Система управления персоналом организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

1. Теоретические основы управления персоналом организации

1.1 Персонал как ключевой фактор в трудовой деятельности

1.2 Система управления персоналом организации

2. Анализ системы управления персоналом в ООО « ГРАНД»

2.1 Характеристика ООО « ГРАНД»

2.2 Характеристика персонала ООО «ГРАНД»

2.3 Анализ системы управления персоналом ООО «ГРАНД»

3. Рекомендации по совершенствованию системы управления персонала организации ООО «ГРАНД»

3.1 Рекомендации по совершенствованию системы управления персонала

3.2 Внедрение селекторной связи в ООО «ГРАНД»

3.3 Экономическая эффективность от внедренных мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом

Заключение

Список использованной литературы

Приложения



ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы обусловлена, тем, что формирование рыночных отношений в социально-трудовой сфере происходит в России на фоне структурных преобразований, затрагивающих все сегменты и сектора экономики.

В англо-русском словаре есть слова manage (заведовать, руководить), manager (заведующий, правитель), management (управление).1¹ Англо- русский словарь. Под ред. Федотова.- М.: Приор. 2009. С.329.

Термин «управление» обозначает совокупность скоординированных мероприятий, направленных на достижение поставленных целей. В. Зигерт дает такое определение: «Управление - это такое руководство людьми и такое использование средств, которое позволяет выполнять поставленные задачи гуманным, экономичным и рациональным путем». 2² Зигерт В. Методы управления.- М.: Наука. 2009. С.174.

Цель управленческой деятельности - обеспечение наилучшего функционирования организационной системы.

Большое влияние на развитие исследований в области управления в целом и менеджмента в частности, оказало появления в 1948 г. книги американского математика Норберта Винера (1894-1964) «Кибернетика, или управление и связь в животном и машине». Через два года вышла его книга «Кибернетика и общество». Началось мощное научное движение, ключевые слова которого - кибернетика, исследование операций, системный анализ, математическое моделирование, оптимальное управление и др. Оно до сих пор определяет лицо современной науки об управлении.

Актуальность избранной темы обусловлена выше изложенным.

Проблема вопроса заключается в том, что не уделяется достаточного внимания теоретической части анализа и разработки рекомендаций совершенствования системы управления персоналом в организации.

Цель исследования: проведение анализа и разработки рекомендаций совершенствования системы управления персоналом в ООО «ГРАНД».

В соответствии с проблемой и целью исследования решались следующие задачи:

1.Изучить персонал как ключевой фактор в трудовой деятельности.

2. Изучить систему управления персоналом организации.

3. Проанализировать систему управления персоналом ООО «ГРАНД».

4. Дать рекомендации совершенствования системы управления персонала в ООО «ГРАНД».

Объект исследования - ООО «ГРАНД».

Предмет исследования - система управления персоналом и разработка рекомендаций совершенствования системы управления персоналом в ООО «ГРАНД».

Методология и методика исследования: в основу работы положены методы сравнительного анализа, функционального и системных подходов, критического анализа и синтеза.

Практическая значимость работы заключается в разработке рекомендаций по совершенствованию системы управления персоналом ООО «ГРАНД», которые могут быть использованы в ходе практической деятельности и других организаций.

Изучены труды таких ученых, как: Ф. Тейлора, Ф. Гилбрета, Л, Г. Эмерсона, Элтона Мейо, Анри Файоля, Норберта Винера, Хана Д., Карминского А.М., Оленева Н.И., Примака А.Г., Фалько С.Г. Хаймана Д.Н., Гальперина В.М., Ивашковского С.Н., Королева В.И. и других.

В первой главе работы рассмотрены теоретические основы управления персоналом организации.

Во второй главе анализируется система управления персоналом ООО «ГРАНД».

В третьей главе даются рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом ООО «ГРАНД».



1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Персонал как ключевой фактор в трудовой деятельности

Персонал (от лат. personalis -- личный) - это личный состав организации, включающий всех наемных работников, а также работающих собственников и совладельцев.3³ Управление персоналом организации. Учебник Под ред. А. Я. Кибанова.- 3изд, доп. и перераб.- М.: ИНФРА-М, 2009.-С.85.

Основными признаками персонала являются:

-наличие его трудовых взаимоотношений с работодателем, которые оформляются трудовым договором (контрактом). Однако на практике в отдельных случаях отсутствует формальное юридическое оформление найма, что приводит персонал к лишению гарантий соблюдения по отношению к нему норм трудового законодательства. Работающие собственники и совладельцы организации включаются в состав персонала, если они кроме причитающейся им части доходов получают соответствующую оплату за то, что участвуют своим личным трудом в деятельности организации;

-обладание определенными качественными характеристиками (профессией, специальностью, квалификацией, компетентностью и др.), наличие которых определяет деятельность работника на конкретной должности или рабочем месте, а следовательно, отнесение его к одной из категорий персонала: руководителей, специалистов, других служащих (технических исполнителей), рабочих;

-целевая направленность деятельности персонала, т.е. обеспечение достижения целей организации путем установления адекватных им целей отдельного работника и создания условий для их эффективной реализации.

Для современных организаций, работающих в рыночных условиях, характерно наличие лиц, групп, которые, не являясь их персоналом, входят в кадровое пространство (поле) этих организаций, заинтересованно участвуя в их эффективном функционировании. К ним относятся: акционеры, не работающие в данной организации, совет директоров, несущий полную ответственность за ее деятельность и принятие управленческих решений, и другие группы.

Термин «персонал» впервые стал употребляться в англоязычной литературе как общее название всех работников организации, имеющих различия в квалификации и должностной принадлежности. В нашей стране и ряде других государств, в том числе европейских, более широкое распространение имел термин «кадры», взятый из армейского лексикона и означающий в немецком и французском языках профессиональных военных (рядовых, командного состава и резерва). В отечественной и зарубежной литературе последних лет достаточно популярны оба эти термина, хотя последний, «кадры», носит более ограниченный характер (например, «кадры управления»).

В 70-е гг. в науке и практике управления США стало использоваться понятие «человеческие ресурсы» взамен «персонала». Такое изменение связано с переосмыслением роли и места человека в производственной деятельности в эпоху НТР и отношением к нему не только как к «одушевленному» фактору про-изводства, но и как к личности: присущими ей интересами, мотивацией, психологией, ценностями, предприимчивостью и т.п.

Основными характеристиками персонала организации являются: численность и структура.

Управление трудовым потенциалом организации должно базироваться на следующих принципах4⁴ Управление персоналом организации. Учебник Под ред. А. Я. Кибанова.- 3изд, доп. И перераб.- М.: ИНФРА-М, 2009.-С.85.:

*. соответствие трудового потенциала характеру, объему и сложности выполняемых трудовых функций и видов работ;

обусловленность структуры трудового потенциала материально-вещественными факторами производства;

эффективное использование трудового потенциала;

создание условий для профессионально- квалификационного развития персонала, служебного продвижения и расширения профиля, умений.

Управление людьми - одна из самых сложных и одновременно существенных подсистем каждого производственного процесса.

«Я бы отдал одну половину царства, чтобы научиться управлять второй половиной». Петр I.

Благодаря возникновению школы научного управления (1885- 1920) наука управления приобрела самостоятельность и общественное признание. Ее представители: Ф. Тейлор, Ф. Гилбрет, Л, Г. Эмерсон и другие сначала исследуют содержание самого труда и его основных элементов лишь, затем приходят к выводу о том, что управление- это особая специальность, а наука о нем - самостоятельная дисциплина.5⁵ Кнорринг. В.И.Теория, практика и искусство управления. Учебник для вузов по специальности «Менеджмент». - М: Приор,2010. С.176.

Эмерсон говорил, что целью его работ является изменение взглядов людей на управление, на то, как нужно строить свой бизнес, отношения с подчиненными.6⁶ Файоль А., Эмерсон Г., Тейлор Ф., Форд Г. Управление - это наука и искусство. - М.: Республика, 2011. С.642

Руководитель, стремящийся эффективно управлять предприятием, всегда заинтересован в специалистах, выполняющих свои обязанности с наибольшей отдачей. Но таких работников надо сначала выделить, оценить их фактические и потенциальные способности.

Первая задача - набор сотрудников, в наибольшей степени соответствующих требованиям предприятия. Набор осуществляется путем выявления кандидатов как внутри фирмы, так и за нее пределам - на внешнем рынке труда.

Вторая задача - адаптация принятых специалистов к работе и трудовому коллективу. Обеспечение работникам условий для быстрого привыкания и выхода на требуемый уровень рабочих показателей напрямую влияет на результаты работы предприятия.

Третья задача - выделение сотрудников, способных постоянно учиться и постигать новые технологии.

Четвертая задача - эффективная и объективная оценка умений и способностей сотрудников.

Выбор метода, позволяющего выделять наиболее приоритетные для достижения производственных целей компоненты, - крайне сложная проблема в управлении персоналом. Несомненно, знания и умения принятых работников должны в максимальной степени соответствовать их должностям. Это означает, что необходимо уметь определять уровень качества кадрового потенциала.7⁷ Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник, 3-е изд. - М.: Гардарика.2011. С.98.

Вывод.

В экономике труда наиболее часто упоминаются: образование, опыт работы, здоровье, нравственность, дисциплина, творческий потенциал, профессионализм. Оценка совокупности наиболее значимых компонентов позволяет руководству предприятий осуществлять эффективную кадровую политику по следующей схеме:

Компоненты - Результаты деятельности - Реальный трудовой потенциал.

Профессиональное управление персоналом предприятия является важнейшей предпосылкой для принятия решений в сфере управления производством.

1.2 Система управления персоналом организации

Управление персоналом организации - целенаправленная деятельность руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, включающая разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом организации.

Управление персоналом заключается в формировании системы управления персоналом; планирование кадровой работы, разработке оперативного плана работы с персоналом; проведения маркетинга персонала; определение кадрового потенциала и потребности организации в персонале.

В любой социальной или социально-экономической системе выделяются две части:

-субъект управления или управляющая подсистема

-объект управления или управляемая подсистема

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Эти две части тесно взаимосвязаны и образуют единое целое - систему управления (Рис. 1)

Субъект управления в системе управления - это аппарат управления, включающий управленческих работников с техническими средствами. Каждая организация управляется определенным органом управления - субъектом управления.

Объект управления или управляемая подсистема - это определенные группы рабочих мест, фирмы в составе отделов, цехи в составе участков, акционерные общества в составе предприятий и организаций и др.

Управляющая подсистема постоянно посылает в управляемую команды, управленческие решения.

Основой для выработки управленческих решений является информация, которая поступает из управляемой подсистемы и из внешней средней.

Исходя из рассмотренного, можно дать следующее определение управления:

управление - это процесс целенаправленного воздействия субъекта управления на объект управления для достижения определенных результатов.

Система управления в социально-экономических системах строится на основе 2-х ведущих принципов:

-принципа иерархичности;

-принципа обратной связи.

Принцип иерархичности заключается в создании многоступенчатой системы управления, при которой нижние звенья управляются органами, которые находятся под контролем органов следующего уровня. Те в свою очередь подчиняются и контролируются органами следующего уровня и т.д.



Система управления		Функции управления
	Организационная структура управления
	i
	Кадры управления		Технические средства управления		Информация		Методы организации управления
	i
		Технология управления
		Решения
Производствення системаг		Производственные функции
	Организационная структура производства
	i
	Кадры производства		Средства труда		Предметы труда		Методы организации производства
	i
		1
			Продукция

Рис. 2. Состав элементов производственной системы и системы управления организации8⁸ Модели и методы управления персоналом: Российско-британское учебное пособие / Под ред. Е.Б.Моргунова. - М.: Интел-Синтез». 2010. С.462.

Система управления любой организации является сложной системой, созданной для сбора, анализа и переработки информации с целью получения максимального конечного результата при определенных ограничениях (наличия ресурсов, например).

Говоря об управлении организацией, в частности предприятием, мы употребляем термин система.

Изучая систему управления как объект исследования, необходимо выделять требования, предъявляемые к системам управления, по которым можно судить о степени организованности систем. К таким требованиям относятся:

* детерминированность элементов системы;

* динамичность системы;

* наличие в системе управляющего параметра;

* наличие в системе контролирующего параметра;

* наличие в системе каналов (по крайней мере, одного) обратной связи.

Соблюдение этих требований должно обеспечивать условия эффективного уровня функционирования органов управления.

Вывод.

Итак, мы рассмотрели требования, предъявленные к системе управления как объекту исследования. Что дает нам такое рассмотрение?

1. Рассматривая конкретную организацию как объект исследования, мы всегда должны фиксировать и сравнивать ее системные характеристики. Это позволяет лучше понять эту организацию и определить, к какому классу сложности она относится.

2. Чтобы совершенствовать систему управления с использованием компьютерной техники, организационное проектирование необходимо доводить до такого уровня, при котором обеспечивается четкость распределения обязанностей руководителей и исполнителей.

3. Необходима персональная ответственность руководителей и исполнителей. При проектировании системы управления нужно четко фиксировать, кто и что делает в системе управления, кто за что отвечает.

4. Необходима информационная проработка системы на уровне управленческих решений.

5. Исследование и проектирование должно быть непрерывным процессом. В системе управления необходимо предусматривать отдел или группу сотрудников, которые должны постоянно прорабатывать технологию подготовки новых решений, обусловленных новыми целями.

6. Должна существовать четкая документация, регламентирующая деятельность организации.

Управление персоналом организации предусматривает информационное, техническое, нормативно- методическое, правовое и документационное обеспечение системы управления персоналом.

Методы управления персоналом (МУП) -- способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации. Наука и практика выработали три группы МУП: административные, экономические и социально-психологические.

Методы управления персоналом можно также классифицировать по признаку принадлежности к функциям управления (нормирования, организации, планирования, координации, регулирования, мотивации, стимулирования, контроля, анализа, учета). Более подробная классификация методов управления персоналом по признаку принадлежности к конкретной функции управления персоналом позволяет выстроить их в технологическую цепочку всего цикла работы с персоналом. По этому признаку выделяются методы: найма, отбора и приема персонала; деловой оценки персонала; социализации, профориентации и трудовой адаптации персонала; мотивации трудовой деятельности персонала; организации системы обучения персонала; управления конфликтами и стрессами, управления безопасностью персонала, организации труда персонала, управления деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением персонала; высвобождения персонала.

Схема структуризации методов приведена на рис 4.



Рис 3. - Структуризация методов исследования систем управления

Управленческая деятельность трактуется как синтез индивидуальной и совместной деятельности, поэтому она характеризуется не прямой, а опосредствованной связью с конечными результатами функционирования организации.

Чем меньше управленческая деятельность имеет непосредственно исполнительских функций, тем выше ее эффективность.

Выводы.

Исследование систем управления включает:

* уточнение цели развития и функционирования предприятия и его подразделений;

* выявление тенденций развития предприятия в конкретной рыночной среде;

* выявление факторов, обеспечивающих достижение сформулированной цели и препятствующих ей;



2. АНАЛИЗ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ООО «ГРАНД»

2.1 Характеристика ООО «ГРАНД»

Автоцентр «ГРАНД» -- новый эталон в автомобильном бизнесе г.о. Тольятти. Проект, рожденный советом учредителей торговой компании «ГРАНД», в свое время закрепившейся в числе самых успешных дилеров Волжского автомобильного завода, на данный момент не имеет аналогов в городе ни по масштабам, ни по качеству исполнения, ни по срокам строительства. Отличительной конструктивной особенностью является размещение демонстрационного зала площадью более 1000 кв.м. на втором этаже, фасад которого выполнен в виде стеклянного витража, что улучшает обзорность ООО «ГРАНД» и автомобилей внутри него. Зал рассчитан на 35 автомобилей, имеет уютный стильный интерьер и специальную систему освещения, эффектно подчеркивающую достоинства представленных в нем моделей. Первый этаж возведенного комплекса занимает новейший сервис-центр оснащенный всем необходимым современным оборудованием, вместительным складом запасных частей, зоной отдыха для клиентов. В соседнем старом здании СТО располагается, мойка и уютное кафе. В результате, на территории комплекса работает несколько отделов, таких как отдел продаж иномарки, отдел продаж автомобилей ВАЗ, сервис-центр, тюнинг-центр9⁹ Устав ООО «ГРАНД» С.9.. Для автоценра необходимо, чтобы его месторасположение было как можно более удобным для жителей города - его потенциальных клиентов. Было выявлено, что наиболее выгодным месторасположением является Комсомольский район города, и наиболее его оживленная улица - Никонова, находящиеся в непосредственной близости от кольца, и Московской трассы.

Единоличным исполнительным органом ООО «ГРАНД» является Генеральный директор.

К исключительной компетенции Общего собрания участников относятся:1¹⁰ Устав ООО «ГРАНД» С.9.0

-Определение основных направлений деятельности Общества, а также принятие решения об участии в ассоциациях и других объединениях коммерческих организаций.

-Изменение Устава Общества, в том числе изменение размера уставного капитала Общества, а также утверждение новой редакции Устава.

-Внесение изменений в учредительный договор.

С целью упрощения расчетов вся продукция ООО «ГРАНД» условно разделена на четыре группы:

-продажа автомобилей ВАЗ;

-отдел продаж иномарок;

-сервис-центр;

-тюнинг-центр.

Сложившийся уровень накладных расходов: как правило, 35% от выручки; в этот показатель включены амортизационные отчисления, совокупные налоговые издержки, в том числе начисления на заработную плату, арендные и коммунальные платежи, другие виды накладных расходов.

Рентабельность продукции (R) исчисляется путем отношения прибыли от реализации (Прп) до выплаты процентов и налогов к сумме затрат по реализованной продукции (Зрп).

Таблица 1. Показатели рентабельности ООО «ГРАНД»1¹¹ Данные бухучета ООО «ГРАНД». С.7.1

Год	2009	2010	2011
Прп	1522,67	2255,8	3570,41
Зрп	2577,55	2660,25	2754,09
R	0,59	0,85	1,30

Рентабельность показывает, сколько предприятие имеет прибыли с каждого рубля, затраченного на реализацию автомобилей, их ремонт и тех.обслуживание. По полученным показателям рентабельность прибыли с каждым годом растет. Рентабельность может рассчитываться по отдельным видам продукции и в целом по предприятию.

Таблица 2. Доходность инвестиционных проектов ООО «ГРАНД»1¹² Там же. С.6.2

Год	2009	2010	2011
Инвестиционные вложения	1802,515	1802,515	1802,515
RI	-0,46	-0,28	0,07

По результатам анализа, видно, что доходность инвестиционного проекта реализуется с 2009 года. Рентабельность продаж рассчитывается делением прибыли от реализации продукции, работ и услуг до выплаты процентов и налогов на сумму полученной выручки. Показатель характеризует эффективность производственной и коммерческой деятельности: сколько прибыли имеет предприятие с рубля продаж.

Таблица 3. Рентабельность продаж ООО «ГРАНД»1¹³ Данные бухучета ООО «ГРАНД». С.8.3

Год	2009	2010	2011
Прибыль от реализации	1522,67	2255,8	3570,41
Выручка от реализации, тыс. руб	3056,59	4669,57	7465,24
Рентабельность оборота	0,48	0,48	0,48

Итак, по результатам расчета видно, что эффективность производственной деятельности имеет динамику на уменьшение, но это не говорит об обратной динамике, так как в основном связано с увеличение затратных статей предприятия, особенно расходов на персонал.



2.2 Характеристика персонала ООО «ГРАНД»

Так как ООО «ГРАНД» относится к сфере обслуживания, то на предприятии введен следующим режим работы: с 9.00 до 20.00 в зимнее время года и с 9.00 до 21.00 в летний период (с мая по октябрь). Таким образом, в соответствии с требованиями Трудового кодекса РФ режим работы рабочих устанавливается два дня через два, без перерывов. Выходные дни устанавливаются 1 января, и один раз в полгода два выходных дня для профилактики оборудования. Режим работы административно-управленческого персонала - с 9 до 18 ч с перерывом на обед, пять дней в неделю. Специалисты по уборке помещения работают в рамках общего режима специалистов предприятия.

Всего в ООО «ГРАНД» работает 116 человек. Высококвалифицированный персонал, прошедший обучение в специализированных центрах подготовки и обладающий большим опытом, позволяет осуществлять полный комплекс услуг по ремонту и техническому обслуживанию автомобилей любых марок, а также качественную установку любого дополнительного оборудования.

Оплата труда административно-управленческого персонала, вспомогательных рабочих и младшего обслуживания персонала устанавливается повременная.

Для этого разрабатывается штатное расписание, утвержденное директором и калькуляция услуг. 20,7 % общей численности персонала ООО «ГРАНД» приходится на управляющий персонал (руководители различных уровней, менеджеры), 53,5% составляют технические специалисты (таблица 4).



Таблица 4. Структура персонала ООО «ГРАНД» по категориям

Категория	Кол-во	%
Руководитель/менеджер	24	20,7%
Специалист	62	53,5 %
Обслуживающий персонал / другие	30	25,8 %
ИТОГО	116	100 %

Рис.4- Структура персонала ООО «ГРАНД» по категориям

Структура персонала по половой принадлежности представлена в таблице 5 и на рисунке 5.

Таблица 5

Структура персонала ООО «ГРАНД» по половой принадлежности

Пол	Кол-во	%
Мужской	99	85,4 %
Женский	17	14,6 %
ИТОГО	116	100 %



Рис.5- Структура персонала ООО «ГРАНД» по половой принадлежности

Исходя их проведенного анализа видно, что большинство сотрудников компании являются мужчинами, что является следствием профиля работы ООО «ГРАНД». Женщины в основном работают в качестве обслуживающего персонала, на таких должностях, как уборщица, буфетчица, посудомойка, четыре женщины в ООО «ГРАНД» работают на должности кассира. В частности, главным бухгалтером ООО «ГРАНД» является женщина, а также две женщины работают на должности менеджер по продаже автомобилей. Анализ структуры персонала по возрасту (таблица 6 , рис.7 ) показывает, что в ООО «ГРАНД» преобладает персонал трудоспособного возраста, на который приходится более 90 % общего числа сотрудников. Доля сотрудников пенсионного и предпенсионного возраста не превышает 9 %.

Таблица 6. Структура персонала ООО «ГРАНД» по возрасту

Возраст	Кол-во	%
До 30 лет	14	12,1%
30 - 40 лет	71	61,2%
40 - 50 лет	21	18,1%
Более 50 лет	10	8,6%
ИТОГО	116	100 %

Рис.6- Структура персонала по возрасту

Уровень образования персонала ООО «ГРАНД» представлен в таблице 7 и на рисунке 8.

Таблица 7. Структура персонала ООО «ГРАНД» по уровню образования

Образование	Кол-во	%
Неполное среднее	6	5,2%
Среднее	21	18,1%
Среднее специальное	59	50,9%
Высшее	30	25,9%
ИТОГО	116	100 %



Рис.7- Структура персонала ООО «ГРАНД» по уровню образования

Как показывает анализ структуры персонала по уровню образования, в ООО «ГРАНД» преобладает персонал со средне специальным образованием, что является приемлемым для сферы деятельности компании. Высшее образование в ООО «ГРАНД» имеет весь управляющий персонал, а также менеджеры, и несколько специалистов. Персонал, имеющий неполное среднее образование занят на должностях, не требующих специальных знаний.

Приводится оценка (в %) с точки зрения роли, которые играют специалисты в производственном коллективе высшего управленческого персонала, среднего управленческого персонала, низшего управленческого персонала. Коллектив дает характеристики психологического плана высшему, среднему и низшему персоналу, что видно из проводимых опросов и анкетирования.



Рис.8- Ролевой репертуар высшего управленческого персонала.

Рис.9 - Ролевой репертуар среднего управленческого персонала.



Рис.10. -Ролевой репертуар низшего управленческого персонала.

Выводы.

Итак, важную роль в управлении персоналом играет не только наличие средне - специального и высшего образования, но и ролевое положение каждого представителя коллектива, как в ролевом репертуаре высшего, так и низшего управленческого персонала. Сравнительная характеристика руководства высшего, среднего, низшего персонала в % отношении показывает, какую роль отводят в коллективе каждому члену коллектива, как личности.

2.3 Анализ системы управления персоналом ООО «ГРАНД»

При достаточно обособленных в пространственном и административном отношениях функциональных сферах ООО «ГРАНД» вариант построения службы управления персоналом, представлен на рис.11

Рассмотрим организационную структуру дирекции по персоналу (службы управления персоналом).



Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис.11- Процесс управления ООО «ГРАНД».

Менеджер управляет с помощью распоряжений, приказов, которые с помощью своей команды доводит до всех подчиненных и добивается их выполнения. Одно из основных условий успешной деятельности - согласованность действий менеджеров этой организации.

Основные задачи, решаемые службой по управлению персоналом в ООО «ГРАНД»:

* решение штабных проблем (набор, отбор, ориентация, оценка, дисциплина) -- 33%,

* компенсации и пособия -- 28,5%,

* обучение, повышение квалификации -- 12%,

* трудовые отношения -- 10% и многое другое.

Менеджер ООО «ГРАНД» - это управленец, обладающий способностями находить ресурсы, проектировать, программировать, и организовывать (запускать) процесс. Этот тип руководителя отличается следующими основными чертами:

-владеет управлением как профессией;

-имеет специальное управленческое образование;

Приводить к успеху других - это и есть умение управлять.

Из требований к персоналу, заложенных в классификации, вытекают принципы его аттестации и программа развития, включающая систему обучения и систему профессионального и служебного роста.

Рис. 12- Связь системы классификации профессий с функциями службы управления персоналом



Последовательность действий при разработке системы классификации должностей или профессий может выглядеть следующим образом: описание и анализ работ, выбор метода классификации; определение критериев и оценка должностей; итоговое ранжирование должностей и документирование классификации. При управлении системой мотивации и стимулирования работников применяются три основные группы методов: материальные, административные и социальные. Для повышения квалификации (разряда) предусмотрен специальный учебный класс для работников производства, в котором специалисты-технологи проводят ряд учебных занятий по изучению технологии процесса. Посмотрим динамику повышения разряда рабочих за последние три года.

Таблица 8

Количество сотрудников, повысивших свой разряд (2009-2011 гг., чел.)

тарифный разряд	2009	2010	2011
	кол. чел.	%от общ. числа	Общее кол. раб.	кол. чел	%от общ. чис.	общ. кол. раб.	кол-во чел.	%от общ. *чис.	общ. кол. раб.
с 2 до 3	31	1,09	2832	34	1,19	2847	45	1,57	2861
с 3 до 4	29	1,02	2832	33	1,15	2847	55	1,92	2861

Мы наблюдаем положительную динамику: с каждым годом число работников, повысивших свой разряд, растет. Среди руководителей и специалистов наблюдается ежегодное увеличение текучести кадров (см. таб. 19). Для того чтобы выявить причину текучести отделом кадров проводилось анкетирование работников подавших заявление на увольнение. Перед респондентами стоял главный вопрос: «Причина Вашего увольнения?». Анкетирование проводилось в течение одного года, были опрошены 115 человек. Ниже в таблице 9 приведены результаты опроса.

трудовой коллектив адаптация специалист



Таблица 9. Результаты опроса о причинах увольнения

Мотив	количество человек в % к общему числу опрошенных
Низкий уровень заработной платы	35,3
Однообразность работы	18,2
Несоответствие выполняемой работы квалификации, уровню подготовки	15,7
Конфликты с администрацией	12,2
Плохие отношения в коллективе	11,5
Недостаточная самостоятельность	10,1
Неудовлетворенность организацией труда	2,4
Другие	1,6

Таким образом, оплата труда руководителей и специалистов требует дальнейшего улучшения и совершенствования.

В составе ООО «ГРАНД» был создан отраслевой учебный центр, для поддержания необходимого уровня квалификации и профессиональной подготовки персонала. На базе этого учебного центра проводятся конкурсы за звание лучший руководитель подразделения и т.д.

Также ООО «ГРАНД» предусматривает возможность обучения в образовательных учреждениях посредством предоставления ученического времени.

Подводя итог всему вышеизложенному можно выявить проблемы, связанные с деятельностью управленцев:

- необходимость повышения квалификации, так как уровень квалификации снизился по сравнению с ответственностью.

-слабая связь результатов труда работников и поощрения;

-усложнились задачи и круг ответственности менеджеров;

-слабая перспектива карьерного роста, отражающаяся на рабочем тонусе сотрудников;

-достаточно высокая текучесть кадров.

ООО «ГРАНД» пытается решить проблемы, которые остаются пока не решенными и автор работы акцентировала на них внимание на основе проведенного анализа деятельности менеджеров ООО «ГРАНД».

Управленец ООО «ГРАНД» применяет следующие блоки показателей.

- показатели, характеризующие уровень профессиональной подготовки персонала (к примеру, данные об изменении численности персонала, прошедшего подготовку и повышение квалификации по годам.

-показатели, характеризующие уровень организации труда (характеристики рабочего места, степень удовлетворенности нормированием труда, санитарно-гигиенические условия - диаграмма 2);

-социально-психологические характеристики (оценка взаимоотношений в коллективе - диаграмма 5).

По ходу получения диагностических показателей, в то же время это показатели контроля и учета, выявлялись причины, вызвавшие отклонения от норм (к примеру, синергетический показатель, санитарно-гигиенические условия труда, степень удовлетворенности коллективом и др.), которые учитывались руководителями топ менеджмента и подразделений при разработке предложений по соответствующей корректировке отдельных направлений деятельности фирмы.

Растущее число неудовлетворенных заработной платой и условиями труда (заработной платой, увеличившейся с 56% до 63%, условиями труда на 3% больше по сравнению с прошлым годом), неутешительные результаты анализа ответов респондентов на вопрос о знании нормативных документов, действующих на предприятии (политика государства в области качества, положение о структурных подразделениях, должностные инструкции, приказы администрации, коллективный договор - Диаграмма 3) свидетельствуют о необходимости проведения работ в этих направлениях.

Значимость премии, награждение ценными подарками, запись сведений о поощрении в трудовую книжку рекомендованы как виды приоритетных поощрений в перспективе (Диаграмма 4).

Отношения в коллективе остаются ровными, хорошими. Подтверждение этому - не изменившийся процент положительных ответов респондентов (83% с товарищами по работе, 67% - с руководителями - Диаграмма 5). Особая практическая ценность мониторингового инструментария проявляется в ходе разработки и реализации плана оздоровления управления фирмы.

В первом разделе отображается исходная ситуация: оценка внешних условий, изучение социально-экономических тенденций, характерных для предприятия. Во второй части, исходя из стратегии предприятия, планируется создание безопасных здоровых условий труда, внедрение автоматизации, создание оптимальных бытовых условий и медобслуживания на предприятии, более четкое нормирования труда, кадровая политика, формирование социально-психологического климата и т.д.

Диаграмма 1 Мера удовлетворения персонала заработной платой

Диаграмма 2. Характеристика организации трудовой деятельности



Диаграмма.3. Степень ознакомления персонала с Правилами внутреннего трудового распорядка

Диаграмма 4. Удовлетворение материальным поощрением персонала за трудовую деятельность

Диаграмма.5. Оценка взаимоотношений в коллективе ООО «ГРАНД».

Хотелось бы привести слова Акио Мориты, которые могут служить маленьким напутствием для всех менеджеров, будущих и настоящих: «Если вы хотите достичь высокой эффективности и производительности труда, вам, в первую очередь, необходимо установить тесные, сердечные отношения со всеми работниками.

Это поднимает моральный дух компании и вызывает стремление у каждого делать свою работу, прилагая максимум усилий и таланта.

Никогда не стоит забывать о том, что иногда создать чувство близости между людьми гораздо важнее, чем что-либо еще, поэтому порой следует принимать решения, нерациональные с технической точки зрения. Запомните, до конца рациональным можно быть только тогда, когда имеешь дело с машиной. Но вы ведь работаете с людьми, а значит, логика должна уступать место пониманию!».3³⁵ Акио Морита. Производительность труда.- М.: Приор. 2010. С.73. 5 «... Успех следует измерять не столько положением, которого человек достиг в жизни, сколько препятствиями, какие он преодолел, добиваясь успеха». 3^{36 72} Вашингтон Б. Путь к успеху.- М.: Наука. 2009. С.195.6 Б. Вашингтон.

Правильно подобрать метод отбора персонала, который следует использовать предприятию, позволяет предварительная оценка результатов отбора и понесенных на него затрат.

Приведем сравнительную эффективность методов оценки кандидатов, имеющую место в ООО «ГРАНД»:

Таблица 10. Сравнительная эффективность методов оценки кандидатов

Метод оценки	Оценка уровня эффективности, %
1. Центры оценки персонала 2. Тесты на профпригодность 3. Общие тесты способностей 4. Биографические тесты 5. Личностные тесты 6. Интервью 7. Рекомендации 8. Астрология, графология	70-80 60 50-60 40 40 30 20 10

Каждая ступень рассматривается как фильтр, отсеивающий наименее квалифицированных кандидатов. Ступени 1 -- 3 используются практически во всех случаях, а ступени 4 -- 6 -- не всегда.



Таблица 11. Метод (ступень) отбора

Метод (ступень) отбора	Затраты
1. Предварительная отборочная беседа	Незначительные
2. Заполнение бланка заявления	Незначительные
3. Беседа по найму	Затраченное время х Затраты на час
4. Тесты по найму	5 - 10 тыс.руб.
5. Проверка рекомендаций и послужного списка	5000 руб
6. Медицинский осмотр	10 000руб.
7. Принятие решения

Для сравнения: в среднем на подбор одного кандидата в США затрачивается до 16--18 чел./ч., в Японии -- до 48 чел./ч. В ООО «ГРАНД» используется модель Беккера, который первым осуществил статистически корректный подсчет экономической эффективности образования. Для определения дохода, например, от высшего образования из пожизненных заработков тех, кто окончил колледж, вычитались пожизненные заработки тех, кто не пошел дальше средней школы. Издержки обучения, наряду с прямыми затратами в качестве главного элемента содержат «упущенные заработки», т.е. доход, не дополученный учащимися за годы учебы. По существу потерянные заработки измеряют ценность времени учащихся, затраченного на обучение, и являются альтернативными издержками его использования. Определив отдачу от вложений в учебу как отношение доходов к издержкам, Беккер получил цифру в 12 -- 14% годовой прибыли. На первом шаге фактически составляется карьерная лестница работника в данной организации: последовательная цепочка позиций или служебных состояний с добавлением такого состояния, как уход из организации.

Руководитель фирмы ООО «ГРАНД».
Руководитель отдела
Старший операционист
Операционист 1 (опыт более двух лет)
Операционист 2 (опыт менее двух лет)
Уход



На втором шаге определяется будущий доход, который принесет в будущем работник, находясь на данной должности. Причем доход можно отнести как к личности работника, так и к позиции, которую он занимает, как в случае с личностными и позиционными восстановительными издержками.

На третьем шаге оценивают общий срок службы человека в организации. На него влияет множество факторов: индивидуальные ожидания, эмоциональное и физическое состояние работника, политика организации в области приема персонала и вознаграждения, мобильность на рынке труда и т. д. Все эти факторы трудно определить и измерить, поэтому оценить срок службы человека мы можем лишь с какой-то вероятностью. И, говоря об ожидаемом сроке службы, будем иметь в виду математическое ожидание этой величины.

Существуют два основных способа его нахождения:

1) метод экспертной оценки (когда ряд экспертов -- руководитель, коллеги и другие лица -- дают свою оценку наиболее вероятного срока службы)

2) исторический, или аналитический, метод (анализ накопленной внутри организации статистики).

На четвертом шаге на языке вероятностных оценок описывают ожидаемый карьерный путь работника вплоть до увольнения: с какой вероятностью каждый последующий год вплоть до года ожидаемого ухода из организации работник будет занимать каждую из возможных позиций. В последний год работы вероятность ухода должна быть равна 100%.

Эти вероятности могут быть измерены двумя описанными на третьем шаге способами. (Приложение1)

Выводы.

Итак, работники, приходящие на работу ООО «ГРАНД» должны быть уверены в том, что и руководство и коллектив заинтересованы в более быстрой адаптации работников, а значит, были ознакомлены как с трудностями, проблемами, так и с тем положительным опытом, который имеется в ООО «ГРАНД». Менеджеры ООО «ГРАНД» контролируют все, что связано с осуществлением конечной цели и вносят коррективы в конкретные действия, если эти цели не достигаются.



3. Рекомендации по совершенствованию системы управления персонала организации ООО «ГРАНД»

3.1 Рекомендации по совершенствованию системы управления персонала

Переподготовке кадров в системе управления персонала ООО «ГРАНД» уделяется очень маленькое внимание, так как сотрудники не мотивированы на переподготовку и не информированы о такой возможности и необходимости указанной элемента системы обучения, а руководство ООО «ГРАНД» боится расходовать средства на переподготовку персонала вне фирмы, так как опасается, что после этого сотрудник уйдет на работу на другое предприятие.

Решение первого недостатка, на наш взгляд, лежит в области повышения мотивации инициативности персонала ООО «ГРАНД».

Для этого руководству ООО «ГРАНД» необходимо:

· Проводить политику на объединение сотрудников в команду единомышленников, а не в профсоюз борцов с руководителем.

· Четко определить «правила игры» в коллективе, а также правила оценки результатов работы, обслуживания клиентов.

· Четко и внятно сформулировать корпоративную культуру работы на предприятии и обслуживания клиентов (Что такое хорошо? Что такое плохо? Как надо работать? Как не надо работать? Что будет, если правила будут нарушены?)

· Распределить функции, права и обязанности среди сотрудников.

· Больше привлекать сотрудников к вопросам повседневной деятельности предприятия.

· Максимально использовать инициативу и внутренний потенциал сотрудников.

· Ввести справедливую, открытую, прозрачную систему оценки труда, поощрений и наказаний.

· Максимально способствовать сплочению коллектива, формированию «дружной» команды.

· Стимулировать к переподготовке посредством информирования о возможных выгодах сотрудников.

Часто при оценке специалиста руководство ООО «ГРАНД» обращает внимание только на его профессиональные качества - уровень мастерства, количество клиентов у этого специалиста.

Тем не менее, следует обязательно составить и психологический портрет специалиста, так как личные качества могут существенно помогать в работе, а также сводить к нулю все профессиональные навыки.

Многие считают, что самое главное в вопросах мотивации - это материальное вознаграждение. Однако статистика показывает, что 10% сотрудников будут отлично работать вне зависимости от величины материального вознаграждения, другие 10% всегда будут работать плохо даже при высоком уровне оплаты. Работа же остальных 80% сотрудников зависит от внутренней мотивации, методов управления и стимулирования.

Рассмотрим несколько путей повышения мотивации специалистов ООО «ГРАНД»:

· Прежде всего, необходимо обязательно публично отмечать успехи при отличном выполнении работы и готовности пройти переподготовку;

· Вводить различие в ценах на услуги в зависимости от уровня специалиста. Повышение оплаты труда в процентах ограничено требованиями экономики предприятия. Поэтому можно повысить оплату, за счет более дорогих и качественных услуг.

· Необходимо расширять функциональные обязанности сотрудников, оплачивая при необходимости эти дополнительные задачи.

· Обсуждать со специалистом перспективы его карьерного роста. При этом у специалиста должно быть ясное представление о том, что его личные цели могут быть достигнуты на этом предприятии.

· Стимулирование профессионального и личного роста, в том числе за счет переподготовки.

Решение второй проблемы переподготовки - опасения руководства по поводу того, что сотрудники, получившие новую квалификацию или профессию за счет компании, не будут продолжать работать в ООО «ГРАНД», а уйдут на работу в другие компании и низкое финансирование вне фирменной переподготовки, на наш взгляд, лежит в области внедрения новых методов финансирования указанной формы переподготовки.

К таким методам можно отнести:

· Включение в контракт с работником условия, согласно которому он обязуется отработать в ООО «ГРАНД» определенное количество времени, если ООО «ГРАНД» оплатит его переподготовку.

· Включение в контракт с работником условия, согласно которому ООО «ГРАНД» обязуется выполнить в отношении сотрудника определенные обязательства, к примеру, повысить заработную плату, если он пройдет переподготовку за свой собственный счет.

· Использовать долевой метод оплаты труда, при котором часть средств, требуемых на переподготовку сотрудника оплачивает ООО «ГРАНД», а часть средств вносит сам сотрудник.

3.2 Внедрение селекторной связи в ООО «ГРАНД»

Организационно-технические мероприятия, рассматриваемые в третьей части данного дипломного проекта, должны быть направлены на решение числа управленческих задач, при выполнении которых используются компьютеры и современные средства связи.

Проведение комплекса мероприятий, направленных на повышение устойчивости ООО « ГРАНД» в области управления.

Внедрение селекторной связи позволит присутствовать начальникам всех отделов на совещании и при этом не покидать своих рабочих мест в Центре запасных частей, а , значит, улучшить систему управления персоналом.

Селектор - электронное устройство для приема вызова в селекторной связи.

Селекторная связь - избирательная телефонная связь; система оперативной телефонной связи абонентов с центральным пунктом и между собой посредством параллельного включения большого числа телефонных аппаратов в одну общую линию связи.

Прирост производительности труда в связи с внедрением выше указанного мероприятия составляет:

где Э ч.п. - экономия численности персонала;

Ч исх. - исходная численность персонала.

где Эвр - экономия времени;

Ф - полезный фонд рабочего времени;

К вн - коэффициент выполнения норм (равен 1).

Экономия времени равна 106 час в год. Полезный фонд рабочего времени составляет 1790,25 час.

чел. (1)

(2)



Данное мероприятие распространяется только на начальников отделов. Прирост производительности труда в целом составляет:

?П п.т. = 1/196*6,38% = 0,03%

где 116 чел. - численность работников

Экономия себестоимости в связи с внедрением выше указанного мероприятия составляет:

- по заработной плате:

Э с/с 1 = З/п ср.год. * Э ч.п.,

где З/п ср.год. - среднемесячная зарплата менеджера, начальника (составляет 18000 руб. в месяц):

- по социальным отчислениям:

Э с/с 2 = Э с/с 1*0,26,

где 26% - ставка единого социального налога:

Э с/с 2= 10800*0,26 = 2808 (руб. в год).

Экономия себестоимости общая:

Э с/с общ. = Э с/с 1 + Э с/с 2

Для установки селекторной связи в офисе с помощью ЗАО «Волгателеком» необходима сумма 15000 руб. (2500 руб. - прибор селекторной связи, 12500 руб. - прямые соединительные линии).

Годовой экономический эффект:

Эг = Э с/с общ - Ен*К,

где Ен - нормативный коэффициент сравнительной экономической эффективности, который равен 0,3;

К - капитальные затраты, связанные с внедрением мероприятия

Эг = 13608 - 0,3* 15000 = 9108 руб.

Оценка экономической эффективности предложенных мероприятий

Таблица 15. Результаты проведения мероприятий по совершенствованию информационного обеспечения менеджмента

Мероприятие	?П п.т.,% (общ. по п/п)	Эг, руб.	Эч, чел.	Затраты, руб.
				текущ.	кап.
№1.	0,03	9108	0,12	-	15000
№2.	0,22	66690	0,30	-	4500
Итого:	0,27*	75798	0,42	-	19500

* ?П п.т. = ?Эч * 100 / (Чисх - ?Эч)

Таким образом, в результате проведения выше указанных мероприятий мотивация труда значительно повышается, так как значительно улучшаются условия труда, прирост производительности труда составляет 0,03% и 0,22% соответственно, годовой эффект - 75798 руб.

Количество управленческих задач или функций управления, при выполнении которых используются компьютеры, увеличилось на 2 и стало равно 9.

3.3 Экономическая эффективность от внедренных мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом

Как показывает анализ, вне фирменное повышение квалификации 5 и менее сотрудников ООО «ГРАНД» будет обходится в два раза дешевле организации соответствующих курсов на самом предприятии.



Таблица 16. Совокупность затрат на повышение квалификации персонала ООО «ГРАНД»

Форма обучения / кол-во слушателей	Затраты на подготовку одного человека (в базовых окладах обучаемого)
Производственно-технические курсы или курсов целевого назначения / 10 чел.	1,25
Производственно-технические курсы или курсов целевого назначения / 5 чел.	2,5
Вне фирменное повышение квалификации / 10 чел.	1,25
Вне фирменное повышение квалификации / 5 чел.	1,25

Итак, анализ показывает, что стоимость организации соответствующих курсов на самом предприятии и отправление на повышение квалификации вне фирмы является одинаковым. Однако, автор курсовой работы считает целесообразным оставить в ООО «ГРАНД» такие формы повышения квалификации персонала, как производственно-технические курсы и курсы целевого назначения, так как прохождение повышения квалификации внутри фирмы и взаимодействие персонала между собой позволяет:

-Проводить повышение квалификации не с полным отрывом от производства, а только с частичным, так как время проведения курсов повышения квалификации планируется в самом ООО «ГРАНД».

-Использовать полученные в ходе повышения квалификации навыки и умения непосредственно в работе ООО «ГРАНД» сразу, а не после окончания обучения.

-Сплотить коллектив и развивать коммуникации и взаимодействие между сотрудниками.



ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, подводя итог проделанной работы можно сделать следующие выводы, подтверждающие достижение цели, поставленной в курсовой работе. Задачи, сформулированные, в курсовой работе раскрыты, в ходе изложения теоретического и практического материала при рассмотрении деятельности ООО «ГРАНД».

Видение и знание возможных ситуаций позволяет подготовиться к ним. Факторы ситуации могут быть как отрицательные, так и положительные.

Внутренние факторы ситуации: личные отношения, психологический климат; психическое и физическое состояние в связи с перезагрузками; отпуска, болезни, неожиданное отсутствие; увольнение или прием новых работников; расширение или сокращение деятельности фирмы; мероприятия проводимыми профсоюзами; неправильное поведение персонала или клиентов; ошибки управляющих; положительные и отрицательные неожиданные ситуации; действия влиятельных лиц, содействующих или мешающих; факторы охраны и безопасности труда; отсутствие сырья; инициативы и идеи; и другие.

Путем быстрого реагирования отрицательные можно превратить в положительные. Необходимо мышление с позиции «а что будет, если… это произойдет», то есть умение предвидеть заранее различные практические ситуации и их последствия. Необходимо определить свой стиль и управление и гибкое его применение к различным ситуациям.

Итак, технику управления в наши дни легко относят к технократии и механическому способу действий, но без них не обойтись.

В последние годы в связи с усложнением среды деятельности организации (как внутренней, так и внешней) все большее внимание уделяется использованию организационных ресурсов как способа повышения эффективности работы.

Все глубже укореняется представление о принципиальной необходимости использования стоимости человеческого капитала для разработки и принятия управленческих решений и оценки эффективности управленческой деятельности.