Разработка стратегии конкуренции предприятия

Размещено на http://www.allbest.ru

Введение

Для условий рынка и рыночной экономики играют важную и успешную роль формирование конкуренции и устойчивого развития. Сейчас во всех странах мира конкурентной преимущество становится очень сложным и порой даже жестоким, развитие бизнеса замедляется и становится более агрессивным.

Стало главным выяснить почему твои конкуренты в тех или иных случаях успешнее твоего предприятия или фирмы и даже если ты становишься слабее конкурента, то тебе нужно сдерживать свою стрессоустойчивость и развивать конкурентное преимущество.

Если ваша фирма конкурентная способна то вы можете использовать для роста свойство товара, качественные ингредиенты, характеристики и многое другое. Все сравнивается и оценивается производства характеристиками и качества и другими разными факторами.

Для успешного развития предприятия необходимо выработать тактику и действия для стратегии конкурентной среды и форм в современным условиях.

Чтобы фирме выжить в конкурентной среде в борьбе в долгосрочной перспективе надо тщательно следить за ценами и услугами конкурентов. Компания в условиях жесткой среды и конкуренции должны не только концентрировать внимание внутренних дел а и вырабатывать позицию устойчивого длительного выживания и роста в их окружении.Также компания должна выработать стратегию рационального использования капитала и других частей зависящих от продолжительности жизни компании.Стратегий не существует одинаковых для всех.Каждая фирма по своему уникальна и процесс конкуренции для каждой фирмы зависит от рынка на котором эта фирма развивается и претендует со своими товарами или услугами ,услугами оказываемыми на рынке конкурентной среды.

Актуальность.Это изучение и применение методов борьбы фирмой возрастает.Эта тема курсовой работы и определила мой выбор.

Цель курсовой работы полный разбор и анализ ООО «Гидромеханик»»а также стратегические конкуренции следующих задач:

1.Рассмотреть стратегии конкуренции предприятия ;охарактеризовать основные стратегии конкурента

2.Проанализировать конкурентное положение ООО «Гидромеханик»

3.Предложение усовершенствования ООО «Гидромеханик»

4.Просчитать эффективность соответствия поставленных задач работы предприятия

2. Краткая предыстория ООО «Гидромеханик»

Предприятие было образовано в 1991 году на базе цеха номер 30 ООО «Гидромеханик»,в нынешнее время состав ООО «Гидромеханик»входят цеха №30 и № 32 .

Основная специализация цеха №30 рессорно-пружинной продукции для автомобилей.Цез №32 -производство тарельчатых пружин , пружины для спорта и другие виды пружинной деятельности.

Возможности предприятия цеха №32 который был введен в работу 1969 году для рессорно пружинной деятельности Ижевского завода .В цехе №32 размещены линии по производству легковых и грузовых рессор а также пружин для автомобильного транспорта,Американо-Германская линия запущено в производство в 1982 году

- линия навивки г.Азов введена в работу в 2001году.

-линия по производству рессор и пружин для автомобилей в настоящее время работает 2 линии :1 по производству пружин,2 по производству рессор

В прошлом году линия по производству пружин остановилась на модернизацию для ж\д подвижного состава.Цех №32 производит для отечественных легковых автомобилей а также для другой специализированной техники например: тележек в шахтах-для транспортировки угля.Мощность цеха №32 по производству пружин составляет до 600тыс. штук в год.А линия № 2 до 300тыс.штук в год.Фактически загрузка рессорной части составляет 30 % а пружинной части 60 %,такая низкая загрузка связана со снижением спроса в крупных заводах ВАЗ ,РЕНО т.к. это сейчас экономический кризис в стране и спрос на продукцию больших заводов ХЕндай ,УЗДАЙВО.Во многом сократился и экономика тормозит.

Продукция вся сертифицирована в ГОСТ Р и имеет сертификат соответствия РОСС. ЯП. МТ25. В 06138 № 6218520 срок действия ( 23.05.2012 по 23.05.2015)

Основные факторы малоэффективности и производительности связаны с устранением станков в цехе № 30 и № 32 является оборудование 70хх годов выпуска и высокий процент износа и биения станков отсюда и брак и некачественный производимый материал:-малое количество учебных учреждений по производству специалистов для работы с пружинно-рессорной частью (например подвижного состава ж\д транспорта)нехватка рабочих рук.Основные цели предприятия это удовлетворение запросов клиентов и получение прибыли .На первом плане должно быть как в СССР знак качества продукции.

Предприятие имеет право составлять договора с другими предприятиями и другими юридическими лицами.Планировать свою хозяйственную деятельность а также реализовывать свою продукцию по установленным ценам на договорной основе а также приобретать иное имущество на иных условиях.

Организационная структура управления

Организационная структура управления маркетингом и сбытом продукции ООО «Гидромеханик»

Маркетинговую и сбытовую и деятельность в ООО «Гидромеханик» осуществляет отдел маркетинга и сбыта под руководством зам. директора по продажам, маркетингу и МТО (см. рис.2).

 

Рис. 2. Структурная схема управления маркетингом и сбытом продукции

Отдела маркетинга и сбыта продукции состоит из 4-х человек. Специалисты отдела маркетинга и сбыта выполняют следующие функции:

* преддоговорная работа с заказчиками, заключение договоров;

* планирование продаж;

* размещение заказов на предприятии и контроль за их выполнением;

* отслеживание оплаты счетов потребителями продукции;

* анализ отгрузки продукции по заказчикам (номенклатура, количество, цена);

* реклама продукции, организация участия и участие в выставках;

Отдел маркетинга и сбыта, подчиняясь непосредственно зам. директора по продажам, маркетингу и МТО тесно взаимодействует с планово-диспетчерским отделом (ПДО), финансово-экономическим департаментом и бухгалтерией.

Объемы производства и продаж продукции в ООО «Гидромеханик»

По итогам 2009 г. и 2 месяца 2010 года план производства и продаж продукции в ООО «Гидромеханик»выполняется. Объем производства в ООО «Гидромеханик»в 2009 году составил 82 млн. рублей, объем продаж 83,6 млн. рублей. Основной доход образуется за счет продаж продукции сторонним организациям (95,2%). При этом основная его часть (73,3 %) ~ за счет реализации автомобильных пружин и рессор, приносящих примерно одинаковый доход.

В 2010 году запланировано получить от продаж 115 млн. рублей. Предприятие работает безубыточно, однако рентабельность продаж очень низкая - всего 0, 6 %.

Данные об объемах производства и продаж за 2009 год и за 2 месяца 2010 года приведены в таблице 2.1.

Таблица 2.1 - Объемы производства и продаж в ООО «Гидромеханик»

Показатели	2009 г.	За сентябрь-ноябрь	2009 г./2009 г. (за 2 месяца), %
		2009 г.	2010 г.
Объем производства продукции, всего (тыс. руб.)	91285	32987	38354	121.7
Объем продаж ( по отгрузке, без НДС), всего, в тыс. руб.	31122	31987	42142	115.6

Из таблицы 2.1 видно, что за 2010 год объемы производства в денежном выражении возросли на 16.7 %, объемы продаж увеличились на 27.8 % по сравнению с аналогичным периодом 2010 года.

Следует отметить, что в связи с сокращением в 2009 году объемов производства отечественных легковых автомобилей наблюдается тенденция сокращения закупок пружин и рессор автопроизводителями России.

Особенно сильно падает спрос на рессоры, что приводит к существенному снижению их производства в ООО «Гидромеханик».Это связано с сокращением объемов производства автомобилей «Москвич» на автозаводе «Иж-Авто», основном потребителе пружин и рессор ООО «Гидромеханик».

Отрицательная динамика по производству рессор на предприятии наблюдается с 2009 года. По сравнению с 2009 годом падение объемов производства рессор в 2008 году составило 59 %. В 2009 году объемы производства рессор в ООО «Гидромеханик»сократились еще на 27 %.

По пружинам объемы производства увеличиваются, в 2009 году рост составил - 23 %, в 2008 г. - 27 % (за тот же период).

По продажам продукции ООО «Гидромеханик» наблюдается аналогичная ситуация - падение продаж автомобильных рессор и увеличение продаж по пружинам.

В структуре продаж продукции 38 цеха наибольшую долю занимают пружины для а/м «Жигули» (63-65 %) и а/м «Москвич» (34-36%), по рессорам преобладающая часть (77-81 %) идет на автомобили «Москвич».

По 35 цеху объем заказов увеличился в 2009 году с 2.1 до 4.2 млн. рублей в месяц. Спрос на продукцию 35 цеха и число заказчиков растет, соответственно увеличиваются и объемы производства.

Основной доход (около 51 %) предприятие получает с участка крупных пружин, поставляемых для металлургических комбинатов и ремонта ж/д подвижного состава ОАО «УЖД» (710-810 пружин/мес).

Для более полного представления о деятельности компании и ее положения на рынке пружинно-рессорной продукции необходимо провести SWOT-анализ (см. табл. 2.2). Данный анализ подразумевает анализ внутренней среды компании, а также выявления возможностей и опасностей для компании со стороны рынка. На основе данного анализа можно выработать стратегии дальнейшего поведения для преодоления опасностей и усиления сильных сторон компании.

Таблица 2.2 - SWOT -анализ ООО «Гидромеханик»

Сильные стороны компании Высокое качество выпускаемой продукции; Выпускают пружины практически для всего ряда отечественных легковых а/м; Наличие линии для выпуска ж/д пружин	Слабые стороны компании Недостаточное финансирование маркетинговых программ; В Перми пружины ООО «Гидромеханик» имеют плохую репутацию, сложившуюся в 80-90-е годы. Причина - отсутствие упругости и не всегда высокое качество.
Возможности рынка Наличие пространства для расширения; Рост целевой аудитории (ж/д транспорт);	Следование выбранной стратегии и удержание конкурентных преимуществ. Необходимо постоянно удовлетворять возникающие потребности рынка.	Увеличение затрат маркетинга, особенно, что касается новых развлекательных программ; Разработка политики направленной на улучшение репутации предприятия.
Опасности рынка Растущая конкуренция в данном секторе экономики; Экономическая нестабильность в стране. Появление на рынке конкурентов, предлагающих помимо продукции комплекс сопутствующих услуг	Расширение комплекса предоставляемых услуг, т.е. изобретение новых способов покрытия и упаковки продукции; Введение новых конкурентных преимуществ и поддержание старых.

Анализ конкурентного положения и стратегий конкуренции ООО «Гидромеханик»

Наиболее известной маркетинговой моделью описания конкуренции на рынке, используемой в отечественной и зарубежной литературе, является модель пяти сил конкуренции Портера.

Рассмотрим направление деятельности ООО «Гидромеханик» при помощи пятифакторной модели анализа конкуренции М.Портера (рис. 3).

Рис. 3. Пять движущих сил конкуренции по М.Портеру

На рисунке 3 представлены все 5 движущих сил М.Портера: конкуренция среди существующих фирм, товары-заменители, угроза появления на рынке новых компаний, поставщики и покупатели. Исходя из этого, можно распределить перечисленные выше силы по степени доминирования.

Наиболее важной и влияющей силой отраслевой конкуренции для ООО «Гидромеханик» является - рыночная власть потребителей (61% влияния). Следующей за ней по значимости идет - конкуренция среди существующих фирм (31% влияния). Остальные три силы, хотя имеют влияние на конкуренцию, в рассматриваемой отрасли, но по сравнению с перечисленными выше двумя не значительное (приблизительно 15%).

Следовательно, основная стратегия маркетинга - борьба за потребителя.

Анализ конкуренции. Из пяти основных конкурентных преимуществ, предложенных М. Портером, к ООО «Гидромеханик» можно отнести стратегию дифференциации, нишера, концентрации на сегменте, немедленного реагирования на потребности рынка .

Последовательно рассмотрим каждую из них.

Стратегия дифференциации становится привлекательной, когда потребительские запросы и предпочтения становятся разнообразными и не могут более удовлетворяться стандартными пружинно-рессорными изделиями. Для того чтобы стратегия дифференциации была успешной, ООО «Гидромеханик» периодически изучает запросы и поведение потребителей рынка для того, чтобы знать, какой продукции покупатели отдают предпочтение, что они думают о качестве продукции и за что готовы платить. В связи с этим, в ассортименте продукции ООО «Гидромеханик» присутствуют пружины и рессоры, отличающиеся особыми качествами, и содержанием от продукции конкурентов. Именно за счет этого ООО «Гидромеханик» добивается конкурентного преимущества. Ибо все больше и больше покупателей становятся заинтересованными в предлагаемых ООО «Гидромеханик» дифференцированных характеристиках выпускаемой продукции.

Обычно неплохой идеей бывает добавление отличительных черт, не связанных с большими затратами, но направленных на более полное удовлетворение потребностей покупателей. Например, ООО «Гидромеханик» следует осуществлять упаковку пружин и рессор, препятствующую порчи и потере потребительских свойств товара или осуществление бесплатной погрузки реализуемой продукции. При проведении стратегии дифференциации нужно внимательно следить за тем, чтобы затраты на единицу продукции не превышали значительно уровень конкурентов, так как это может привести к тому, что цены ООО «Гидромеханик» возрастут настолько, что покупатели не захотят платить.

За счет стратегии для обитателей ниш ООО «Гидромеханик» удерживает свои позиции на рынке, предпринимая конкурентные ходы, направленные либо на атаку конкурентов, либо с целью защитить себя от угрозы, исходящей от конкурентов.

В данной отрасли на региональном прикамском рынке есть общепризнанные лидеры, которые обладают большой долей рынка и обычно опережает другие компании по ценовым изменениям, выведению на рынок новых товаров, охвату зоны распределения товаров и затратам на стимулирование сбыта.

ООО «Гидромеханик» ищет возможности и средства для повышения совокупного спроса; стремится еще больше увеличить долю рынка, даже если объем рынка остается неизменным; постоянное снижение издержек должно оставаться сильной стороной; защита своей текущей доли рынка с помощью оборонительных и наступательных действий.

Стратегическая цель (разработка новых деталей или сегментация производства) выбирается в зависимости от того, кто из конкурентов будет выбран компанией в качестве соперника.

ООО «Гидромеханик» также перенимает опыт лидера, копирует новые технологические ходы и совершенствует товары и маркетинговые программы, вкладывая значительно меньше средств и может добиться довольно значительного уровня прибылей.

ООО «Гидромеханик», ориентируясь на обслуживании рыночных ниш, стараются найти одну или несколько таких ниш, которые были бы надежными и прибыльными. Идеальная рыночная ниша должна быть достаточно большой, чтобы приносить прибыль и обладать потенциалом для роста, иначе есть риск не найти покупателя.

За счет стратегии концентрации на сегменте ООО «Гидромеханик» свои действия на-правляют на определенный сегмент рынка. При этом предприятие может стре-миться к лидерству за счет экономии на издержках, либо к дифференцирова-нию продукта, либо к совмещению того или иного.

Конкурент ООО «Гидромеханик» Чусовской завод постоянно совершенствует качество выпускаемой продукции. На сегодняшний день на ОАО «ЛКВ» сертифицировано в системе сертификации ГОСТ Р более 100 видов рессор. Рессоры ЛКВ, установленные на российских КамАЗах, ни разу не подвели водителей во время трансконтинентальной гонки Париж-Дакар. В системе «Мосстройсертификация» органом сертификации «НИИЖБ-сертификация» сертифицирована арматурная сталь класса А500С диаметром 10-25 мм и 28-32 мм.

В ответ ООО «Гидромеханик» сконцентрировалось на производстве рессор другого типа, но лучшего качества, что позволило занять ведущее место на региональном рынке по продажам данного товара.

В случае, когда спрос падает вследствие появления товара более высокого качества, ООО «Гидромеханик» использует стратегию немедленного реагирования на потребности рынка.

В отличие от таких предприятий, ООО «Гидромеханик», реализующее стратегию немедленного реагирования на потребности рынка , нацелены на максимально быстрое удовлетворение возникающих потребностей в различных областях бизнеса.

В октябре 1997 года руководство ООО «Гидромеханик» приняло решение о создании системы качества, соответствующей требованиям стандарта ISO серии 9000.

Были пересмотрены организационная структура, положения о структурных подразделениях и должностные инструкции; разработаны новые документы, касающиеся всех уровней производства и управления. Была принята Политика в области качества ООО «Гидромеханик», основной задачей которой является максимальное удовлетворение требований потребителей к качеству продукции. Соответственно, такая немедленная реакция на потребности рынка позволила в кратчайшие сроки провести реорганизацию и увеличить качество товара. Продажи выросли.

На заводе проведено обучение персонала от генерального директора до рабочего с целью обеспечения понимания места и роли каждого в этой системе.

В 2000 г. система качества была успешно сертифицирована немецкой фирмой TUV CERT на соответствие требованиям стандарта ISO 9002:1994, а в ноябре 2003 г. аудиторами той же фирмы подтверждено соответствие системы менеджмента качества (СМК) требованиям стандарта ISO 9001:2000.

При переходе на новую версию стандартов были пересмотрена документация СМК, внесены коррективы в соответствии с требованиями стандарта ISO 9001:2000, разработана методика оценки удовлетворенности потребителей, с целью оперативного реагирования на предпочтения потребителя, разработаны процессы СМК, определены критерии их результативности, отработаны процедуры их мониторинга, согласованы входы и выходы взаимодействующих процессов. Это позволяет упорядочить взаимодействие всех подразделений завода.

В перспективе ООО «Гидромеханик» - разработка и внедрение методики учета затрат на качество, которая позволила бы выявить затраты на предупреждение и корректировку несоответствий и своевременно принимать меры для их снижения.

В современных условиях главная составляющая конкурентоспособности любого предприятия - способность обеспечить постоянно возрастающие требования потребительского рынка и конкретных заказчиков.

Рассмотрим результаты использования стратегий конкуренции.

Положение основных участников пермского рынка (компании « ООО «Гидромеханик», «ЛКВ», «КТИАМ», ООО «НПО «РОСТАР») показано на рис. 2.3. Четыре компании-лидеры в производстве образуют одну стратегическую группу конкурентов.

На основе открытой информации и методов сравнительного анализа были проведены расчеты модифицированных автором аналитических оценок рыночной динамики и конкурентных позиций основных игроков на рынке в стоимостном и натуральном выражениях, используемые для построения карты рынка и оценки конкурентных позиций компаний-производителей (табл. 3).

Таблица 2.3 - Роль компании на рынке и изменение конкурентной позиции участников пермского рынка

Компания	Существующая роль на рынке (конкурентная позиция)	Динамика конкурентной позиции
ЧМЗ	Лидер	Быстрое улучшение конкурентной позиции
гидромеханик	Сильная позиция	Улучшение конкурентной позиции
КТИАМ	Слабая позиция	Быстрое ухудшение конкурентной позиции
РОСТАР	Аутсайдер	Улучшение конкурентной позиции

Анализ показывает, что все компании являются виолентами, придерживаются стратегии дифференциации продукции. Компании используют стратегию индивидуальных торговых марок с похожим диапазоном, продукция всех компаний представлена в каждом из ценовых сегментов рынка.

В целом можно сделать вывод о том, что рассматриваемые компании имеют схожие функциональные стратегии. Процесс конкуренции осуществляется через корпоративные стратегии и стратегии бизнес-уровня.

Таблица 2.4 - Рекомендованные стратегии

Компания	Стратегия конкуренции бизнес-уровня
гидромеханик	Расширение рынка, дифференциация
ЛКВ	Улучшение рыночной позиции
КТИАМ	Удержание рыночных позиций
РОСТАР	Улучшение рыночной позиции

Предложенный методический подход позволяет обозначить конкурентные стратегии участников рынка, дать обоснованную оценку их сравнительной конкурентной позиции.

Комплексный характер стратегии конкуренции обуславливает необходимость дальнейшего совершенствования методического подхода к формированию конкурентной стратегии ООО «Гидромеханик» на отраслевом рынке по мере развития рыночных отношений в стране.

Тем самым, необходима стратегия дифференциации. Она позволит ООО «Гидромеханик»:

· устанавливать повышенную цену на предлагаемую продукцию;

· увеличивать объем продаж (потому что большое количество покупателей привлекается за счет отличительных характеристик пружин и рессор);

· завоевывать лояльность покупателей к своей товарной марке (потому что некоторые покупатели становятся очень привязанными к дополнительным характеристикам выпускаемой продукции, касающихся, прежде всего ее качества).

Рассмотрим в следующей главе направления совершенствования стратегии конкуренции ООО «Гидромеханик».

Совершенствование стратегии конкуренции ООО «Гидромеханик»

Чтобы повысить экономическую эффективность работы предприятия и увеличить долю рынка необходимо:

1. Разработать стратегический план снижения издержек производства с целью повышения конкурентоспособности выпускаемой продукции и достижения ценового превосходства над конкурентами. За счет этого выйти на новые сегменты рынка и привлечь тех потребителей, которые покупают продукцию у конкурентов.

2. Установить жесткий контроль над прямыми и накладными расходами с целью снижения себестоимости выпускаемой продукции.

3. Обеспечить высокое и стабильное качество выпускаемых пружин и рессор.

4. В целях увеличения прибыли и улучшения финансово-экономического состояния предприятия, модернизации изношенного оборудования необходим ежегодный рост объема продаж как минимум на 25-30 %.

5. К путям достижения такого роста можно отнести:

- локализацию проекта «поставка пружин на сборочный конвейер» Kia;

- начать поставку на ОАО «АвтоУАЗ». Для увеличения объема производства а/м Шеви-Нива и Лада Калина, мощности для производства пружин начинают сокращаться, поэтому в скором времени АвтоУАЗ будет переходить к внешним закупкам пружин;

- поиск крупно-оптовых дилеров в каждом из регионов страны;

- проведение агрессивной маркетинговой политики, повышение качества и эффективности рекламы.

- в связи с увеличением оборота денежных средств и доли экспортируемой продукции, я считаю необходимым введение в штат высококвалифицированного специалиста по налоговому планированию

- анализ поставок на сборочный конвейер различных марок а/м, производящихся в России и ближнем зарубежье, например производство Дэу Нексия в Узбекистане

Главные стратегии ООО «Гидромеханик», которые всегда применялись, это отнести стратегии дифференциации, нишера, концентрации на сегменте, немедленного реагирования на потребности рынка .

Необходима также стратегия сегментации - углубление степени насы-щения предлагаемыми товарами и услугами всех групп потребителей, выбор максимальной глубины рыночного спроса, включая мельчайшие его оттенки.

При выполнении процесса управления конкурентоспособностью ООО «Гидромеханик» необходимы следующие ресурсы:

- квалифицированный и компетентный персонал (генеральный директор, исполнительный директор, заместитель генерального директора по стратегическому управлению и владельцы бизнес-процессов первого уровня);

- оборудование (средства вычислительной техники);

- информация о состоянии и тенденциях развития внешней и внутренней среды.

Основным результатом процесса управления конкурентоспособностью ООО «Гидромеханик» является структурированная система целей и показателей, направленных на удержание текущих и достижение более высоких результатов в конкурентной борьбе.

На основе оценки потенциальных конкурентных преимуществ предприятия и его конкурентоспособности, а также сравнения показателей, характеризующих бизнес-процессы, с аналогичными показателями основных конкурентов или нормативами разрабатывается конкурентная стратегия предприятия. Таким образом, выходами процесса управления конкурентоспособностью ООО «Гидромеханик» являются: корректирующие действия; предупреждающие действия; предложения по улучшению. Потребителями процесса управления конкурентоспособностью являются руководители всех уровней и структурных подразделений предприятия.

В ходе исследования выявлено, что важнейшими функциями процесса управления конкурентоспособностью предприятия являются определение потенциальных конкурентных преимуществ, оценка конкурентоспособности предприятия, а также разработка и реализация его конкурентной стратегии.

Этапы разработки и реализации конкурентной стратегии предприятия представлены на рисунке 3.1. стратегия конкуренция сбыт

Рис. 5. Этапы разработки и реализации конкурентной стратегии предприятия

При разработке конкурентной стратегии в качестве основных финансовых целей предприятия в конкурентной борьбе обозначены повышение его производительности, снижение затрат и рост объема продаж. Для достижения финансовых целей определены рыночные цели предприятия: увеличение доли рынка и обеспечение лучших условий поставок. Внутренними целями являются: снижение издержек производства; повышение качества производства на основе роста эффективности и качества закупок, повышения мотивации работников, внедрения прогрессивных технологий и инноваций; совершенствование планирования и управления финансами; повышение качества обслуживания клиентов.

Таким образом, можно сделать вывод, что базовой конкурентной стратегией ООО «Гидромеханик», как и для многих предприятий, по нашему мнению, должна стать стратегия повышения производительности и качества товара.

Эта стратегия основывается на снижении себестоимости продукции. Однако, с другой стороны, ориентируется на уникальность продукции, комплексное обслуживание конкретного сегмента рынка, побуждает предприятие искать неосвоенные рынки сбыта, где отсутствуют конкуренты, за счет внедрения инноваций, а также способствует опережению конкурентов на основе построения более мобильной системы управления, поскольку все перечисленные виды конкурентных преимуществ непосредственно влияют на объем продаж.

Для систематизации сильных и слабых сторон, возможностей и угроз после внедрения новых стратегий был проведен SWOT-анализ. Данные приведены в таблице 3.1.

Таблица 3.1 - Матрица SWOT-анализа

Сильные стороны	Слабые стороны
Качественное программное обеспечение Наличие стратегического плана развития и бюджета. Долгосрочные контракты с поставщиками. Постоянное взаимодействие с корпоративными клиентами. Взаимодействие с кредитными учреждениями. Наличие собственного печатного издания. Известный бренд в Перми. Наличие технологических карт. Индивидуальный подход в работе с крупными корпоративными клиентами	Слабый управленческий учет. Отсутствие регламентации бизнес-процессов. Неполная загруженность персонала. Скорость развития бизнеса опережает скорость развития системы управления. Отсутствие высококвалифицированного персонала по управлению финансами и развитием компании.
Возможности	Угрозы
Рост рынка на 20-30% в год. Изменение законодательства в сфере турбизнеса. Повышение дохода населения. Наличие программ кредитования населения. Благоприятные возможности для открытия дополнительных офисов в Уральском регионе. Уход с рынка мелких компаний в связи с изменением законодательства. Интерес крупных производителей к компаниям с обширным ассортиментом. Наличие потребности крупных корпоративных клиентов. Расширение внешнеэкономических связей Пермского края. Наличие квалифицированного персонала в области IT, менеджмента.	Изменение законодательства в сфере бизнеса. Выход на региональный рынок более сильных сетей. Выход на рынок новых компаний. Насыщение рынка, замедление темпов роста; Отрицательный прирост и снижение темпов роста.

Итак, основным условием развития, сохранения и укрепления бренда ООО «Гидромеханик» является оптимальное качество предоставляемого ей продукта, использование стратегий роста и дифференциации.

Экономическая эффективность предложенных мероприятий

При условии соблюдения ООО «Гидромеханик» вышеперечисленных рекомендаций предприятие сможет повысить эффективность работы, снизить издержки и выйти на новые рынки сбыта.

Рассчитаем экономическую эффективность от предложенных мероприятий.

Прогнозируемая прибыль от внедрения стратегии дифференциации и роста определяется с учетом среднемноголетнего прироста, который определяется по формуле:

, (1)

где П п - коэффициент среднемноголетнего прироста;

n - количество лет периодов;

П и - прибыль от продаж в исходном году, тыс. руб;

П с - средняя прибыль за 5 предыдущих лет, тыс. руб.

 , (2)

где Упрогноз - прогнозируемая прибыль, тыс. руб;

1,2,3… - срок, на который прогнозируется прибыль (год, два года и т.д.).

Таблица 4.1 - Динамика прибыли за 5 лет (тыс. руб)

Показатель	2005 г.	2006 г.	2007г.	2008г.	2009 г.
Прибыль продаж в год	4589	5250	5438	5212	5769

П с = 5252

У прогноз = 5769 + (1,024 - 1) * 5252 *2,3 и т.д.

Таблица 4.2 - Прогнозируемая прибыль на 2011-2014 годы

Показатель	2011 г.	2012г.	2013 г.	2014г.
Прибыль от продаж в год (тыс. руб)	6021	6147	6273	6400

Срок реализации стратегии - 4 года.

Согласно данному расчету ежегодно прирост прибыли составит 2,4 %, а общий прирост к 2014 году составит 11 %, что характеризует экономическую эффективность предлагаемых мер.

Внедрение предлагаемых стратегий позволит ООО «Гидромеханик» снизить риски.

В результате изучения основных тенденций и особенностей развития ООО «Гидромеханик» выделен комплекс специфических черт, отличающих фирму от других компаний на данной региональном рынке, включающий:

а) разнообразие предложений и т.д.;

б) эластичность по цене, доходам, и по времени;

в) значительная территориальная разобщенность и подвижность;

г) высокая степень замещаемости.

Построена на основе метода SWOT-анализа матрица развития ООО «Гидромеханик» в современных условиях, дающая возможность проследить и оценить реальные социально-экономические проблемы и опасности, с которыми сталкивается фирма, а также выявить сильные стороны ООО «Гидромеханик» и перспективные возможности, эффективная реализация которых может стать инструментом для преодоления потенциальных угроз и основой успешного позиционирования ООО «Гидромеханик» на рынке с учетом открывшихся перспектив.

На современном этапе развитие рынка выявляются новые тенденции, позволяющие говорить о повышении качества продукта в конкурентной борьбе.

Для взаимодействия с конкурентами рекомендуется создание стратегического альянса, что предусматривает учет их экономических интересов, отказ от использования мер прямого давления в конкурентной борьбе.

Изменения в окружающей деловой среде, объединяемые с поиском путей выживания на рынке, диктуют необходимость нового видения эффективности функционирования предприятий.

Для успешного ведения дел необходимо не только уметь предоставлять качественные услуги, но и знать, для каких категорий клиентов они предназначены. Качество услуг во многом зависит от стиля ведения бизнеса; формирующего, в свою очередь, имидж ООО «Гидромеханик».

В зависимости от этапов жизненного цикла, на которых находятся различные продукты, строится продуктовая стратегия фирмы.

Внедрение и использование данных стратегий в ООО «Гидромеханик» позволит:

- создать единую систему учета и контроля за формировани-ем и движением продукта;

- сократить временные параметры продвижения материально-го, финансового и информационного потоков;

- автоматизировать процессы учета и контроля материально-го, финансового и информационного потоков; сократить время и улучшить обслуживание потребителей продукта;

- сократить численность обслуживающего персонала, умень-шить объем циркулирующей документации, существенно умень-шить число ошибок в учетно-отчетной документации и др.

Подводя итоги, необходимо отметить, что в настоящее время в практике ООО «Гидромеханик» происходят следующие процессы:

1. постепенный рост оборота,

2. рост конкуренции и усиление роли других фирм.

Опыт показывает, что на данном рынке нельзя действовать разрозненно.

С этой целью автором сделаны рекомендации о проведении следующих мероприятий ООО «Гидромеханик»:

1. создание единой системы учета и контроля за формированием и движением продукта;

2. дифференциирование рынка с целью определения целевых потребителей;

3. организация позиционирования продукта с целью закрепления в сознании потребителей определенного образа, отличительных черт продукта;

4. детальная разработка комплекса маркетинга и логистики с целью воздействия на решения о покупке продукта потенциальными клиентами ООО «Гидромеханик»;

5. сокращение времени и улучшение уровня обслуживания потребителей продукта;

6. проведение стратегического планирования деятельности по определению продуктов сбыта на рынке;

7. разработка рекламных материалов;

8. привлечение специалистов по вхождению на новые сегменты национального и международного рынков услуг, позиционированию продуктов, маркетинговому анализу, логистическому обеспечению.

Следует подчеркнуть, что для ООО «Гидромеханик», как для компании, стремящейся к развитию, особенно важно использовать опыт зарубежных компаний в области разработки маркетинговой и управленческой политики.

Заключение

Подведем итоги исследования, сделав следующие выводы:

Конкуренция - борьба независимых экономических субъектов за ограниченные экономические ресурсы. Это экономический процесс взаимодействия, взаимосвязи и борьбы между выступающими на рынке предприятиями в целях обеспечения лучших возможностей сбыта своей продукции, удовлетворяя разнообразные потребности покупателей.

Главные стратегии ООО «Гидромеханик», которые существовали на данный момент, это стратегии дифференциации, нишера, концентрации на сегменте, немедленного реагирования на потребности рынка.

В результате анализа конкурентного положения и стратегия конкуренции ООО «Гидромеханик» было определено, что наиболее важной и влияющей силой отраслевой конкуренции для ООО «Гидромеханик» является - рыночная власть потребителей (60% влияния). Следующей за ней по значимости идет - конкуренция среди существующих фирм (30% влияния). Остальные три силы, хотя имеют влияние на конкуренцию, в рассматриваемой отрасли, но по сравнению с перечисленными выше двумя не значительное (приблизительно 10%).

Следовательно, основная стратегия маркетинга - борьба за потребителя.

Необходима также стратегия сегментации - углубление степени насы-щения предлагаемыми товарами и услугами всех групп потребителей, выбор максимальной глубины рыночного спроса, включая мельчайшие его оттенки.

В настоящее время в практике ООО «Гидромеханик» происходят следующие процессы:

1. постепенный рост оборота,

2. рост конкуренции и усиление роли других фирм.

Опыт показывает, что на данном рынке нельзя действовать разрозненно. Для взаимодействия с конкурентами рекомендуется создание стратегического альянса, что предусматривает учет их экономических интересов, отказ от использования мер прямого давления в конкурентной борьбе.

С этой целью автором сделаны рекомендации о проведении следующих мероприятий ООО «Гидромеханик»:

1. создание единой системы учета и контроля за формированием и движением продукта;

2. дифференциирование рынка с целью определения целевых потребителей;

3. организация позиционирования продукта с целью закрепления в сознании потребителей определенного образа, отличительных черт продукта;

4. проведение стратегического планирования деятельности по определению продуктов сбыта на рынке;

5. разработка рекламных материалов.

Предложены следующие направления совершенствования стратегии конкуренции ООО «Гидромеханик».

- локализация проекта «поставка пружин на сборочный конвейер» Kia;

- поставки на ОАО «АвтоУАЗ». Для увеличения объема производства а/м Шеви-Нива и Лада Калина, мощности для производства пружин начинают сокращаться, поэтому в скором времени АвтоВАЗ будет переходить к внешним закупкам пружин;

- поиск крупно-оптовых дилеров в каждом из регионов страны;

- проведение агрессивной маркетинговой политики, повышение качества и эффективности рекламы.

- анализ поставок на сборочный конвейер различных марок а/м, производящихся в России и ближнем зарубежье, например производство Дэу Нексия в Узбекистане.

При условии соблюдения ООО «Гидромеханик» вышеперечисленных рекомендаций предприятие сможет повысить эффективность работы, снизить издержки и выйти на новые рынки сбыта.

Список литературы

1. Виханский О.С. Стратегическое управление: учебник для студентов и аспирантов вузов по специальности «Менеджмент». М.:МГУ, 2005.

2. Веснин В.Р. Менеджмент для всех. М.: Юрист, 2006.

3. Балабанов И.Т. Анализ и планирование финансов хозяйствующего субъекта. М.: Финансы и статистика, 2008.

4. Белоусова С.Н., Белоусов А.Г. Маркетинг. Второе издание- Ростов н/Д.: Феникс, 2006.

5. Баканов М.И: Шеремет А.Д. Теория анализа хозяйственной дея-тельности. - М.: Финансы и статистика, 2007.

6. Друкер П.Ф. Рынок: как выйти в лидеры. Практика и принципы. Пер. с англ. М. СПб: Бук Чембер ИНТЕРНЕШНЛ, 2008.

7. Ковалев A.M., Войленко В.В. Маркетинговый анализ. М.: Центр эко-номики и маркетинга, 2006.

8. Котлер Ф. Основы маркетинга. Краткий курс- М.: Издательскии дом «Вильямс», 2003.

9. Мурахтанова Н.М. Маркетинг. Учебное пособие- М.: Издательский центр «Академия», 2005.

10. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие. Москва: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2003.

11. Эриашвали Н.Д. Маркетинг. Второе издание- М.: ЮНИТИ- ДАНА, 2007.

Размещено на Allbest.ru