Вырабатывая антикризисную политику, маркетинговый менеджер опирается на внутренние факторы организации:

1. производственно-технологические особенности;

2. ресурсный потенциал;

3. характер внутренней атмосферы;

4. уровень развития компонентов менеджмента: прогнозирование, планирование, информационное обеспечение, мотивацию персонала, процессы централизации и децентрализации, интеграции и диверсификации управления, организационные структуры управления и контроля.

Анализ рыночных возможностей организации осуществляется с использованием факторов маркетинговой среды и, прежде всего микросреды, в которой функционирует организация. В кризисных условиях исключительно важны надежность партнеров и поставщиков, формирование новых и поддержание действующих связей и контактов с потребителями. Особую значимость имеют стратегии конкурентов, их преимущества, логика поведения на конкретном рынке (товарном, инвестиционном, финансовом, ресурсном).

Объектом маркетинговых исследований и анализа выступают также объективные экономические тенденции развития, научно-технические, демографические, социальные, политические, культурные процессы.

Их состояние оказывает условиях кризиса активное влияние на рыночную ситуацию. В данной области ключевой функцией антикризисного маркетинга выступает мониторинг внешней среды для улавливания сигналов, свидетельствующих об угрозе ухудшения положения организации на рынке, потере конкурентоспособности, снижения платежеспособности и управляемости или, наоборот, об открывающихся возможностях прогрессивных сдвигов в отдельных сферах деятельности. [5 С. 141]

Исследования коммуникаций и отбор информации позволяют маркетинговым службам осуществлять контроль ситуации на рынках в отдельных регионах страны и мира. К факторам, динамика которых может служить сигналом к определенным действиям маркетингового менеджера в антикризисном менеджменте, относятся:

1. экономические кризисы в отдельных регионах и странах;

2. демографические взрывы;

3. социальные конфликты и войны в отдельных регионах мира;

4. экологические явления, стихийные бедствия;

5. нарушение международных отношений;

6. социально-экономическая политика;

7. научно-техническая и промышленная политика;

8. ресурсный потенциал страны;

9. ценовая и налоговая политика;

10. кредитно-денежная политика;

11. таможенная политика;

12. гражданское и коммерческое законодательство;

13. характер конкурентной среды;

14. параметры спроса: стабильность и величина;

15. характеристики потребителей (сегментация по группам);

16. конъюнктура рынка ресурсов: сырьевых, материальных, трудовых, финансовых;

17. конкурентные преимущества и слабые стороны конкурентов;

18. динамика особых черт региона, привлекательных для бизнеса;

19. динамика инвестиций;

20. уровень и характер занятости населения и динамика ее структуры;

21. уровень и динамика благосостояния населения;

22. уровень развития инфраструктуры.

Каждый из факторов детализируется по отдельным показателям, отслеживаемым в конкретном виде маркетинга. Определяются верхние и нижние границы, за которыми находится зона риска. Показатели (индикаторы риска) определяются во взаимосвязи с параметрами государственного и международного регулирования хозяйственной деятельности и специфичны для отдельных сфер экономики. Следует обратить внимание и на интернациональный характер маркетинга и менеджмента. [15 С. 226]

Разработка маркетинговой стратегии для антикризисного управления - сложная и многообразная работа, в значительной степени зависящая от конкретной ситуации. Напомним, что стратегия управления рассматривается в условиях рыночных отношений как мощный управленческий инструментарий, с помощью которого современная организация противостоит. Прежде всего, изменяющимся условиям внешней среды. Стратегия управления представляет собой хозяйственную политику, разработанную на основе предвидения будущего развития, характера и последствий производственно-хозяйственной деятельности путем определения и прогнозирования результатов. Потребных ресурсов. Средств и методов управления.

Объектом стратегии маркетинга производственно-хозяйственной системы выступает будущее положение организации на конкретном рынке, а также характер использования для его достижения разнообразных маркетинговых средств и методов.

Следует обратить внимание на то, что стратегия в маркетинге - более устойчивый инструмент, чем цели, так как служит условием, обеспечивающим реализацию целей и миссии организации. [12 С. 308]

Цели маркетинга более динамичны и подвержены корректировке в зависимости не только от стадий антикризисного управления, но и от изменяющейся конъюнктуры рыночного спроса, цен, инфляционных и других процессов.

Учитывая комплексный характер средств маркетинга и логическую последовательность их использования в маркетинговом цикле, любая маркетинговая стратегия рассматривается как многоаспектная. Содержание стратегии маркетинга обогащается по мере ее продвижения по стадиям маркетинговой деятельности. Рассмотрим основные антикризисные управленческие решения по укрупненным видам маркетинговой деятельности.

Анализ и оценка рыночных и маркетинговых возможностей организации:

1. оценка и ранжирование факторов маркетинговой среды, тормозящих функционирование организации, их нейтрализация;

2. экспертная оценка риска работы на конкретных рынках, определение границы риска и условий неопределенности;

3. оценка возможных преимуществ организации в функционировании на реальных рынках.

Отбор целевых рынков:

1. оценка спроса и вероятности освоения рынка;

2. формирование потребности в продукте на новых сегментах рынка;

3. оценка негативных и позитивных факторов, влияющих на формирование целевых сегментов и условия их освоения.

Разработка комплекса маркетинга:

1. выбор критериев инновационных решений по профилирующей продукции;

2. выбор методов оценки уровня цен;

3. выбор средств и методов управления процессов выведения товаров на рынке и их продвижения к потребителю;

4. выбор средств и методов управления сбытом продукции;

5. выбор средств и методов предоставления фирменных услуг;

6. оценка эффективности коммуникаций, средств и методов рекламной кампании.

Разработка и реализация маркетинговых программ - обоснование антикризисных программ организации, стратегических и тактических планов, бизнес-плана.

Выделены четыре стадии, типичные для маркетингового цикла:

1. анализ и оценка рыночных и маркетинговых возможностей организации;

2. отбор целевых рынков;

3. разработка комплекса маркетинга;

4. разработка и реализация маркетинговых программ. [7 С. 257]

Обоснование маркетинговой стратегии как процесса управления включает широкий набор средств и методов управления. Организующее и стимулирующее воздействие оказывает наличие государственной программы антикризисного регулирования экономики. В условиях расширения сферы влияния рыночных регуляторов приоритетных вид управленческой деятельности - обеспечения взаимодействия рыночных рычагов и государственных регуляторов, а критерий такого взаимодействия - устойчивость системы во внешней среде.

Функция регулирования через маркетинг создает предпосылки для планирования и служит средством реализации планов. Оценка стратегии маркетинга с позиций соответствия правовому полю функционирования экономики и конкретной рынка расширяет возможности маркетингового менеджера для принятия более правильного решения и продвижению стратегических перспектив. В антикризисных условиях речь может идти по приоритете сфер экономики и о государственной поддержки, например, производственной сферы экономики, малого и среднего бизнеса.

Особенность процесса обоснования стратегии в том, что на первом этапе предусмотрено обязательное сравнение маркетинговой стратегии и цели, а также рыночных возможностей организации. Такое сравнение соответствия ключевых характеристик положения организации на конкретном рынке дает основание для поиска (прогноза) альтернативных рыночных путей выхода из кризиса.

На втором этапе маркетинговая стратегия оценивается на предмет ее соответствия целям и стратегии организации, но возможно уточнение или формирование новой стратегии при резких изменениях рынка, что в кризисных условиях может произойти с большой степенью вероятности. Ключевыми параметрами сравнения выступает наличие возможности использования ресурсного, инвестиционного, инновационного, кадрового потенциала в организации.

На третьем этапе формируется комплекс маркетинговых мер по реализации маркетинговой стратегии.

Таким образом, процесс обоснования стратегии включает этапы ее разработки и перспективы реализации с оценкой социально-экономической эффективности. [9 С. 96]

При изменении стратегии процесс обоснования соответствия указанным ключевым параметрам повторяется. Естественно, что в реальности все этапы работы и оценка стратегии могут осуществляться параллельно на постоянной основе и результаты такой деятельности в кризисных условиях могут служить основанием для выживания организации.

Процесс обоснования стратегии - это ответственная и кропотливая работа по анализу, оценке и выбору приоритетов каждой сферы маркетинговой деятельности.

При этом важно учитывать взаимосвязанность целей и стратегий, их согласованность во времени, соподчиненность. Очевидно, что придется иметь дело с системой критериев, поэтому можно попытаться построить модель взаимодействия критериев в процессе обоснования стратегий. В антикризисном менеджменте также важно взаимодействие стратегических и тактических маркетинговых целей. Поэтому как цели, так и стратегии их достижения анализируются в динамике, причем временной интервал характеризует движение от тактических до стратегических целей.

В каждый данный момент фактическая величина тактического результата сравнивается с потенциальной величиной стратегического результата.

Величина отклонения стратегического результата от фактического характеризует результативность развития менеджмента. [13 С. 295]

Маркетинг как система управления предполагает наличие объекта и субъекта управления, формирование целевых процессов управления, выбор средств управления (воздействия и взаимодействия между людьми и коллективами), создание четкой системы правомочий и ответственности лиц, осуществляющих функции управления маркетингом.

При этом используются общепринятые принципы, критерии, алгоритмы построения систем управления, ресурсное обеспечение, особенно кадровое и информационное.

Вместе с тем содержание функций управления, методы их реализации с изменение целевой и стратегической направленности управления на отдельных стадиях развития менеджмента будут различаться. [6 С. 139]

1.3 Маркетинговые коммуникации в системе антикризисного управления

«Дикси-Челябинск» является обществом с ограниченной ответственностью. Общество является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, печать, штампы, бланки со своим наименованием, зарегистрированный в установленном порядке товарный знак. ООО «Дикси Челябинск» - это сеть продуктовых магазинов. «Дикси» входит в пятерку лучших российских торговых сетей. В марте 2002 года в Челябинске появился первый магазин «Дикси». Сегодня в городе и области их около 40. Столица Южного Урала стала четвертым городом в России, где динамично развивается федеральная розничная сеть. «Дикси» регулярно открывает новые магазины, где челябинцы и жители области могут приобретать качественные товары по разумным ценам.

В социально ориентированных магазинах «Дикси» самые низкие цены на основные продукты потребительской корзины, что дает возможность широким слоям населения приобретать их. А дисконтная карта «Дикси», введенная в действие в июле 2005 года, позволяет совершать покупки с еще большей экономией.

Направление «Распродажа» также нацелено на то, чтобы помочь покупателю сократить расходы и сэкономить время. Ассортимент товаров для «распродажи», обновляемый каждые две недели, подобран таким образом, что вряд ли кто-то останется равнодушным к товарам высокого качества по минимальной цене, будь то посуда, одежда, инструменты для сада или пляжные принадлежности.

Наряду с низкими ценами и системой скидок в «Дикси» более двух лет действует специальная программа скидок на ряд товаров для участников Великой Отечественной Войны и боевых действий в Афганистане и Чечне.

Многие покупатели по достоинству оценили продукцию торговой марки «Дикси». На каждый товар торговой марки "Дикси" имеются аннотации, содержащие подробную информацию о составе продукта, его качествах, пищевой ценности. В качестве этих товаров покупатель может не сомневаться, впрочем, как и в качестве всего ассортимента, поскольку в магазинах «Дикси» представлена только сертифицированная продукция хорошо зарекомендовавших себя производителей.

В «Дикси» регулярно проводятся проверки собственной службы сертификации и контроля качества, специалисты которой строго следят за сроками годности, условиями хранения, за соответствием товаров требованиям ГОСТа. В ходе проверок во внимание принимается все - от соблюдения санитарных норм и закона о защите прав потребителей до компетентности персонала и культуры обслуживания покупателей.

Рис. 1. Организационная структура ООО «Дикси-Челябинск»

В условиях жесткой конкуренции «Дикси» стремится предложить покупателю не только качественный товар, но и высокий уровень обслуживания. Поэтому к вопросу подбора персонала в компании подходят со всей серьезностью. В «Дикси» создан Учебный Центр, где сотрудники повышают свой профессиональный уровень и квалификацию.

Гарантированное качество товаров и низкие цены позволяют покупателям совершать необходимые покупки, получая удовольствие от посещения магазина, приятных покупок и экономии денежных средств.

Финансовый анализ необходим для оценки удовлетворительности структуры баланса, возможности отнесения предприятия к категории банкротов, а также для оценки возможности восстановления платежеспособности за определенный период. Результаты анализа во многом определяют целесообразность восстановительных процедур, их характер и направленность.

Анализ будем проводить на основе данных годовой отчетности ООО «Дикси-Челябинск» за 2008, 2009 гг.

Таблица 1. Оценка общей эффективности производственно-хозяйственной деятельности ООО «Дикси-Челябинск»

Таблица 2. Анализ структуры активов и пассивов ООО «Дикси-Челябинск»

Таблица 3. Анализ ликвидности ООО «Дикси-Челябинск»

Таблица 4. Анализ обеспеченности запасов источниками

Таблица 5. Анализ вероятности банкротства ООО «Дикси-Челябинск» с помощью коэффициента Альтмана

Из таблицы 1. видно, что предприятие наращивает объем реализации в стоимостном выражении, что само по себе положительно характеризует его деятельность. В 2009 г. темп прироста выручки значительно увеличился и составил 65,79% относительно уровня 2008 г. Этому способствовало увеличение активов на 23,24% по сравнению с 2008 г.

На протяжении рассматриваемого периода ООО «Дикси-Челябинск» работало без убытков, обеспечивая относительно стабильную невысокую величину прибыли. Это обусловливает достаточно низкий уровень рентабельности. Также снизились показатели прибыли на 1 руб. оборота.

Дебиторская задолженность предприятия поддерживалась на достаточно стабильном уровне, имея замедляющуюся тенденцию снижения и сохраняя хорошую оборачиваемость. В то же время резкими, опережающими рост выручки, темпами увеличивалась кредиторская задолженность. Очевидно, что данная структура заемных средств крайне рискованна, т.к. ставит предприятие в зависимость от финансового положения своих контрагентов, а также делает его очень чувствительным к изменениям во внешней среде. На лицо резкая разбалансированность дебиторской и кредиторской задолженности. Данные обстоятельства позволяют сделать вывод о высоком риске неплатежеспособности предприятия.

Анализ структуры активов проведем на основе данных таблицы 2. В таблице представлены абсолютные величины по видам активов, их удельные веса в общей величине активов, изменения абсолютных величин и удельных весов, значения и изменения коэффициента соотношения оборотных и внеоборотных активов за анализируемый период.

Из таблицы 2. видно, что коэффициент соотношения оборотных и внеоборотных активов довольно резко увеличивался; коэффициент автономии снижался, а коэффициент соотношения заемных и собственных средств, соответственно, увеличивался. Это свидетельствует о невозможности покрыть обязательства предприятия собственными средствами и характеризует структуру активов и пассивов как неудовлетворительную.

Для оценки платежеспособности предприятия используются три относительных показателя, различающиеся набором ликвидных активов, рассматриваемых в качестве покрытия краткосрочных обязательств. Общая платежеспособность предприятия определяется как способность покрыть все обязательства предприятия (краткосрочные и долгосрочные) всеми ее активами.

Указанные коэффициенты сведены в таблицу 3. Из таблицы видно, что все показатели ликвидности ниже своих нормативных значений и на протяжении анализируемого периода в основном имели тенденцию снижения, хотя и замедляющимися темпами. Только коэффициент абсолютной ликвидности вырос в течение 2009 г. на 60,20%.Коэффициент текущей ликвидности по методике расчета соответствует коэффициенту покрытия, рассчитанному в таблице 3.

Анализ обеспеченности запасов источниками проводится на основе таблицы 4. Из таблицы видно, что предприятие на протяжении исследуемого периода находится в кризисном состоянии, на грани банкротства, и это состояние только ухудшалось. Платежеспособность предприятия выступает в качестве внешнего проявления финансовой устойчивости, сущностью которой является обеспеченность оборотных активов долгосрочными источниками формирования.

Из Таблиц 5 и 3 видно, что и коэффициент покрытия, и коэффициент обеспеченности собственными средствами ниже своих нормативных значений, что позволяет сделать вывод о неудовлетворительной структуре баланса предприятия и неплатежеспособности самого предприятия.

В заключение воспользуемся коэффициентом Альтмана для оценки вероятности банкротства. Расчет данного показателя представлен в таблице 5.

Важно подчеркнуть, что индекс кредитоспособности (коэффициент Альтмана) рекомендуется использовать только в качестве дополнительного инструмента анализа с предварительной апробацией на опытных данных. Таким образом, рассматривая данный коэффициент в совокупности с показателями ликвидности и критериями признания предприятия неплатежеспособным, рассмотренными выше, необходимо сделать вывод о неудовлетворительном финансовом положении предприятия.

Таким образом, можно сделать вывод, что предприятие находится в сложном, кризисном финансовом положении и нуждается в незамедлительных комплексных мероприятиях по восстановлению платежеспособности и ликвидности.

Улучшение финансового положения предприятия как составная часть управления кризисными состояниями и банкротством предполагает целевой выбор наиболее эффективных средств, стратегии и тактики, необходимых для конкретного случая и конкретного предприятия. Индивидуальность выбора этих средств не означает, что нет некоторых общих, характерных для всех находящихся в подобной ситуации предприятий.

Наиболее эффективна наступательная тактика, для которой характерно применение не столько оперативных, сколько стратегических мероприятий. В этом случае наряду с экономными, ресурсосберегающими мероприятиями проводятся активный маркетинг, изучение и завоевание новых рынков сбыта, политика более низких цен, увеличение расходов на совершенствование производства за счет его модернизации, обновления основных фондов, внедрения перспективных технологий.

В то же время меняется или укрепляется руководство предприятия, осуществляется комплексный анализ и оценка ситуации и, если надо, корректируется философия, основные принципы деятельности предприятия, т.е. изменяется его стратегия. В соответствии с новой стратегией пересматриваются производственные программы, маркетинговая концепция все в большей степени нацеливается на укрепление позиций предприятия на существующих и завоевание новых сегментов рынка, обновляется номенклатура выпускаемой продукции. Все это находит отражение в разрабатываемой концепции финансового, производственного и кадрового оздоровления и в соответствии с ней разрабатываются финансовая, маркетинговая, техническая и инвестиционная программы, которые позволяют найти путь к финансовому благополучию предприятия.

Необходимо внести некоторые изменения в организационной структуре предприятия, а именно организовать службу маркетинга. Необходимость службы маркетинга обусловлена тем, что приспособление предприятия к постоянно ужесточающимся условиям конкуренции с отечественными и зарубежными предприятиями требует совершенствования форм и методов изучения рынка, рекламы продукции. Развитие функции маркетинга адекватно новым задачам, стоящим перед предприятием.

Степень риска для тех предприятий, где используются современные методы управления, имеются службы стратегического развития и маркетинга, существенно снижается. В условиях рыночной экономики необходимо достаточно детально изучить все элементы конъюнктуры рынка -- предложение, спрос, цену, прошлое, настоящее и будущее, соответственно этому строить деятельность предприятия. Постоянный и целенаправленный мониторинг -- сбор, анализ, обобщение информации о состоянии и тенденциях внешней и внутренней среды предприятия -- важнейшая составная часть маркетинга.

Вместе с функциями прогнозирования и внутреннего регулирования служба маркетинга образует основу современного управления деятельностью предприятия, нацеливая на стабильное получение прибыли.

В целях обеспечения маневренности действий предприятия при изменении сбыта или спроса продукции служба маркетинга должна определять перспективные рынки сбыта по видам продукции (состав потребителей, в том числе потенциальных, региональное размещение, особые требования) на текущий период и отдаленную перспективу, анализировать состав существующих и возможных конкурентов на внутреннем и внешних рынках в перспективе, оценивать состав поставщиков основных материалов с позиции увеличения объема поставок в случае необходимости значительного увеличения объема производства.

Заключение