтобы постоянно сопровождать работы по интеграции, однако также должно быть понимание в управлении имениями, так как важно понимать какое влияние на создание ценности могут оказать те или иные изменения.

Использование методов и инструментов УП:

Была проведена масштабная работа по управлению коммуникациями, так как это считается ключевым моментом в успехе интеграции. Активно вовлекались топ-менеджеры, проводились конференции и трансляции интервью с ключевыми фигурами об их представлении интеграции и будущей компании и по другим темам.

Также важную роль сыграло согласование бюджета проекта и определение промежуточных результатов.

Составление расписания проекта, основных процессов, определение роли команды по интеграции, включая каким образом будут приниматься решения и какие инструменты при этом использовать.

Показатели интеграции:

Создание нового бренда ArcelorMittal и собрание 500 топ-менеджеров прошло успешно и положило конец официальному процессу интеграции. Основным достижением эксперты по интеграции компании считают налаживание коммуникаций на всех организационных уровнях, построение доверительных отношений и мотивация сотрудников, хотя изначально проблема заключалось в неспособности линейных менеджеров довести стратегию и видение до рядовых сотрудников. Именно в этой цепочке контактов появлялись риски. Целевая сумма по достижению синергии была $1,6 млрд. к середине 2009г. Уже к концу 2007г. бала достигнута сумма $1,4 млрд.

Проанализировав данные кейсы, можно выделить наиболее успешные методы и составляющие процесса интеграции, которые представлены в таблице.



Таблица 6

Наилучшие практики компаний

Компания	Наилучшие практики
Cisco	Создание кросс-функциональных команд Использование модели интеграции к другим областям управления изменениями Постоянное улучшение процессов интеграции Использование собственных разработок для налаживания коммуникаций и создания общего информационного пространства
ArcelorMittal	Быстрая интеграция Анализ внутреннего и внешнего восприятия сделки Особое внимание человеческим факторам Частый мониторинг прогресса (раз в неделю) Активное вовлечение руководителей высшего звена

Несмотря на то, что в открытом доступе нет более подробного описания опыта интеграции компаний, доступная информация в открытых источниках помогла автору составить картину будущей методологии управления программой, основанной на лучшем опыте копаний.

Далее дополнительно к анализу наилучших практик было решено провести опрос среди менеджеров компаний, у которых есть опыт участия в сделках слияний и поглощений. Данный метод был выбран, так как при помощи онлайн опроса можно охватить более широкую аудиторию и получить более репрезентативные данные для исследования.

Экспертный опрос

Первый блок вопросов был направлен на выяснение профайла респондента и наличие знаний/опыта управления проектами в компании. Далее респондентам предстояло ответить на вопросы, касающиеся непосредственно проведения сделок слияний и поглощений. На данном этапе было важно выяснить существует ли какая-либо разработанная внутри компании методология, которой придерживаются менеджеры, и уровень удовлетворенности принятым подходом.

Следующий блок вопросов был направлен на выяснения опыта проведения последней сделки в компании, в случае если их было несколько. Вопросы были направлены на то, чтобы узнать, с какой целью чаще всего проводятся сделки, с какими проблемами сталкиваются участники интеграции, какие ключевые этапы выделяют, как оценивают успешность проведенных сделок в целом и какие ключевые факторы успеха выделяют.

И последний блок вопросов был создан с целью проверки главных гипотез исследования, что стандартные методологии управления программой интеграции могут увеличить вероятность успеха сделки. Подробнее с анкетой можно ознакомиться в Приложении 3.

Отбор респондентов

Респондентами для исследования были выбраны представители, как российских компаний, так и зарубежных. Основным источником для связи с потенциальными участниками опроса стала профессиональная сеть LinkedIn. Анкета была размещена в нескольких специализированных группах по интересам, объединяющие экспертов в области слияний и поглощений. А также была произведена целевая рассылка с предложением об участии в опросе. В итоге на вопросы анкеты удалось получить ответы от 50 респондентов из России и различных стран Европы.

Анализ полученных результатов опроса

Рисунок 9. Занимаемая позиция в компании

Для данного исследования наибольший интерес представляют менеджеры, которые принимали активное участие в процессах интеграции, поэтому большинство респондентов являются членами команды интеграции. Однако, также интересно было получить мнение руководителей различных подразделений и сотрудников, занимающихся операционной деятельностью, на которых зачастую оказывает сделка самое сильное влияние, согласно проанализированным материала в первой главе данной работы. В дополнение к основному составу респондентов, удалось получить ответы от некоторых представителей высшего руководства, которые в основном участвуют в первых этапах сделки.

Рисунок 10. Сфера деятельности респондентов

Основной состав респондентов был представлен отраслью информационных технологий и телекоммуникаций, далее представители производства и продажи товаров первого пользования, транспортно-логистических компаний, нефтегазовой отрасли и так далее.

За последнее время наблюдается всплеск активности в отрасли информационных технологий, так как это быстроразвивающаяся область и некоторые компании выбирают стратегию роста за счёт поглощения или создания альянсов с другими участниками рынка.

Следующий вопрос был направлен на выяснение уровня зрелости управления проектами в компаниях (рис.х)



Рисунок 11. Уровень зрелости управления проектами в компаниях

Как оказалось, большинство компаний руководствуются общепринятыми и известными процессами управления проектами, хотя 18% опрошенных представителей компаний используют различные стандартные методологии в своей деятельности.

Также интересно было выяснить, какой подход к управлению сделками слияний и поглощений выбирают компании, занимаются ли они разработкой методологией управления.

Рисунок 12. Наличие собственной стратегии интеграции

Большинство респондентов ответили, что они действительно тщательно планировали стратегию проведения сделки, но в результате, запланированное не удалось реализовать в полной мере. В свою очередь, представители компаний, в которых происходило несколько сделок, ответили, что есть общее понимание, как должна происходить сделка, но каждый случай индивидуален, и приходится адаптировать существующий подход к новым условиям. В некоторых случаях процессы проходят успешно благодаря модели, в других же случаях проявляются недоработки.

Следующие вопросы были более конкретны и касались проведенной сделки или последней, если компаний имеет большой опыт. Как и ожидалось, стандартный ответ на вопрос о цели сделки - это достижение синергетического эффекта и добавленной стоимости для бизнеса. Тот самый желаемый результат синергии для компаний заключается в разных факторах. Для некоторых компаний она заключалась в укреплении рыночных позиций и расширения географии за счет объединения или выкупа компаний с уже налаженной логистикой в интересующих областях. Также некоторые компании, в основном представители отрасли информационных технологий, отметили, что особо характерной целью для сделки является приобретение ноу-хау и расширения продуктовой линейки.

Далее респондентам было предложено проранжировать предложенные факторы успешной интеграции от 1 до 10. Среднюю оценку по каждому фактору можно увидеть на следующей таблице:

Таблица 7

Факторы успеха для интеграции компаний

Факторы	Средняя оценка
Ясные цели и стратегия, доведенные до каждого сотрудника	8,52
Четкие процессы интеграции	8,24
Детальные планы интеграции	8,18
Налаженные коммуникации с персоналом	8,05
Измерение промежуточных результатов	7,89
Строгий контроль над выполнением работ	7,80
Личная мотивация, заинтересованность сотрудников в сделке	7,72
Соответствие корпоративных культур	7,70
Вовлечение топ-менеджемнта в процесс интеграции	7,31

Согласно таблице, самым важным фактором для большинства респондентов является ясные, прозрачные цели и стратегия, которые понимают исключительно каждый сотрудник в компании, и знает куда двигаться, какой результат принесет его работа. Также очень важную роль играет четкие разработанные процессы, планы по интеграции и организация работы в соответствии с ними. Немаловажную роль играет выстраивание коммуникаций и создание единого информационного пространства. Самую низкую оценку, по сравнению с другими, получил фактор вовлечение топ-менеджмента в процессы интеграции; однако, в общем 7,31 является достаточно высокой оценкой. Данные факторы были предложены на основе анализа литературы в первой главе.

В следующем вопросе анкеты, респондентам предлагалось коротко описать основные этапы процесса интеграции, которые приняты в их компаниях. В целом можно сделать вывод, что основные шаги заключаются в планировании и реализации действий по трем направлениям: создание новой организационной структуры, интеграция бизнес отделов в подразделениях и распределение кадров. Если сравнивать с моделям и подходами, предлагаемыми консалтинговыми компаниями и специалистами в области, то можно сказать, что каркасы моделей совпадают, названные три компонента встречается в любой модели, однако степень детализации планирования и внимание к нюансам различается.

Далее предлагалось оценить успех последней проведенной сделки и назвать основные проблемы, с которыми сталкиваются компании при проведении сделки.

Рисунок 13. Оценка успешности последней сделки

Согласно рисунку, многие компании отметили, что не удалось достичь запланированных результатов, и лишь один респондент признался, что сделка считается неуспешной. Оставшиеся 38% заявили, что интеграция прошла успешно, кому-то удалось реализовать синергию, а у некоторых объединение прошло с небольшими проблемами.

Рисунок 14. Основные проблемы, с которыми сталкиваются компании



Как видно на рисунке, основные проблемы заключаются в слабом планировании процессов и организации работ. Также как уже выяснилось, неясные цели и задачи играют существенную роль, поэтому это и считается одним из ключевых факторов успеха среди респондентов.

К тому же, автору исследования было важно выяснить мнение специалистов о показателях интеграции. Из ответов респондентов можно прийти к выводу, что это в основном финансовые показатели, бизнес-процессы, также общее моральное состояние сотрудников, их удовлетворённость и работоспособность.

Следующий блок вопросов был нацелен на проверку гипотезы исследования заключался в следующем: считаете ли Вы, что применение практик управления проектами может улучшить вероятность проведения успешной интеграции. Почти все респонденты ответили положительно на данный вопрос.

Рисунок 15. Эффективность методологии УП

Далее вопросы были посвящены вопросам использования программного обеспечения и наличия каких-либо сертификаций у респондентов. Самым популярным ПО является MSProject, однако некоторые респонденты назвали MSExcel, как используемую программу. Что касается профессионального уровня владения методологией управления проектами, большинство респондентов отмечают прохождение общих тренингов и курсов по управлению проектами.

Последние два вопроса были конкретно направлены на проверку знания о концепции «управление программой» и целесообразности применения ее в процессе интеграции компаний.

Рисунок 16. Знание концепция «управление программами»

Согласно результатам опроса, большинство (76%) респондентов знают, что подразумевает понятие управление программой. Однако на вопрос, нужно ли использовать данную концепцию в процессе интеграции положительно ответили лишь 60%, остальные затруднились ответить на данный вопрос.

Рисунок 17. Использование управления программой в интеграции



Возможно, что те, кто затруднился ответить на данный вопрос, не обладают достаточными знаниями о методологии управления программой, поэтому не смогли дать никакой ответ.

Анализ результатов исследования

Автором работы была поставлена цель изучить теоретико-практическую базу подходов к управлению интеграцией для того, чтобы разработать собственную модель управления программой. В начале исследования были выдвинуты две гипотезы. В первой предполагалось то, что программный подход к процессу интеграции компаний повышает успех проведения сделок слияний и поглощений. Действительно, еще при анализе соответствующей литературы можно было сделать вывод, что гипотеза не опровергается, так как большинство источников утверждали о том, что нужен определенный структурированный подход к управлению интеграцией. Более того, данное предположение подтвердили респонденты экспертного опроса, ответив положительно на вопрос о необходимости представления стандартного подхода. Вторая гипотеза о том, что для создания методологии управления программой интеграции наибольшим образом подходит стандарт MSP подтвердилась полностью в результате сравнения существующих стандартов управления программами. Более того, благодаря изучению/сравнению стандартов предположение автора о том, что в случае с проектами слияний и поглощений, необходима методология управления программой, полностью подтвердилось.



Глава 3. Разработка модели управления программой интеграции компаний после слияний и поглощений

программа интеграция слияние реструктуризация

В данной главе автором будет разработана модель управления программой на основе анализа практических подходов, наилучших практик и опыта экспертов. Также будут предложены показатели интеграции, адаптированные к разработанной модели.

3.1 Разработка модели и адаптация стандарта MSP

Стандарт MSPопределяет термин управление программой как организация, направление и внедрение пула проектов и трансформационных действий с целью достижения запланированных целей и реализации стратегически важных для организации бенефитов. Данная формулировка программы идеально соответствует принципу интеграции компаний, так как последнее также подразумевает реализацию отдельных проектов, результат которых в совокупности приведет к достижению синергии, что является основной целью и желаемым общим бенефитом в сделках слияний и поглощений.

Подводя итоги анализа литературы и кейсов, можно сделать вывод, что в основу интеграции модели необходимо заложить три компонента: бизнес-процессы, корпоративную культуру и организационную структуру. Соответственно, дальнейшая модель будет представлять собой программу по обеспечению интеграции названных компонентов со всеми поддерживающими процессами и принципами управления.

Принципы управления

Прежде чем переходить к содержательной части модели, необходимо уделить внимание такому важному аспекту, как философия проведения сделки -бизнес трансформации.

Управление программой интеграции в первую очередь должно отражать основные стратегические направления. Заявленная на первых этапах основная цель сделки должна оставаться неизменной на протяжении всего жизненного цикла, за исключением небольших доработок и спецификаций, для того, чтобы все дальнейшие действия, в том числе физическая интеграция, проектировались в соответствии с ней.

Немаловажную роль играет и наличие лидерских качеств у менеджеров программой, так как управление в данном случае происходит более гладко и централизованно, потому что менеджер способен давать четкие указания к действиям, вовлекать нужных людей на соответствующих этапах, управлять в условиях неопределенности, принимать решения, поддерживать и координировать процессы; и самое важное, лидер сможет выстраивать доверительные отношения с персоналом. Все вышеперечисленное позволит эффективно управлять изменениями.

Следующим принципом управления программой является способность ясно доводить до сведения сотрудников видение будущего состояния. Вся разработанная программа должна быть прозрачной и понятной для всех участников. Для этого, видение будущего состояния нужно создавать в самом начале программы.

Как уже говорилось ранее, концепция программы заключается в реализации стратегических бенефитов; однако, необходимо учитывать риски, которые могут возникнуть в ходе интеграции компаний. В большинстве сделок уровень неопределенности достаточно высокий, поэтому программа, нацеленная на бенефиты, также должна предусматривать стратегию реагирования на риски.

Про принцип добавления стоимости для организаций, вставших на путь реструктуризации, упоминалось многократно в работе. Этот принцип считается основным, без которого концепция управления программой не имела бы смысла.

Программа управления интеграцией в итоге должна создать бизнес архитектуру компании. Чтобы добиться этого, должны быть четко определены взаимосвязи между проектами внутри программы.

И последний принцип-постоянное улучшение и извлечение уроков из предыдущего опыта. Если компания проводит не одно сделку, а занимается этим систематически, то данный принцип предусматривает улучшение принятой модели и адаптацию к каждой сделке.

Кроме принципов управления, стандарт MSP предлагает области знаний, которые формируют так называемую модель контроля жизненного цикла программы. Каждая область состоит из необходимых инструментов и руководства управления программой. Данная модель контроля предназначена для поддержания связи реализации конкретной программы в компании с остальной корпоративной деятельностью. Другими словами, при помощи представленной модели контроля можно регулировать исполнение программы в условиях трансформации бизнеса, при этом постоянно отражая общекорпоративные цели и задачи в программе. Если обозначить взаимосвязь модели контроля и жизненного цикла, то можно сказать, что последнее подразумевает действие, а модель является руководством к этим действиям.

По мнению автора, данная особенность подхода к управлению программой интеграции предоставляет особую ценность, так как можно быть уверенным, что этап физического слияния не проходит в стороне от основной деятельности официально объединенной компании.При обзоре литературы, специалисты приводят много примеров, когда высшее руководство основное усилие прилагают только на официальную часть сделки, все что касается выбора компании и подписания делового соглашения, а сама интеграция проходит отдельно от всего и часто теряет связь с основными целями компании.

Итак, вернемся к упомянутой модели контроля. Она состоит из 9 областей, которые поддерживают жизненный цикл программы: организация, видение, лидерство и вовлечение стейкхолдеров, управление реализацией бенефитов, моделирование и внедрение блюпринта, планирование и контроль, бизнес кейс, управление рисками и управление качеством. Несмотря на то, что данная модель контроля пронизывается через весь жизненный цикл программы, это не означает, что абсолютно все области имеют отражение в каждой фазе цикла.Поэтому далее автором будет подробно описана каждая фаза жизненного цикла интеграции с ссылками на конкретную область знания модели контроля.

Фаза I- Идентификация программы

В первую очередь, необходимо сформировать управляющее звено, которое ответственно за выполнение программы объединения двух компаний. Предположительно, основная группа менеджеров назначены на ранних этапах сделки, назовем этот союз Управляющей Группой (УГ).Далее УГ назначает директора по интеграции и создает структуру по реализации программы, с которой можно подробнее ознакомиться на рисунке Х.

На рисунке видно, что в Программный Совет входят и руководитель программы, и руководитель трансформации бизнеса со своей командой по управлению изменениями. По мнению автора, такое разделение является целесообразным, так как руководитель программы больше сфокусирован на создании единой организации с общей бизнес-моделью, организационной структурой и корпоративной культурой, а руководитель бизнес трансформации нацелен на достижение синергетического эффекта и реализации бенефитов.



Рисунок 18. Структура по управлению программой интеграции

Когда полностью разработана вся структура управления и назначены роли ответственных менеджеров, можно переходить к следующей стадии первой фазы - разработке краткого содержания и плана подготовки программы на основе утвержденного устава программы интеграции, который также разрабатывался на ранних этапах сделки вместе с планом по интеграции.

Итак, Бриф Программы является базой для оценки целесообразности и достижимости программы. В его основе лежит устав программы, который содержит в себе конкретные цели, ожидаемые бенефиты, потенциальные риски, краткое изложение расходов и графика программы. Целью создания документа является определение цели и конечных результатов реализации программы. Кроме этого, в нем излагается краткая концепция видения, бенефитов, рисков и бизнес кейса, которые далее будут рассмотрены более подробно.

На следующем рисунке можно посмотреть процесс идентификации программы, какие документы должны быть на входе и выходе.

Рисунок 19. Процесс идентификации программы

Фаза II- Определение программы

На второй фазе управления программой должны выполняться все действия по планированию как хода реализации всей программы в целом, так и трех отдельных проектов по интеграции компаний. Основный документ, разработка которого предусматривается в этой фазе являются - это Бизнес Кейс.

Однако, прежде чем начинать планирование и разработку этого документа, необходимо определить всех заинтересованных сторон данной программы интеграции, проанализировать их и разработать план по коммуникациям с ключевыми участниками программы. Это можно сделать при помощи карты стейкхолдеров, которая заключается в оценке степени влияния участника на реализацию программы и его заинтересованность, в зависимости от этого можно выстроить эффективный план коммуникации и управлять стейкхолдерами. Более того, необходимо оптимизировать и утвердить Концепцию Видения программы, которая заключается в четком изложении конечной цели интеграции и возможных ограничений. Важно, чтобы с данным документом были ознакомлены все стейкхолдеры для восприятия полной картины происходящего.

Далее уже можно приступить к масштабной работе по созданию и утверждению Бизнес Кейса, который включает в себя комплекс показателей, которые помогут ответить на вопрос, целесообразна ли до сих пор программа, корректно ли спланированы работы по интеграции и установлена взаимосвязь между проектами.

В итоге, Бизнес Кейс должен содержать конкретную информацию по ценности бенефитов, риски, связанные с их достижением, стоимость реализации блюпринта (будущего состояния) и временные рамки достижения.

На следующем рисунке можно схематично увидеть процесс разработки бизнес кейса и предшествующих документов.

Рисунок 20. Формирование бизнес кейса

Как показано на рисунке, входным документом является Бриф, разработанный в первой фазе жизненного цикла. Далее на основе этого создается три ключевых документа: блюпринт, профайл и карта бенефитов и досье проектов. Блюпринт представляет собой анализ текущего и будущего состояния, и пробел между ними. Будущее состояние проецируется в соответствии с определенными бенефитами и их взаимосвязью, а те в свою очередь помогают моделироваться и корректироваться блюпринту. Что касается пробелов между желаемым и действительным, то их можно восполнить при помощи проектов, которые и составляют программу. Далее идет разработка полного плана для реализации каждого проекта и согласовывается с планом по реализации бенефитов. В случае если реализация проектов каким-либо образом не соответствует бенефитам, то данные планы дополняются и корректируются.

Далее предстоит решение о приятии бизнес кейса. Возможно, в результате анализа будущее состояние новой объединённой компании не соответствует тому, что было заложено на стадии идентификации, то необходимо пересмотреть блюпринт и определить будущее состояние в очередной раз. Данный процесс итеративный, нужно постоянно сравнивать реализацию проектов и получение бенефитов, иначе планируемый синергетический эффект не будет достигнут и программа интеграции потеряет смысл.

Далее в следующей таблице можно ознакомиться с кратким содержанием документов, необходимых в процессе создания бизнес кейса.

Блюпринт, как уже было сказано ранее, оценивает будущее состояние. Профайл бенефитов используется для того, чтобы определить все бенефиты и предоставить детальное понимание того, как будут данные бенефиты реализованы. Карта иллюстрирует связь между бенефитами и результатами, которые могут быть отслежены. Досье проектов предоставляет список проектов, которые нужно реализовать, чтобы достичь блюпринта, будущего идеального состояния (синергии).



Таблица 8

Краткое содержание документов

Документ	Краткое содержание
Блюпринт	Процессы и бизнес модели функций планируемого будущего состояния Организационная структура, роли и компетенции, необходимые для будущего функционирования бизнеса Информационные технологии, инструменты, оборудования, здания для новой объединённой организации Анализ существующей инфраструктуры Недостающие активы, модели, процессы
Профайл бенефитов	Описание бенефитов Связь с корпоративными целями, ключевые показатели, на которые повлияют бенефиты сразу после реализации и в долгосрочной перспективе Связь между бенефитами Стоимость реализации бенефитов, которые не были учтены ранее Проекты внутри программы, которые поспособствуют реализации бенефитов Прямые получатели бенефитов
Карта бенефитов	Зависимости между бенефитами Зависимотси от результатов программы

Подобные документы

• Организация стратегических поглощений российскими предприятиями

  Понятие и сущность слияний и поглощений. Исследование стратегии слияний и поглощений российских промышленных компаний, а также критериев оптимизации процессов интеграции бизнеса как основы принятия экономически эффективных управленческих решений.
  
  курсовая работа [586,7 K], добавлен 03.01.2012
  

• Слияния и поглощения

  Экономическая сущность слияний и поглощений, классификация, тенденции и мотивы сделок M and A. Внешние и внутренние факторы, влияющие на динамику и характер процессов М and А. Классификация основных типов слияний и поглощений компаний.
  
  курсовая работа [54,0 K], добавлен 30.12.2010
  

• Роль слияний и поглощений в процессе антикризисной реструктуризации корпораций

  Сущность и роль слияний и поглощений в процессе антикризисной реструктуризации. Применение слияний поглощений в ходе реструктуризации корпорации на примере ОАО "Торговый Дом "Копейка". Характеристика деятельности предприятия и диагностика проблем.
  
  курсовая работа [720,8 K], добавлен 23.06.2012
  

• Мотивы и виды реорганизации в форме слияния

  Сущность и содержание процессов слияний и поглощений компаний и соответствие между основными понятиями, сопровождающими данные процессы. Определение главных мотивов и причин слияний и поглощений компаний в условиях глобализации современной экономики.
  
  контрольная работа [51,7 K], добавлен 21.12.2012
  

• Корпоративные стратегии: слияние и поглощение

  Теоретические основы слияний и поглощений, их сущность и причины. Эффект синергии и распределение выгод, анализ экономических выгод и издержек слияний. Практические аспекты слияний и поглощений, особенности слияний и поглощений в различных государствах.
  
  курсовая работа [306,6 K], добавлен 26.04.2010
  

• Процессы организации

  Сущность процессов слияний и поглощений компаний с точки зрения процессов организации, методы оценки их эффективности. Причины осуществления интеграции. Анализ сделки по объединению активов "Русала", Суала и Glencore в компанию "Российский алюминий".
  
  курсовая работа [61,3 K], добавлен 13.03.2010
  

• Слияние и поглощение на российских рынках

  Определение терминов слияния и поглощения в современной экономической науке. Анализ побуждающих мотивов. Классификация сделок. Характеристики и основные тенденции развития рынка слияний и поглощений. Отличительные особенности финансирования сделок М&А.
  
  курсовая работа [43,8 K], добавлен 31.05.2014
  

• Как объяснить волны слияний?

  Принципы развития крупных компаний и поиск дополнительных источников расширения их деятельности. Пять наиболее выраженных волн в развитии процессов слияния и поглощения. Краткая характеристика периода слияния компаний методом горизонтальной интеграции.
  
  контрольная работа [60,4 K], добавлен 09.12.2010
  

• Детерминанты успешности

  Факторы, оказывающие влияние на успешность слияний и поглощений на российском рынке M&A. Влияние финансовых показателей, формы платежа, опыта проведения сделок и их транснационального характера на успешность сделки M&A в постаквизиционный период.
  
  курсовая работа [643,8 K], добавлен 13.02.2016
  

• Слияние и поглощение компаний. Эффект синергизма

  Слияние и поглощение как одни из самых распространенных приемов развития компаний. Мировой опыт корпоративного менеджмента в области реструктуризации компаний. Типы слияний, основные цели, которые преследуют стороны, эффективность и последствия сделки.
  
  курсовая работа [269,8 K], добавлен 12.03.2010
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам