Создание модели управления программой интеграции компаний после сделок слияний и поглощений

Стратегические цели

Конечные бенефиты

Потери

Досье проектов

Список проектов, которые необходимо реализовать в рамках программы

Информация по результатам, расписанию, требованиям по ресурсам и взаимозависимости между другими проектными работами

Связь между проектами

Информация о том, каким вклад вносит проект в программу

Связь проектов между картой и профайлом бенефитов

Так как автором предлагается общая модель управления программой интеграции, которая корректируется и адаптируется в каждом отдельном случае слияний, то невозможно и нецелесообразно детальное описание и разработка всех документов модели, например блюпринта или плана реализации бенефитов, так как они напрямую зависят от целей сделки и выбранной стратегии и многих других факторов. Однако, автор предлагает стандартное досье проектов, которое как уже говорилось в самом начале главе, представляет собой три проекта:

Интеграция бизнес-модели двух организаций

Интеграция функциональных подразделений

Интеграция корпоративных культур

Дальнейший детальный план этих проектов и взаимосвязь с бенефитами нужно определять в конкретных ситуациях.

В целом процесс Опредления программы можно посмотреть на следующем рисунке.

Рисунок 21. Процесс определения программы

Фаза III-Управление траншами

Третья фаза жизненного цикла программы интеграции несколько отличается от предыдущих тем, что она самая динамичная и цикличная. Под управлением траншем подразумевается комплексная реализация программных проектов и управление бенефитами. Поэтому рассмотрим эти две составляющие по отдельности.

Реализация проектов

На данном этапе запускаются три проекта, о которых говорилось ранее. Каждый проект реализовывается в соответствии с разработанными полными планами, которые включают в себя управление стейкхолдерами, стоимостью и расписанием, рисками, качеством. На протяжении всего времени реализации производится мониторинг достигнутых результатов в соответствии с бенефитами и общими целями программы и принимается решения о закрытии проектов, если они достигли запланированных результатов. Как только закрывается проект, наступает оценка реализации бенефитов от конкретного проекта.

Реализация бенефитов

Условно процесс реализации бенефитов можно поделить на три части: до перехода, сам переход и после перехода.В первой части необходимо сформировать систему оценки и мониторинга реализации бенефитов, а также нужно спланировать модель перехода определенного проектного результата в бенефит и то, как нужно реагировать на данное изменение. Во второй части, как только появляется какой-либо результат проекта, например объединение бизнес-модели предприятий, сражу же запускается процесс перехода от данного результата к определению выгоды от него. Далее, в третьей части производится оценка по предварительно разработанной системе показателей, насколько данное изменение соответствует понятиям бенефита для организации и выстраиваются новые процессы по принятию и управлению трансформацией, а также информация по достижению бенефитов передается дальше по процессу.

В данном случае, программу можно поделить на три транша, в которых реализовываются названные проекты. Далее происходит валидация с запланированными бенефитами и процесс запускается снова, если цели не достигнуты.

Фаза IV-Закрытие программы

Завершение программы интеграции предусматривает все финальные процессы по обзору достигнутых результатов, приготовлению отчетов о реализации запланированных выгод от сделки и приросту стоимости бизнеса в результате проведения сделки. Также на финальном этапе подразумевается анализ опыта управления программой, в особенности мониторинг рисков и стратегии реагирования на них, и фиксирование результатов рефлексии для будущего совершенствования программы.

Показатели интеграции

Оценка достижения запланированных результатов нужно проводить комплексно и на протяжении всего жизненного цикла программы, что предусматривается методологией стандарта MSP. Очевидно, что для каждого отельного случая будет актуален свой набор показателей; однако, основываясь на концепции сбалансированной системы показатели и на разработках Галпина и Хэндона [3], можно предложить ключевые группы показателей - финансовые показатели(синергетической эффект),персонал (гармоничная корпоративная культура), отношения с внешней средой (имидж), организация бизнес-процессов (цельная модель управления)коммуникации и организационная структура (функциональные подразделения). Именно эти составляющие всего процесса слияний и поглощений представляют наибольший интерес для руководства. Что касается финансовых показателей, то они оцениваются при помощи специальных моделей и подходов к оценке. Остальные показатели оцениваются при помощи опросов персонала, анализа взаимодействия с внешними источниками после создания новой организацией (клиентами, партнерами конкурентами, СМИ и так далее). Целостность бизнес-модели и процессов можно оценить по тому, как принимаются решения, как производиться донесение корпоративных целей и задач до персонала новой компании, как производится мониторинг и контроль над деятельностью кадров. Безусловно, эффективность новой организационной структуры находит отражение в первую очередь в финансовых показателях, так они являются основой для достижения каких-либо результатов деятельности предприятия. Кроме финансовых показателей, необходимо еще оценивать уровень вертикальных и горизонтальных коммуникаций между отделами и обмен информацией; вовлеченность всех сотрудников в деятельность организации.

Анализ модели программы интеграции

Автором была предложена модель управления программой интеграции компаний после слияний и поглощений. В основу разработки модели был заложен британский стандарт MSP-Управление Успешными Программами. По мнению автора, данный стандарт идеально соответствует целям сделок слияний и поглощение-достижение запланированной синергии в результате объединения для всех участников объединения, так как философия стандарта заключается в комплексном управлении изменениями для реализации бенефитов, выгод в ходе реализации программы.

В предложенной модели автором соблюдались рекомендации стандарта по разделению и управлению программой по фазам жизненного цикла. Этапы, предложенные стандартом, находили в той или иной степени отражение в проанализированных автором моделях и подходах к процессу интеграции. В связи с этим, в фазе определения программы было предложено конкретное досье проектов, состоящее из проекта интеграции бизнес-моделей, функциональных подразделений и корпоративных культур. Как уже было сказано ранее, выбор именно этих проектов в досье был обусловлен результатами исследования.

Также следует отметить, что процесс реализации бенефитов уже включает в себя постоянную оценку показателей интеграции, что исключает возможности провала или не достижения запланированных результатов.



Заключение

Полученные результаты

В результате данной научно-практической работы было получен большой объем теоретико-практических знаний в области сделок слияний и поглощений. В первой главе работы были изучены концепции и определения сделок слияний и поглощения, их структура, этапы проведения и цели. А также понятие синергетического эффекта и добавленной стоимости организации. Основное внимание было уделено аспектам интеграции, а именно проблемы и подходы различных специалистов к данному процессу, так как для автора работы наибольший интерес представлял именно этот вопрос.

Во второй главе, было проведен сравнительный анализ существующих стандартов по управлению программами для выбора основы построения практической модели интеграции. В данной главе, в дополнение к основной литературе автором были проанализированы кейсы двух успешных сделок, взятые их официальных пресс-релизов и интервью с менеджерами по интеграции. А также был проведен опрос среди представителей различных компаний, имеющих опыт в сделках слияний и поглощений.

В результате теоретического и практического исследования были подтверждены две гипотезы, выдвинутые в начале исследования. Программный подход к процессу интеграции компаний повышает успех проведения сделок слияний и поглощений и вторая- для создания методологии управления программой интеграции наибольшим образом подходит стандарт MSP.

В третьей главе, автором была предложена модель управления программой интеграции, основанная на стандарте MSP. Также были проанализированы группы показателей интеграции и в целом предложенная модель.

В результате, можно сделать вывод, что автором достигнуты поставленные цели исследования и выполнены задачи.

Выводы для дальнейшего исследования

Основной темой исследования в рамках данной работы была выбрана интеграция компаний после сделок слияний и поглощений. В ходе исследования выяснилось, что данный этап является не последним в общем процессе слияния или поглощения. Некоторые эксперты в области выделяют такое направление, как пост-интеграционная оценка. В связи с этим, в дальнейшей работе можно рассмотреть вопросы об управлении портфелем объединенной компании, а именно связать разработанную в ходе управления программой интеграции систему реализации бенефитов с методами оценки проектов для формирования общего портфеля.



Список литературы

Проектный менеджмент. Требования к Управлению Программой- ГОСТ Р 54871-2011

Рид С.Ф., Лажу А. Р. Искусство слияний и поглощений-М: Издательский дом «Питер», 2006, 387с

Галпин Т., Хэндон М. Полное руководство по слияниям и поглощениям. Методы и процедуры интеграции на всех уровнях организационной иерархии. -М: Издательский дом «Вильямс», 2005-240с.

Ищенко С.М.(2009).Стратегическая реструктуризация компаний в форме слияний и поглощений//Стратегический менеджмент

Каталкина М.Ю. Необходимость экономического обоснования реструктуризации компании в современном бизнесе//Бизнес-процессы и эффективность менеджемнта,с.224-233

Крылов Б.Я. Проблемы кадровой интеграции при слиянии комапний//Люди и организации, сс.8-16

Омарова З.К. (2001). Оценка синергетического эффекта при реструктуризации бизнеса предприятий в сфере услуг в форме слияний и поглощений//Международный журнал прикладных и фундаментальных исследований,№5, стр.185-188

Соловьян И.(2002).Методология слияний и поглощений//Менеджмент сегодня, №3,стр.32-33

Штеглих Й.(2007). Возврат инвестиций-интеграция после слияний (PMI) в российской энергетике//Материалы конференции «Российская электроэнергентика», 11 октября, Москва

A Guidebook of Project& Program Management for Enterprise Innovation-Project Management Association of Japan

Managing Successful Programmes- Office of Government Commerce

The Standard for Program Management 3rd ed. -Project Management Institute

Burkinshaw J., Bresman H. (2000) Managing the post-acquisition integration process: how the human integration and task integration process interact to foster value creation//Journal of Management Studies-pp.396-421

DePamphilis D.M (2007) Mergers, acquisitions, and other restructuring activities

Gaughan P. (2004) Mergers, acquisitions, and corporate restructurings

Abrahamson E. (2000) Change without pain//Harvard Business Review

Aiello R., Watkins M. (2000). The fine art of friendly acquisition//Harvard Business Review, pp. 23-35

Ashkenas R.N.,Francis S.C. (2000). Integration managers: special leaders for special times //Harvard Business Review, pp. 1-6

Ashkenas R.N.,Francis S.C. (2000). Making the deal real: how GE Capital integrates acquisitions////Harvard Business Review, pp. 17-20

Betka R., Mengwasser M.(2009). After the merger: A strategic framework for integration//Strategic Financial Planning, pp.18-21

Bourke E., Laidlaw G., Woods I.(2000).Achieving post-merger integration//Financial Services, pp.10-13

Bower J. (2001). Not all M&As are alike-and that matters//Harvard Business Review, pp.92-101

Carey D.(2000). A CEO roundtable on making mergers succeeded//Harvard Business Review, pp.145-154

Chanmugam R., Anslinger P., Park M. (2004). Post-merger integration myths versus high-performance realities//Outlook Point of Veiw/Accenture publications

Cullinan G., Le Roux J., Weddigen R.(2004). When to walk away//Harvard Business Review, pp. 96-104

Deutsch C., West A. (2010).Perspectives on merger integration//McKinsey Publications

Dyer J.H., Kale. P, Singh H. (2004). When to ally and when to acquire//Harvard Business Review, pp. 24-30

Elze K. (2010).Post merger integration. Capturing deal value through strategic vision and rigorous process//Catenion Publications

Goedhart M., Koller T., Wessels D.(2010). The five types of successful acquisitions//McKinsey & Company, № 36, pp.2-7

Grundy T(2008) Smart things to know about mergers and acquisitions//Harvard Business Review

Kautzcsh T. Vratimos E.(2008). Post-merger integration. A tailored approach to sustainable transaction success//Oliver Wyman Publications

Lovallo D., Viguerie P., Uhlaner R., Horn J.(2007). Deals without delusion//Harvard Busines Review, pp.45-58

Puranam P., Singh H., Zollo M. (2001) Brining some discipline to M&A mania//Harward Business Review, pp.85-90

Schweiger D., Very Ph. (2003). Creating value through mergers and acquisition integration//Advances in Mergers and Acquisitions, vol. 2, pp. 1-26.

Smedt S., Van Hoey M. (2008). Integrating Steel Giants: An interview with the ArcelorMittal postmerger managers//The McKinsey Quarterly

Shrivastava P. (2010) Postmerger integration//The Journal of Business Strategy, pp.65-73

Thirty M. (2002). Combining value and project management into an effective programme management model//International Journal of Project Management, pp. 221-227

Winter M., Szczepanek.(2008).Projects and programmes as value creation process: a new perspective and some practical implications//International Journal of Project Management, pp.95-103

Zwikael O., Smyrk J. (2011). Project Management for the Creation of Organizational Value//Springer

ArcelorMittalannualreview 2013 [Электронный ресурс] http://www.nasdaq.com/symbol/mt/competitors(дата обращения 16.09.2014)

CiscoAnnualReport [Электронныйресурс] http://www.cisco.com/web/about/ac49/ac20/ac19/ar2013/docs/2013_Annual_Report.pdf(дата обращения 25.09.2014)

Cisco IT case study acquisition integration [Электронныйресурс] http://www.cisco.com/web/about/ciscoitatwork/downloads/ciscoitatwork/pdf/Cisco_IT_Case_Study_Acquisition_Integration.pdf(датаобращения 25.09.2014)

Pritchett.MergerIntegration [Электронныйресурс] http://www.mergerintegration.com/http://www.acg.org/global/theartandscienceofpostmergerintegration.aspx(дата обращения 16.09.2014)

Professional post-merger integration/Capegemini publications. [Электронный ресурс]http://www.capgemini.com/resource-file-access/resource/pdf/Professional_Post-Merger_Integration.pdf(дата обращения 25.09.2014)

Successful Acquisitions the Cisco Systems Way[Электронныйресурс] http://www.swlearning.com/management/hitt/sm6e/isc/focus/sf07_03.html(датаобращения 25.09.2014)



Приложение 1

Приложение 2

Приложение 3

Уважаемый респондент, спасибо за участие в данном опросе! Ваши ответы послужат основой для разработки адаптированной методологии управления программами интеграции компаний после сделок слияний и поглощений.

Данная анкета содержит 16 вопросов, конфиденциальность Ваших ответов гарантируется. В случае возникновения вопросов по заполнению данной анкеты, Вы можете связаться со мной по электронной почте avs.saakyan@gmail.com

Охарактеризуйте Ваш опыт участия в сделках слияний и поглощений:

представитель топ-менеджмента

член команды по интеграции

функциональный менеджер, отвечающий за интеграцию конкретного отдела

сотрудник компании, на работу которого оказало влияние сделка (положительно или отрицательно)

другое______________________________________

(возможен вариант выбора нескольких ответов)

В какой отрасли функционирует Ваша компания?

Нефть и газ

Металлургия

Информационные технологии, интернет, телекоммуникации

FMCG

Производство

Банки, финансы, инвестиции

Консалтинг

Страхование

Транспорт/логистика

Автомобилестроение

Образование

Здравоохранение и фармацевтика

Строительство

Креативная отрасль/искусство

другое _______________________________________

Как вы можете охарактеризовать уровень зрелости управления проектами в компании?

Базовые знания и общая терминология

Общие процессы управления проектами

Общая методология управления на основе корпоративного стандарта

Непрерывное улучшение и бенчмаркинг

Существует ли в Вашей компании принятая/разработанная методология управления проектами слияний и поглощений?

Да

Нет

Если ответ на вопрос 4- «да»

Как Вы оцениваете существующую модель?

Крайне не удовлетворен

В целом, не удовлетворен

Нейтрально

В целом, удовлетворен

Очень удовлетворен

Комментарии:___________________________________________________________________________________________________________________

Какую цель преследовала Ваша компания при проведении последней сделки?

Сокращение издержек и увеличение производительности

Географическая экспансия

Расширение продуктовой линейки

Усиление рыночных позиций

Приобретение инновационных технологий/патентов, человеческих ресурсов

Другое________________________

(возможен вариант выбора нескольких ответов)

Как Вы считаете, что является ключевым фактором для успешной интеграции?

Проранжируйте оценки от 1 до 10 для каждого фактора.

(1 очень важно, 10 совсем неважно; каждому фактору соответствует только одна оценка).

Фактор	Оценка (1-10)
Детальные планы интеграции
Налаженные коммуникации с персоналом
Четкие процессы интеграции
Строгий контроль над выполнением работ
Соответствие корпоративных культур
Стиль руководства менеджеров по интеграции
Измерение промежуточных результатов
Ясные цели и стратегия, доведенные до каждого сотрудника
Вовлечение топ-менеджемнта в процесс интеграции
Личная мотивация, заинтересованность сотрудников в сделке

Опишите кратко этапы интеграции в последней сделке Вашей компании

1.________________________________________ __________

2.______________________________________

3._________________________________________ ___________

4._______________________________________ __________

Как Вы оцениваете успех интеграции в последней сделке?

Интеграция прошла крайне успешна, был достигнут синергетический эффект

Интеграция в итоге прошла успешно, но возникли некоторые проблемы

Компании испытывали большие сложности, до сих пор остались неразрешенные вопросы

Полный провал сделки

С какими основными проблемами столкнулась Ваша организация на этапе интеграции в последней сделке?

Отсутствие понимания целей и задач

Слабая организация и координация работ

Несовместимость корпоративных культур

Слабое планирование процессов

Отсутствие планов по реагированию на рисковые ситуации

Отсутствие эффективных каналов коммуникаций и единой информационной среды

Демотивация и сопротивление к изменениям персонала

Отсутствие инструментов контроля

Другое______________________________________

(возможен вариант выбора нескольких ответов)

Как Вы считаете, по каким показателям нужно оценивать успешность интеграции?

_____________________________________________________________

Считаете ли Вы, что использование методологии УП увеличило бы шансы на проведения успешной сделки (от поиска целевой компании до физической интеграции)?

Да, почему___________________________________

Нет, почему______________________________________

Используете ли Вы какое-либо ПО для управления проектами?

MS Project

Primavera

Spider Project

MS Excel

Не используем

Другое _____________________________

Имеете ли Вы профессиональную сертификацию в области управления проектами?

Общие тренинги, мастер классы, курсы по управлению проектами

PMP (PMI)

IPMA - СОВНЕТ

PRINCE2

P2M

Специалист в Agile стиле

Не имею профессиональной сертификации

Другое________________________________

Знакомы ли Вы с понятием «управление программами»?

Да

Нет

Если ответ на вопрос 15-«да»:

Считаете ли Вы, что к интеграции компаний целесообразно применение методологии управление программой?

Да

Нет

Если Вы хотите получить результаты исследования, оставьте, пожалуйста, свою электронную почту: ____________________________

Спасибо за участие в опросе! Ваш вклад в данное исследование неоценим!



Приложение 4

Размещено на Allbest.ru