2

Тема: анализ и совершенствование системы управления персоналом ООО «Трансстрой»

Содержание

Введение

1. Методические основы системы управления персоналом. Принципы и методы построения системы управления персоналом

1.1 Цели и функции системы управления, организационная структура системы управления

1.2 Методы управления персоналом, построение системы управления персоналом организации

1.3 Развитие и совершенствование системы управления

2. Анализ системы управления персоналом ООО «Трансстрой»

2.1 Анализ структуры службы управления персоналом ООО «Трансстрой»

2.2 Анализ эффективности мотивации персонала ООО «Трансстрой»

3. совершенствование Системы управления персоналом ООО «Трансстрой»

3.1 Совершенствование структуры службы управления персоналом ООО «Трансстрой»

3.2 Совершенствование системы мотивации персонала ООО «Трансстрой»

4. Компьютерное обеспечение проекта

5. Экономическая оценка проекта

6. Правовое обеспечение проекта

7. Экология и безопасность жизнедеятельности

7.1 Обеспечение безопасности работающих

7.2 Чрезвычайные ситуации

Заключение

Список использованных источников

Глоссарий ключевых слов

ПРИЛОЖЕНИЯ

ВВЕДЕНИЕ

Многообразие форм собственности, конкуренция между ними, ускоренное развитие рыночных отношений требуют особо тонкого, умелого управления. Система управления должна обеспечить условия, при которых каждый руководитель любого уровня считал бы своей важнейшей задачей организацию активного поиска реальных возможностей повышения результативности труда. Вместе с тем она должна обладать способностью к саморегулированию и самосовершенствованию, направленному на широкое применение новых высокоэффективных организационных форм и методов управления, технологий и научно-технических достижений.

Менеджмент учит тому, как, зная приемы, способы и пути решения тех или иных управленческих задач, добиться успеха для конкретного предприятия, будь оно государственным, кооперативным, смешанным, акционерным обществом и т.д.

Широкое распространение научных подходов и методов менеджмента в управленческой деятельности позволит дать импульс в ее развитии за счет повышения обоснованности принимаемого решения и снижения риска инвестиций.

В современных условиях менеджер должен быть предприимчивым человеком, т.е. способным добиваться конкретных экономических и социальных целей благодаря нахождению и практической реализации оригинальных, нестандартных решений, как правило, связанных с немалым хозяйственным риском.

Возросшие в настоящее время в нашей стране требования к управлению обусловлены увеличением размеров предприятий, сложностью технологий, необходимостью овладения самыми современными управленческими навыками. Все решения по финансовым, организационным и другим вопросам подготавливаются и вырабатываются профессионалами в сфере организации управления, которые осуществляют и контроль за выполнением намеченного.

Главная задача управления - налаживание эффективной деятельности фирмы на рынке на ближайшую и дальние перспективы. Управление путем постановки и реализации целей осуществляется с учетом оценки потенциальных возможностей фирмы, ее обеспеченности необходимыми ресурсами, условий конкурентной борьбы.

В основе научного управления лежат следующие положения: важность применения научного анализа для определения наилучшего способа достижения целей; целесообразность отбора и использования работников, наиболее подходящих для выполнения конкретной цели; необходимость снабжения работников всеми ресурсами, требуемыми для эффективного выполнения поставленных перед ними задач.

На современном этапе в управлении важное место отводится взаимодействию с внешней средой, учету ее изменений, ориентации всей деятельности предприятий, исходя из сложившихся условий.

В сфере малого бизнеса особая актуальность управленческих аспектов обуславливается тем, что на предприятии такой формы не всегда возможно применить развернутые системы управления, разработанные и апробированные на крупных корпорациях с их огромными финансовыми потоками, людскими резервами и запасом прочности по всем параметрам, приходится их подстраивать, где-то сокращать и изменять для адекватного воздействия на небольшой коллектив, небольшое производство, где нет иерархии подчинения, удивляющего своими масштабами производственного процесса, большого числа подразделений и бюджета для достижения конечной цели - увеличения суммы прибыли и расширения сферы деятельности.

В своей работе я буду рассматривать ООО «Трансстрой». Общество с ограниченной ответственностью «Трансстрой» было основано в начале 2000 года.

Учредителями предприятия являются два физических лица, имеющих российское гражданство, (им принадлежит 70% уставного капитала) и российская компания, внесшая 30% уставного капитала технологическим оборудованием и другими материальными и нематериальными ценностями. Организационно-правовая форма выбрана в силу облегчения и четкости отношений между учредителями и партнерами.

Основной деятельностью ООО «Трансстрой» является торговля продуктами и хозяйственными товарами.

В начале своей деятельности упор делался на торговлю только продуктами. Товар приобретался по договорам поставок с условиями отсрочки оплаты преимущественно у московских фирм-партнеров. Анализируя положение дел и тенденции развития организации, можно сказать, что торговые точки не давали достаточного уровня рентабельности и отдачи на вложенный капитал. Рентабельность была порядка 15_20%, а накладные расходы высокими. Исходя из этого, весной 2001 года руководство фирмы приняло решение о расширении направлений деятельности и изменении политики.

Несмотря на вышеперечисленные факторы, один год работы позволил усилить маркетинговый отдел и направить усилия на изменения условий работы с поставщиками, появились свободные активы. Это дало возможность приобретать продукцию напрямую у производителей, минуя посреднические организации и повысить рентабельность продаж до 30_35%.

В своей деятельности фирма активно внедряет новые перспективные методы и формы организации труда. В силу этого особую важность и практическую значимость приобретает эффективное управление персоналом.

До недавнего времени это понятие практически отсутствовало в управленческой практике, хотя в каждой организации существовала подсистема управления персоналом (отдел кадров), в обязанности, которой входили прием и увольнение работников, обучение и переподготовка кадров и т.д. Но отделы кадров, как правило, имели низкий организационный статус, являлись слабыми в профессиональном отношении. Они были структурно разобщены с другими подразделениями, которые выполняли функции управления кадрами (отдел труда и заработной платы, юридический отдел и др.). И, как следствие, он не являлся ни методическим, ни информационными, ни координирующими центром кадровой работы организации.

Современным кадровым службам не достаточно только оформлять приказы и распоряжения, хранить кадровую информацию. Они постепенно должны превращаться в центры по разработке и реализации стратегии организации труда, цель которой повышение производственной, творческой отдачи и активности персонала, разработка и реализация программ развития кадров, обеспечение справедливой оплаты труда и т.д.

При переходе к рынку происходит медленный отход от прежнего иерархического управления, жесткой системы администрирования к рыночным взаимоотношениям. Поэтому необходима разработка новых подходов к построению системы управления персоналом организации - построение организационных структур, в соответствии, с которыми весь отсчет функций управления ведется не сверху вниз, а снизу вверх. Отсюда ориентация не на иерархические вертикальные структуры, а на многообразные формы горизонтальных связей.

Следовательно, формирование эффективной системы управления персоналом является одной из наиболее важных задач современного менеджмента. В данной дипломной работе будут изложены методические основы системы управления, принципы и методы ее построения, оценка эффективности ее работы, а также анализ системы управления персоналом ООО «Трансстрой».

Основной целью дипломной работы является изучить систему управления персоналом ООО «Трансстрой» и выработать свои рекомендации по её совершенствованию.

Для достижения поставленной цели, мы в первую очередь изучим теоретические основы управления персоналом (из книг Иванцевича Дж. и Лобанова А.А. , Мескона М.Х. , Кибанова А..Я., Бавыкин В., Самыгина С.И. и Столяренко Л, Д. , Шкатулла В.И. и др. авторов), далее изучим и проанализируем систему управления персоналом ООО «Трансстрой» (на основе полученных общих знаний об управлении персоналом, личного опыта специалистов ООО «Трансстрой», и документов ООО «Трансстрой», касающийся управления персоналом), далее в работе будут даны рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом ООО «Трансстрой» и будет проведена оценка экономического эффекта от внедрения этих предложений в систему управления персоналом.

Дипломная работа содержит 135 стр., 15 таблиц, 25 рисунков, 36 источников, 4 приложения.

1. Методические основы системы управления персоналом. Принципы и методы построения системы управления персоналом

Без управления людьми не может существовать ни одна организация. Без квалифицированных кадров организация не сможет достичь своих целей. Вряд ли оспорим тот факт, что доходы любой фирмы в первую очередь зависят от того , насколько профессионально работают в ней специалисты. Управление персоналом направлено на достижение эффективной деятельности организации и справедливости взаимоотношений между работниками. Гибкая организация труда, самоорганизация работника и групп трудящихся, их сознательное участие не только в производственном процессе, но и в управлении производством становится отправной точкой создания систем управления человеческими ресурсами.

Система предсказуемости	1900 Привычность	1930,1950 Поддаётся экстраполяции	1970 Неожиданно, но узнаваемо	1990 Неожиданно и неузнаваемо
Будущее есть повторение прошлого	- Регламентация с помощью инструкций - Финансовый контроль	Управление на основе контроля (стабильность системы управления)
Будущее предсказуемо путём экстраполяций	- Составление текущих бюджетов - Составление бюджетов капиталовложений - Целевое управление - Долгосрочное планирование	Управление на основе экстраполяций (реактивность системы управления)
Предсказуемы только проблемы и новые возможности	Управление на основе предвидения (акцент системы управления на предвидение)	- Стратегическое планирование - Выбор стратегических позиций
Частично предсказуемы отдельные аспекты внешней среды фирмы	Управление на основе гибких экстренных решений (акцент системы управления на исследования)	- Управление на основе ранжирования стратегических задач - Управление в условиях неожиданных событий
	Стабильность	Реактивность	Предвидение	Исследование	Творчество (для систем управления будущего)
	Главные признаки, характеризующие эволюцию системы управления

Рисунок 1.1 - Эволюция систем управления

В своём развитии теория и практика управления прошла несколько этапов развития. Эволюция систем УП представлена на рисунке 1.1.

Каждая система состоит из определённых элементов. Система УП не является исключением. Структура элементов системы управления представлена в таблице 1.1. В ней также представлена сравнительная характеристика различных подходов к управлению персоналом.

Таблица 1.1 - Структура основных элементов, формирующих систему управления персоналом

Содержание элементов Элементы системы УП	Содержание элементов при классическом подходе к управлению	Содержание элементов при акценте в управлении на персонал
Ресурсы фирмы	Физический и денежный капитал	Физический и денежный капитал Человеческие ресурсы
Расходы на персонал	Прямые затраты	Долгосрочные инвестиции
Привлечение персонала на фирму	Денежный стимул	Активный поиск Реклама Социальные льготы
Расходы на обучение	Минимальные	Определяются по принципу «затраты - выгода»
Формы обучения	На рабочем месте	Вне фирмы, включая общее образование
Социальная инфраструктура	Отсутствует	Формируются отдельные компоненты по принципу «затраты - выгода»
Стиль руководства	Авторитарный	Определяется ситуацией
Организация труда	Индивидуальная	Индивидуальная Групповая
Регламентация исполнителя	Жёсткая	Разная степень свободы в организации труда
Мотивация к труду	Индивидуальная	Сочетание морально-экономических стимулов, использование различных мотивов деятельности
Горизонты (сроки) планирования	Краткосрочный	Период жизненного цикла человеческих ресурсов
Функции кадровых служб	Преимущественно учетные	Преимущественно аналитические и организационные

Управление кадрами как система представлена на рис. 1.2.

Управляющий кадрами действует на рынке труда		Управление рабочей силой		Выход системы - рост производительности труда

Блок 1 - Запуск Наем Выбор Переговоры Заключение контракта		Блок 2 - Процессы Обучение Тренировка Условия работы Медицинское обслуживание Профилактика и разрешение конфликтов Прекращение найма		Блок 3 - Выпуск Выполнение работы

Рисунок 1.2 - Управление кадрами как система

Система управления кадрами проходит в своём развитии 3 стадии:

Анализ ситуации - определение потребности в рабочей силе, исходя из планов развития производства, анализа рабочей силы, поиск альтернатив и прочее.

Постановка целей - кадровые цели должны совпадать с целями организации. Цели включают меры по повышению производительности и усилению оборота рабочей силы.

Контроль - сопоставление достигнутых результатов с планом, устранение отклонений, которые могут включать наём, обучение работников.

Этот подход рассматривает рабочую силу как определённый ресурс, но имеющий существенные отличия от других видов ресурсов, которые состоят в следующем:

- наёмный работник может отказаться от условий, на которых руководство собирается его использовать;

- он может уволится по собственному желанию;

- он может бастовать;

- он может переобучатся другим профессиям;

- уровень оплаты его труда является объектом длительных переговоров;

Концепция управления персоналом базируется на постулатах «школы научного управления», в которых один из главных принципов - минимизация вложений в наёмную силу. В 70-х годах появилась концепция «человеческих ресурсов управления», возникшая в результате синтеза школ «человеческих отношений» и «поведенческих наук», что позволило признать экономическую целесообразность капиталовложений в рабочую силу. При таком подходе прослеживается прямая зависимость величины дохода от индивидуальной производительности работника, его творческого подхода и самореализации.

Применение концепции «человеческих ресурсов» требует осуществления кадрово-образовательной политике на уровне корпорации и государства. Корпорация представляет собой социотехническую систему. Этот подход позволяет представить корпорацию как совокупность двух систем: технической и социальной, которые осуществляют принципиально отличные функциональные действия.

Действия технической системы предсказуемы и контролируемы, так как представляют собой реакцию объекта управления на полученную от органа управления команду.

Социальная (личностная, человеческая) подсистема связана с поступками и реакциями людей на команды управления, которые не могут быть однозначными и предсказуемыми. Эффективность действия данной подсистемы изначально связана с подбором кадров, т.е. кадровой политикой.

Управление человеческими ресурсами - главная функция любой фирмы и рассматривается как система организации и управления процессами отбора, обучения и оценка кадров, являясь подсистемой в обще корпорационной структуре.

По своему содержанию организационная и социально-экономическая основа системы управления персоналом включает в себя:

- установление четкого порядка и регламента определения целей и постоянное уточнение перспективных и текущих задач, стоящих перед подразделением в целом, а также перед каждым функциональным органом управления и структурным звеном;

- формирование и постоянное совершенствование организационной структуры управления, связанное с уточнением количества подразделений и функциональных органов управления, положений, регулирующих деятельность, формальных, регламентированных правовыми актами связей между ними, профессиограмм для каждого должностного лица, включая должностные инструкции и модели должностей;

- непрерывное улучшение условий, определяющих уровень организации труда работников (повышение степени ответственности, обогащение труда, совершенствование организации труда и обслуживания рабочих мест и др.);

- постоянное совершенствование экономической деятельности подразделения, создание наиболее благоприятных условий для оптимального сочетания коллективных, индивидуальных интересов с интересами организации, путём постоянного обновления систем и норм стимулирования;

- прогнозирование и планирование потребности в кадрах, квалификация и деловые качества которых отвечали бы предъявляемым требованиям, и пути обеспечения ими организации.

Каждое из перечисленных направлений входит в функциональные обязанности конкретных органов управления, но координирует и направляет их работу обеспечивает служба по управлению персоналом.

1.1 Цели и функции системы управления, организационная структура системы управления, кадровое обеспечение

Все множество целей организации можно разделить на 4 вида:

- экономические - получение прибыли от реализации продукции, работ, услуг;

- научно-технические - обеспечение современного научно-технического уровня продукции и разработок, совершенствование технологий и прочее;

- производственно-коммерческие - производство и реализация продукции или услуг в заданном объёме и с необходимой ритмичностью;

- социальные - достижение необходимой степени удовлетворения социальных потребностей работников.

В современных условиях в качестве генеральной цели может быть представлена экономическая цель (рис.1.3).

Дерево целей системы управления ограничено целями, выделенными по аспектному (понятийному) признаку декомпозиции (1 и 2 уровни), а 3 уровень по факторному признаку.

При построении системы целей принят тот факт, что в дальнейшем типовой вариант структуры будет формироваться по функционально- целевому признаку как наиболее распространенному.

Экономическая цель
1 уровень	научно-техническая цель	производственно-коммерческая цель	социальная цель
2 уровень	Обеспечение перспективных технических характеристик	Обеспечение качества продукции	реализация научно-технической продукции	рост объема реализации продукции или услуг	обеспечение ритмичности поставок продукции или своевременности услуг
3 уровень	3.1	3.2	3.3	3.4	3.5	3.6	3.7	3.8	3.9	3.10	3.6	3.11	3.12	3.13

Рисунок 1.3 - Дерево целей системы управления

Поскольку социальная цель является основой формирования целевой направленности системы УП, то структуризация этого вида целей рассматривается отдельно и более подробно.

Среди целей, сформированных по факторному признаку, следует выделить целевое обеспечение общих функций управления, которые действуют на всех уровнях управления:

- планирование (координация ожидаемых результатов и способов их достижения);

- организация и регулирование (координация действий для достижения результата);

- учёт и контроль (получение информации о достижении результатов);

- стимулирование (распределение финансовых ресурсов между всеми звеньями и объектами).

Планирование - это начало и основа управления. Различают стратегическое, оперативное и текущее планирование. Любой план должен удовлетворять принципам: 1) быть экономически обоснованным и рациональным; 2) опираться на реальные возможности организации; 3) должен быть достаточно гибким для внесения изменений без ущерба для достижения поставленных целей.

Организация - создание такой систем, в которую логично вписываются три компонента: работающий человек или группа людей, экономические отношения, технические средства.

Хороший организатор не тот, кто хорошо работает только сам, а то у кого работают хорошо и подчинённые. Основные принципы управления:

- чёткое разделение труда;

- чёткая регламентация полномочий и степени ответственности каждого работника;

- строгая дисциплина;

- принцип единоначалия;

- принцип единства направления: коллектив должен иметь единую цель, единый план, единого руководителя;

- подчинённость личных интересов общим интересам;

- справедливое вознаграждение работникам;

- централизация в системе управления;

- четкая регламентация полномочий руководителя;

- принцип справедливости в разрешении конфликтных ситуаций;

- принцип стабильности рабочих мест;

- поощрение инициативы низовых работников.

Формы организации деятельности:

делегирование полномочий (передача части управленческих функций более низкому уровню, но с сохранением ответственности);

регламентирование прав, обязанностей, профессиональных функций (юридическое оформление прав в должностных инструкциях, трудовых контрактах);

создание организационной структуры;

нормирование трудозатрат и норм времени;

инструктаж работников;

принятие управленческих решений.

В структуре предприятия выделяют подсистемы:

- технологическая система поведения;

- формальная организационная структура (структура подчинения прав, обязанностей, зафиксированная в юридических документах);

- неформальная структура (решение деловых задач не по формальным правилам, а на основе человеческих отношений, чем более выражена неформальная структура, тем хуже предприятие);

- неформальная межличностная структура отношений в коллективе, симпатии, антипатии.

Различают три вида контроля:

- текущий по отклонениям;

- упреждающий для недопущения отклонений, предупреждения сбоев, является базой для корректировки действий;

- результирующий.

Стимулирование - необходимо для того, чтобы вызвать высокую мотивацию, желание сотрудников выполнять поставленную задачу наиболее эффективно.

Система целей для УП рассматривается двояко. С одной стороны она должна отвечать на вопрос: каковы конкретные потребности работников, удовлетворение которых они в праве требовать у администрации. С другой стороны, система должна определить: какие цели ставит перед собой администрация по использованию персонала и какие для этого необходимо создать условия. Эти цели не должны быть противоречивыми.

Система целей служит базой для определения состава функций управления. Для формирования функций необходимо выявление их объектов и носителей. Носителями функций управления выступают: руководство организации, заместители руководителей (включая линейных руководителей , которые одновременно являются и объектами управления), руководитель службы управления персоналом или заместитель директора по кадрам, специализированные подразделения по управлению персоналом и специалисты по управлению персоналом (они также одновременно являются и носителями и объектами ). Объектами управления являются все сотрудники организации.

Современная концепция УП склоняется к приоритетности передачи большого объёма управленческих функций непосредственным руководителям того или иного коллектива. При этом они должны получать необходимую профессиональную и методическую помощь.

При этом особое внимание уделяется функциональному разделению труда в области управления персоналом. Общая концепция и структуризация функционального разделения труда выделяет несколько функциональных блоков, определяющих структуру службы УП:

1 блок - Определение потребности в персонале. Планирование качественной потребности в персонале; выбор методов расчёта количественной потребности в персонале; планирование количественной потребности в персонале.

2 блок - Обеспечение персоналом. Получение и анализ маркетинговой информации; разработка и использование инструментария обеспечения потребности в персонале; отбор персонала.

3 блок - Развитие персонала. Планирование развития карьеры и служебных перемещений; организация и проведение обучения.

4 блок - Использование персонала. Определение результатов и содержания труда на рабочих местах; производственная социализация; введение персонала, его адаптация в трудовой деятельности; упорядочение рабочих мест; обеспечение безопасности труда; высвобождение персонала.

5 блок - Мотивация результатов труда и поведения персонала. Управление содержание и процессом мотивации труда; управление конфликтами; использование монетарных побудительных систем (оплата труда, участие персонала в прибылях и капитале); использование немонетарных побудительных систем (групповая организация, социальные коммуникации, стиль и методы руководства, регулирование рабочего времени).

6 блок - Правовое и информационное обеспечение процесса управления персоналом. Правовое регулирование трудовых взаимоотношений; учёт и статистика персонала; информирование коллектива и внешних организаций по кадровым вопросам; разработка кадровой политики.

Общей и главной задачей УП является обеспечение соответствия качественных и количественных характеристик персонала целям организации.

Качественные характеристики:

- Способности (уровень образования, объём знаний, профессиональные навыки, опыт работы);

- Мотивация (круг профессиональных и личных интересов, стремление достичь чего- либо );

- Личные качества, влияющие на выполнение профессиональной роли.

Служба УП решает ряд задач, которые можно разделить на основные и дополнительные. К основным относятся:

- разработка кадровой концепции, кадровой политики, предоставление кадровых систем и инструментов;

- оформление трудовых взаимоотношений;

- набор, условия принятия на работу, отбор, определение требований и задач вакантных должностей, проведение собеседования планирование карьеры;

- подготовка, переподготовка и повышение квалификации;

- выявление социальной напряжённости и её снятие;

- анализ рабочего места и рабочих процессов;

- оценка результативности труда работников;

- консультирование и поддержка руководящих работников;

- соучастие в принятии решений по кадровым вопросам и т.п.

Дополнительные задачи: охрана туда и техника безопасности, расчёт и выплата заработной платы, оказание различного рода услуг (например, информирование, решение социальных проблем людей и проч.).

Свои задачи служба УП может выполнять через:

- консультирование линейных руководителей;

- совместную с линейными руководителями разработку решений и мероприятий по их реализации;

- собственные управленческие полномочия по выполнению соответствующих мероприятий (например, маркетинг персонала).

Организационный статус службы УП определяется уровнем организационного, финансового, потенциального развития организации и позиции её руководства.

Под организационной структурой управления организацией понимается соотношение полномочий, функций, прав, обязанностей, ответственности между управленческими и производственными звеньями в процессе производства и реализации продукции, проявляющееся посредством информационных связей между ними и воздействующие на результат хозяйственной деятельности.

Объект управления характеризуется номенклатурой, объёмом, характером выпускаемой продукции, её стоимостью, численностью работающих, технико-экономическими показателями и др. показателями их работы.

Совокупность органов субъектов управления, состав их взаимосвязей (вертикальных и горизонтальных) образуют аппарат управления фирмой. Он строится на сочетании линейных, функциональных или комбинированных органов управления, их взаимосвязей в деятельности.

Структура управления фирмой даёт представление о её подразделениях, службах и отдельных должностных лиц, их специализации, соподчиненности и взаимосвязи.

Линейная структура (рис. 1.4) управления основана на использовании принципа иерархичности и предполагает чёткое разделение на вышестоящие и нижестоящие уровни. Линейное звено или орган каждой ступени здесь выполняет весь комплекс управленческих действий по отношению к нижестоящему звену. Каждый работник подчинён только одному руководителю и, следовательно, связан с вышестоящей системой только через него.

Каждый из органов управления обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения функциональных проблем .

Преимущества линейной структуры: чёткая система взаимных связей, ясно выражена ответственность, быстрота реакции на прямые приказания. Недостатки - Отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений, тенденция к волоките, перегрузка менеджеров верхнего уровня, повышение зависимости от личных и деловых качеств менеджера высшего звена.

Каждый из органов управления обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения функциональных проблем.

Функциональная структура (рис. 1.5) является старейшей и наиболее часто используется. Эта структура требует создания подразделений для выполнения определённых функций на всех уровнях управления. Т.е. вид структуры результат департаментализации (разделения) управления на элементы (отделы), каждый из которых имеет свою определённую задачу в управлении, т.е. выполняет определённую функцию. При этом осуществление такой задачи осуществляется с учётом целей организации.

2

Рисунок 1.4 - Линейная организационная структура

Функциональная специализация аппарата управления значительно повышает его эффективность. Вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться в выполнении всех функций управления, появляется штат специалистов в своей области и отвечающих за определённое направление деятельности.

Недостатки функциональной структуры: Усложняются взаимосвязи, затрудняется координация, отдельные отделы могут быть более заинтересованы в реализации своих целей, чем общих, цепь команд от руководителя до исполнителя увеличивается. Положительные стороны функциональной структуры - стимулирует деловую и профессиональную активность, улучшает координацию в функциональных областях, освобождает линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов, уменьшает потребность в специалистах широкого профиля.

Функциональная структура предполагает систему подчинения и ответственности в зависимости от выполняемой функции. Функциональному руководителю легче работать, чем линейному, поскольку он компетентен и ответственен только в какой-то одной функциональной области.

Рис.1.5 Пример функциональной структуры

Одна из разновидностей функциональной оргструктуры - дивизиональная. При ней такая степень централизации управления, что филиалы имеют полные полномочия в принятии оперативных управленческих решений. Центральный офис решает вопросы стратегического управления и контролирует деятельность.

При дивизиональной структуре происходит деление по продуктовому, региональному и демографическому признаку, а также выделяют смешанную дивизиональную структуру управления (рис.1.6).

Преимущества функциональной структуры: более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией определённых категорий персонала, освобождение линейных менеджеров от более глубокого анализа проблем, возможность привлечения консультантов и экспертов. Недостатки: недостаточно чёткое представление об ответственности, т.к. готовящий решение не участвует в его реализации, тенденции к чрезмерной централизации.

К новым прогрессивным формам организации управления относится матричная и квазииерархическая структура управления (рис.1.7).

Рисунок 1.6 - Смешанная дивизиональная структура

Матричная структура - эта организационная структура предполагает одновременное использование в управлении корпорации обоих принципов (продуктового и регионального).

Таким образом, каждый управляющий становится подотчётен вышестоящим руководителям сразу по двум направлениям - по виду продукции и по региону, где расположено предприятие (подразделение).

Матричная структура позволяет организационно решить задачу меж функциональной координации и объединение различных видов деятельности, подчиняя их достижению поставленных целей, при этом эффективно сочетаются вертикальные и горизонтальные связи в управлении, достигается оптимальное соотношение централизации и децентрализации.

Одним из важнейших направлений в работе организации является работа с персоналом. Крупные корпорации уделяют особое внимание именно этой службе, т.к. от успешности её работы во многом зависит производительность труда всех работников организации. На рис. 1.9 представлена структура отдела кадров близкая к идеальному варианту.

Рисунок 1.7 - Матричная структура управления

Организационная структура кадровой службы, как уже отмечалось, определяется её функциями, отражая каждую из них, и ориентированна на поставленные задачи (рис. 1.8).

Рисунок 1.8 - Место кадровой службы в структуре организации

Сектор найма рабочей силы		Сектор подготовки и продвижения персонала
Планирование Набор Отбор Интервьюирование, тестирование Организация других испытаний		Разработка программ обучения Профобучение Корректировка жизненных планов
Сектор стимулирования и оплаты труда		Сектор изучения кадров, оценки кадров
Анализ трудовых процессов Планирование затрат на персонал Тарифные соглашения Изучение мотивации труда Установление систем стимулов и компенсаций Разработка систем оплаты труда: тарифных и бестарифных Разработка других методов оплаты труда		Анализ качества трудовой жизни, степени удовлетворения важнейших личных потребностей через деятельность в организации Определение морально- психологического климата в коллективе Организация оценки кадров Внутрифирменные перемещения Оценка содержания труда Планирование оптимального состава персонала
Сектор трудовых отношений
Изучение социальной напряжённости Заключение коллективных договоров Развитие отношений с органами рабочего самоуправления
Сектор стратегического управления персоналом		Сектор профориентации и адаптации
Разработка стратеги управления персоналом для достижения целей организации Планирование развития персонала Анализ информации по рынку труда планирование потребности в персонале Обеспечение руководства кадровой информацией		Профориентация в коллективе Адаптация кадров в коллективе Планирование сохранения персонала
Сектор охраны труда и техники безопасности
Группа медицинского обслуживания персонала Курсы по охране труда Изучение условий труда и их корректировка Управление отношениями по охране труда

Рисунок 1.9 - Организационная структура отдела кадров

В организациях с небольшой численностью каждую кадровую функцию или несколько может выполнять один работник.

Современная система управления организации, чтобы быть эффективной, должна отвечать трём главным требованиям:

- должна быть эффективна с точки зрения политики бизнеса;

- регулярно обновляться;

- обеспечивать умеренную чувствительность к изменению внешней среды.

При этом форма организации должна опираться на три столпа, каждый из которых отвечает одному из требований. Для обеспечения эффективности имеется столп «устойчивости»; для осуществления регулярной обновляемости столп «предприимчивости»; а чтобы обеспечить профилактику окостенения - столп «ломки привычек» (систематическое переключение внимания персонала на новые задачи). Система управления должна быть готова к постоянным реорганизациям, т.е. готова регулярно отпочковывать новые отделения, перераспределять ресурсы для увеличения эффективности, привлечь таланты и объединить их проектные группы. Подобные реорганизации проводят IBM, 3M, Microsoft, Сименс, Джонсон & Джонсон.

Под кадровым обеспечением системы управления понимается необходимый количественный и качественный состав работников службы кадров организации. Расчёт потребности в кадрах зависит от целей и уровня планирования.

К качественным характеристикам относят: уровень образования, умения и навыки, опыт работы в кадровых службах, личностные характеристики, которые должны соответствовать занимаемой должности. В состав кадровых служб входят юристы, психологи, экономисты, социологи и т.д.

В службах УП должно работать около 2% от общего числа работающих, т.е. численность кадровой службы определяется из расчёта 1 работник отдела УП на 130 - 150 работников.

Количественный состав служб УП определяется организационно - штатными структурами и уставом организации. При расчёте численности работников отдела руководствуются следующим:

- общая численность работников;

- характерные особенности организации, связанные со сферой её деятельности, условиями работы, масштабом и пр.;

- социальная характеристика организации. Структурный и квалификационный состав персонала;

- сложность и комплексность решаемых задач по УП;

- техническое обеспечение управленческого труда.

1.2 Методы управления персоналом, построение системы управления персоналом организации

Методы управления - это совокупность приёмов и способов воздействия на объект управления для достижения поставленных целей, т.е. способы воздействия на коллектив и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в производственном процессе.

Методы подразделяются на три группы (рис. 1.10):

-организационно- административные, основанные на прямых директивных указаниях;

- экономические, обусловленные экономическим стимулами;

- социально - психологические, применяемые с целью повышения социальной активности работников.

Административные - возможны три формы проявления этого метода:

обязательное предписание (приказы, запрет);

согласительные (консультация, разрешение компромисса);

рекомендации, пожелания (совет, разъяснение, пожелание).

Организационное воздействие на структуру управления осуществляется путём организационного регламентирования, нормирования, инструктирования.

Распорядительное воздействие на коллектив или личность предполагает подчинение, которое бывает трёх типов:

- вынужденное или внешне навязанное (сопровождается чувством зависимости и принимается как нажим сверху);

- пассивное (удовлетворение, вызванное освобождением от принятия самостоятельных решений);

- осознанное, внутренне обоснованное подчинение.

Прямые воздействия могут усилить пассивность персонала и или привести к скрытому неповиновению. Поэтому наиболее эффективны косвенные методы воздействия, которые осуществляются посредством постановки задач и создания стимулирующих условий.

Экономические методы выступают в следующих формах: планирование, анализ, предоставление экономической самостоятельности. Это вызывает материальную заинтересованность работников результатами своего труда.

Социально - психологические методы - совокупность специфических способов воздействия на личностные отношения и связи, возникающие в трудовых коллективах. Для наибольшей эффективности воздействия необходимо знать психологические особенности исполнителей, социально - психологические характеристики коллективов; использовать приёмы, которые носят личностный характер (личный пример, авторитет, убеждение, соревнование, ритуалы, культура и прочее). Приёмы и способы социально - психологического воздействия определяются компетентностью и способностью руководителя.

Рисунок 1.10 - Система методов управления персоналом

Все методы связаны между собой.

Проектирование системы управления нельзя отделить от проектирования системы управления организацией, т.к. первая включает не только функциональные подразделения, занимающиеся работой с персоналом, но и всех линейных руководителей - от директора до бригадира, а также руководителей функциональных подразделений, выполняющих функции производственного, технологического, экономического руководства. Таким образом, система управления персоналом является «костяком» системы управления организацией.

Системный подход при проектировании системы УП всех уровней иерархии позволяет комплексно подойти к решению этой проблемы. Проектируются все функциональные и целевые подсистемы, подсистемы обеспечения управления, подсистема линейного руководства. Проектируются взаимосвязи всех компонентов целостной системы между собой и внутри системы, а также с внешней средой.

Системный подход предполагает, что работы не могут быть строго распределены между отделами организации, а должны рассматриваться как частично перекрещивающиеся подсистемы. Этот подход при построении системы УП обеспечивает более эффективную основу для мотивации и интеграции деятельности участников организации, даёт лучшую базу для чёткого распределения власти и ответственности при выполнении различных работ.

Проект системы управления персоналом включает в себя:

- технико-экономическое обоснование (ТЭО) предназначено для обоснования производственно-хозяйственной необходимости и технико-экономической целесообразности построения и совершенствования системы управления;

- задание на оргпроектирование (ЗО) является исходным документом для разработки проекта совершенствования системы управления организацией;

- организационный общий проект (ООП) разрабатывается на основе утверждённого ЗО на систему управления организацией;

-организационный рабочий проект (ОРП) системы управления организацией разрабатывается на основе утверждённого ООП. Цель рабочего проекта - разработка рабочей документации, необходимой для внедрения системы управления, проведения приёмосдаточных работ, а также обеспечения нормального функционирования системы управления организацией.

Процесс разработки и внедрения проекта системы управления персоналом состоит из трёх стадий: предпроектная подготовка, проектирование и внедрение.

Структурное местоположение кадровой службы различно в зависимости от степени развития и особенностей организации. Выделяют несколько вариантов.

Вариант 1: структурная подчинённость кадровой службы руководителю по администрированию (рис.1.11). Основная посылка этого варианта состоит в сосредоточении всех центральных координирующих служб в одной функциональной подсистеме. Выполнение задач службы персонала рассматривается в рамках его роли как штабного подразделения.

Рисунок 1.11 - вариант 1 местоположения кадровой службы в организации

Вариант 2: структурное подчинение службы управления персоналом в качестве штабного отдела общему руководству организации (рис.1.12).

Преимуществом второго варианта является близость ко всем сферам руководства организации. Наиболее целесообразна такая структура для небольших организаций на начальных этапах развития, когда руководство ещё чётко не определило статус кадровой службы. С другой стороны, следует исключить при таком варианте опасность множественной подчинённости противоречивым указаниям.

Рисунок 1.12 - вариант 2 местоположения кадровой службы организации

Вариант 3: структурная подчинённость службы управления персоналом в качестве штабного органа высшему руководству организации (рис.1.13).

Рисунок 1.13 - вариант 3 местоположения кадровой службы организации

Данный вариант наиболее приемлем на начальных этапах развития организации, когда первый руководитель пытается таким образом поднять статус и роль кадровой службы, хотя иерархический уровень заместителей руководителя ещё не готов к восприятию отдела персонала как подразделения, равнозначного второму уровню управления.

Вариант 4: организационное включение службы УП в руководство организации.

Данный вариант можно рассматривать как наиболее типичный для достаточно развитых фирм с выделением сферы управления персоналом в качестве равнозначной подсистемы управления в ряду остальных подсистем управления.

Формирование внутренней оргструктуры системы управления персоналом состоит из этапов:

-Структуризация целей системы управления персоналом;

- Определение состава функций управления, реализации целей системы;

- Формирование состава подсистемы оргструктуры;

- Установление связи между подсистемами оргструктуры;

- Определение прав и ответственности подсистем;

- Расчёт трудоёмкости функций и численности подсистем;

- Построение конфигурации оргструктуры.

Видоизменение оргструктуры зависит от возможности организации, кадрового потенциала и прочего. Кроме того, здесь важное значение имеет достигнутый методический, кадровый потенциал, который влияет на степень участи внешних консультативных фирм в реализации той или иной целевой задачи.

Возможны следующие варианты изменений оргструктуры служб УП. Если персонал немногочисленен, то незначительные по своей суммарной трудоёмкости функции системы управления персоналом могут быть поручены конкретному специалисту, а не подразделению. В любом случае, вне зависимости от особенностей организации, состав функций системы управления персоналом остаётся постоянным. Меняется только трудоёмкость их выполнения.

В крупных организациях наблюдается дальнейшее структурирование внутренних подразделений системы, например, подразделения в отделе обучения персонала.

При разработке оргструктуры особое внимание должно уделяться формированию связей между подразделениями. Должно чётко фиксироваться: вид связи, её содержание, периодичность, материальные носители.

Различают четыре вида организационных связей:

линейное (непосредственное администрирование) подчинение;

функциональное руководство (методическое обеспечение, консультирование);

соисполнительство (совместное выполнение работ);

функциональное обслуживание (подготовка информации или иная работа смежного подразделения по обеспечению процесса принятия решения).

Итак, перечислим этапы построения системы УП:

структуризация целей организации;

определение состава функций управления для достижения целей;

формирование состава подсистем (подразделений);

установление связи между подсистемами (подраздделениями);

определение прав и ответственности подсистем;

расчёт трудоёмкости функций и численности подсистем;

построение конфигурации оргструктуры.

1.3 Развитие и совершенствование системы УП

Изменяющиеся условия хозяйствования увеличивают потребность в совершенствовании системы управления персоналом.

Приведём сравнительный анализ устаревших и современных принципов управления (табл.1.2).

Если 7 или более принципов из правой колонки реализованы в компании, то она на верном пути реорганизации. Если реализованы 7 и более принципов из левой колонки, то необходимо немедленно начать перестройку системы управления.

При совершенствовании системы УП следует иметь в виду, что условием совершенствования деятельности фирмы является изменение системы управления и контроля текущих процессов. Большинство ошибок допускается не по вине сотрудников, они лишь невольные исполнители, вынужденные работать в обстановке, которая контролируется с помощью устаревших систем. Руководители также не допускают ошибок; единственная их ошибка заключается в том, что они позволяют функционировать системам, которые не настроены должным образом на потребности сегодняшнего дня. Главный удар нужно направить против систем, с помощью которых контролируется и регулируется деятельность фирмы. После этого необходимо создать процедуры, позволяющие регулярно проводить эти крайние важные системы в соответствии с постоянно изменяющимися условиями.

Таблица 1.2 - Принципы управления компанией

Старые	Новые
Приказное управление	Работник сам определяет пути и средства достижения поставленных целей
Работники стимулируются повышением заработной платы и снижением рабочего времени	Удовлетворённость содержанием труда и возможностью проявить инициативу
Управление осуществляется медленной многозвенной бюрократической системой	Управленческая структура состоит из минимального количества звеньев
Трудовой процесс разделён на максимально возможное количество простейших операций	Трудовой процесс разделён на небольшое количество сложных операций, каждая из которых состоит из нескольких простых
Индивидуальная форма оплаты	Коллективная форма оплаты
Решения принимаются только на высшем уровне управления	Решения принимаются на всех уровнях управления
В случае необходимости работника легко заменить	Работника ценят и стремятся повысить его квалификацию
Оплата труда зависит от сложности выполняемой операции	Оплата труда зависит от квалификации работника
Имеется специальный аппарат для контроля качества	Качество контролируется самими исполнителями
Работа руководителя направлена на выявление ошибок	Руководство отмечает успехи подчинённых
Функции управления выполняют только менеджеры; у рабочих только исполнительные функции	Функции управления выполняют менеджеры и рабочие
Информация поступает на верхние уровни управления для принятия решений	Все уровни управления собирают информацию и используют её для принятия решений

В первую очередь необходимо пересмотреть свои взгляды на роль и влияние службы УП на деятельность организации. Пренебрежительное отношение к службе должно уйти в прошлое, т.к. основным фактором производства являются люди. Именно они приводят в действие сложные машины и установки, их знания, умения и навыки двигают вперёд НТП и создают материальные ценности. Поэтому правильная организация труда работников, социальное развитие трудового коллектива, профессиональный отбор, ориентация и адаптация, планирование карьеры - всё это должно быть возложено на плечи высококвалифицированных специалистов - менеджеров по персоналу.

Организационная структура фирмы должна рассматриваться в тесном сотрудничестве с менеджером по персоналу. При условии, что тот обладает достаточными знаниям в своей области. Ведь именно ему придётся подбирать персонал, заниматься его развитием.

Совершенствование системы управления персоналом должно начаться с совершенствования процедуры найма работника с целью с уменьшения текучести кадров и снижению уровня неудовлетворённости работой и разочарования. Начать необходимо правильного проведения интервью, где 80% времени должно уделяться выяснению профессионального уровня кандидата, при этом требования и суть предстоящей работы должны быть чётко сформулированы. Решение о приёме на работу, как правило, складывается на основе личных симпатий или антипатий, что не всегда является верным. Следует более объективно принимать решения, широко используя различные тесты и профдиагностику (например, тесты Айзенка, автоматизированная система «Оценка уровня профессионализма работника (СОПР) и проч.).

Успешные результаты дают расширение полномочий исполнителей, обеспечение роста удовлетворённости трудом за счёт внедрения различных видов стимулирования и обогащения труда, а также расширение возможности творческой и инициативной деятельности.

Применение на практике триады соучастия персонала:

- участие в прибыли компании (усиление роли премий по результатам деятельности, разработка и внедрение системы бонусов и т.п.),

- участие в управлении (создание коллективов самоуправления, участие представителей трудящихся в наблюдательных советах организации, усиление роли работников при принятии решений по вопросам технологических новшеств, модернизации производства, стимулирование рационализаторского движения, создание российских «кружков качества»),

- участие в собственности (через распределение ценных бумаг компании среди сотрудников).

Развитие и совершенствование оргструктуры неизбежно отразится на организации труда и качестве трудовой жизни. Возникает проблема изменения характера труда таким образом, чтобы труд давал работнику внутреннее удовлетворение и возможность удовлетворения высших потребностей человека - самоутверждение, заинтересованность и развитие личности. Следовательно, необходимо: расширение объёма работы (увеличение ответвенности, расширение круга общения); обогащение содержания его труда (улучшение социально- экономического содержания труда, развитие таких характеристик трудового процесса, которые позволяют более полно использовать творческие, новаторские и организационные способности человека); должна наблюдаться отдача от работы, т.е. как работник, так и его руководитель должны видеть, что результат труда применяется на практике. Последнее особенно важно, т.к. на практике очень часто рекомендации и разработки кадровых служб остаются без должного внимания.