Организация управления в международных компаниях

Партнер по организации сервисного обслуживания обязан использовать электронный каталог предлагаемый Поставщиком / концерном «Фольксваген».

Дилер обязан обеспечивать сотруднику предприятия возможность обучения по продукту, технике и стандартам ЉKODA, посредством:

внутреннего обучения (самообучения) на дилерском предприятии, согласно рекомендациям и предоставляемым материалам

направляя сотрудника на тренинги и семинары в Учебный Центр Фольксваген Груп Рус

принимая участие в программах обучения с удаленным доступом (E-Learning) и on-line тестирования и другим образом.

Дилер обязуется принимать участие в системе бизнес-менеджмента Поставщика с момента ее внедрения.

Дилер обязан периодически предоставлять ответы на запросы Поставщика, касательно доходности и финансовой ситуации, и принимать участие в сравнительном анализе дилеров (система бизнес-менеджмента). При этом данные вносятся в утвержденную Поставщиком форму с указанной последним периодичностью.

Для участия в отборе на получение статуса официального дилера ЉKODA необходимо выслать заполненную Анкету претендента и Бизнес план.

При наличии в регионе нескольких претендентов Поставщик проводит конкурсный отбор и определяет партнера марки. О результатах отбора марка сообщает официальным письмом всем кандидатам, после чего подписывает Протокол о Намерениях с кандидатом прошедшим отбор. Правовой основой, закрепляющей достигнутые соглашения Поставщика и Претендента об организации дилерского предприятия ЉKODA, является Протокол о намерениях, приложениями к которому являются эскизный проект, согласованный с архитектурной службой ЉKODA и календарный план-график реализации проекта.

Условием подписания Протокола о намерениях и дальнейшего взаимодействия Поставщика и Претендента является выполнение следующих процедур:

претендент выступает единственным владельцем или арендатором строящегося автоцентра, которым он управляет как эксклюзивным предприятием ЉKODA;

планирующийся автоцентр является предприятием комплексного типа: шоу-рум, сервисная мастерская и склад запчастей в одном здании;

проектирование дилерского предприятия осуществляется в строгом соответствии с эскизным проектом, согласованным с архитектурной службой ЉKODA после оценки участка на месте. Все материалы отделки экстерьера и интерьера, система освещения в выставочном зале, техническое и торговое оборудование предприятия должны соответствовать стандартам ЉKODA и быть согласованы с Поставщиком;

сроки реализации проекта согласовываются с Поставщиком и предоставляются в виде типового календарного плана, в котором обозначены все этапы строительства от формирования исходно-разрешительной документации до презентации или технического запуска предприятия;

на всех этапах строительства претендент предоставляет Поставщику информацию о ходе реализации проекта. Поставщик осуществляет инспекционный контроль за ходом реализации проекта;

несоблюдение положений Протокола о намерениях, наличие выявленных отклонений от эскизного проекта или календарного графика строительства являются для Поставщика достаточным основанием для расторжения достигнутых договоренностей в одностороннем порядке на любом этапе реализации проекта.

Срок исполнения: 8 недель (включая утверждение Поставщиком эскизного проекта и графика строительства).

В случае успешной реализации проекта производится проверка выполнения всех условий проекта и заключается Дилерское соглашение, типовое для всех предприятий дилерской сети ЉKODA. Согласовывается план продаж (помесячно и помодельно).

Компания Юг-Авто Центр всегда стремилась создать своим клиентам максимально комфортные условия для приобретения и сервисного обслуживания автомобилей марки ЉKODA. Теперь, с открытием двух автоцентров, можно считать, что эта задача полностью выполнена. Дилерские центры, которые являются одними из крупнейших в ЮФО, не только соответствуют европейским стандартам, но и по ряду параметров их превосходят. Просторный шоу-рум позволяет представить весь модельный ряд автомобилей марки ЉKODA. Клиентская зона автоцентра включает в себя кафетерий, детский уголок и зону отдыха. А сервисный центр площадью около 1500 квадратных метров, оснащен новейшим оборудованием, рекомендованным ЉKODA AUTO Россия, и готов выполнить ремонт любой сложности. Сервисные центры компании Юг-Авто Центр оснащены всем необходимым технологическим оборудованием и специнструментом для проведения самого сложного ремонта. Накопленный опыт работы мы готовы применить при ремонте и обслуживании автомобиля, используя оригинальные детали ЉKODA.

Юг-Авто Центр обладают широким перечнем разнообразных услуг и программ:

Тест-драйв всего модельного ряда (в том числе и длительный тест-драйв)

Продажа автомобилей в Trade-In (обмен старого автомобиля на новый)

Удобные кредитные, лизинговые программы

Страхование ЉKODA Insurance

Программа по работе с корпоративными клиентами

ЉKODA Assistance: гарантия мобильности

Накопительная Дисконтная программа

Услуга «автомобиль в прокат»

Постоянные и периодические сервисные спецпредложения, акции

Специальные условия на покупку автомобилей.

Финансовые показатели компаний: выручка от продажи автомобилей составляет до 40 млн. руб. в год, сервис - до 60 млн. руб. в год на каждый центр. В данный момент работают 60 человек в каждом центре.

Главная цель дилерского центра - это увеличение доли рынка ЉKODA в Краснодарском крае, а также повышение уровня удовлетворенности клиентов качеством обслуживания.

3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ МЕЖДУНАРОДНЫМ БИЗНЕСОМ

3.1 Проблемы и факторы успеха при развитии международного направления бизнеса

Активное международное внедрение - это один из наиболее серьезных планов, с которым могут столкнуться менеджеры управления. Данный рост - это очень серьезная проверка компании на жизнеспособность и прочность, а ее менеджеров на умение управлять людьми и изменениями. Все структурные ошибки, слабые места, пробелы в ключевых компетенциях, которые практически не влияли на работоспособность компании на внутреннем рынке, проявят себя в условиях активного роста в международном масштабе. Знание возможных проблем поможет минимизировать их последствия. А знание ключевых факторов успеха позволит выжать максимум из возможностей компании и обеспечить устойчивый рост и защиту от неизбежных рисков.

Вероятными проблемами с которые были поставлены ЉKODA AUTO a.s. при выходе на международный уровень были:

Незнание внешних рынков, другая потребительская культура и принципы ведения бизнеса зарубежом - были обозначены как первые проблемы, с которыми столкнется ЉKODA AUTO a.s. в начале своей международной экспансии. Решением стало организация собственной службы анализа внешнего рынка. Основная ее цель - добыча, систематизация и анализ информации о внешних рынках и тенденциях их развития, о потребителях, потенциальных партнерах, конкурентах. Данная информация крайне необходима для принятия ключевых управленческих решений в рамках международного бизнеса.

Неподготовленность компании к растущему международному бизнесу. Основная проблема - персонал, отсутствие необходимых квалифицированных сотрудников и компетенций у входящих в структуру. Нижний пласт данной проблемы состоял из: незнания языков, специальных терминов и правил деловой коммуникации. ЉKODA AUTO a.s. создало и развило команду специалистов, широкого кругозора, готовых работать в условиях межкультурных различий, нестандартных задач и постоянных изменений. При отборе сотрудников использовались жесткие требования к системе подбора и развития персонала, к профилю успешного руководителя.

Квалификационная структура постоянных сотрудников Љkoda Auto представлена в следующем виде:

- сотрудники с высшим образованием - 14,1%

- с образованием Technical secondary - 46,7%

- с сертифицированным образованием - 34,5%

- общее образование - 4,7%.

Таким образом компания стремится к найму высокопрофессиональных кадров, что и свойственно для высокотехнологичной компании.

Важным элементом управления человеческими ресурсами в Компания Љkoda Auto является квалификация работников с особым упором на дальнейшее обучение. В ЉKODA Academy является для компании образовательный платцдармом по профессиональному обучению.

С учетом квалификации работника, Шкода авто готовит под потребности и запросы “индустрии 4.0”. Представители компании регулярно совещаются с национальными учреждениями в целях обсуждения этих вопросов и тем самым стимулируют публичные дебаты качество и современные техническое образование.

Компания также заинтересована в профессиональном и после профессионального обучения работников. Почти 4500 человек завершен 400 учебных курсов в 2014 году, которые позволят им укрепить их квалификация значительно. Компания Љkoda Auto также решительно стремится к новым формам обучения. Очень популярный образовательный метод электронного обучения ? более 50 000 человек записались в 90 различных курсов в 2014 году. Компания также активно работает на университетском уровне. В университете Шкода авто фокусируется на дальнейшей интернационализации.

Еще одна серьезная задача для управляющих - оптимальная организационная структура. Организационная структура международной корпорации отличаются от структуры локальной. В международном бизнесе чаще всего используются матричные и проектные формы организационных структур, из-за своей гибкости, экономичности и масштабируемости. Но в силу их сложности они налагают повышенные требования к компетенции руководителей и ответственности, мотивации сотрудников, немаловажно и то, что они должны подвергаться регулярному пересмотру и оптимизации. ЉKODA AUTO a.s. выбрала для себя матричную структуру где менеджеры проекта имеют полномочия отдавать распоряжения и требовать отчетности от сотрудников функциональных подразделений, входящих в состав команды управления проектом. Структура сконцентрирована на интеграции всех видов деятельности, создании условий, благоприятствующих эффективному выполнению целевой концепции.

Разнообразные риски - следующий пункт наиболее значимых проблем. Способность управлять экономическими рисками - это важный элемент обеспечения безопасности и конкурентоспособности предприятия. Основную опасность для ЉKODA AUTO a.s. представляют финансовые, инвестиционные и валютные риски. В связи с этим ЉKODA AUTO a.s. имеет четкую систему оценки рисков. А реализована она посредством сильной аналитической группы внутри финансового подразделения, юристами, специализирующимися в области международного права и внешними консультантами. Вначале потенциальные риски идентифицируются, затем риски и сценарии обсуждаются, достигается принимается решение на основе общего согласия и готовится письменное описание сценариев.

Отсутствие осмысленной рыночной стратегии - это верный способ привести к провалу любую международную экспансию. Особенно если речь идет о работе на высококонкурентных западных рынках. И именно продуманная стратегия сегодня позволяет ЉKODA AUTO a.s. развивать полученный успех.

Неразвитость информационной системы или ее отсутствие еще одна проблема выхода к международному бизнесу. Без четких коммуникаций между филиалами и центром, без регулярного и своевременного обмена управленческой информацией нормальное функционирование международной компании просто невозможно. При построении такой системы ЉKODA AUTO a.s. учло перспективу быстрого роста и сразу создало систему на вырост, в которую вошли тщательный анализ вариантов, осмысленный выбор решения и хорошо спланированное внедрение, учитывающее специфику организации.

Обозначим факторы успеха:

Яркий лидер - обязательный элемент. В успешных международных компаниях руководитель отвечает за видение, разработку стратегии, инициирование масштабных изменений, развитие корпоративного бренда. Автомобильный бренд ЉKODA AUTO a.s. начал свой путь в далеком 1895 году. Однако за несколько десятилетий он превратился в крупный транснациональный холдинг по продаже высококачественных автомобилей. Сегодня данный бренд известен во всем мире и предлагает своим клиентам широкий выбор машин всевозможных классов. Только за 2013 г. было выпущено около миллиона новых моделей, а сама фирма вошла в тройку самых успешных предприятий центральной Европы. Таким образом, ЉKODA AUTO a.s. является одной из самых успешных компаний в составе семьи Volkswagen в Европе.

Люди - основное конкурентное преимущество. И хотя это актуально для любого бизнеса, но для быстрорастущей международной корпорации это один из приоритетов. Ключевые черты успешных менеджеров ЉKODA AUTO a.s. - мобильность, креативность, коммуникабельность, быстрота реакции, готовность к изменениям, ориентация на постоянное развитие, космополитизм.

Монолитная команда, мощная корпоративная культура - это также весомые факторы. Без серьезного перевеса центростремительных сил над центробежными большой корпорации трудно быть эффективной и крайне непросто сохранить свою целостность. И добиться этого можно тщательно продуманной и хорошо срежессированной деятельностью. Внутренний брендинг и PR, регулярные мероприятия по командообразованию, поддержка единого корпоративного духа на всех уровнях управления, реальная забота штаба о филиалах - вот неполный, но обязательный набор средств по развитию организационной культуры.

В 2014 г. компания ЉKODA AUTO a.s. была одной из самых популярных компаний в Чехии, по данным опросов общественного мнения.

Таблица 3.1 - Среднесписочная численность персонала ЉKODA AUTO a.s.

Показатель	2014 г.	2013 г.	Темп роста
постоянных сотрудников из которых:	23748	23689	0.2%
- Млада Болеслав завод	19754	19560	1.0%
- Врхлаби завод	754	755	- 0.1%
- Квасинах завод	3240	3374	- 4.0%
Учеников	883	859	2.8%
Работников всего	24631	24548	0.3%

Не смотря на сокращение численности на двух заводах компании общее число ее сотрудников выросло с 24548 человек до 24631 человек.

Огромный скачок эффективности даст перевод в онлайн части бизнес-процессов и всех информационных потоков. Интернет представляет собой идеальную среду для удаленного обмена информацией и ее распределенной обработки. В процессе перехода на онлайновые бизнес-процессы ключевую важность приобретают такие факторы, как четкое планирование процесса внедрения, обучение персонала новым методам, быстрый Интернет, грамотно спроектированная информационная и аппаратная инфраструктура, защита информации.

ЉKODA AUTO a.s. набирая профессионалов стремиться снизить текучесть кадров, а сотрудники компании желаю работать в ней как можно дольше. Поэтому основную массу работников компании составляют сотрудники в возрасте от 30 до 45 лет - более половины сотрудников. Компания работает с молодыми кадрами на заводах компании их доля составляет около 35%.

Как уже говорилось выше, одним из главных факторов успеха и залогом устойчивого роста ЉKODA AUTO a.s. стала продуманная рыночная стратегия, базирующаяся на тщательном анализе ситуации на внешних рынках и тенденций развития отрасли. Для успешной реализации стратегия ЉKODA AUTO a.s. опирается на поддержку персонала и сопровождается соответствующими изменениями в технологиях и бизнес-процессах.

Для обеспечения быстрого роста международной ЉKODA AUTO a.s. применяет систему клонирования новых подразделений, филиалов. Создается она с использованием всего накопленного в компании опыта, формализуется с помощью системы четких правил, и внедряется кросс-функциональной проектной командой.

Культура коммуникаций ЉKODA AUTO a.s., ориентация на самообучающуюся организацию - это обязательная практика для больших международных компаний. Одним из главных конкурентных преимуществ становится возможность аккумулировать успешный опыт и быстро распространять его по всей организации. Регулярные встречи ключевых сотрудников региональных филиалов хоть и затратны, но при этом несут огромную ценность для развития бизнеса, дают возможность избегать ошибок и использовать лучший опыт, накопленный в компании.

3.2 Направление совершенствования системы управления ЉKODA AUTO a.s.

Проведя анализ деловой активности и финансового положения ЉKODA AUTO a.s. в заключении представим направления совершенствования системы управления данной компании.

ЉKODA AUTO a.s. следует стремиться увеличить свою долю рынка, пора более активно продвигать на рынок свою продукцию.

В дополнение к экономичным машинам с низким расходом топлива, основное внимание следует уделить бережному использованию ресурсов в рамках всей компании. Принимая целевые меры по управлению расходами и ликвидностью, которая и будет достигнута за счет тщательного планирования расходов, компании следует оптимизировать использование оборотных средств и проводить последовательный мониторинг инвестиционных целей. Стимулирование комплексных продаж позволит увеличить объемы доходов ЉKODA AUTO a.s. за счет роста продаж. Превентивные меры принимаются в рамках системы управления рисками для принятия решения по возможным поставщикам проверяется их платежеспособность и финансовая устойчивость. Все эти меры помогают максимизировать снижение рисков компании в отношения с поставщиками.

Продолжать модернизацию своего модельного ряда, так как инвестиции в новой продукции имеет важное значение для будущего компании. При этом следует разрабатывать системные подходы к рекламной политике, сделать ее эффективным инструментом привлечения клиентов. Стратегически важным является дальнейший упор на развитие и совершенствование сервисной составляющей работы ЉKODA AUTO a.s.

В контексте динамично развивающейся автомобильной промышленности и растущей конкуренции, компания должна обеспечить будущую конкурентоспособность в виде стабильной, квалифицированной и гибкой рабочей силы. Это может быть достигнуто только путем соответствующей долгосрочной стратегии, охватывающей весь HR-процессов от планирования до найма персонала, обучение и мотивация.

В качестве основного предложения хотелось бы остановиться как раз на совершенствование сервисной составляющей работы ЉKODA AUTO a.s.

В рамках своей стратегии роста, ЉKODA также хочет стремиться к большей устойчивости. Рост компании является результатом последовательной стратегии, огромной производительности команды, эффективности дилеров и превосходных продуктов.

Но бренд ЉKODA это не только практичные автомобили, которые являются привлекательными по соотношению цена-качество, это еще и запчасти и аксессуары марки ЉKODA. Если рассмотреть объемы продаж, то выявляется следующая динамика (табл.3.2).

Таблица 3.2 - Динамика продаж ЉKODA

Показатель	2011 г.	2012 г.	2013 г.	2014 г.	Абсолютные изменения	Темп роста, %
Автомобили	212787	222341	205015	251768	38981	118,32
Запчасти и аксессуары	17930	19293	16445	16871	-1059	94,09
Всего продаж	252562	262649	243624	299318	46756	118,51

При росте продаж автомобилей на 18,32% за 4 года продажи сопутствующих товаров упали практически на 6%. В доходах от продаж продажи автомобилей составляют 84% на протяжении всего периода при этом доля доходов от продаж аксессуаров и запчастей снизилась с 7% до 5,6%., в результате сокращение дохода составило 1059 млн крон.

Сделав упор на реализацию автомобилей, менеджмент отстранился от вопросов реализации сопутствующих товаров.

А ведь аксессуары ЉKODA это не только брелоки, данный показатель представлен широчайшим рядом от часов марки ЉKODA до термоэлектрического холодильника в автомобиль, от полировочного воска до легкосплавных колесных дисков.

В снижении реализации видится одна проблема - сложность покупки. Данный продуктовый ряд конечно представлен у дилеров компании, но чтобы сделать заказ необходимо прибыть в дилерское представительство ЉKODA, там оформить заказ и ждать его доставки, которая порой занимает больше месяца и идти по этому пути отважится не каждый потенциальный покупатель.

В связи с этим в целях управления продажами предложено к сайту Дилера (в нашем случае и к Юг-Авто Центр ООО) подключить интернет-магазин.

Рассмотрим преимущества для продаж.

Во-первых, интернет покупки уже плотно вошли в нашу жизнь. По данным Международной компании Euromonitor International, занимающаяся исследованием онлайн рынка, темп роста продаж интернет-магазинов больше темпы роста экономики России приблизительно в 10 раз.

Во-вторых, в интернет магазинах потенциальный клиент может просмотреть весь ассортимент запчастей и аксессуаров которые предложены маркой ЉKODA не перегружая продавцов-консультантов с каждой представленной единицей. Клиент может определится с нужным ему товаром самостоятельно, а при необходимости проконсультироваться с менеджерами по конкретно интересующему его товару.

В-третьих, оформить заказ онлайн это быстро, просто и надежно. Что отвечает девизу марки ЉKODA - просто гениально и лозунгу «Наш заказчик - Наш господин».

В-четвертых, c входом на российский рынок компанией ЉKODA предусмотрено осуществление поставок для чего заключены соглашения с экспедиционными компаниями "Автотрейдинг", "БайкалСервис", "Почта России" и "ПЭК". Срок доставки заказа, зависит от перевозчика, но за исключением "Почта России" заказ доставляется за 2 - 5 дней на указанный заказчиком адрес.

В-пятых, ЉKODA не придется нанимать новых высокооплачиваемых специалистов так как клиент сможет сам оформить заказ и только при необходимости получить консультацию у уже имеющихся специалистов.

В-шестых, в части затрат данный проект не потребует глобальных материальных затрат. Из сложившейся рыночной обстановки подключение платформы интернет-магазина на CMS «1С-Битрикс» составляет порядка 350000 руб. (или 165094 крон). CMS «1С-Битрикс» - это надежность, широкие функциональные возможности в части интеграции с внешними и внутренними сервисами и, самое главное, минимизация рисков для бизнеса в плане безопасности от хакерских атак и претензий госорганов в сфере сертификации (например, требования к хранению персональных данных покупателей).

Рассчитаем эффективность проекта.

Обращаясь к данным Euromonitor International при подключении продаж товаров через интернет доход растет на 25 - 30% ежегодно. Допускаем, что при осуществлении продаж через интернет доходы от реализации запчастей и аксессуаров увеличатся на 25%.

Компания ЉKODA на российском рынке реализует 8,14% товара на 1373,41 млн крон (16871х8,14/100).

Для ознакомления потребителей и привлечения новых клиентов, а соответственно и роста продаж Дилерам в рамках соглашения с Поставщиком должны осуществлять рекламную деятельность. В данном случае для покрытия круг потребителей всех возрастов рекомендуется запустить ознакомительную телерекламу. Расходы на рекламу согласно плану маркетинга подписанного с поставщиком ЉKODA должны составлять ежегодно не менее 1,5% объема реализации в денежном выражении. Таким образом затраты на рекламу составят 20,60 млн крон.

Исходя из плана предложенных мероприятий по управлению продажами, решения и затраты на реализацию проекта приведены в таблице 3.3.

Таблица 3.3 - Затраты на внедрение, экономический эффект и срок окупаемости проекта

Показатель	Сумма, млн крон
Затраты всего	40,41
в том числе:
подключение платформы интернет-магазина к 120 дилерам в России	19,81
реклама	20,60
Планируемый показатель выручки от реализации после реализации мероприятий	1716,76
Экономический эффект	302,94
Рентабельность	749,67
Срок окупаемости, мес.	1,6

Экономический эффект от внедрения мероприятий - это разница межу планируемым приростом выручки, полученной от дополнительного товарооборота, вызванного предлагаемыми мероприятиями, и расходами на эти мероприятия.

Э = (Пв - Зр) - Врп , (3.1)

где Э - экономический эффект от внедрения мероприятия, руб.;

Пв - планируемый показатель выручки от реализации после реализации мероприятий и только под их влиянием, руб.;

Зр - затраты на реализацию мероприятий, руб.;

Врп - выручка от реализации за последний период, руб.

Пв = (Врп + (Врп * (Прв /100))) , (3.2)

где Пв - планируемый показатель выручки от реализации после реализации мероприятий и только под их влиянием, руб.;

Врп - выручка от реализации за последний период, руб.;

Прв - планируемый прирост выручки от реализации вследствие реализации предложенной программы, %.

Рассчитаем планируемый показатель выручки от реализации после реализации мероприятий и только под их влиянием по формуле и отобразим графически (рис.3.1):

1373,41 + (1373,41 х (25/100))) = 1716,76 млн крон

Рисунок 3.1 - Динамика продаж запчастей и аксессуаров в России

Рассчитаем эффект от предложенных мероприятий по управлению системой менеджмента продаж:

(1716,76 - 40,41) - 1373,41 = 302,94 млн крон

Экономический эффект мероприятий может быть: положительным - затраты на мероприятия меньше дополнительной прибыли; отрицательным - затраты на мероприятия выше дополнительной прибыли; нейтральными - затраты на мероприятия равны дополнительной прибыли.

Таким образом, можно сделать вывод, что экономический эффект от предлагаемых мероприятий положительный, так как затраты на мероприятия на 40,41 млн крон увеличили выручку на 302,94 млн крон.

Эффективность затрат на формирование системы продаж может быть определена с помощью показателя рентабельности предлагаемых мероприятий:

Р = (Э / Зр)*100% , (3.3)

где Э - экономический эффект от внедрения мероприятий, руб.;

Пв - планируемый показатель выручки от реализации после реализации мероприятий и только под их влиянием, руб.;

Зр - затраты на реализацию мероприятий, руб.

Рассчитаем рентабельности предлагаемых мероприятий:

(302,94 / 40,41) х 100% = 749,67 %

Подсчитаем, срок окупаемости предложенных мероприятий за счет вызванного ими прироста выручки от реализации продукции:

В = Зр / Э, (3.4)

где В - время окупаемости затрат за счет вызванного ими прироста выручки, годы.

В = 40,41 / 302,94 = 0,133 года = 1,6 месяцев.

Следовательно, затраты на запуск интернет магазинов на дилерских сайтах окупятся в течение года, а дополнительный доход составит 302,94 млн крон. и это только на территории России и в первый год запуска проекта.

Таким образом считает эффективным мероприятие по управлению продажам в ЉKODA AUTO a.s.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В современных условиях крупнейшие международные компании планируют свою деятельность не в региональном, а в мировом масштабе. Основанный на таком подходе глобальный маркетинг ведет к возрастающему международному переплетению экономических, социальных и политических структур.

Стремление к лидерству на избранных рынках заставляет международные компании непрерывно совершенствовать качество продукции и технологии удовлетворения возрастающих потребностей покупателей. С целью сохранения лидерства на мировом рынке и поддержания продукции и услуг на конкурентоспособном уровне крупнейшие МНК концентрируют усилия на выпуске высококачественных изделий ограниченного ассортимента.

Ключевыми элементами реализации успешной бизнес-стратегии организационного развития международных компаний могут быть следующие факторы: полезность продукта (услуги), постоянное обновление продуктов (услуг) и бизнес-процессов, концентрация ресурсов компании на приоритетных направлениях (научные разработки и маркетинг), оперативность реагирования на требования рынка, развитие внутренних и внешних сетей.

Стратегии крупных компаний, направленные на реализацию преимущества одновременного доступа к большему количеству рынков, обусловили появление новых подходов к интегрированным производственным сетям и маркетинговым стратегиям, в центре которых -внимание к глобальному имиджу компании и брендам.

Объектом работы является ЉKODA AUTO a.s.

ЉKODA AUTO a.s. - чешская автомобилестроительная компания, выпуска-ющая легковые автомобили под торговой маркой Љkoda с 1895 года. Это делает ЉKODA одним из старейших и наиболее традиционных автомобильных брендов в мире. Материнской компанией ЉKODA AUTO a.s. является VOLKSWAGEN FINANCE LUXEMBURG S.A. VOLKSWAGEN FINANCE LUXEMBURG S.A. принадлежат 100 % акций ЉKODA AUTO a.s. Компания ЉKODA AUTO a.s. контролируется через решение единственного акционеров в ходе общего собрания. Важные решения, влияющие на деятельность компании принимаются в пределах утвержденных Группой соответствующих регламентов. В компетенцию Правления ЉKODA AUTO a.s. входит решение вопросов общего руководства деятельностью общества.

Дилерским представителем ЉKODA AUTO a.s. в Краснодарском крае с 2010 г. является ООО Юг-Авто Центр Краснодар. Дилерский центр, является одними из крупнейших в ЮФО, не только соответствует европейским стандартам, но и по ряду параметров их превосходит. Главная цель дилерского центра - это увеличение доли рынка ЉKODA в Краснодарском крае, а также повышение уровня удовлетворенности клиентов качеством обслуживания.

В 2014 г. в общей сложности 1037226 автомобилей марки Љkoda было поставлено клиентам по всему миру в первый раз превысив один миллион доставленных транспортных средств в течение одного года, прирост на 12,7% за год. Рост объем продаж компании вырос на 13,4% до 773791 автомобилей. Выручка компании выросла до 299.3 млрд крон. Россия замыкает тройку лидеров по поставкам автомобилей марки Шкода. За последний год 84437 автомобилей были доставлены клиентам. ЉKODA AUTO a.s. стабильное, ликвидное и рентабельное предприятие, динамично завоевывающее рынок не только Европы, но и России и стран Азии.

Группа маркетингового планирования и контроля отвечает за стратегическое и текущее планирование маркетинговой деятельности ЉKODA AUTO a.s. Задачи маркетинга во внешнеэкономической деятельности:

- увеличение объема прибыли при снижении затрат

- укрепление конкурентных позиций на рынках

- увеличение объема и значимости на рынках стран Западной и Восточной Европы, увеличения присутствия на рынках Китая и Индии.

Товарная политика в ЉKODA AUTO a.s. предполагает меры по повышению конкурентоспособности автомобилей и техники, позиционированию и оптимизации товарного ассортимента компании.

В третьей части работы представлены направления совершенствования системы управления данной компании, в частности в части управления продажами. Стимулирование комплексных продаж позволит увеличить объемы доходов ЉKODA AUTO a.s. за счет роста продаж. В качестве основного предложения предложено совершенствование сервисной составляющей работы ЉKODA AUTO a.s. так как рост компании является результатом последовательной стратегии, огромной производительности команды, эффективности дилеров и превосходных продуктов. Но бренд ЉKODA это не только практичные автомобили, которые являются привлекательными по соотношению цена-качество, это еще и запчасти и аксессуары марки ЉKODA.

При росте продаж автомобилей на 18,32% за 4 года продажи сопутствующих товаров упали практически на 6%. Сделав упор на реализацию автомобилей, менеджмент отстранился от вопросов реализации сопутствующих товаров.В связи с этим в целях управления продажами предложено к сайту Дилера подключить интернет-магазин.

При подключении продаж товаров через интернет доход растет на 25 - 30% ежегодно. Экономический эффект от предлагаемых мероприятий положительный, так как затраты на мероприятия на 40,41 млн крон увеличили выручку на 302,94 млн крон.

Таким образом считаем предложенные мероприятие по управлению продажам в ЉKODA AUTO a.s. эффективным.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ

Vitali S., Glattfelder J.B., Battiston S. The Network of Global Corporate Control. Chair of Systems Design. - ETH Zurich, 2011

Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012

Дементьева А.Г. Развитие корпоративного управления в условиях глобализации: автореферат дис. ... доктора эконом. наук. - Москва, 2012

Зайцев Л.Г. Современные проблемы менеджмента в международном бизнесе. Монография. - М.: Инфа-М, 2015

Медведев А.Г. Международный менеджмент: стратегические решения в многонациональных компаниях: учебник. - М.: Высшая школа менеджмента, 2014

Международный менеджмент: Учебник для вузов. / Под ред. С. Э. Пивоварова, И. А. Максимцева, Л. С. Тарасевича - СПб.: Питер, 2013

Мельников В.П., Александр С.Г. Исследование систем управления. Учебник. - М.: Юрайт, 2014

Менеджмент: век XXI: сборник статей / под ред. О.С. Виханского, Н.И. Наумова. - М., 2015

Руденко А., Самыгин С., Хунагов Р., Кумыков А., Дюжиков С., Кротов Д., Васильченко О. Менеджмент. Конспект лекций. - М.: Феникс, 2015

Трехсторонняя декларация принципов, касающихся многонациональных корпораций и социальной политики. - Женева: Международным бюро труда, 2014

Щекин Г.В. Управление международным бизнесом - К.: МАУП, 2014

Архипова Е.А., Астахова Ю.В. Управление МНК в условиях глобализации хозяйственной деятельности // Молодий вчений. 2014. №5. С.176-178

Дементьева А.Г. Изменение роли и функций корпоративного центра МНК в условиях глобализации // Вестник МГИМО-Университета. 2010. № 2.

Дементьева А.Г. Изменение роли и функций корпоративного центра МНК в условиях глобализации // Вестник МГИМО Университета. 2010. № 2. С. 1-10

Загашвили В.С. На пороге нового этапа экономической глобализации // МЭиМО. 2010. № 3

Мамонов В.Ю. Организационное развитие МНК в условиях глобализации мирового хозяйства // Вестник Саратовского государственного социально-экономического университета. 2011. №4

Паньков В.С. Мировая экономика на пути к 2015 году // Экономика XXI века. 2010. № 8

Путин В.В. О наших экономических задачах // Ведомости, 30.01.2012

Ясеновский А.А. Трнсформация организационной структуры современных МНК // Теория и практика общественного развития. 2014. №19

«E15», «Љkoda Auto: od vtipщ k vlajkovй lodi», 11 апреля 2011. [Электронный ресурс].: http://zpravy.e15.cz/byznys/prumysl-a-energetika/skoda-auto-od-vtipu-k-vlajkove-lodi

ПРИЛОЖЕНИЕ А

Структура собственности компании Љkoda Auto и структура отношений между компаниями, в которых компания владеет долями участия

Рисунок А 1 - Структура собственности компании Љkoda Auto и структура отношений между компаниями, в которых компания владеет долями участия

ПРИЛОЖЕНИЕ Б

Отчет о прибылях и убытках за год, 31 декабря 2014 года (млн. крон)

Размещено на http://www.allbest.ru//

Размещено на http://www.allbest.ru//

2014 2013 243,624 299,318 254,944 209,538 44,374 34,086 13,466 13,067 6,939 6,679 5,130 6,024 7,501 7,827 21,598 12,537 2,367 2,007 2,616 1,594 (249) 413 21,349 12,950 2,928 1,564 18,421 11,386

Statement of comprehensive income for the year ended 31 December 2014 (CZK million)

Размещено на http://www.allbest.ru//

Размещено на http://www.allbest.ru//

* Other comprehensive income/(loss) includes only such items which will be subsequently reclassified to income statement.

The notes on pages 52 to 109 are an integral part of these financial statements.

Separate financial statements for the year ended 31 December 2014

ПРИЛОЖЕНИЕ В

Баланс на 31 декабря 2014 года (млн. крон)

The notes on

ПРИЛОЖЕНИЕ Г

Отчет о прибылях и убытках за год, 31 декабря 2012 года (млн. крон)

ПРИЛОЖЕНИЕ Д

Баланс на 31 декабря 2012 года (млн. крон)

Размещено на http://www.allbest.ru//

Размещено на http://www.allbest.ru//

ПРИЛОЖЕНИЕ Е

Отчет о прибылях и убытках за год, 31 декабря 2013 года (млн. крон)

Размещено на http://www.allbest.ru//

Размещено на http://www.allbest.ru//

Consolidated statement of comprehensive income for the year ended 31 December 2013 (CZK million)

Размещено на http://www.allbest.ru//

Размещено на http://www.allbest.ru//

* Other comprehensive income / (loss) includes only such items which will be subsequently reclassified to income statement.

ПРИЛОЖЕНИЕ Ж

Баланс на 31 декабря 2013 года (млн. крон)

Размещено на http://www.allbest.ru//

Размещено на http://www.allbest.ru//

Размещено на Allbest.ru