Единых рецептов по использованию типовых оргструктур управления маркетингом не существует. Обычно даже однотипные предприятия применяют различные оргструктуры. Речь скорее идет о применении неких общих принципов построения оргструктур управления маркетингом, имея в виду, что их материализация может осуществляться достаточно по-разному.

Следует также отметить, что небольшие организации, разрабатывающие новые продукты в быстро меняющихся условиях, используют гибкие структуры. Крупные организации, действующие на более стабильных рынках, в целях обеспечения большей интеграции часто используют более централизованные структуры. Гибкость оргструктур управления, умение быстро и своевременно реагировать на изменения различного рода, является необходимым условием адаптации организации к новым реалиям жизни. Это своего рода ответ на невозможность четко предвидеть и прогнозировать происходящие изменения, особенно при нестабильной политической и экономической обстановке. При этом одним из основных принципов организации управления маркетингом в крупных компаниях является максимальное приближение мест принятия маркетинговых решений к подразделениям, где занимаются практическим маркетингом (где что-либо производят и сбывают). Поэтому в высших, для крупной организации, эшелонах управления (в штаб-квартирах) вообще какие-либо маркетинговые подразделения могут отсутствовать. Компании, исповедующие высокий уровень децентрализации управления, скажем, в случае выпуска сильно отличающейся по номенклатуре продукции, поставляемой на столь же разные рынки, вообще могут не вырабатывать на уровне своей штаб-квартиры какую-то единую для компании политику в области маркетинговой деятельности.

Охарактеризуем отдельные принципы построения оргструктур управления маркетингом. Любая оргструктура управления маркетингом может строиться на основе следующих размерностей (одной или нескольких): функции, географические зоны деятельности, продукты (товары) и потребительские рынки. Исходя из изложенного выделяют следующие принципы организации подразделений маркетинга: функциональная организация, географическая организация, продуктовая организация, рыночная организация и различные комбинации перечисленных принципов.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1.1 Функциональная оргструктура управления маркетингом

Функциональная организация (рис. 1.1) -- организационная структура управления, в которой деятельность специалистов в подразделениях маркетинга организована исходя из функций маркетинга, которые они выполняют (маркетинговые исследования, сбыт, реклама и т.д.). (В данной и ряде последующих оргструктур маркетинговые службы возглавляет вице-президент по маркетингу. Однако на практике статус маркетинговых служб в системе управления предприятиями может быть разным. Поэтому маркетинговые службы может возглавлять и директор по маркетингу, и начальник отдела маркетинга, и др. административное лицо.)

С позиций маркетинга сбыт является одной из его функций и, как показано на рис. 1.1, подразделение сбыта (продаж) может входить в состав маркетинговой службы. Однако на практике подразделение сбыта, как правило, не входит в структуру маркетинговых служб, а образует самостоятельную ветвь в оргструктуре управления организацией. Этим подчеркивается особая важность сбыта продукции и зависимость финансово-экономического положения организации от эффективности работы сбытовых служб.

В то же время сотрудники сбытовых служб зачастую, контактируя с посредниками и потребителями, выполняют и чисто маркетинговые функции.

Например, собирают информацию об отношении потребителей к продукции фирмы. Несмотря на это сбытовики главным образом занимаются оперативной, а не аналитической работой. Поэтому в подразделении маркетинга может быть подразделение (специалист) по сбыту, оценивающее эффективность существующих каналов сбыта и вырабатывающее рекомендации по совершенствованию товаропроводящей сети. При этом практическим сбытом занимаются в отделе сбыта.

Помимо решения конкретных маркетинговых задач важными задачами функциональных маркетинговых служб является обеспечение ориентации всей деятельности организации на использование принципов маркетинга, координация работы всех подразделений и служб организации в данном направлении.

Функциональная организация маркетинга является наиболее простой, однако ее эффективность падает по мере роста номенклатуры выпускаемых продуктов и расширения числа рынков сбыта. Это обусловлено в первую очередь тем, что в функциональной организации отсутствует лицо (кроме самого руководителя подразделения маркетинга, которому помимо маркетинговых проблем приходится решать также много других вопросов), отвечающее за маркетинг отдельных продуктов в целом или за маркетинговую деятельность на определенных рынках.

Географическая организация -- организационная структура управления маркетингом, в которой специалисты по маркетингу, в первую очередь сбытовики, сгруппированы по отдельным географическим районам. Такая организация позволяет сбытовикам жить в пределах обслуживаемой территории, хорошо знать своих потребителей и эффективно работать с минимальными издержками времени и средств на разъезды.

Иногда данная структура управления маркетингом носит название «региональная или территориальная организация маркетинга». Выбор того или иного названия во многом определяется тяготением к применению той или иной терминологии.

Продуктовая (товарная) организация -- организационная структура управления маркетингом, в которой за разработку и реализацию стратегий и текущих планов маркетинга для определенного продукта или группы продуктов отвечает управляющий продуктом, у которого в подчинении находятся сотрудники, выполняющие все необходимые для данного продукта функции маркетинга.

Рыночная организация -- организационная структура управления маркетингом, в которой управляющие отдельными рынками несут ответственность за разработку и реализацию стратегий и планов маркетинговой деятельности на определенных рынках.

В зависимости от того смысла, который вкладывается в понятие «рынок», в оргструктуре могут быть выделены подразделения, ориентированные на конкретных потребителей, например, на рынок женской, мужской и детской одежды, если предприятие производит ткани для пошива одежды. Возможно выделение рынков по отраслевой принадлежности, например, рынок машиностроительных, строительных и др. предприятий. В таких рыночных подразделениях осуществляются все необходимые функции маркетинга.

В чистом виде продуктовые и рыночные оргструктуры управления маркетингом не применяются. Чаще применяют комбинации указанных принципов организации, а именно: функционально-продуктовую (товарную), функционально-рыночную (региональную), продуктово-рыночную (региональную) и функционально-продуктово-рыночную (региональную) структуры управления маркетингом.

Функционально-продуктовая организация (рис. 1.2) -- организационная структура управления маркетингом, в которой функциональные маркетинговые службы предприятия вырабатывают и координируют осуществление некоторых единых для предприятия целей и задач маркетинга. В то же время за разработку и реализацию стратегий и планов маркетинга для определенного продукта или группы продуктов отвечает управляющий продуктом. Он также формулирует для функциональных маркетинговых служб предприятия задания в области маркетинга определенных продуктов и контролирует их выполнение. Их выполнение возможно на принципах внутреннего хозрасчета. Используется организациями, выпускающими многономенклатурную продукцию.

Рис. 1.2 Функционально-продуктовая оргструктура управления маркетингом

Преимущества данного принципа построения оргструктуры управления заключаются в следующем:

- управляющий, занимающийся определенным продуктом, имеет возможность координировать различные работы по всему комплексу маркетинга для данного продукта;

- управляющий может быстро реагировать на требования рынка;

- в поле зрения управляющего постоянно находятся все модели продукта, как пользующиеся повышенным спросом, так и менее популярные у покупателей.

Однако данному типу оргструктуры присущи и определенные недостатки:

- управляющий, ответственный за определенный продукт, не наделен полномочиями, которые полностью соответствовали бы его деятельности (он, как правило, в производственной сфере только определяет политику в области разработки новых продуктов, отслеживая ее доведение до производства; подразделения НИОКР, опытного производства и производства ему не подчиняются);

- продуктовая организация часто требует больших затрат, чем ожидалось. Первоначально управляющие назначаются для основных продуктов. Однако вскоре в структуре предприятия появляются управляющие, ответственные и за менее важный продукт, имеющие свой штат сотрудников;

- у сотрудников -продуктовых подразделений могут существовать двойные линии подчинения: своим непосредственным руководителям и руководителям функциональных маркетинговых служб.

Функционально-рыночная организация (рис. 1.3) -- организационная структура управления маркетингом, в которой функциональные маркетинговые службы предприятия вырабатывают и координируют осуществление некоторых единых для предприятия целей и задач маркетинга. В то же время за разработку и реализацию стратегий и планов маркетинга для определенных рынков отвечают управляющие, ответственные за работу на этих рынках. Они также формулируют для функциональных маркетинговых служб предприятия задания в области маркетинговой деятельности на определенных рынках и контролирует их выполнение. Применяется, когда организация выпускает относительно однородную продукцию, предназначенную для рынков различного типа.

Главным достоинством является концентрация маркетинговой деятельности вокруг потребностей конкретных рыночных сегментов, а не вокруг отдельных продуктов, что имеет место в продуктовой организации маркетинга. Недостатки подобны недостаткам функционально-продуктовой организации маркетинга.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1.3 Функционально-рыночная оргструктура управления маркетингом

Продуктово-рыночная организация реализуется, когда имеются как управляющие отдельными продуктами, так и управляющие отдельными рынками. Продуктовые управляющие планируют объемы продаж и прибыль для своих продуктов, контактируют при этом с управляющими отдельными рынками с целью определения возможного объема продаж. Управляющие отдельными рынками в свою очередь отвечают за развитие прибыльных рынков для существующих и потенциальных продуктов организации. Применяется организациями, выпускающими различные продукты, реализуемые на многих, сильно отличающихся рынках. Достоинством данной организации маркетинга является то, что уделяется управленческое внимание каждому продукту и каждому рынку. Однако данная организация управления маркетингом увеличивает управленческие затраты (каждый управляющий старается развить штат сотрудников), не обладает достаточной организационной гибкостью и порождает конфликты.

Некоторые корпорации осуществляют сочетание продуктового и регионального принципов построения оргструктур управления (рис. 1.4). В данном случае региональные подразделения как бы «вложены» в каждое производственное отделение. Таким образом, вначале используется продуктово-отделенческий принцип выделения структурных звеньев. Следует отметить, что каждое производственное отделение создает продукцию для всех региональных отделений корпорации. Должность вице-президента по маркетингу имеется в каждом продуктовом отделении. Детализация маркетинговых служб для всех продуктовых отделений осуществляется по региональному (рыночному) принципу.

Рис. 1.4. Оргструктура, сочетающая продуктовый и региональный принцип построения

Продуктовые отделения несут ответственность за маркетинг их продукции во всех регионах. Региональные управляющие маркетингом, предоставляющие информацию о своей деятельности вице-президенту по маркетингу, имеют право принимать решения в области своей деятельности по большинству маркетинговых проблем (реклама, ценообразование, выбор каналов распределения продукции и т.п.).

Функционально-продуктово-рыночная организация -- организационная структура управления маркетингом, в которой функциональные маркетинговые службы предприятия вырабатывают и координируют осуществление некоторых единых для предприятия целей и задач маркетинга. В то же время за разработку и реализацию стратегий и планов маркетинга для определенных рынков отвечают управляющие, ответственные за работу на этих рынках. Они также могут формулировать для функциональных маркетинговых служб предприятия задания в области маркетинговой деятельности на определенных рынках и контролирует их выполнение. За разработку, выпуск и сбыт определенных продуктов или группы продуктов отвечают управляющие продуктом. Они также могут формулировать для функциональных маркетинговых служб предприятия задания в области маркетинга определенных продуктов и контролируют их выполнение. Прежде чем принять решения по разработке и выпуску продуктов управляющий продуктом выясняет у управляющих отдельными рынками возможности сбыта этих продуктов на конкретных рынках, формируя таким образом суммарный портфель будущих заказов. Взаимодействие разных управляющих во многом осуществляется на неформальной основе, так как разнообразие решаемых задач невозможно полно отразить ни в каких положениях и должностных инструкциях. Наличие функциональных служб сдерживает рост штатов в продуктовых и рыночных подразделениях.

Крупные производственные организации могут в местах сбыта своих продуктов также создавать специальные маркетинговые службы, деятельность которых направлена только на поддержку сбыта в конкретном регионе.

Помимо рассмотренных подходов к организации управления маркетингом можно выделить еще два типа оргструкгур управления, носящих достаточно универсальный характер и применяемых при организации управления различными видами производственно-хозяйственной деятельности предприятия, в том числе маркетингом. Имеются в виду управление по проекту и матричная оргструктура управления, применяемые в случае, когда требуется сосредоточить ресурсы, в том числе кадровые и управленческие, на решение особо важных для организации проблем, например, выход на рынок с новой продукцией. Эти оргструктуры управления охватывают не решение всех проблем маркетинга, а только отдельных целевых задач.

По мере того как организация и потребители придавали все большее значение конечным результатам, т.е. конечному продукту с высокими потребительскими свойствами, все более очевидной становилась необходимость наделения какого-либо лица полномочиями и ответственностью за получение этих конечных результатов. Этого можно достичь с помощью традиционной структуризации по ассортиментам продуктов в рамках функционально-продуктовой оргструктуры управления. Если в рамках последней оргструктуры ответственного за маркетинг определенного товара наделить широкими полномочиями, подчинив ему временно всех сотрудников из линейных и функциональных подразделений, занятых разработкой, внедрением, производством, послепродажным обслуживанием, реализацией других функций маркетинга, то получим оргструктуру управления проектом по выпуску и маркетингу определенного товара.

Но по ряду причин управление на основе только проекта зачастую оказывается невозможным. Не всегда можно обеспечить полную занятость персонала (загрузка персонала разной специализации по мере разработки проекта носит неравномерный характер). Кроме того, сравнительно невелика может быть и продолжительность осуществления проекта. Персонал, и в первую очередь высококвалифицированный, не потерпит неопределенности, вызываемой частыми организационными изменениями. Далее, специалисты обычно предпочитают быть организационно объединенными в группы на профессиональной основе. Они более свободно себя чувствуют, работая в кругу коллег, и считают, что принадлежность к такого рода группам лучше отвечает интересам их профессиональной репутации и служебного роста, нежели объединение основе проекта.

Часто руководители проектов не обладают полномочиями, достаточными для оказания реального воздействия на деятельность функциональных подразделений. В этих случаях они выступают лишь в качестве своего рода аккумулятора информации о том, как обстоит дело с вверенными им проектами, докладывая вышестоящему руководителю о серьезных отклонениях от плана. Возможно возникновение ситуации, когда руководитель проекта не имеет достаточных полномочий, а должен отвечать за конечные результаты. Неудивительна поэтому и высокая текучесть управленческих кадров, работающих на подобных должностях.

Указанные недостатки в существенной мере преодолеваются в оргструктурах управления матричного типа. Суть отношений при формировании матричных оргструктур управления состоит в следующем (рис. 1.5).

Рис. 1.5. Матричная оргструктура управления

Руководителю (проекта) программы, например, по освоению какого-то рынка определенной продукции, передаются от руководства предприятия необходимые полномочия по распределению ресурсов, а также исполнению мероприятий, составляющих программу. Руководителю маркетинговой программы временно подчиняются не только сотрудники соответствующих маркетинговых служб, но также и сотрудники подразделений, занимающихся разработкой и доведением до производства соответствующего продукта (на рис. 1.5. это показано стрелками, выходящими за пределы рисунка). Таким образом, каждый участник работ по программе, находясь в штатном расписании соответствующего подразделения, имеет двойное подчинение: по линии программных работ он подчиняется руководителю маркетинговой программы, по всему остальному -- своему линейному руководителю.

Когда одновременно разрабатывается несколько программ, то для общего руководства всей программной деятельностью (выработка единой рыночной, научно-технической и экономической политики, распределение ресурсов между программами и т.п.) может вводиться должность руководителя центра управления маркетинговыми программами (рис. 1.5). Тогда ему непосредственно подчиняются руководители отдельных программ.

Руководителями программ небольших масштабов могут выступать не освобожденные руководители, а руководители и специалисты отдельных подразделений.

Матричная структура управления устраняет следующие недостатки, присущие оргструктуре управления по проекту: легко добиться постоянной загрузки отдельных сотрудников, которые находятся в штатном расписании постоянных структурных звеньев, занимающихся однотипными видами деятельности.

Двойственность руководства, присущая оргструктуре управления матричного типа, обусловливает возникновение следующего недостатка. Если появляются сложности с выполнением программы, руководству предприятия бывает зачастую весьма трудно выяснить, кто в этом виноват и в чем суть возникших трудностей. Кроме всего прочего, в подобных случаях возникают и обычные трения, «отфутболивание» и неразбериха, которых следует ожидать при отсутствии единоначалия.

Эти трудности преодолеваются за счет установления четких границ полномочий и ответственности функциональных руководителей и руководителей программ. Последние обычно наделяются всей полнотой ответственности за осуществление всей программы; они, как правило, устанавливают контакты с заказчиками, хотя порой это вменяется в обязанности маркетинговым подразделениям, а также распоряжаются бюджетом программы, что, по существу, означает превращение их в своего рода «покупателей» услуг функциональных подразделений. (Это целесообразно осуществлять на принципах внутреннего хозрасчета.)

Функциональные руководители наделяются полномочиями по руководству работающими в их сфере сотрудниками и осуществляют контроль за целостностью и полнотой проводимых ими исследовательских, конструкторских и других работ. В целом за счет подобной организации деятельности функциональных руководителей и руководителей программ устраняется большая часть проблем, связанных с отсутствием единоначалия. Матричные оргструкгуры управления, как правило, встраиваются в линейно-функциональную структуру управления предприятием в целом. [12, с. 535 - 543]

При всем своеобразии организационных форм маркетинга каждая из них должна соответствовать следующим критериям.

1 Гибкость, мобильность, адаптивность. Эти качества, которые необходимы не только собственно маркетинговой структуре фирмы, но и ее организационно-управленческому механизму в целом, Служба маркетинга -- это тот «приводной ремень», который задает требуемый рынком ритм работы всей фирме, придает ему черты гибкости и адаптивности к меняющимся рыночным условиям.

Гибкость обеспечивается возможностью оргструктуры своевременно менять свои формы при изменении стратегических задач, причем возможность к изменениям должна быть заложена в самой структуре.

2 Простота маркетинговой организационной структуры -- непременное условие ее эффективности. Усложненность структуры всегда вызывает удорожание процесса управления, делает его более громоздким, а следовательно, и менее восприимчивым к происходящим переменам. Простота -- это также одно из условий эффективности связей между подразделениями службы маркетинга и наличия небольшого количества ее звеньев.

3 Соответствие масштабов, сложности структуры маркетинговой службы структурной и пространственной расчлененности организационной структуры фирмы, особенностям профиля ее деятельности, характеру стратегических целей и соответствующих им задач.

4 Соответствие организационной структуры маркетинга характеру производимых продуктов, широте, полноте и глубине ассортимента. Это означает, что в любую оргструктуру должен быть заложен в той или иной степени товарный принцип.

5 Ориентация оргструктуры маркетинга при всех ее конкурентных различиях на конечных потребителей. Любая оргструктура, не придерживающаяся данного принципа, в конечном счете обречена на неудачу.

6 Наделенность маркетинговой оргструктуры должными правами, в том числе координационными, которые позволяют ей интегрировать всю хозяйственную деятельность фирмы с целью достижения рыночных целей. [17, с. 373]

1.3 Контроль

Контроль в управлении - это процесс определения качества и корректирования работы подчиненных по достижению поставленных перед ними целей по выполнению конкретных решений. По своему назначению контроль бывает предварительным, оперативным и последующим. В ходе предварительного контроля осуществляется проверка обоснованности поставленных целей и задач и наличия средств для их реализации. Предотвращая ошибочность намечаемых действий, решений и связанных с ними затрат, предварительный контроль тем самым приносит коллективу большую пользу. Назначение оперативного контроля - проверка и оценка состояния дел на том или ином участке работы, хода выполнения конкретного решения. По обнаруженным отклонениям разрабатываются мероприятия по их устранению. Последующий контроль проводится по итогам выполняемой работы или решения. Хотя этот контроль является наиболее распространенным, он в то же время наименее эффективен, т.к. по существу лишь фиксирует нарушения, а не предотвращает их.

Контроль строится на обратной связи. Если решение порождает информацию, которая идет сверху вниз, то контроль имеет дело с информацией, идущей снизу вверх. Эффективный управленческий контроль предполагает наличие такой связи, которая способна своевременно сообщать и о необходимости корректировки действий, и о том, что если не будут приняты неотложные меры, то возникнут серьезные проблемы. Хорошо налаженная система связи должна поставлять руководителю именно такие данные, без которых он не может обойтись в своей работе и которые позволяли бы ему своевременно определить, где и почему происходят отклонения от поставленных целей.

Информация об отклонениях в системе контроля - это его важнейший элемент. Однако вряд ли необходимо контролировать в равной мере все отклонения, т.к. отклонения бывают как значимые, так и незначительные.

Контроль целесообразно осуществлять по критическим точкам, т.е. там, где предопределяется успешность выполнения поставленной задачи или принятого решения. Применительно к производству в критических точках следует выявлять отклонения по натуральным показателям, нормам затрат, качеству и некоторым другим показателям.

Неотъемлемыми чертами контроля должны быть объективность, экономичность, т.е. он должен быть свободен от влияния субъективных факторов и не быть дорогостоящим. Экономическая эффективность контроля определяется соотношением:

Зк < Эк,

где Зк - затраты на контроль; Эк - экономический эффект от контроля.

Контроль выполняет и воспитательную роль. Он исходит из того, что именно от людей зависит, как будут выполнены те или иные задания, принятые решения. Контроль дисциплинирует исполнителей, повышает их ответственность за порученное дело. Но здесь есть и свои ограничения. Излишний контроль тормозит инициативу руководителей (менеджеров) нижестоящих рангов, и наоборот, бесконтрольность порождает произвол, приводит к самоуспокоенности даже хороших работников, к снижению их активности, напряженности труда и, в конечном счете, даже к утрате ими ряда своих положительных качеств. [18, с. 243 - 245]

1.4 Анализ отрасли и перспективы ее развития

ЗАО «Луганский машиностроительный завод им. А.Я. Пархоменко» - один из основных изготовителей оборудования для углеобогатительных фабрик Украины.

Многие из выпускаемых изделий завода находят применение в других отраслях - металлургии, горно-обогатительных комбинатах, предприятиях строительной индустрии, машиностроении, пищевой и химической промышленности, при обогащении редкоземельных руд и алмазов не только на Украине, но и в странах СНГ, Балтии, «дальнего» зарубежья (Россия, Казахстан, Беларусь, Эстония, Болгария, Иран, Китай, и др.).

Многообразие генетических типов углей - основного природного энергоносителя на Украине, стадий их углефикации позволяет использовать их в теплоэнергетике, для получения кокса, при производстве электродной продукции, агломерации железных руд, в быту и др. направлениях.

Ряд обстоятельств - сокращение запасов углей с благоприятными характеристиками по качеству и структуре, интенсификация угледобычи, необходимость освоения маломощных пластов объективно приводят к повышенной засоренности углей породными примесями, увеличению их зольности и росту мелких классов.

Все это делает невозможным или экономически нецелесообразным их использование без обогащения. Так, например, согласно имеющейся информации («Уголь Украины», №8,2007 г., стр. 14) поставка высокозольных углей на тепловые электростанции приводит к росту затрат на перевозку балластной породы до 2,5 грн. на 1 т сжигаемого угля, падению эффективности работы котлоагрегатов, ухудшению экологической обстановки в связи с зольными выбросами в окружающую среду, а ущерб оценивается примерно в 500 млн. грн. ежегодно.

Складывающаяся ситуация обусловила необходимость обогащения углей при существенном перераспределении соотношения применяемых методов обогащения - при высокой доле отсадки увеличение долевого участия тяжелосредного процесса, на некоторых фабриках флотация заменена операциями классификации и улавливания шламов различной крупности.

Актуальным для Украины в настоящее время является получение дополнительных ресурсов товарного угля путем переработки шламов с зольностью до 65%, находящихся в илонакопителях обогатительных фабрик. По предварительным данным из них может быть получено до 1200 тыс. т. товарного угля в год.

Разработка илонакопителей, строительство технологических комплексов по переработке извлекаемых шламов осуществляется за счет инвестиций зарубежных компаний и коммерческих структур с применением оборудования, ввозимого из-за рубежа.

Принимая во внимание высокую степень износа оборудования углеобогатительных фабрик, актуальность улучшения качества углей, поставляемых потребителям, сокращение потерь в отходах, отсутствие принципиально новых технологий обогащения, можно предполагать сохранение спроса на номенклатуру выпускаемого заводом углеобогатительного оборудования. При этом, необходимо изыскивать возможности для освоения новых видов оборудования, используемых при переработке шламов и получаемого по импорту (гидроциклоны, высокочастотные грохоты, центрифуги, углесосы и др.).

Многолетнее сотрудничество завода со специализированными научно-исследовательскими и проектными институтами, постоянное совершенствование производства, профессионализм специалистов и руководителей позволяют создавать в кратчайшие сроки новые виды оборудования, гарантируют его современный технический уровень.