Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

• 1. Теоретические основы системы управления персоналом
• 1.1 Понятие и принципы системы управления персоналом
• 1.2 Основные направления деятельности системы управления персоналом
• 1.3 Методологический инструментарий оценки эффективной работы системы управления персоналом
• 2. Анализ и диагностика управления персоналом Дзержинского филиала ГП «КрайДЭО»
• 2.1 Характеристика Дзержинского филиала ГП «КрайДЭО»
• 2.2 Характеристика персонала Дзержинского филиала ГП Край ДЭО
• 2.3 Исследование системы управления персоналом Дзержинского филиала ГП Край «ДЭО»
• 3. Проектные рекомендации по совершенствованию и внедрению системы управления персоналом Дзержинского филиала ГП «КрайДЭО»
• 3.1 Изменение организационной структуры
• 3.2 Рекомендации по внедрению программы адаптации
• 3.3 Расчет социально - экономической эффективности проекта
• 4. Безопасность проекта
• 4.1 Организационные мероприятия по улучшению условий труда
• 4.2 Мероприятия по производственной безопасности разработаны для Службы по работе с персоналом
• 4.3 Санитарно-гигиенические мероприятия
• 4.4 Мероприятия по пожарной безопасности
• 4.5 Анализ микроклиматических параметров воздуха рабочей зоны
• Заключение
• Список использованных источников

Приложение А Организационная структура Дзержинского филиала ГП «КрайДЭО»

Приложение Б Тест Кэттелла (16 PF - Form C)

Приложение В Сводная таблица ответов по методике Кэттелла (16 PF - Form C)

Приложение Г Расчет корреляции

Приложение Д Критические значения коэффициентов корреляции для различных степеней свободы (n - 2) и разных вероятностей допустимых ошибок

Приложение Е Должностная инструкция специалиста по кадрам Дзержинского филиала ГП «КрайДЭО»

Приложение Ж Должностная инструкция специалиста по персоналу Дзержинского филиала ГП «КрайДЭО»

Приложение К Должностная инструкция менеджера по персоналу Дзержинского филиала ГП «КрайДЭО»

Введение

Сложные современные условия деятельности промышленных предприятий требуют создания эффективной системы управления персоналом, развития его кадрового потенциала. При таком подходе особое внимание уделяется затратам, так как в условиях мирового финансового кризиса, происходит массовое сокращение персонала. Недостаточно высокий уровень профессиональной подготовки человеческих ресурсов промышленных предприятий затрудняет их адаптацию к современным требованиям, что делает особо значимым и актуальным теоретическую разработку социально-экономических механизмов подготовки и воспроизводства высококвалифицированного персонала промышленных предприятий, обладающих высоким уровнем общего и специализированного образования. управление персонал адаптация

Актуальность темы дипломного проекта обусловлена тем, что эффективная организация работы системы управления персоналом на предприятии является основным фактором успешной трудовой деятельности его работников, без которой весь комплекс мероприятий по работе с персоналом не будет результативным.

Следует отметить, что в настоящее время особо острой проблемой, стоящей перед промышленными предприятиями, является создание служб управления персоналом, отвечающих требованиям современного менеджмента: организационно-кадровый аудит, кадровое планирование, подбор персонала, расстановка персонала, адаптация персонала, мотивация персонала, развитие персонала, работа с кадровым резервом, формирование и развитие организационной культуры, формирование, развитие и управление социально-психологическим климатом организации, аттестация и оценка персонала, контроль исполнительности персонала, управление изменениями, управление потоком кадровой документации, нормативное обеспечение трудовых отношений, управление расходами на персонал, оценка эффективности управления персоналом и собственных эффективных систем обучения, переподготовке и повышению квалификации персонала, в том числе рабочих промышленных предприятий, так как созданная в советские времена система их профессиональной подготовки практически ликвидирована. Грачев, М. А С. Управление персоналом в [Текст] / М.А. Грачев // Управление персоналом в международной корпорации. - 2008. - № 3. - С. 17-21.

Практически отсутствует методология разработки и создания эффективной системы управления профессионально-квалификационным развитием кадрового потенциала промышленных предприятий. Количество и качество имеющихся публикаций не соответствует остроте и актуальности решения соответствующих проблем.

Проблеме управления персоналом в настоящее время уделяется много внимания. Управлению персоналом посвящены труды таких известных зарубежных ученых в этой области знаний как А. Чандлер, И. Ансофф, M.A. Devanna, N.M. Tishy, P. Bambergera, М.Х. Мескон, В. Вудкок, Б. Карлоф, В. Ховард и др. Кроме зарубежных разработчиков, данной проблемой давно занимаются отечественные ученые, такие как А.П. Егоршин, А.Я. Кибанова, В.Н. Федосеева, С.Н. Капустина, О.С. Виханский, Дж. Иванцевич, О.Н.Громова, И.Г. Ищенко, В.М. Колпаков, А.Г. Дмитриенко, А. Воробьев, В.И. Маслов, М.В. Сорокина, В.В. Бузырёв, М. Гусарова, Н.М. Чикишева, Д.А. Аширов и др. Грачев, М. А С. Управление персоналом в [Текст] / М.А. Грачев // Управление персоналом в международной корпорации. - 2008. - № 3. - С. 17-21.

Эффективное управление персоналом призвано обеспечить предприятие высококвалифицированным персоналом и способствовать максимально полной реализации трудового потенциала сотрудников для достижения поставленных целей.

Объектом исследования выступает Дзержинского филиала ГП «Край ДЭО».

Предмет исследования - процесс развития основных направлений деятельности управления персоналом.

Цель дипломного проекта - разработка мероприятий по совершенствованию управления персоналом.

Для решения данной цели необходимо решение следующих задач:

1. Выявить теоретические основы построения системы управления персоналом.

2. Исследовать существующую систему управления персоналом.

3. Провести анализ персонала.

4. Разработать систему управления персоналом предприятия и мероприятия по ее внедрению

В дипломный проект не вошли такие проблемы как совершенствование социально - психологического климата, построение карьерного роста, процесса адаптации персонала и др.

1 Теоретические основы системы управления персоналом

1.1 Понятие и принципы системы управления персоналом

Система управления персоналом - комплекс взаимосвязанных экономических, организационных и социально-психологических методов, обеспечивающих эффективность трудовой деятельности и конкурентоспособность организации.

В литературе можно встретить примеры различного толкования понятия "системы управление персоналом". Одни авторы в определении оперируют целью и методами, с помощью которых можно этой цели достигнуть, т.е. акцентируют внимание на организационную сторону управления. Другие в определении делают упор на содержательную часть, отражающую функциональную сторону управления. Типичным примером первого подхода может служить определение, данное В. П. Галенко: система управление персоналом - "это комплекс взаимосвязанных экономических, организационных и социально-психологических методов, обеспечивающих эффективность трудовой деятельности и конкурентоспособность предприятий" Клейнер, Г. Стратегический менеджмент: актуальные проблемы и новые направления [Текст] / Г. Клейнер // Проблемы теории и практики управления. - 2009. - № 1. - С. 15-22.. Другой подход отражен в определении системы управления персоналом, принятом в немецкой школе менеджмента: управление персоналом (менеджмент персонала, экономика персонала) - "область деятельности, важнейшими элементами которой являются определение потребности в персонале, привлечение персонала (вербовка и отбор персонала), задействование в работе, высвобождение, развитие, контроллинг персонала, а также структурирование работ, политика вознаграждений и социальных услуг, политика участия в успехе, управление затратами на персонал и руководство сотрудниками" Грачев, М. А С. Управление персоналом в [Текст] / М.А. Грачев // Управление персоналом в международной корпорации. - 2008. - № 3. - С. 17-21.

В научной литературе и практике широко используются и другие понятия: управление трудовыми ресурсами, управление трудом, управление кадрами, управление человеческими ресурсами, управление человеческим фактором, кадровая политика, кадровая работа и др., так или иначе относящиеся к трудовой деятельности человека, управлению его поведением на производстве. Симонова, И.Ф. Стратегические аспекты управления персоналом [Текст] / И.Ф.Симонова, Н.М. Зазовская. М.: ИНФРА-М, 2006. С. 7.

Большой разнобой вносит и переводная литература с ее различной терминологией, свойственной различным школам управления. Наиболее часто встречаются такие термины, как: personnel administration - управление кадрами (набор, контроль, расстановка, подготовка, использование людских ресурсов предприятия), отношения между административным персоналом и подчиненными; "человеческие отношения" в промышленности;personnel management - руководство кадрами (включая подбор, подготовку, условия труда, оплату, вопросы техники безопасности); трудовые отношения; взаимоотношения администрации с индивидуальными работниками; personnel relations - управление кадрами и т.д. Виханский, О.С. Стратегическое управление [Текст]: учебник для вузов / О. С. Виханский. М.: Гардарики, 2003. - С. 44.

Главное, что составляет сущность управления персоналом, - это системное, планомерно организованное воздействие с помощью взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер на процесс формирования, распределения, перераспределения рабочей силы на уровне предприятия, на создание условий для использования трудовых качеств работника (рабочей силы) в целях обеспечения эффективного функционирования предприятия и всестороннего развития занятых на нем работников. Грачев, М. А С. Управление персоналом в [Текст] / М.А. Грачев // Управление персоналом в международной корпорации. - 2008. - № 3. - С. 17-21.

Формирование системы управления персоналом, предполагает прежде всего построение "дерева целей", причем целей работников и целей администрации, обеспечение их наименьшей противоречивости, выявление роли и места управления персоналом в обеспечении главных целей предприятия (организации, фирмы). Далее решаются вопросы, касающиеся организационной структуры службы управления персоналом, - выявление структурных звеньев службы, формулирование их целевых задач и функций, построение структуры управления персоналом в зависимости от особенностей предприятия и сложившейся на ней структуры управления, вопросы о взаимосвязи структурных подразделений службы управления персоналом между собой и с другими управленческими структурами предприятия. Виханский, О.С. Стратегическое управление [Текст]: учебник для вузов / О. С. Виханский. М.: Гардарики, 2003. - С. 46.

Цели системы управления персоналом - "совокупность желаемых состояний, результатов деятельности системы управления персоналом. Цели системы управления персоналом выражаются двояко. С одной стороны, это цели персонала, которые он ставит перед собой в процессе трудовой деятельности. С другой - цели администрации организации имеющей собственные цели по использованию персонала, которые не всегда совпадают с целями самого персонала". Захаров, А. В С. Управление персоналом в [Текст] / А.В. Захаров // Управление человеческими ресурсами. - 2007. - № 8. - С. 27-29.

Главная цель системы управления персоналом: обеспечение организации кадрами, их эффективное использование, профессиональное и социальное развитие.

Целями системы управления персоналом предприятия (организации) являются:

- "повышение конкурентоспособности предприятия в рыночных условиях;

- повышение эффективности производства и труда, в частности достижение максимальной прибыли;

- обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива.

Успешное выполнение поставленных целей требует решения таких задач, как:

- обеспечение потребности предприятия в рабочей силе в необходимых объемах и требуемой квалификации;

- достижение обоснованного соотношения между организационно-технической структурой производственного потенциала и структурой трудового потенциала;

- полное и эффективное использование потенциала работника и производственного коллектива в целом;

- обеспечение условий для высокопроизводительного труда, высокого уровня его организованности, мотивированности, самодисциплины, выработка у работника привычки к взаимодействию и сотрудничеству;

- закрепление работника на предприятии, формирование стабильного коллектива, как условие окупаемости средств, затрачиваемых на рабочую силу (привлечение, развитие персонала);

- обеспечение реализации желаний, потребностей и интересов работников в отношении содержания труда, условий труда, вида занятости, возможности профессионально-квалификационного и должностного продвижения и т.п.;

- согласование производственной и социальных задач, балансирование интересов;

- предприятия и интересов работников, экономической и социальной эффективности;

- повышение эффективности управления персоналом, достижение целей управления при сокращении издержек на рабочую силу".

Эффективность управления персоналом, наиболее полная реализация поставленных целей, во многом зависят от выбора вариантов построения самой системы управления персоналом предприятия, познания механизма его функционирования, выбора наиболее оптимальных технологий и методов работы с людьми.

Содержание системы управления персоналом составляют:

- "определение потребности в кадрах с учетом стратегии развития предприятия, объема производства продукции, услуг;

- формирование численного и качественного состава кадров;

- кадровая политика (взаимосвязь с внешним и внутренним рынком труда, высвобождение, перераспределение и переподготовка кадров);

- система общей и профессиональной подготовки кадров;

- адаптация работников на предприятии;

- оплата и стимулирование труда, система материальной и моральной заинтересованности;

- оценка деятельности и аттестация кадров, ориентация ее на поощрение и продвижение работников по результатам труда и ценности работника для предприятия;

- система развития кадров (подготовка и переподготовка, повышение гибкости в использовании на производстве, обеспечение профессионально-квалификационного роста через планирование рабочей (трудовой) карьеры;

- межличностные отношения между работниками, между работниками, администрацией и общественными организациями;

- деятельность многофункциональной кадровой службы как органа, ответственного за обеспечение предприятия рабочей силой и за надежную социальную защиту работника" Симонова, И.Ф. Стратегические аспекты управления персоналом [Текст] / И.Ф.Симонова, Н.М.Зазовская. М.: ИНФРА-М, 2006. С. 7..

В соответствии с этими целями формируется система управления персоналом организации. Организационная структура системы управления персоналом представляет совокупность взаимосвязанных подразделений системы управления персоналом и должностных лиц.

В ряде организаций создаются службы по управлению персоналом, объединяющие под единым руководством все подразделения, имеющие отношения к работе с кадрами (отдел охраны труда, отдел кадров, отдел профессиональной подготовки, отдел труда и заработной платы, отдел социально-трудовых отношений и др.). Симонова, И.Ф. Стратегические аспекты управления персоналом [Текст] / И.Ф.Симонова, Н.М.Зазовская. М.: ИНФРА-М, 2006. С. 8. .

Кадровую стратегию следует относить к стратегии бизнеса в целом и необходимо учитывать три основных фактора: стратегию бизнеса, стратегию управления персоналом и кадровую стратегию.

Стратегия бизнеса - какие люди требуются для того, чтобы управлять компанией и вести ее к стратегическим целям (акционерная стоимость, положение на рынке, публичная ответственность)?

Стратегия управления персоналом - какова общая концепция управления персоналом компании (Как мы собираемся управлять персоналом нашей компании? Основы процессов найма, поощрений, аттестации, развития и планирование преемственности).

Кадровая стратегия - какие программы управления персоналом необходимо разработать и внедрить, чтобы привлекать, обучать и удерживать сотрудников, а также успешно конкурировать с другими компаниями (влияние на работу отдела кадров и разработку основных кадровых процессов). Маслов, В.И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры [Текст] : учебник / В.И. Маслов. - М.: Издательство «Финпресс», 2004. - С. 125 - 148.

Реализация кадровой стратегии и координации деятельности по управлению персоналом в организации, в изменении сознания работающих, в переходе от бездумного исполнения к социальным нормам, базирующимся и ориентированным на потребителя продукции. В связи с этим службы управления персоналом начинают расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке систем мотивации трудовой деятельности, управлению профессиональным продвижением, построению карьеры, предотвращению конфликтов, т.д. Маслов, В. И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры [Текст] / В.И.Маслов. - М.: Финпресс, 2004. - С. 42.

Структура службы управления персоналом во многом определяется характером и размерами организации, а также существующей системой управления организацией. В мелких и средних организациях многие функции по управлению персоналом выполняют линейные руководители, а в крупных формируются самостоятельные структурные подразделения по реализации этих же функций.

Система управления персоналом организации - система, в которой реализуются функции управления персоналом.

Система управления персоналом включает следующие основные элементы:

- группу специалистов аппарата управления;

- комплекс технических средств системы управления;

- информационную базу для управления персоналом;

- комплекс методов и методик организации труда и управления персоналом;

- правовую базу;

- совокупность программ управления информационными процессами решения задач управления персоналом и др. Иванцевич, Дж. Человеческие ресурсы управления: Основы управления персоналом [Текст] / Дж. Иванцевич.- М.: Дело, 2005.- С. 105.

Важным этапом построения организационной структуры управления является предварительное формирование состава ее подсистем. Функции подсистемы организационной структуры может выполнять подразделение (ряд подразделений) или должностное лицо, реализующие определенную цель посредством выполнения функций управления.

Система управления персоналом организации включает подсистему линейного руководства, осуществляющую управление организацией в целом, а так же следующие функциональные и обеспечивающие подсистемы:

- планирования и маркетинга персонала;

- управления наймом и учета персонала;

- управления трудовыми отношениями;

- обеспечения нормальных условий труда;

- управления развитием персонала;

- управления мотивацией поведения персонала;

- управления социальным развитием;

- развития организационной структуры управления;

- правового обеспечения систему управления персоналом;

- информационного обеспечения системы управления персоналом;

- технического обеспечения системы управления персоналом. Воробьев, А. Стратегическое управление персоналом [Текст] / А.Воробьев, С. Жданов, Ю. Кузьмина // Управление персоналом.- 2008.-№ 8. - С. 48-53

Подсистема планирования и маркетинга персонала выполняет следующие функции: разработка кадровой политики и стратегии управления персоналом, анализ кадрового потенциала, анализ рынка труда, организация кадрового планирования, планирование и прогнозирование потребности в персонале, организация рекламы, поддержание взаимосвязи с внешними источниками, обеспечивающими организацию кадрами, консалтинг и аудит персонала.

Подсистема управления наймом и учетом персонала осуществляет организацию найма персонала, организацию собеседования, оценки, отбора и приема персонала; учет приема перемещений, поощрений, увольнения персонала; профессиональную ориентацию и организацию рационального использования персонала; управление занятостью, документационное обеспечение системы управления персоналом. Ищенко, И. Г. Кадровая политика и социальные технологии в управлении персоналом [Текст]: Монография / И.Г. Ищенко. - Пенза: ПГПУ им. В. Г. Белинского, 2006. - С. 25.

Подсистема управления трудовыми отношениями проводит: анализ регулирование групповых и личностных взаимоотношений; управление производственными конфликтами и стрессами; социально-психологическую диагностику; соблюдение этических норм взаимоотношений; управление взаимодействием с профсоюзами. Колпаков, В. М. Стратегический кадровый менеджмент [Текст]: Учебное пособие. 2-е изд., перераб. и доп. / В.М. Колпаков, Г. А Дмитриенко. - М.: МАУП, 2005. - С. 135.

Подсистема обеспечения нормальных условий труда выполняет такие функции, как соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, соблюдение требований технической эстетики, охраны труда и окружающей среды, военизированной охраны организации и отдельных должностных лиц.

Подсистема управления развитием персонала осуществляет обучение, переподготовку и повышение квалификации, введение в должность и адаптацию новых работников, оценку кандидатов на вакантную должность, текущую периодическую оценку кадров, организацию рационализацию деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения, организацию работы с кадровым резервом. Воробьев, А. Стратегическое управление персоналом [Текст] / А.Воробьев, С. Жданов, Ю. Кузьмина // Управление персоналом.- 2008.-№ 8. - С. 48-53.

Подсистема управления мотивацией поведения персонала выполняет следующие функции: управление мотивацией трудового поведения, нормирование и тарификация трудового процесса, разработка систем оплаты труда, разработка форм участия персонала в прибылях и капитале, разработка форм морального поощрения персонала, организация нормативно-методического обеспечения системы мотивации.

Подсистема управления социальным развитием осуществляет: организацию общественного питания, управление жилищно-бытовым обслуживанием, развитием культуры и физического воспитания; обеспечения охраны здоровья и отдыха, обеспечение детскими учреждениями; управление социальными конфликтами и стрессами; организацию продажи продуктов питания и товаров народного потребления; организацию социального страхования.

Подсистема развития организационной структуры управления выполняет такие функции, как анализ сложившийся организационной структуры управления, проектирование новой структуры управления, разработка штатного расписания, формирование новой организационной структуры управления, разработка и реализация рекомендаций по развитию стиля и методов руководства. Воробьев, А. Стратегическое управление персоналом [Текст] / А.Воробьев, С. Жданов, Ю. Кузьмина // Управление персоналом.- 2008.-№ 8. - С. 48-53.

Кроме функциональных подсистем, система управления персоналом содержит обеспечивающие подсистемы, основными из которых являются подсистема правового обеспечения, подсистема технического обеспечения и подсистема информационного обеспечения системы управления персоналом.

Подсистема правового обеспечения системы управления персоналом осуществляет: решение правовых вопросов трудовых отношений, согласование распорядительных и иных документов по управлению персоналом, а также решение правовых вопросов хозяйственной деятельности, проведение консультаций по юридическим вопросам.

Подсистема информационного обеспечения системы управления персоналом выполняет следующие функции: ведение учета и статистки персонала, информационное обеспечение системы управления персоналом, обеспечение персонала научно-технической информацией, организация работы органов массовой информации организации, проведение патентно-лицензионной деятельности. Гутнов, Р. Современная концепция управления человеческими ресурсами [Текст] / Р. Гутнов, Р.Р. Гутнов. - М.: Социум., 2007. - С. 36 - 49.

Подсистема технического обеспечения системы управления персоналом выполняет сбор, регистрацию, копирование, накопление, преобразование, передачу, хранение, обработку и отображение информации с помощью технических средств и средств оргтехники.

Разделение системы управления персоналом на подсистемы не является однозначным, но состав функций, выполняемых системой в целом, постоянен.

Определение состава функций подсистем организационной структуры системы управления персоналом производится на основании структуризации целей, а также формулировки критериев достижения целей и определения формы представления результатов их достижения.

Важным этапом в процессе построения организационной структуры является формирование связей между ее подсистемами. При этом должны четко фиксироваться: вид связи, ее содержание, периодичность, материальные носители

На следующем этапе построения организационно структуры определяется трудоемкость каждой функции с учетом требуемой квалификации при ее выполнении и на этой основе рассчитывается численность подразделений. После проведенного расчета формируется окончательная конфигурация организационной структуры, в которой могут предусматриваться дополнительные уровни. Это связано с необходимостью учета норм управляемости для руководителей и специализацией их заместителей по конкретным направлениям деятельности.

Роль и организационный статус службы управления персоналом на предприятиях во многом определяются уровнем организационного и финансового состояния, возможностями потенциального развития организации, а также позицией менеджмента высшего звена управления по отношению к кадровой службе. При этом организационная форма оказывает меньшее воздействие на статус системы управления персоналом, чем остальные перечисленные выше факторы.

Таким образом, система управления персоналом является эффективным инструментом управления при условии, что служба управления персоналом отвечает системным требованиям и, позволяет сделать этот процесс для руководителей всех уровней менее затратным. Кадровые технологии позволяют поддерживать в активном состоянии взаимодействие системы «высшее руководство - руководители среднего и первичного уровня - исполнители». «Вниз» доводится философия, ценности, видение, миссия руководства компании, цели, задачи, а «вверх» - анализ уровня и состояния персонала, мониторинг кадрового потенциала организации.

Однако, далеко не все руководители осознают возможности кадровых технологий и необходимость системы управления персоналом. До сих пор беда многих организаций заключается в том, что деятельность службы не связывается с эффективностью управления. Создаваемая под решение точечных проблем (при проблемно-ориентированном подходе) или под реализацию процедур как таковых (при процессно-ориентированном подходе), по сути, она не имеет отношения к управлению персоналом как реально-управленческому процессу и, что очень жаль, не использует заложенный в ней потенциал.

Кроме того, «некоторые руководители «чувствуют» опасность от сотрудников этих подразделений и не дают ей необходимых полномочий и ресурсов. При этом нередки ситуации, когда и сами менеджеры не могут решать проблемы в этой плоскости, а значит не чувствуют и не осознают специфику управленческой деятельности и не преломляют работу службы управления персонала с эффективностью деятельности организации, а быть может не имеют специальных знаний, умений и навыков в управленческой деятельности. Нередко менеджеры высшего звена управления подстраивают работу не столько под цели компании, сколько сообразно своим профессиональным («мне интересно это», «я хочу наработать это») и личностным («мне так комфортно», «у меня такие потребности») интересам». Лаврина, Т.В. Постановка HR-службы: практика и аналитика [Текст] / Т.В. Лаврина // Справочник по управлению персоналом. - 2005. - № 11. - С. 108-119.

Служба управления персоналом содержит в себе мощный управленческий потенциал, -- важно только правильно и эффективно его использовать. При создании и реализации системы работы предприятия необходимо придерживаться принципа «золотой середины» между стратегической линией и тактическим решением актуальных текущих задач.

В условиях становления рыночной экономики в российских организациях постепенно осуществляется переход от управления персоналом «по-советски» к управлению человеческими ресурсами. Поэтому именно сейчас является актуальным обобщение зарубежного опыта с целью его практического использования на отечественных предприятиях.

В настоящее время в мировой управленческой практике существует большое количество разнообразных моделей, подходов к управлению человеческими ресурсами. Одной из причин их появления является стремление менеджеров получить наивысшую отдачу от человеческих ресурсов для достижения устойчивых конкурентных преимуществ.

В современной науке и практике менеджмента, происходит постоянный процесс совершенствования, обновления и поиска новых подходов, концепций, идей в области управления человеческими ресурсами как ключевым и стратегическим ресурсом организаций. На выбор той или иной управленческой модели влияют тип бизнеса, корпоративная стратегия и культура, организационная среда. Модель, успешно функционирующая в одной организации, может оказаться совсем не эффективной для другой, так как не всегда удается гармонично ее интегрировать в организационную структуру управления.

Поэтому, при всем многообразии существующих в мире подходов к управлению людьми в организации, отличиях в средствах и методах их практической реализации, сформулируем основополагающие принципы современной концепции управления человеческими ресурсами:

Главное - это признание человеческих ресурсов как решающего фактора эффективности и конкурентоспособности организации, как ключевого ее ресурса, имеющего экономическую полезность и социальную ценность.

Принцип стратегического подхода: ориентация на стратегический подход к управлению человеческими ресурсами, в основе которого лежит интеграция кадровой стратегии с учетом долгосрочных перспектив развития человеческих ресурсов как конкурентных преимуществ организации в рыночной среде.

Принцип инвестиционности, заключающийся в признании экономической целесообразности капиталовложений, связанных с привлечением, использованием и развитием человеческих ресурсов организации.

Принцип соотнесения денежных затрат на формирование и развитие человеческих ресурсов с практическими результатами (в виде прибыли) должен стать главенствующим в хозяйственной деятельности предприятия.

Принцип самоуправления и демократизации можно определить как активное привлечение работников к управлению на всех уровнях, делегирование полномочий в рамках их компетентности, развитие партнерства и сотрудничества в организации.

Принцип развития: современные организации создают условия для непрерывного обучения и развития работников, стремясь раскрыть их интеллектуальные, творческие и предпринимательские способности, способствуя росту их компетенции и мотивации для достижения, как общих организационных целей, так и для удовлетворения личных потребностей.

Принцип качества трудовой жизни: в условиях перехода от технократического подхода к гуманистическому в управлении человеческими ресурсами организации должны обеспечивать обогащение содержания труда, справедливое вознаграждение за личный вклад в конечный результат деятельности предприятия, создание комфортных условий и благоприятного психологического микроклимата в трудовом коллективе, формирование позитивной организационной культуры, предоставление возможностей для профессионального и служебного роста.

Принцип профессионализации управления основан на необходимости повышения организационного статуса, уровня профессиональной компетентности специалистов служб управления человеческими ресурсами, способных выполнять сложные аналитические, управленческие, социальные, образовательные функции, регулировать трудовые отношения и формировать «социальный мир» на предприятии.

Принцип инновационности состоит в постоянном совершенствовании форм организации труда, обновлении методов воздействия и побуждения работников к производительной и творческой деятельности, разработке и внедрении прогрессивных персонал-технологий развития человеческих ресурсов.

Данные принципы следует рассматривать в качестве базовых установок, общих концептуальных подходов в формировании механизма управления человеческими ресурсами на уровне организации с учетом конкретной ситуации и специфики ее деятельности.

«Современная концепция управления человеческими ресурсами - это система теоретико-методологических положений (принципов), раскрывающих возрастающую роль человеческих ресурсов не только как экономического ресурса, приносящего прибыль, но и как социальной ценности организации и общества в целом». Потрубач, Н.Н. Проблемы развития человеческого капитала [Текст] / Н.Н. Потрубач, А.Н. Борисевич // Микроэкономика. - 2008 .- №3. - С. 45-50. Практическая реализация современных концепций управления человеческими ресурсами на предприятиях развитых стран во многом способствовала разрешению выявившегося в конце XX в. противоречия между возросшим потенциалом технологической системы производства и низкой степенью реализации трудового и творческого потенциала.

Важнейшими направлениями современной перестройки управления на промышленном предприятии являются: расширение полномочий работников, изменение форм контроля, совместное принятие хозяйственных решений, создание атмосферы доверия, развитие механизмов стимулирования труда, повышение качества трудовой жизни. То есть, на первый план выдвигается требование комплексного, системного подхода к «человеческому ресурсу» в увязке со стратегическими установками организации.

Несравненно более актуальной и сложной представляется эта проблема для российской экономики. Поэтому проведенное исследование зарубежного опыта, безусловно, представляет не только научный, но и практический интерес для менеджмента отечественных предприятий.

Формирование и реализация концепции управления человеческими ресурсами на отечественных предприятиях - длительный и сложный процесс, на результативность которого оказывают воздействие множество объективных и субъективных факторов: прежде всего, это незыблемость технократического управления с оставшимися элементами командно-административного руководства; ориентация на получение краткосрочных прибылей; издержки системного социально-экономического и политического кризиса в обществе. Все это затрудняет внедрение идей и принципов концепции управления человеческими ресурсами. Но вместе с этим следует подчеркнуть, что в управленческом мышлении современных российских руководителей уже формируется, хотя запоздалое, признание человека в качестве главной производительной силы, а управление человеческими ресурсами как важного фактора повышения эффективности организации. Это находит практическое воплощение в виде попыток реформирования деятельности кадровых служб, разработки социальных программ, совершенствования системы оплаты и стимулирования труда. То есть налицо ориентация передовых российских менеджеров на внедрение новых подходов к управлению человеческими ресурсами, которые отражают передовые зарубежные достижения, интегрированные в культурно-историческую специфику и реальную инфраструктуру нашей страны на пороге нового столетия.

Современное общество стремительно входит в новое состояние, которое определяется рядом исследователей как постиндустриальное информационное. В настоящее время существуют различные взгляды на совокупность работников организации, которые определяют подходы и акценты в процессе управления, раскрывают сущность взаимоотношений работников и процессов их взаимодействия.

Наиболее адекватным условием информационного общества является подход к совокупности работников предприятия как к ее человеческим ресурсам.

Действительно, в общем плане ресурсы - это то, что используется в процессе производства товаров или услуг, что необходимо для функционирования этого процесса и что в конечном итоге играет свою роль в реализации целей организации. Определение же «человеческие», подчеркивает особенность этого вида ресурсов, указывает на новое наполнение их содержания набором человеческих качеств:

- интеллектом, делающим реакцию на внешнее воздействие не механической, а осмысленной, а также двусторонним процесс взаимодействия между субъектом и объектом управления;

- способностью к постоянному совершенствованию, развитию, что является долговременным источником развития и повышения эффективности деятельности организации;

- способностью выбирать вид деятельности, что может стать либо источником оптимизации человеческих ресурсов, если выбор вида деятельности происходит внутри предприятия, а цели осуществляющих такой выбор работников совпадают с целями организации

Таким образом, «человеческие ресурсы» можно рассматривать как понятие, характеризующее с качественной, содержательной стороны кадровый состав или весь персонал предприятия. Наряду с традиционными признаками, которые присущи таким понятиям как кадры, персонал, трудовые ресурсы понятие «Человеческие ресурсы» включает и такие качественные признаки, как способность к творчеству и потенциальные возможности всестороннего развития, общую культуру и нравственные ценности, способность к самоорганизации, синергетический эффект коллективной работы как результат «командного духа», мотивацию, предприимчивость и другие.

Работники предприятия, являясь основным ее ресурсом и участвуя во всех аспектах деятельности, во всех бизнес-процессах, подчиняясь законам развития, со своей стороны оказывают воздействие, определяя ее деловую и функциональную стратегию, планируют и управляют ресурсами, в том числе и человеческими.

Таким образом, управление человеческими ресурсами взаимосвязано и согласовано со стратегией организации, а, следовательно, должно быть определено и должно реализовано как стратегическое. Целью стратегического управления человеческими ресурсами, по мнению ряда исследователей во главе с Ю.Г. Одеговым и П.В. Журавлевым, является «совмещение наличных человеческих ресурсов со стратегическими целями организации, развитие целостной и сильной организационной культуры и сбалансированности настоящих и будущих потребностей». Одегов, Ю.Г. Управление персоналом [Текст] / Ю.Г. Одегов,- М.: Финстатинформ, 2007.- С. 142.

Анализ и обобщение различных подходов к определению содержания концепции стратегического развития человеческих ресурсов дает основание считать ее главными составляющими признаками следующие:

1. Тесная связь процессов обучения и развития со стратегией организации:

В соответствии с определением Р. Свонсона и Д. Арнольда: «цели развития человеческих ресурсов должны быть связаны со стратегическими целями организации», т.к. субъектом развития человеческих ресурсов являются и те, кто определяет (менеджеры высшего и среднего звена) эти стратегические цели, и те, в результате работы которых они реализуются (весь персонал компании).

2. Четкое понимание того, что развитие человеческих ресурсов приносит пользу и организации в целом, т.к. в результате повышается эффективность и улучшаются результаты работы персонала, и каждому работнику в частности, т.к. это повышает его ценность для предприятия и ценность как профессионала на рынке труда.

Обучение, как составляющая процесса развития человеческих ресурсов, не является фрагментарным повышением квалификации, оно вписывается в общую политику развития человеческих ресурсов предприятия.

Каждый работник берет на себя ответственность за свое профессиональное развитие, т.к. из простого реципиента он превращается в потребителя, способного влиять на процесс обучения и отвечать за его результаты.

Усиление ориентации на обучение в группах и создание команды на всех уровнях иерархии: от развития рабочих групп до группового и командного обучения менеджеров среднего и высшего звена, способствующего укреплению профессиональных связей.

Развитие человеческих ресурсов является важнейшей компонентой развития организации, т.к. «развитие предприятия неразрывно связано с развитием ее структуры, ценностей, поведения, взаимоотношений и профессиональных качеств ее работников». Bennis W. Organization development: Its nature, origins and prospects. Reading, MA, Addison Wisley. 1969. Р.

Создание на предприятии атмосферы, поощряющей и стимулирующей обучение и развитие, организация процессов обучения и развития таким образом, чтобы их результаты были востребованы и становились импульсом, инициирующим развитие организации, то есть максимальное приближение к модели самообучающейся организации.

Взаимосвязь процессов развития человеческих ресурсов с процессами управления знаниями в организации.

На основе анализа и обобщения рассмотренных выше подходов, можно сделать вывод о том, что одними из основных аспектов и форм реализации политики развития человеческих ресурсов организации являются:

- повышение уровня знаний и навыков, необходимых для эффективной профессиональной деятельности (повышение квалификации работников, включая адаптацию вновь пришедших работников);

- развитие рабочих групп, что подразумевает установление и развитие связей и отношений между работниками предприятия, усиливающих синергетический эффект от совместной профессиональной деятельности, а также донесение до работников и принятие ими миссии и ценностей организации, определяющих ее стратегию.

Таким образом, рассмотрев вышеперечисленные концепции управления персоналом, мы пришли к выводу, что наиболее эффективной для современных промышленных предприятий является концепция управления человеческими ресурсами. В ней четко прослеживается интеграция между стратегией развития организации и стратегией системы управления персоналом.

1.2 Основные направления деятельности системы управления персоналом

Службы управления персоналом в настоящее время должны рассматриваться в числе ведущих структурных подразделений организации.

В практике западного менеджмента (например, США и стран Западной Европы) к числу основных задач системы управления персоналом относят:

1 обеспечение фирмы высококвалифицированными и заинтересованными работниками;

2 совершенствование мотивационных систем персонала;

3 повышение уровня удовлетворенности трудом всех категорий персонала;

4 развитие и поддержание на высоком уровне системы повышения квалификации персонала и профессионального образования;

5 сохранение благоприятного морального климата;

6 управление внутриорганизационным движением персонала к взаимной выгоде работников и администрации; планирование карьеры - продвижение по службе;

7 творческую активность персонала, помощь в реализации инновационных планов фирмы;

8 совершенствование методов оценки и аттестации управленческого персонала. Одегов, Ю.Г. Управление персоналом [Текст] / Ю.Г. Одегов.- М.: Финстатинформ, 2007.- С. 152.

Даже простое перечисление задач службы управления персоналом показывает их сложность, причем выполнение каждой из них связано с необходимостью личностных оценок персонала, а такие задачи, как оценка деятельности персонала и аттестация, вопросы продвижения по службе обусловлены множеством конфликтных ситуаций, которые порой просто невозможно разрешить в рамках аналитических процедур, так как они сильно влияют на эмоции людей и чаще всего воспринимаются субъективно.

Службы по персоналу эффективно работающих компаний и соответственно их менеджеры решают следующие задачи:

1 подбор персонала разного уровня, учет изменений, происходящих с работниками (семейное положение, служебные перемещения с изменением функций и т.п.);

2 обучение, повышение квалификации или переквалификация персонала (стажировка за рубежом, обеспечение специальной литературой по профилю деятельности и иными каналами профзнаний и профнавыков);

3 создание оптимальных условий для эффективной деятельности работников (психологический климат, комфортное рабочее место, питание и др., т.е. выработка адекватных рекомендаций руководству по улучшению деятельности предприятия связанных с рабочим бытом персонала и отношениями между работниками, по множеству возникающих конкретных ситуаций);

4 социальные вопросы, т.е. забота об отдыхе, здоровье, жилищных условиях работников, программы поощрения и внимания (дни рождения, подарки к праздникам льготы разного типа - от автомобиля до путевки на престижные курорты);

5 юридические и дисциплинарные аспекты взаимосуществования работника и организации - от разного типа контрактов до рассмотрения жалоб, конфликтных ситуаций, разъяснения полномочий;

6 контакты с внешними организациями (инспекцией по труду, юридическими органами и адвокатурой, вышестоящими организациями, отраслевыми профсоюзами учебными заведениями, местными органами власти и т. д.). Кибанова, А.Я. Управление персоналом организации [Текст] / А.Я. Кибанова, - М.: Финстатинформ, 2006.- С. 241.

Традиционно в прошлом кадровые службы выполняли функции учета личного состава и посредника в отношениях администрации с профсоюзами.

Другой важнейшей функцией кадровых служб было оформление личных дел, регистрация и исполнение кадровых решений, принимаемых линейными руководителями, расстановка кадров, составление должностных инструкций. Эти традиционные функции сохранились и в новых службах, но уже не они определяют главное содержание кадровой работы. Основным содержанием их работы стало, во-первых, обеспечение организации трудовыми ресурсами высокого качества (планирование потребности, активные методы отбора и найма, управление потерями, анализ текучести и т.п.); во-вторых, развитие кадров (подготовка и повышение квалификации, планирование карьеры, оценка и др.); в-третьих, их поддержка и стабилизация (совершенствование стимулирования труда и социальных выплат, медицинского обслуживания, техники безопасности).

Об этом можно судить по перечню направлений деятельности кадровых служб. Значительная часть времени расходуется на решение штатных проблем (набор, отбор, ориентация, оценка, дисциплина). Следующее по величине направление - компенсации и пособия, далее - обучение, повышение квалификации и, наконец, трудовые отношения. Другие направления деятельности занимают 5% и менее времени в работе отдела управления персоналом.

Обращает на себя внимание тот факт, что функция ведения учета и делопроизводство не превышают 10% в общем фонде времени кадровой службы, несмотря на возросший объем перерабатываемой и учитываемой информации.

Как видно из приведенных данных, в обязанность кадровой службы входит разработка систем оплаты труда (в каждой организации она имеет индивидуальные отличия, специфические черты). При этом организация проводит аналитическую оценку и тарификацию работ, разрабатывает собственную шкалу должностных окладов, систему премий и разнообразные формы дополнительных выплат по результатам работы и систему внутрифирменных льгот, а также системы социального страхования с привлечением на долевой основе собственных средств. Одновременно кадровая служба в большинстве фирм занимается вопросами, связанными с начислением заработной платы.

Многие крупные компании считают необходимым один раз в 2-5 лет осуществлять социологические исследования и анализ состояния морально-психологического климата, трудовых установок, межличностных отношений в своих организациях. Отдельные организации вменяют в обязанность кадровым службам анализ производительности труда работников (чаще это делают специальные центры повышения производительности). Наделяют их ответственностью (чаще частичной) за перестройку организационной структуры управления, социально-кадровое развитие организации, обеспечение безопасности на производстве (лишь в пятой части фирм эти функции переданы иным функциональным подразделениям). Резник, С.Д. Управление персоналом [Текст] / С.Д. Резник // Менеджмент сегодня. - 2008. - № 1.- С. 49 -54.

При известном упрощении можно следующим образом определить функции кадровых служб:

1. Осуществление прогнозирования, перспективного и текущего планирования потребности в кадрах, их движения, подбора и расстановки.

2. Осуществление систематического анализа состава кадров по профессиональному, общеобразовательному, возрастному и другим признакам.

3. Организация рациональной системы учета кадров и их движения внутри организации.

4. Осуществление процедуры подбора и расстановки кадров.

5. Формирование и проведение кадровой политики при найме, продвижении, перемещении, вознаграждении и пр.

6. Индивидуальное изучение работников номенклатуры того руководителя, которому подчинен отдел кадров.

7. Постоянный анализ структуры и состояния кадров, невыходов на работу, аварий, текучести, жалоб и претензий.

8. Организация планомерной оценки (аттестации и пр.) кадров представительными комиссиями.

9. Разработка мероприятий по повышению квалификации кадров и их переподготовке. Подбор кандидатур для направления на учебу (внутри или вне фирмы).

10. Формирование кадрового резерва и работа с ним.

11. Контроль и координация кадровой работы по всей организации. Проведение консультаций по работе с кадрами.

12. Систематический анализ структуры аппарата управления, выработка рекомендаций по улучшению организационных структур.

13. Составление учебно-информационных пособий по программам подготовки специалистов, справочников для служащих по организационно-должностным структурам и пр.

14. Организация медицинского обслуживания, пожарной и прочей охраны служебных зданий, организация работы приемных и пр.

15. Организация социального обеспечения персонала (страхований и пенсий).

16. Осуществление расчета и выдачи заработной платы сотрудникам и контроль за этой функцией.

17. Проведение конкурсов на вакантные места.

18. Организация процесса адаптации новых работников.

19. Тарификация рабочих мест.

20. Оценка уровня безопасности, комфортабельности и условий труда.

21. Выработка правил оценки результатов труда.

22. Определение условий социального обеспечения.

23. Установление компенсаций и льгот.

24. Контроль затрат на персонал.

25. Содействие улучшению психологического климата в коллективах.