Анализ деловых встреч как канала горизонтального уровня коммуникации в организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Коммуникация стала темой исследований сравнительно недавно. Бернанд был одним из первых наиболее известных авторов, кто подробно рассматривал коммуникацию на крупных предприятиях, как средство, с помощью которого люди объединены в организацию для достижения общей цели. Это до сих пор остается основной функцией коммуникации. Без коммуникации невозможно и управление, потому что оно, с одной стороны опирается на существующие и сложившиеся формы коммуникации, с другой - формирует те формы коммуникации, которые облегчают как совместную деятельность, так и само управление.

Роль коммуникаций очевидна как в малых фирмах, так и в мощных корпорациях. От эффективности коммуникационных связей зависит будущее как самого предприятия, так и людей, работающих на данном предприятии, а на глобальном уровне и благополучие всей отрасли и государства в целом.

Деловые встречи между сотрудниками организации - это важная и неотъемлемая часть коммуникационного процесса и сотрудничества между отделами, имеющими смежные цели.

Цель работы - разработка всесторонне обоснованных рекомендаций по совершенствованию совещаний как одного из источников коммуникации компании «Филип Моррис Сэйлз энд Маркетинг» в России, на примере региона «Север».

Задачи работы - провести анализ существующих процедур совещаний; выявить основные проблемы данного способа коммуникации; определить подходы, пути и методы решения проблем; изучить необходимые материалы по теме коммуникации в организации; разработать рекомендации по совершенствованию совещаний в компании; дать общую характеристику фирмы.

Для исследования процессов использовались следующие методы: анализ литературы, наблюдение, изучение документации коммуникации компании «Моррис Сэйлз энд Маркетинг», интервью с сотрудниками компании, которые были задействованы в ходе исследования. Эти методы были выбраны в связи с их доступностью и возможностью доступа к информации не являющейся конфиденциальной.

1. Коммуникации в управлении. Совещание как особый канал коммуникации

1.1 Коммуникации - понятие и функции

Коммуникация (лат. communicatio), буквально означающее «общее» или «разделяемое всеми». В практическом плане - это процесс обмена идеями и информацией между двумя и более людьми, ведущий к взаимному пониманию.

В самом широком смысле цель коммуникаций на предприятии - осуществление изменений, влияние на деятельность таким образом, чтобы достичь процветания предприятия.

Коммуникаций в организации представляют собой всепроникающий сложный процесс.

1.2 Коммуникационный процесс

Коммуникационный процесс - это процесс, в ходе которого информация передаётся от одного субъекта другому.

В процессе обмена информацией можно выделить четыре базовых элемента.

1. Отправитель - лицо, генерирующее идеи или собирающее информацию и передающее ее.

2. Сообщение - собственно информация, закодированная с помощью символов.

3. Канал - средство передачи информации.

4. Получатель - лицо, которому предназначена информация и которое интерпретирует ее.

При обмене информацией отправитель и получатель проходят несколько взаимосвязанных этапов: зарождение идеи, кодирование и выбор канала, передача, декодирование.

Для осуществления эффективного обмена, отправитель должен принять в расчет множество факторов. К примеру, руководитель, желающий обменяться информацией об оценке результатов работы, должен четко понимать, что идея состоит в том, чтобы сообщить подчиненным конкретную информацию об их сильных и слабых сторонах и о том, как можно улучшить результаты их работы. Идея не может заключать в смутных общих похвалах или критике поведения подчиненных.

Отправитель должен выбрать канал, который совместим с типом кодирования и идеей. Если канал непригоден для физического воплощения символов, передача невозможна. Картина иногда достойна тысячи слов, но не при передаче сообщения по телефону. Подобным образом может быть неосуществим одновременный разговор со всеми работниками сразу. Можно разослать памятные записки, предваряющие собрания небольших групп, для обеспечения понимания сообщения и приобщения к проблеме.

Выбор средства сообщения не должен ограничиваться единственным каналом. Исследования показывают, что одновременное использование средств обмена устной и письменной информацией обычно эффективнее, чем обмен одной письменной информацией. Однако для избежания неуправляемого потока бумаг, каждый информационный обмен не должен быть письменным.

Стоит также учитывать релевантные способы передачи информации для различных видов коммуникации в организации.

1.3 Виды коммуникаций в организации

Выделяют 3 основных вида коммуникаций в организации: межуровневые (нисходящие и восходящие), горизонтальные (между отделами), неформальные.

В рамках данной курсовой работы автор подробнее рассмотрит горизонтальные коммуникации в организации.

Коммуникации между различными отделами (подразделениями)

Обмен информацией между подразделениями необходим для координации задач и действий и оптимизации процессов. Поскольку организация - это система взаимосвязанных элементов, руководство должно добиваться, чтобы специализированные отделы и управления работали совместно, продвигая организацию в намеченном направлении.

К примеру, представители разных отделов в школе бизнеса периодически обмениваются информацией по таким вопросам, как составление расписания занятий, уровень требований. Похожим образом в больнице обслуживающий и врачебный персонал различных отделений должен обмениваться информацией о распределении ресурсов, контроле издержек, новых методах лечения и т.п. В сфере розничной торговли региональные управляющие сбытом могут периодически встречаться для обсуждения общих проблем, координации стратегии сбыта и обмена информацией о продукции.

Дополнительные выгоды от коммуникаций по горизонтали заключаются в формировании равноправных отношений. Доказано, что такие отношения являются важной составляющей удовлетворенности работников организации.

1.4 Средства и каналы коммуникаций

коммуникация совещание общение управленческий

Определение средств и каналов коммуникации:

Средство - способ кодирования сообщений. Ими являются письменная и устная речь и многочисленные невербальные (несловесные) средства; К основным средствам коммуникации относятся беседа лицом к лицу, письмо, факс, электронная почта, афиша, брошюра, видео и т.п.

Канал - специальный маршрут или технология, используемые для передачи сообщения получателю. В организации существуют формальные и неформальные каналы коммуникации. Однако в рамках работы будут рассмотрены только формальные каналы коммуникации, так как это удовлетворяет задачам работы, поставленным автором ранее.

Ни один из способов коммуникации не обладает универсальным преимуществом перед другими. Во многих случаях сообщение может быть наилучшим образом передано путем комбинации письменного и устного каналов. Телекоммуникационные каналы не позволяют зафиксировать эмоционально-оценочный компонент общения и отношение отправителя и получения к сообщению и друг к другу. Общение по телефону, электронная почта ускоряют процесс коммуникации, но они лишены эффекта присутствия.

Выбор канала определяется, в том числе, и сообщениями легитимности, когда необходимостью обеспечить правовую убедительность сообщения, то есть зафиксировать его в письменной форме. Если важна ответственность и подотчетность, письменная коммуникация, также предпочтительнее устной. Более того, если передаваемое сообщение содержит детали, уточняющую информацию или уточняет сложную процедуру, письменный метод является основным средством коммуникации. Устная коммуникация, в свою очередь, обеспечивает самую быструю обратную связь.

Формальными каналами коммуникаций называют те, которые определены, установлены руководством, уставом компании, ее политиками.

В качестве четырех главных целей использования «горизонтальных» каналов были определены координация работ, решение проблем, разделение информации и разрешение конфликтов. «Горизонтальные» коммуникации имеют тональность, стиль, отличающийся от коммуникаций между подчиненными и начальниками, потому что они происходят между служащими практически одного уровня в иерархической структуре. Они осуществляются скорее в консультативном, убеждающем, напоминающем стиле, чем в директивном.

Горизонтальные коммуникации, как и другие вышеперечисленные, требуют своей тональности, своей специфики, а также своих форм общения.

1.5 Формы общения

Деловая коммуникация существует в двух формах: письменной и устной.

Письменная деловая речь, в которой реализуются диалогические отношения, представлена всеми видами деловых писем, документами, фиксирующими социально-правовые отношения - контрактами (договорами), соглашениями и всеми типами сопутствующих документов.

Устная деловая речь, в которой реализуется диалогические отношения, представлена жанрами деловых переговоров, встреч, консультаций и т.п.

Автором данной работы будет подробнее рассмотрена последняя из выше перечисленных форма коммуникации.

1.6 Совещание

Совещания, собрания представляют собой особый тип протокольного общения, в котором представлена как диалогическая так и монологическая речь, не только имеющая устную природу, но и существующая сразу в двух формах - устной и письменной.

В условиях развитие рыночных отношений, интенсификация, наблюдающаяся на всех уровнях предпринимательской коммуникации, порождают необходимость быстрого и беспрепятственного распространения деловой информации, а значит организации и проведения инновационных форм делового общения, таких, как презентации, «круглые столы», пресс-конференции, собрания акционеров, брифинги, выставки и прочее.

Деловое совещание - это общепринятая форма делового общения по обсуждению производственных вопросов и проблем, требующих коллективного осмысления и решения. Коммуникантами в этой ситуации становятся коммуникативный лидер (например, руководитель подразделения, отдела или один из ведущих сотрудников, которому поручено подготовить и провести совещание) и участники совещания, как правило, специалисты, в чье компетенции находится данная проблема, или те, кому придется ее решать.

Типы совещаний: совещания по планированию; совещания по мотивации труда; совещания по внутрифирменной организации; совещания по контролю за деятельностью работников; совещания, специфические для фирмы.

Подготовка совещания

Цель совещания - это описание ожидаемого результата, нужного типа решения, желательного итога работы. Чем более точно и в нужном направлении сформулирован предмет обсуждения, тем больше шансов получить нужный результат. Очень важно выносить на совещание лишь те темы, которые не удается решить отдельным специалистам в рабочем порядке.

Повестка дня - это, как правило, письменный документ, получаемый участниками совещания заранее и содержащий следующую информацию:

· тема совещания;

· цель совещания;

· перечень обсуждаемых вопросов;

· время начала и окончания совещания;

· место, где оно будет проходить;

· фамилии и должности докладчиков;

· время, отведенное на каждый вопрос;

· место, где можно ознакомиться с материалами по каждому вопросу.

Когда участники совещания информированы заранее о предмете обсуждения, тогда они могут не только предварительно ознакомиться с материалами, но и продумать конструктивные предложения по решению проблем.

Любой сотрудник, заявленный как участник встречи, а в особенности организатор встречи должны ответить себе на ряд вопросов, позволяющих оптимизировать процесс подготовки и проведения собрания:

1. Требуется ли вообще проводить совещание?

2. Какая есть возможность заменить совещание?

3. Должен ли я лично принимать в нем участие?

4. Возможно ли сведение моего участия до минимума?

5. Что сделать, чтобы сократить число участников до минимума?

6. Удобно ли выбрано время?

7. Закрыто ли для посторонних помещение?

8. Имеются ли все необходимые для проведения совещания материалы?

9. Каковы цели отдельных пунктов повестки дня?

10. Как лучше рассадить участников совещания (к кому мне лучше сесть) и какие приемы создания творческой атмосферы использовать?

Ответ на эти вопросы позволит эффективней провести собрание. Однако при подготовке также стоит учесть нижеследующие опции.

Время проведения. Целесообразно проводить деловые совещания в один и тот же определенный день недели (за исключением внеплановых, экстренных заседаний), желательно в конце рабочего дня или во второй его половине.

Число участников. Оптимальное число участников 6-7 человек. Не надо приглашать на совещание всех, а только тех, в чьей компетентности находится обсуждаемая проблема и кто способен решить вопрос. Увеличение числа приглашенных резко снижает средний коэффициент участия присутствующих, удлиняя совещания.

Кроме того, следует разрешить уход с совещания тех работников, чей вопрос уже обсужден, и приходить специалистам не на все совещания, а только на момент обсуждения его проблемы.

Лучше, если руководитель делегирует полномочия вести совещание тем специалистам, кто наиболее компетентен в обсуждаемой проблеме. Во-первых, это способствует повышению ответственности за принимаемые решения у разных работников, а во-вторых, повышает активность участников по генерированию идей или конструктивных предложений.

Организация пространственной среды. Рекомендуется рассаживать участников таким образом, чтобы люди видели глаза, лицо, мимику, жесты друг друга. Это способствует наилучшему восприятию информации. Но необходимо позаботиться о совместимости персонала.

Установлено, что при прочих равных условиях чаще начинают конфликтовать люди, сидящие друг против друга, и реже - те, которые сидят рядом. Не привлекая внимания к этому, надо посадить участников так, чтобы не оказались напротив друг друга те, кто может сорваться и помешать совещанию.

В ходе проведения деловых встреч не стоит рассчитывать на 100% эффективность или положительный итог собрания. Результат зависит и от правильной подготовки собрания и от наличия/ отсутствия межличностных и коммуникационных барьеров и преград в ходе собрания.

Межличностные коммуникации и барьеры

Рассмотрение межличностных барьеров сосредоточено на следующих позициях: восприятие, семантика, обмен невербальной информацией, некачественная обратная связь, плохое слушание. Именно эти преграды тесно связаны с совещательными процессом.

Преграды, обусловленные восприятием. Люди реагируют не на то, что в действительности происходит в их окружении, а на то, что воспринимается как происходящее. Учет некоторых факторов из числа влияющих на восприятие в процессе обмена информацией позволяет не допустить снижения эффективности коммуникаций, своевременно устранив преграды, обусловленные восприятием.

Одна из таких преград возникает по причине конфликта между сферами компетенции отправителя и получателя. Люди могут интерпретировать одну и ту же информацию по-разному в зависимости от накопленного опыта.

Причиной избирательного восприятия информации в зависимости от круга интересов, потребностей, эмоционального состояния и внешнего окружения людей может становиться расхождение между основами суждений. Из нее следует, что во многих случаях люди воспринимают только часть сообщения, полученного ими в физическом смысле. Информация, вступающая в противоречие с опытом или ранее усвоенными понятиями, зачастую либо полностью отторгается, либо искажается в соответствии с этими опытом или понятиями. Подтверждено в исследованиях наличие тенденции восприятия людьми проблем организации в рамках основ суждений, формирующихся исходя из их конкретных функций.

Еще одна причина трудностей восприятия в процессе коммуникаций состоит в существовании преград, обусловленные социальными установками людей. Если имеется неудачный опыт взаимодействия с определенными работниками или отделами.

Семантические барьеры. Вступая в информационный контакт и используя символы, мы пытаемся обмениваться информацией и добиваться ее понимания. Отправитель кодирует сообщение с вербальных и невербальных символов.

Семантика - раздел языкознания, занимающийся значениями языковых единиц. Поскольку слова (символы) могут иметь разные значения для разных людей, то, что некто намеревается сообщить, необязательно будет интерпретировано и понято таким же образом получателем информации

Причиной неверного понимания часто становятся семантические вариации, ибо во многих случаях вовсе не очевидно точное значение, приписываемое символу отравителем.

Семантические барьеры могут создавать коммуникативные проблемы для компаний, действующих в многонациональной среде. Семантические барьеры, обусловленные культурными различиями, могут серьезно затруднять деловые переговоры.

Невербальные коммуникации и преграды. Люди используют невербальные символы для кодирования идей, также как и вербальные. Зачастую невербальная передача происходит одновременно с вербальной и может усиливать или изменять смысл слов. Обмен взглядами, выражение лица, например, улыбки и выражения неодобрения, поднятые в недоумении брови. Использование пальца как указующего перста, прикрывание рта рукой, прикосновение, незаинтересованная поза также относятся к невербальным способам передачи значения (смысла).

Ученые доказали, что эффект большинства словесных посланий создаётся невербальной информацией: 38% - тональностью голоса и 55% - выражением лица, позы и жеста. Отсюда вытекает, что всего 7% остаётся словам.

Невербальные коммуникации в большинстве случаев имеют подсознательную основу, ими трудно манипулировать и скрывать в любой межличностной коммуникации. Этим во многом определяется то, как будут интерпретированы слова.

Основные типы невербальной коммуникации:

* Движение тела

* Жесты, выражения лица, движения глаз, прикосновения, позы

* Личные физические качества

* Строение тела, масса, рост, цвет волос и кожи, запах тела, мускулатура

* Речь

* Грамотность, частота речи, засоренность речи, смех, зевание

* Дистанционная близость в общении

* Чувство «своей» и «чужой» территории

Организационные коммуникации и преграды на их пути

Искажение сообщений. Причин искажения сообщения несколько:

1. Непреднамеренное искажение, в случае затруднений в межличностных контактах;

2. Сознательное искажение информации, в случае, когда отправитель сообщения не согласен с его идеей. В данном случае отправитель модифицирует сообщение так, чтобы изменение смысла происходило в его интересах.

3. Искажение вследствие фильтрации. Потребность фильтровать сообщения возникает в связи с тем, чтобы с одного какого-то уровня на другой уровень организации или отдела направлялись только те сообщения, которые его касаются, а также для ускорения движения информации или придания сообщению большей ясности. Согласно одному исследованию, лишь 63% содержания информации, отправляемой советом директоров, доходило до вице-президентов, 40% - до начальников цехов и 20% - до рабочих.

Информационные перегрузки. Преграды на путях обмена информацией могут также быть следствием перегрузки каналов коммуникаций. Сотрудник, занятый переработкой поступающей информации и необходимостью поддерживать информационный обмен, вероятно, не в состоянии эффективно реагировать на всю информацию. Сотрудник вынужден отсеивать менее важную информацию и оставлять только ту, которая на его взгляд наиболее важная.

Неудовлетворительная структура организации. В случае если структура организации продумана плохо, возможности сотрудников планировать и добиваться реализации поставленных целей несколько сужаются. В организации с многочисленными уровнями управления растет вероятность информационных искажений, поскольку каждый последующий уровень управления может корректировать и отфильтровывать сообщения.

Существуют также другие факторы, прямо или косвенно влияющие на протекание деловой встречи:

Физическая среда. Дизайн помещения, мебели и других объектов, декорации, чистота и опрятность, освещённость, шум

Время. Опоздания, ранний приход, склонность заставлять ждать себя, культура времени, отношение времени и статуса

Проведение переговоров на горизонтальных уровнях коммуникации - это процесс, в ходе которого сотрудники разных отделов должны принять какое-то общее решение и распределить обязанности для достижения общей цели. Поэтому на совещаниях важно знать, какие роли выполняют те или иные сотрудники, для грамотного выделения обязанностей быстрого и эффективного протекания собрания.

Типология сотрудников на совещаниях

Руководить совещанием легче, когда известна типология людей, участвующих в нем. Так, Марк МакКормак в книге «Секреты бизнеса для всех» предлагает обратить внимание на типы участников совещания, за которыми нужно наблюдать в процессе его проведения.

«Говорящие начистоту». Это люди, которые всегда честно высказывают свое мнение. Они не хитрят, у них нет задних мыслей. Это ценные участники любого совещания. Но их необходимо защищать, так как они могут не столько положить конец спорам, сколько породить новые.

«Мученики». Они хорошо разряжают обстановку и быстро берут на себя ответственность, когда что-то пошло не так. Опасность в том, что они берут на себя вину чересчур быстро, возможно прежде, чем вы сумеете докопаться, кто и что стоит у истоков случившегося.

«Каменные лица». Эти сотрудники держат свои мысли при себе. Вам постоянно приходится гадать, какую игру эти люди ведут и на чьей они стороне.

«Заводилы». Они усвоили поразительную силу слов: «Вы правы. Я никогда не думал об этом». Это хорошие участники совещания.

«Ораторы». Проникновение в суть вещей подменяется у них эмоциями и краснобайством. Создается впечатление, что они из кожи вон лезут, чтобы убедить в первую очередь самих себя, а не вас. Обращайтесь с ними осторожно - или лучше не обращайте на них внимания.

«Адвокаты дьявола». Для них все спорно. Хорошо то, что они часто докапываются до правды. Плохо то, что они отнимают чересчур много времени и наносят слишком много ран. На совещание следует приглашать не более одного из них.

«Разрушители». Слова не могут произнести, чтобы не погубить чью-то идею, чей-то проект или чье-то самолюбие.

«Любители расслабиться». Они откидываются на спинку стула, поудобнее устраивают ноги, настраиваются на долгий приятный отдых и вовсе не торопятся решать вопросы, стоящие на повестке дня. Целесообразно встречаться с такими партнерами в холле или в помещении, где нет стульев.

«Государственные мужи». Продвигают себя или заставляют двигаться вперед совещание за счет умелого обращения с людьми. Теоретически к такому типу участников должен относиться руководитель совещания.

В ходе проведения совещания важно контролировать множество аспектов одновременно. Автор изучил несколько материалов на тему специфики контроля переговоров.

Контроль переговоров

Автор книги «Деловое общение» Скаженик Е.Н. дает наиболее полные рекомендации для ведущего встречи:

1) для сохранения единства участников совещания:

* не принимать чью-то сторону до окончательного подведения итогов;

* не высказывать первым свою точку зрения;

* поддерживать новых работников, молодых специалистов и не позволять нападать на них;

2) для активизации участников совещания:

* иметь оптимальную стратегию принятия решения;

* создать условия для творческой работы;

* не использовать самому и не позволять другим оперировать деструктивной критикой;

* не давать участникам совещания возможности выключаться из работы;

* не оставлять без внимания даже самые незначительные предложения;

3) для активизации обсуждения предложений:

* задавать вопросы;

* высказывать одобрение тем участникам совещания, кто вносит конструктивные предложения;

* побуждать возникновение альтернативных точек зрения;

* не допускать резких выпадов в чей-либо адрес;

* чем выше «температура» дискуссии, тем хладнокровнее должен вести себя ее организатор;

* оказывайте всестороннюю поддержку новым прогрессивным идеям;

* будьте готовы к отрицательному исходу коллективного обсуждения;

* не подавляйте мнение меньшинства, возможно, оно и есть перспективное.

По итогам совещания сотрудники-участники должны пройти третий этап совещательного процесса (после этапов подготовки и проведения), который называется рефлексия.

Завершающий этап собрания

Для дальнейшего улучшение рабочего процесса и развития качества совещаний сотрудник-участник должен ответить себе на следующие вопросы и сделать соответствующие выводы:

1. Был ли подобран правильно состав участников делового совещания?

2. Правильно ли участники совещания расположились в пространстве относительно друг друга?

3. Были ли заинтересованы участники в предмете обсуждения?

4. Возникали ли по ходу совещания спонтанные, плохо управляемые стратегии решения проблем?

5. Возникли ли у участников совещания противоречия между индивидуальными и групповыми целями?

6. Была ли дискуссия конструктивной или она шла хаотично, беспредметно, некорректно?

7. Возникали ли между участниками совещания противоречия, конфликты, если да, то что послужило поводом, причиной?

8. Время было потрачено на поиск причин и виновных или на поиск конструктивных решений?

2. Разработка методологической и методикопроцедурной программы исследования

Для того чтобы исследовать компанию с точки зрения выделенного ранее аспекта, автор разработал методологическую и методикопроцедурную программу исследования, которая сосредоточена в данной главе.

2.1 Описание проблемной ситуации

Аффилированные компании «Филип Моррис Интернэшнл» в России, в том числе «Филип Моррис Сэйилз энд Маркетинг» (ФМСМ), являются одним из лидеров рынка. В 2009 году доля рынка марок компании по оценкам независимого агентства «AC Nielsen» достигла 25,4%. Таким успехам в России компания PMI обязана более чем 4 000 профессионалам, работающих на двух современных фабриках и порядка 1000 специалистов офисах по всей России, производящих и реализующих продукцию. Менеджменту ФМСМ необходимо прикладывать значительные усилия, чтобы настроить эффективную систему работы и коммуникации сотрудников по всей России, в каждом регионе и каждом городе.

ФМСМ в Санкт-Петербурге насчитывает более 200 сотрудников, тесно сотрудничающий друг с другом, а это значит, что им всем необходима качественная коммуникационная система, способная помогать в достижении задач, поставленных менеджментом компании. Одной из важных составляющих коммуникационной системы в компании считаются деловые переговоры и совещания, для которых созданы максимально комфортные условия. Однако не всегда переговоры завершаются настолько эффективно, насколько этого ожидают сотрудники компании. В связи с этим необходимо провести оценку эффективности совещательных процессом, чтобы получить возможность проанализировать уже накопленный опыт, спланировать дальнейшую деятельность, что позволит избежать коммуникационных ошибок и повысит уровень эффективности и развития всей компании.

Таким образом, автором разработана методика исследования этой проблемы. Методика будет реализована на практике, а ее итоги будут подведены в данной работе.

2.2 Цели и задачи исследования

Целью работы является исследование совещательных процессов между двумя отделами горизонтального уровня: отдел по работе с совершеннолетними потребителями сигарет, отдел по работе с совершеннолетними потребителями и поддержке сегментов торговых марок.

В качестве задач автор выделяет:

· Проведение ряда исследований: наблюдение, интервью

· Анализ результатов исследования, составление выводов и рекомендаций.

2.3 Выделение объекта и предмета исследования

Объекты исследования - отдел по работе с совершеннолетними потребителями сигарет, отдел по работе с совершеннолетними потребителями и поддержке сегментов торговых марок.

Эти два отдела реализуют одну из основных функция ФМСМ - маркетинг, разделяя обязанности условно на стратегии и разработки механик общения с потребителями и полевую работу - обеспечение реализации этих стратегий.

Предметом является коммуникационная, совещательная, деятельность между указанными отделами ФМСМ.

2.4 Характеристика объекта исследования

Компания «Филип Моррис Сэйлз энд Маркетинг» - одна из аффилированных компании «Филип Моррис Интернешенл» в России. Благодаря ФМСМ табачная продукция компании попадает в предприятия розничной продажи сигарет и являются отправной точкой общения с нашими совершеннолетними потребителями.

Для того чтобы эффективнее информировать совершеннолетних курильщиков о марках сигарет ФМИ, компания «Филип Моррис Сэйлз энд Маркетинг» разрабатывает и внедряет различные программы и рекламные материалы, такие как торговое оборудование, материалы для оформления мест продажи и другие инновационные приспособления.

Сегодня торговые представители дистрибуторов, занятые в прямой доставке, регулярно посещают более 140 000 предприятий розничной торговли по всей стране.

В рамках курсовой работы автор исследует один из регионов ФМСМ в России - «Север», в который входят такие города как: Казань, Нижний Новгород, Ярославль, Мурманск, другие северные города и центральный город региона Санкт-Петербург.

Чтобы точнее понимать горизонтальные структуры организации, автор подробнее раскрывает структуру региона.

2.5 Структура компании ФМСМ регион «Север»

Чтобы точнее понимать систему работы объекта исследования, ниже представлена таблица с указанием основных отделов компании (рис. 1).

Также в следующем графике (рис. 2), указана более подробная структура отделов - объектов исследования. Также автор указывает основные зоны ответственности этих двух отделов (таблица 1).

Таблица 1. Распределение зон ответственности между двумя отделами

Зона ответственности	Отдел по поддержке сегментов торговых марок	Отдел по работе с совершеннолетними потребителями
Механики общения с потребителями	Разработка механик	Внедрение
Бюджет	Формирование	Распределение
Точки продаж (Retail, HoReCa, clubs)	-	Поиск, коммуникация, контрактование
Стратегии развития	Составление, презентация, утверждение	-

В связи с вышеописанными характеристиками и предложенной структурой компании можно выдвинуть следующую гипотезу: в условиях сложной структуры организации и загруженности коммуникационных каналов, а также высокого количества проектов, сотрудники ФМСМ считают совещания и деловые переговоры удобным и быстрым каналом коммуникации, однако не доводят эффективность совещаний до 100%, не уделяя внимание тщательной подготовке к совещанию и рефлексии по окончании собрания.

2.6 Виды примененных исследований

В связях с общественностью используются разнообразные методы исследований, разработанные в социологии, психологии, а также созданные в ходе развития PR и являются собственно методами исследования PR (или является комбинацией социологических и психологических методов).

Принято выделять качественные и количественные методы, первичные и вторичные.

Качественные: Цель - получение эмоциональной, подсознательной информации. Вопросы сформулированы гибко, подразумеваются открытые ответы. К таким методам приятно относить: организацию фокус-группы, проведение глубинного интервью.

Количественные: Цель - получение осознаваемой, рациональной информации. Они предоставляют «точные» данные. Вопросы составляется в жесткой форме, количество вариантов ответов ограничено. Адресат рассматривается, как пассивный получатель информации. К данному типу относят следующие методы: анкетирование и контент-анализ.

Первичные: в ходе исследования создается новая, оригинальная информация.

Вторичные, те, в которых используется уже имеющаяся информация, содержащаяся в книгах, журналах, статьях, электронных базах банных.

В курсовой работе будут использованы как качественные и количественные, так первичные и вторичные методы.

Таким образом, в рамках работы реализованы следующие методы исследования: наблюдение, интервью, анализ документов.

1) Анализ документов компании. В рамках этой работы автор применил традиционный (классический) метод анализа документов.

Наиболее важным для данной работы стал раздел политик компании «О проведении видеоконференций», «О телефонных переговорах», «О этикете и норме», а также инструкции для сотрудников, положения об отделах и некоторые другие письменный материалы, которые автор запросил у менеджера HR отела и в Интранете.

2) Наблюдение. Автором работы выбран метод включенного наблюдения за офисом, где находятся 2 исследуемых отдела. Цель данных наблюдений - определить основные этапы совещаний, выделить положительные и отрицательные стороны процесса.

Автор курсовой работы посетил 2 собрания разных типов между двумя отделами, а также еще 2 встречи, которые дали дополнительно понять специфику деловых встреч данной компании.

Для проведения наблюдений необходимо составление определенного документа: карточки наблюдений (приложение №2)

3) Интервью. Для исследования совещательных процессов указанных отделов ФМСМ было выбрано наиболее подходящим глубинное полустандартизированое интервью с:

Малашенковой Анжелой - Управляющей по работе с совершеннолетними потребителями и поддержке сегментов торговой марки Marlboro

Счастливым Андреем - Специалистом по работе с совершеннолетними потребителями в канале HoReCa.

Также были заданы уточняющие вопросы некоторым участникам собраний, в рамках которых проводились наблюдении.

Цель интервью получение экспертных оценок эффективности совещаний.

Основные вопросы, которые были заданы в ходе интервью, находятся в приложение №1 к настоящей работе.

3. Совещание в системе коммуникаций в компании «Филип Моррис Сэйлз энд Маркетинг»

В данной главе сосредоточены результаты проведенных исследований согласно комплексному подходу, который объединяет все типы исследований в общую структуру анализа совещаний.

3.1 Система совещаний на горизонтальном уровне

Собрания и совещания - важнейшая составляющая деятельности компании. Можно выделить несколько видов собраний:

1. регулярные, обязательные собрания руководителей подразделений с привлечением специалистов, к которым возникает ряд вопросов, требующих неотложного решения. Так же на этих совещаниях происходит общение руководителей линейных подразделений и решение ряда вопросов рабочего порядка. Для использования отведённого времени с максимальной эффективностью сотрудникам рекомендовано соблюдать следующие нормы и правила этикета:

* приходить на собрания вовремя;

* заранее ознакомиться с повесткой дня и брать с собой все необходимые материалы, заранее подготовленные вопросы или комментарии;

* перед началом собрания или совещания отключать мобильный телефон;

* негромко извиняться, если Вам необходимо выйти или после возвращения в зал;

* не использовать собрания в качестве трибуны для решения личных проблем;

* не затягивать своё выступление за счёт сокращения времени следующих ораторов;

2. Собрания для обсуждения текущих вопросов, статуса проекта. В таких коммуникациях все намного проще. Нет никаких преград в обсуждении. Собираются только относящиеся к проекту люди.

3. Разрешение проблем. Если в рамках проекта или в взаимоотношениях двух отделов возникают спорные ситуации или конфликты, которые невозможно разрешить с помощью текущего собрания или без привлечения специалистов других отделов проводятся такие встречи. После них чаще всего составляется официальное письмо на английском языке с копией этого письма менеджменту организации, с отчетом о результатах переговоров. Такой вид встреч имеет официальный тон.

4. В случае, когда исполнительный отдел находится в других городах региона, компания пользуется коференц-колингами. Все сотрудники, имеющие отношения к созданию, развитию, внедрению и реализации проекта, созваниваются, чтобы обсудить основные вопросы. Этот тип коммуникации очень похож на собрания пункта 2, однако требует гораздо более тщательной подготовки.

Для удобной коммуникации, в каждом кабинете у каждого сотрудника есть свой телефон. Т. е. существует некая офисная АТС, с привязкой номера к каждому сотруднику.

В процессе телефонного общения сотрудникам рекомендовано руководствоваться следующими правилами и нормами делового этикета:

* отвечать на телефонный звонок быстро, насколько это возможно;

* звоня деловым партнёрам или коллегам, называть своё имя, должность и подразделение;

* в начале телефонного разговора спрашивать, в удобное ли время Вы звоните;

* всегда внимательно выслушивать собеседника;

* передавая значительный объём информации, пользоваться электронной почтой или факсом;

* не застав на месте нужного человека, поинтересоваться, когда удобнее перезвонить или оставить своё имя и номер телефона;

* если позвонят вашему коллеге, которого в данный момент нет на рабочем месте, помочь найти его или принять для него сообщение;

5. Видео-конференции. Довольно редкий тип для собраний между нашими отделами. В основном имеют характер отчета.

6. Встречи в коридоре. Чаще всего сотрудники делятся результатами проделанной работы по их общему проекту, если встречаются друг с другом в коридоре или у рабочего места одного из сотрудников. Если в таких встречах становится трудно принять решение «на пути от кухни до рабочего места», то встреча протекает в личную встречу «за чашечкой кофе».

7. Личные встречи «Чашка кофе», «Переговоры в курилке». Такие собрания носят спонтанный характер в них, как правило, участвует не более трех человек. В компании не приято громко обсуждать текущие вопросы в общественных местах, таких как кухня или курилка, в присутствие коллег, не относящихся к проекту. «Поэтому если вопрос нельзя решить быстрыми переговорами в неформальной обстановке, участники создают официальную встречу или просто переходят в переговорную для детального рассмотрения проблемы», - сообщает Анжела Малашенкова.

3.2 Типы совещаний на горизонтальном уровне

В рассматриваемых двух отделах и во всей компании в целом считается, что лучше подойти к сотруднику, если он не занят другими встречами и переговорит с ним тет-а-тет, чем писать письма или смс сообщения. Поэтому сложно выделить все вопросы, обсуждаемые на личных встречах.

Если говорить о собраниях имеющий не столь спонтанный характер, то сотрудники компании предлагают разделить собрания на следующие темы: Обсуждение стратегии, дальнейших планов в сфере маркетинга, задач поставленных менеджментом компании, вопросов распределения бюджета, распределения активностей; разработка стратегии переговоров с партнерами; коммуникация, связанная со всеми этапами разработки проектов.

Так как отчеты в компании по вопросам маркетинговой активности создаются раз в 2 недели в форме бумажных и фотоотчетов и высылаются менеджменту, то собрания имеющие целью обсуждение результатов сведены на «нет».

«Часто бывает, что по завершении мероприятия сотрудники, присутствующие на событии, обмениваются мнением на его счет, обсуждают проблемы данного проекта, однако, когда все возвращаются в офис, некоторые дискуссионные вопросы забываются и так и остаются не разрешенными», - сообщает Андрей Счастливый.

3.3 Подготовка совещаний

Если личная встреча не имеет спонтанного характера, то к ней, как правило, готовятся заранее. Основной подготовкой занимается либо ответственный за вопрос сотрудник, либо тот, кому требуется помощь.

Этапы подготовки к совещанию следующие:

1) сознание встречи в программе Microsoft Outlook

a. Приглашение необходимых участников, составление плана собрания (Agenda)

Сотрудник, получивший приглашение на собрание, читает план собрания и список обсуждаемых вопросов. Если он понимает, что имеет лишь косвенное отношение к вопросу, он должен уточнить действительную причину приглашения на встречу. Если сотрудник не может по уважительным причинам посетить совещание, он должен лично предупредить об этом организатора собрания, постараться изменить время встречи или привлечь коллегу, который сможет заменить его на этом собрании.

b. Указание временных рамок

Между двумя тесно связанными отделами существует разница в графике работы. Отделы работающий «в полях» имеют график с вторника по субботу. В каналах Event и HoReCa сотрудники имеют офисный график с 11.00 до 20.00 только по вторникам, в остальные дни они чаще все на выездных работах с 15.00 до 00.00. Канал Retail работает ежедневно с 11.00 до 20.00, однако также часто находится в отъездах. Что касается второго отдела, его сотрудники заняты в рабочем процессе с 10.00 до 19.00. Однако они часто бывают в командировках в других городах региона, в штаб-квартире ФМСМ в России в Москве, а также на тренингах и встречах с менеджментов компании.

«Нам очень трудно достичь согласия в выборе времени встречи. Поэтому если собрание обязательно должно состоятся один из отделов немного меняет свой график, либо кто-то из нас приходи на работу раньше, либо кто-то уходит позже. Поэтому, наверное, так популярны встречи в курилке или в коридоре. Также часто практикуются встречи в полях», - сообщает Анжела Малашенкова.

c. Бронирование аудитории

Минимальный срок для создания митинга 2 часа. «Однако как, показывает практика, за два часа до встречи все аудитории для переговоров уже заняты и встречу приходится переносить в закрытие кабинеты начальников или на другое время», - комментирует этот вопрос Анна Крякова, специалист по работе с совершеннолетними потребителями в специальных проектах.

Что касается комфорта проведения совещаний, то этот вопрос всегда на высоком уровне. 4 аудитории для переговоров на 6, 8, 16, 68 мест оснащены всей необходимой техникой, кондиционированием, напитками и тп.

2) Подготовка презентации, документации, раздаточных материалов, если это необходимо

3) Обсуждение порядка выступлений с коллегами, рассадки коллег

4) Подготовка комнаты для переговоров

3.1. Проведение совещаний

В ходе самого собрания ведущую роль занимает ответственный за собрание сотрудник. Он следит за временем, темой обсуждения, отпускает и приглашает сотрудников, ведет протокол собрания.

Тем не менее, автором было замечено, что не все сотрудники, ответственные за собрание могут эффективно контролировать процесс собрания. Они либо не могут взять на себя лидерские позиции и координировать процесс, либо не могут параллельно вести протокол и участвовать в собрании.

Таким образом, собрания не имеют 100% эффективности. Более того довольно часто возникают некоторые межличностные и коммуникационные барьеры на этапах подготовки, проведения и окончания собрания.

Межличностные коммуникации и барьеры

1. Преграды, обусловленные восприятием. Отделы очень тесно связаны между собой по роду деятельности, более того большая часть сотрудников была сперва полевыми сотрудниками, а в дальнейшем продолжила свою карьеру в смежном отделе. Ввиду этого часто бывают преграды, возникающие по причине конфликта между сферами компетенции сотрудников. Люди могут интерпретировать одну и ту же информацию по-разному и в зависимости от этого считает, что это положено выполнять одному или другому отделу по должностным инструкциям.

2. Семантические барьеры. Так как коммуникация происходит между двумя отделами горизонтально уровня, никто из сотрудников не в праве приказывать или командовать другим. Все обсуждения имеют рекомендательный характер. Поэтому не всегда слова превращаются в действия, так как сотрудник не воспринимает рекомендацию как призыв к действию или ввиду отсутствия обращения, не берет на себя эту работу.

Организационные коммуникации и преграды на их пути

1. Искажение сообщений. Самой частой причиной искажения сообщения является фильтрация. «В компании есть устоявшийся принцип все держать в секрете и сообщать важную информацию в последний момент. Если сотрудника руководство попросило не освещать вопрос или проблему на совещании, но в разговоре была затронута эта тема, то сотруднику придется фильтровать свой рассказ, что чаще всего плохо отражается на проекте».

2. Информационные перегрузки. Сотрудники и каналы коммуникации в организации постоянно загружены. В особые периоды они перегружены. Тогда сотрудник перегруженный работой не в состоянии полноценно присутствовать на собрании или участвовать в решение вопросов. Если перегружены каналы общения, то сотрудникам трудно провести встречу, что также может поставить под угрозу проекты, если вопросы не будут решены.

3.4 Окончание совещания

Только на трех собраниях из 4х рассмотренных автор заметил этап подведения итогов на этапе завершения собрания. И только на одном из них, были обговорены дальнейшие действия и распределены обязанности сотрудников.

Анжела Малашенкова прокомментировала это следующим образом: «Да, действительно в компании есть такая проблема. Многие считают, что сотрудник знает свои обязанности и сможет выделить сам, что он должен сделать. Более того все сотрудники работают на благо проекта и если им не понятно, что они должны сделать на следующей ступени, что могут уточнить этот вопрос самостоятельно. Однако на деле, не все сотрудники, столь проактивны и замотивированы, что начнут сами набирать себе работу, если она не была им выдана руководителем. Поэтому я считаю, что на каждом собрании важно не только подводить итоги и резюмировать все вышесказанное, и вести протокол собрания, что также не всегда происходит, но и распределять обязанности и вводить дедлайны, а после закреплять это письменно, включая в копию всех участников собрания и руководителей этих сотрудников».

3.5 Рекомендации по усовершенствованию процессов совещаний

В ходе исследования, автор выделил основные недостатки совещательных процедур компании ФМСМ и выразил их вместе с рекомендациями в таблице (Таблица 2)

Таблица 2. Рекомендации по усовершенствованию процессов совещании

Недостаток	Рекомендация	Конкретное действие
Недостаточно собраний на старте и окончании проекта	Не пренебрегать временем для проведения собраний на самых важных этапах проекта: старте и окончании	Проведение 2х официальных крупны собраний в начале и конце проекта с подробной проработкой проекта, просчетом рисков, которые могут возникнуть на этапе реализации, анализе недочетов
Не всегда правильный выбор характера совещания	Организатору собрания необходимо четко понимать есть ли необходимость для данной проблемы собирать официальное собрание или достаточно разговора «за чашкой кофе»	Перед организацией совещания, сотруднику необходимо подробно проанализировать проблему и сделать вывод о характере собрания. В качестве дополнительного шага перед организацией встречи стоит посоветоваться в руководителем или ответственным за проект лицом
Не всегда организатор встречи является ответственным за нее	Важно, чтобы у встречи всегда было ответственное лицо, которое возьмет на себя проработку встречи, бронирование аудитории, подготовку материалов, ведение дискуссии, ведение протокола	1. Если сотрудник-инициатор встречи не может взять на себя ответственность за собрание, ему следует найти себе помощника или обратиться к руководителю за помощью 2. Если сотрудник не может выполнять все функции в ходе собрания, ему рекомендуется распределить обязанности между несколькими сотрудниками 3. Если организатор акции руководить проекта или руководитель отдела, ему следует распределить обязанности по подготовке и проведению совещания между сотрудниками ответственными ща отдельные вопросы.
- На этапе завершения совещания не всегда присутствует резюмирование встречи и распределение обязанностей для следующих ступеней развития проекта - Присутствует семантические барьеры.	В конце каждого собрание необходимо подводить итоги встречи и назначать ответственных за реализацию дальнейших планов по проекту.	1. Подводить итоги должен ответственный за встречу человек и ли руководитель подразделения, если он присутствует на встрече 2. Итоги должны подводиться согласно протоколу, который был составлен в ходе встречи 3. Важно распределить обязанности между участнкиами встречи или вовлеченными в проект сотрудниками, которые не смогли прийти на собрание 4. Необходимо получить согласие сотрудников о выполнении порученных ему заданий. Если сотрудник не присутствовал на встрече, важно предать ему его задания. 5. По итогам встречи ответственный должен составить письмо, в котором указаны итоги встречи и решения приятные на этом собрании. В копии письма должны стоять все сотрудники, относящиеся к проекту, а также руководители сотрудников 6. Каждый сотрудник должен составить для себя специальный документ-статус о дальнейших действиях в рамках проекта «Minutes»
	Как правило, в организации проекта участвует 1 или 2 сотрудника с каждой стороны. На собрании по случаю запуска проекта необходимо четко прописать должностные инструкции, относящиеся именно к этому проекту, опираясь на основные должностные инструкции сотрудника компании	Для более четкого понимания специфики работы над проектом, на встречи можно приносить прописанные обязанности в рамках проекта и должностные инструкции каждого сотрудника.
В связи с информационными перегрузками сотрудников компании, эффективность проводимых встреч страдает	Каждый сотрудник должен грамотно распределять свое рабочее время, выбирать для посещения только самые важные встречи, чтобы не отвлекаться надолго от рабочего процесса	1. Проведение тренингов и семинаров для сотрудников по правильному распределению обязанностей 2. Наложение на руководителей дополнительных обязанностей по наблюдению за правильным распределением рабочего времени его подчиненными 3. Анализ встреч на предмет необходимости, поиск альтернативных способов решения проблем
Общее качество собраний оценивается как положительное, однако есть особые направления для улучшения		Проведение тренингов для сотрудников компании по эффективности переговоров и ведения совещаний

Заключение

В настоящей работе рассмотрены аспекты систем коммуникаций организации и совещаний в частности.

В качестве исходных данных использовались материалы практики в компании ФМСМ, литературы по вопросу коммуникаций в организации и менеджменту, организационному поведению, техник и технологий совещаний.