Размещено на http://www.allbest.ru/

Курсовая работа по дисциплине

Менеджмент

Тема

Реструктуризация управления предприятием нефтегазохимического комплекса

Содержание

Введение

Глава I. Менеджмент как организация управлениями предприятиями нефтегазохимического комплекса

Глава II. Основные стратегии диверсификационного роста на предприятиях химического и нефтехимического профиля

Глава III. Обоснование организационной структуры управления при организации новых производств на предприятиях

Заключение

Список литературы

Введение

Химическая отрасль является прогрессивной частью промышленности. В условиях централизованно регулируемой экономики под химической отраслью понималось, прежде всего, совокупность химических и нефтехимических предприятий и организаций. В условиях рыночной экономики под отраслью принято понимать совокупность производителей, выпускающих химическую и нефтехимическую продукцию.

Химической отрасли по праву отводится ведущая роль во внедрении достижений научно-технического прогресса, повышении эффективности общественного производства и удовлетворении постоянно расширяющихся потребностей людей, ей принадлежат лидирующие позиции в формировании рынка новых товаров и услуг. Продукция химической отрасли используется практически во всех сферах общественного производства: в промышленности, строительстве, сельском хозяйстве и быту. Кроме того, продукты химической отрасли оказываются неизменными и открывают огромные возможности для развития таких перспективных направлений науки и техники, как радиотехника и электроника, самолетостроение и ракетостроение, космическая промышленность.

Химическая индустрия, получившая особенно высокий импульс развития в 70-е годы XX века, вошла в число крупных базовых отраслей промышленности России. До распада Союза на ее территории в 1990 г. было сосредоточено 53% всего количества химических предприятий, около 60% промышленно-производственных фондов, 61,5% численности ППП, 70% научно-исследовательской и проектной базы. Предприятия отрасли вырабатывали в этот период около 66% товарной продукции, т.е. Россия располагала крупной производственной базой, выпускавшей достаточно широкий ассортимент химической продукции многофункционального назначения.

В современных условиях в отрасли образовался неиспользуемый производственный потенциал, например по загрузке мощностей - более половины реальных возможностей производства. Недоинвестирование, принявшее макроэкономические масштабы, привело к массовому недоиспользованию мощностей в отрасли, а в тех производствах, где резервы снижения капиталоемкости пока невелики, а экспортные возможности ограничены, - к свертыванию производства. В экономике химической отрасли в результате ряда объективных и субъективных причин образовались зоны глубокого кризиса, некоторые подотрасли практически выпали из системы воспроизводства, в значительной мере лишившись внутреннего рынка. Выживание других химических производств из-за сужения внутреннего рынка в результате низкой платежеспособности потребителя шло главным образом за счет возможности выхода на внешний рынок.

Существующие отраслевые проблемы - высокий износ промышленно-производственных фондов (более 53%), выпуск недостаточно широкого ассортимента и не в полной мере ориентированной на потребителя продукции, значительная ресурсоемкость производств, технологическая отсталость и качественная и ценовая неконкурентоспособность химических материалов - определяют направления структурной перестройки химической отрасли. Меры по реструктуризации предприятий химической индустрии определяются главными проблемами и приоритетными направлениями структурной перестройки отрасли. Приоритетные направления развития химического комплекса основаны на:

· оценке развития товарных рынков химической продукции (внутреннего и внешнего);

· возможностях ресурсного обеспечения химических производств (сырьевого, энергетического, трудового, научно-технического);

· прогнозных направлениях развития экономики России и отдельных отраслей, определяющих масштабы и структуру потребления химических материалов;

· состоянии нормативно-правовой базы, определяющей рамочные условия развития отрасли в период перехода к рыночной экономике;

· большой значимости химической продукции в решении социальных проблем, обеспечении экономической безопасности страны и сохранении обороноспособности.

Основной целью реструктуризации химической отрасли является постепенная структурная перестройка для обеспечения отраслей народного хозяйства конкурентоспособной продукцией на базе внедрения ресурсосберегающих и экологически чистых технологий и активизации инвестиций в высокоэффективные производства. Важность этой цели определяется большой ролью комплекса как крупного поставщика химической продукции для осуществления структурных изменений во многих отраслях экономики России [1].

На конкурентную ситуацию химического комплекса России в настоящее время влияют следующие факторы:

· увеличение мировых цен на химические товары вследствие роста цен на нефть;

· расширение спроса на химическую и нефтехимическую продукцию со стороны внутреннего рынка, прежде всего со стороны строительной индустрии и бытового сектора;

· снижение ценовой конкурентоспособности отечественных химических и нефтехимических продуктов из-за инфляции, укрепления курса рубля и удорожания товаров и услуг естественных монополий;

· недостаточный платежеспособный спрос со стороны внутренних потребителей минеральных удобрений, составляющих основу экспорта химического комплекса (30-35% валютной выручки);

· снижение степени защиты отечественных производителей от неблагоприятного воздействия импорта в связи с дальнейшей либерализацией внешнеторгового режима, определяемой намерением России присоединиться к ВТО;

· протекционистская политика отдельных государств (США, стран ЕС, Китая, Индии) относительно российской химической и нефтехимической продукции (минеральных удобрений, синтетических каучуков, капролактама, окси-спиртов и др.); интенсивное наращивание экспортного потенциала в странах с дешевым углеводородным сырьем (особенно в странах Ближневосточного региона) по продукции, составляющей основу экспорта российского химического комплекса [2].

Основными факторами развития конкурентоспособности химической и нефтехимической отраслей являются: техническое перевооружение и модернизация действующих и создание новых экономически эффективных и экологически безопасных производств; стимулирование инновационной и инвестиционной активности в химической и нефтехимической промышленности; развитие экспортного потенциала и внутреннего рынка химической продукции; развитие ресурсно-сырьевого и топливно-энергетического обеспечения химического комплекса; развитие транспортно-логистической инфраструктуры химического комплекса; осуществление таможенно-тарифной политики с целью защиты отечественных товаропроизводителей на внутреннем и внешнем рынках, проведение институциональных преобразований, совершенствование законодательства Российской Федерации с целью создания благоприятных условий для развития химического сектора экономики.

Глава I. Менеджмент как организация управлениями предприятиями нефтегазохимического комплекса

Под организационной структурой предприятия понимаются состав, соподчиненность, взаимодействие и распределение работ по подразделениям и органам управления, между которыми устанавливаются определенные отношения по поводу реализации властных полномочий, потоков команд и информации. Организационная структура отражает выбранные миссию предприятия, ключевые цели, стратегию развития. Структура является носителем управленческих функций, строится с учетом принципов и методов управления.

Формирование организационной структуры управления предприятием зависит от множества факторов. Действующие до начала 90-х годов схемы управления российскими нефтеперерабатывающими предприятиями базировались на принципах централизованного руководства развитием промышленного производства, на приоритете техники и технологией перед экономикой и организацией.

Из совокупности подходов к обоснованию организационных структур управления превалирующим был функционально-нормативный метод, при котором за основу таких обоснований принимались типовые схемы управления. Принципиальная схема управления нефтеперерабатывающими объединениями в России до перевода их на акционерную форму хозяйствования представлена на рис. 1.



Рис. 1. Принципиальная схема управления нефтеперерабатывающим объединением, наиболее распространенная в России до 1990 г.

Акционирование и приватизация привели к необходимости использования совершенно новой организационной структуры управления предприятием. Организационная структура управления акционерным обществом укрупненно предопределяется законом «Об акционерных обществах» и состоит как бы из двух блоков.

Первый блок, включающий собрание акционеров, Совет директоров, в какой-то части и правление предприятия, можно отнести к подсистеме собственников акционерного предприятия. При этом общее собрание является формой конкретного участия акционеров в управлении предприятием, а Совет директоров, правление предприятия являются формой опосредованного управления акционерами.

В связи с этим Совет директоров АО правильнее было бы называть наблюдательным или координационным Советом акционеров предприятия.

Формирование первого блока является новым элементом в обосновании организационных структур управления отечественными предприятиями. Однако в настоящее время состав, права, обязанности этого блока управления довольно четко изложены в законе «Об акционерных обществах».

Второй блок организационной структуры управления акционерного общества представляет собой схему расстановки менеджеров и их взаимодействия, структуру связей между высшими, средними и низшими менеджерами, между подразделениями (структурными единицами), возглавляемыми менеджерами предприятия. Менеджеры, нанятые собственниками или их представителями, - работники предприятия. Формирование этого блока управления акционерным обществом занимает важнейшее место в теории и практике производственного менеджмента. С развитием теории и практики управления производством организационные структуры управления предприятием постоянно развиваются и претерпевают существенные изменения.

В общем виде можно выделить три структурообразующих направления (элемента) в формировании схем менеджмента на предприятии. Первое направление, которое традиционно занимает существенный вес в схеме управления, является функциональной составляющей. Второе направление обусловлено факторами производства. Третья составляющая обусловлена структурой воспроизводственного процесса. Схематично отмеченные элементы формирования организационных структур менеджмента на предприятиях показаны на рис. 2.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 2. Составляющие организационной структуры менеджмента на предприятии

Основные функции управления производством выполняются определенными структурами. Функции целеполагания, прогнозирования, планирования обычно выполняются плановым, планово-экономическим подразделениями. Функция координирования возлагается на диспетчерский отдел. Функцию стимулирования обычно выполняет отдел труда и заработной платы. Функцию учета и контроля выполняет бухгалтерия.

Воспроизводственный процесс находит отражение в организационной структуре управления через систему следующих подразделений: приобретением материалов для осуществления производственного процесса занимается отдел снабжения; реализацию товарной продукции на рынке осуществляет отдел сбыта и другие подразделения коммерческой службы. Денежные операции воспроизводственного процесса возложены на бухгалтерию, финансовый отдел и другие подразделения экономической службы.

Говоря о факторной составляющей в организационной структуре управления предприятием, следует иметь в виду, что к факторам производства обычно относят труд и капитал. В последнее время в качестве самостоятельного фактора производства стали выделять научно-технический прогресс. Капитал можно подразделить на три особых части: основные фонды, оборотные фонды и денежные средства. За формирование и содержание на должном уровне основных фондов отвечают структуры капитального строительства и технической эксплуатации средств производства. За эффективное функционирование оборотного капитала являются ответственными подразделения маркетинга и службы, обеспечивающие воспроизводственный процесс на предприятии. За эффективное функционирование оборотного капитала отвечают экономические службы.

Действующая организационная структура (ОС), как правило, считается эффективной при условии управляемости её элементами, отсутствия узких мест в управлении и отклонений в статусе структурных подразделений, прогрессивности структуры и соответствия её сложившимся условиям перспективного развития.

При разработке такой ОС требуется отказаться от традиционной типизации ОС и выработать рекомендации по построению ОС, эффективно действующей в изменившихся условиях. При этом решаются следующие задачи:

· обеспечить ориентацию предприятия на рынок со всеми его непредсказуемыми требованиями;

· разгрузить высший уровень управления предприятием от решения текущих задач, сконцентрировать его внимание на развитии производства и диверсификации производственно-сбытовой деятельности;

· перейти к системам контроля деятельности подразделений по конечным результатам;

· повысить мотивацию сотрудников, их заинтересованность в качестве выполняемой работы;

· создать объективные условия для сокращения издержек;

· иметь рациональное число уровней управления;

· устранить элементы дублирования, повысить ответственность, творческую инициативу и самостоятельность каждого работника управления.

Эффективное функционирование ОС находится в зависимости:

· от соответствия важнейших характеристик структуры управления задачам производственно-хозяйственной деятельности;

· учета в важнейших характеристиках структуры управления нормативных требований или наиболее рациональных достигнутых требований в построении ОС на передовых отечественных и зарубежных предприятиях;

· степени влияния организационно-управленческих факторов на конечные производственно-хозяйственные и финансовые результаты деятельности;

· организационных средств и их величины.

Согласно распределению обязанностей между высшим руководством ПО Киришинефтеоргсинтез, генеральный директор осуществляет общее руководство объединением, контролирует поступление и расходование валютных средств, несет ответственность за деятельность объединения в целом. Остальные функции управления генеральный директор делегирует своим заместителям, непосредственно подчиняющимися ему начальникам управлений, директорам входящих в состав объединения заводов и специализированных производств. [3]

В настоящее время также необходимы измерение и оценка эффективности для всех организаций, так как позволяют активно воздействовать на их текущее состояние и тенденции развития, устанавливать размеры и направления изменений, выявлять наиболее важные факторы роста, отслеживать и корректировать неуправляемые процессы, принимать решения об изменениях и прогнозировать их воздействие на ключевые параметры, а также составлять планы дальнейшего совершенствования работы компании и её подразделений. В литературе подчеркивается роль измерителей эффективности как индикаторов здоровья организации. Измерение и оценка эффективности являются обязательным условием успешного функционирования и развития организации.

Любая эффективно функционирующая организация разрабатывает методологию и систему измерений, которые отражают приоритеты, соответствующие выбранным моделям, а также содержат необходимые рекомендации о том:

· где, что и когда необходимо измерять,

· кто должен выполнять этот процесс,

· с чем проводить сопоставления, чтобы сделать правильные выводы о состоянии и развитии организации.

Таблица 1. Факторы, оказывающие влияние на подходы к измерению эффективности организаций

Факторы	1960-е годы	1990-е годы
Предпринимательский климат	Рынок «продавцов»	Рынок «покупателей»
Процессы	Простые	Сложные
Разнообразие продуктов	Ограниченное	Широкое и меняющееся
Масштабы производства	Массовое с высокими конверсионными затратами	Серийное и единичное с низкими конверсионными затратами
Расходы	Низкие постоянные, высокие затраты на труд	Высокие постоянные, низкие затраты на труд
Цикл жизни	Длинный	Короткий
Конкуренция	Местная, региональная	Мировая, глобальная
Клиенты	Довольствующиеся предлагаемым	Очень требовательные

Система показателей, характеризующая эффективность организационных структур управления предприятиями, включает:

1. Показатели структурно-функциональной организации систем управления:

· Коэффициент актуализации функций. Отношение количества основных и вспомогательных функций, обусловленных деревом целей системы, к количеству фактически выполняемых функций;

· Коэффициент концентраций функций. Отношение количества основных функций к количеству фактически выполняемых функций. Под основными понимаются функции, обусловленные ключевыми целями системы; вспомогательными служат те функции, с помощью которых реализуется основные.

· Коэффициент накопления организационной структурной дисфункций. Определяется как отношение количества свойственных звену управления функций к количеству фактически выполняемых им функций по каждому звену управления.

· Коэффициент актуализации элементов. Определяется как отношение количества полезных (функциональных) элементов к общему количеству элементов в системе.

· Коэффициент концентрации элементов. Определяется как отношение количества носителей основных функций к общему количеству элементов в системе.

· Сложность организационной структуры управления. Определяется исходя из данных о количестве звеньев управления, уровней управления и общего количества элементов в системе.

2. Показатели, характеризующие эффективность структуры связей:

· Коэффициент актуализации связей, который может определяться как по системе связей в целом, так и по выделенным направлениям. Определяется как отношение количества полезных (функциональных) связей к общему количеству связей в системе;

· Коэффициент функционального воплощения (концентраций связей). Определяется как отношение количества внешних связей к количеству внутренних связей.

· Коэффициент совместимости связей.

Эффективность связи зависит от качества и количества информации, передаваемой по выделенным направлениям в единицу времени.

Обследование потоков информации завершается расчетом объемов необходимой информации, составлением схем потоков, проектированием форм применяемой документации. Возможно построение информационных моделей с использованием АСУП. Поскольку информационное обеспечение непосредственно связано с совокупностью процедур, регламентирующих порядок и целенаправленное развитие взаимодействия элементов качество и количество информации должно учитываться в показателях эффективности механизма управления. Организационная структура, обеспечивая процесс принятия лучших решений на всех уравнениях иерархии, поддерживает через систему связей порядок и содержание информационного обмена.

3. Показатели, характеризующие эффективность механизмов управления.

Для характеристики эффективности механизма управления рекомендуется использовать показатели оценки организации управленческих процессов, таких как:

· Длительность управленческого цикла;

· Коэффициент плотности, непрерывности управленческого цикла;

· Ритмичность управления;

· Оперативность принимаемых решений;

· Экономичность системы управления в целом и отдельных подразделений аппарата управления;

· Уровень исполнительности аппарата управления;

· Уровень качества подготовки управленческих решений;

· Уровень использования рабочего времени в аппарате управления и др.

Организационная структура, как упорядоченная совокупность взаимосвязанных и взаимообусловленных элементов является эффективной постольку, поскольку она обеспечивает эффективность целесообразных взаимоотношений между элементами структуры, что является залогом эффективности функционирования предприятия в целом. Поскольку механизм управления регламентирует взаимодействие элементов и их целенаправленное развитие, обеспечивает реализацию целевых установок и выработку решений на достижение максимальных результатов при минимальных затратах, экономические показатели, используемые для оценки деятельности отдельных подразделений и предприятие в целом также могут быть использованы для оценки эффективности механизма управления в рамках конкретной ОСУ.

К частным показателям, характеризующим эффективность механизма управления, относятся показатели деятельности отдельных блоков, некоторые из которых являются не менее значимыми, чем показатели, характеризующие деятельность предприятия в целом.

Показатели, характеризующие эффективность механизма управления по предприятию в целом:

· Объемные показатели;

· Рентабельность продаж;

· Экономическая эффективность управленческой деятельности;

· Затраты на содержание одного работника управления;

· Удельный вес затрат на содержание аппарата управления в общей структуре себестоимости;

· Удельный вес оплаты труда управленческого персонала;

· Коэффициент реализации управленческих решений;

· Соотношение работников аппарата управления и цехового управления;

· Коэффициент надежности механизма управления;

· Уровень механизации и автоматизации труда работников;

· Количество документов на одно структурное подразделение;

· Количество документов на одного работника управления.

Выделенные выше критерии эффективности организационных структур управления, увязывает наиболее важные параметры системы и позволяет системно представить модель ее эффективности [9].

Глава II. Основные стратегии диверсификационного роста на предприятиях химического и нефтехимического профиля

конкурентоспособность организационный нефтегазохимический

Переход отечественной промышленности к рыночным условиям хозяйствования в значительной степени осложнил проблему экономического функционирования предприятий, способствовал созданию и развитию различных форм хозяйственных объединений. Основными предпосылками для создания таких объединений в России являются:

· Необходимость восстановления хозяйственных связей между предприятиями;

· Способность крупных хозяйственных объединений сосредотачивать крупные денежные средства и проводить техническое перевооружение и реконструкцию производств;

· Стремление предприятий и хозяйственных объединений обеспечивать себе надежную сырьевую базу и сбыт продукции.

По экономическому содержанию новые хозяйственные объединения представляют собой организации, консолидировавшие материальные, финансовые и прочие ресурсы предприятий с целью увеличения объемов производства и повышения эффективности их деятельности.

Говоря о структуре преобразований в отечественной химической и нефтехимической промышленности, следует особо подчеркнуть роль в решении этой проблемы таких форм объединения материальных и финансовых ресурсов, как интеграция и диверсификация.

Под интеграцией понимается объединение самостоятельных предприятий, углубление их взаимодействия и развития связей между ними (при условии сохранения самостоятельности предприятий).

Чаще всего диверсификацию рассматривают как особый случай горизонтальной интеграции производств. Под диверсификацией понимают проникновение предприятий или производств в разнородные, технологически не связанные отрасли. В качестве примера можно привести крупный концерн, имеющий в составе большое число разнообразных предприятий промышленности, торговли, научных и финансовых организаций.

Различают три вида диверсификации производства: горизонтальную, конгломератную и концентрическую.

При концентрической диверсификации товарный ассортимент пополняется продуктами, похожими на товары предприятия, но имеющими более высокие потребительские свойства, более высокое качество. К таким новым продуктам, освоенным в ПО Киришинефтеоргсинтез, можно отнести бензины с октановым числом 95 пунктов и выше.

Под горизонтальной диверсификацией понимается пополнение ассортимента продукцией, не похожей на товары предприятия, но интересной для традиционной клиентуры. Например, для предприятий по переработке нефтяного сырья к таким новым продуктам, освоенным в ПО Киришинефтеоргсинтез, можно отнести кровельные и гидроизоляционные битумно-полимерные материалы. На таких предприятиях получило широкое распространение производство кровельного битума, а битумно-полимерные материалы являются для них новой продукцией [1].

В 1990 г. ПО Киришинефтеоргсинтез, ВТФ Киришинефтехимэкспорт - «Советские участники» и ирландская фирма «Римда ЛТД»- «иностранный участник» - создали на территории России (в г. Кириши) совместное предприятие - завод гидроизоляционных и кровельных материалов «Изофлекс».

Целями совместного предприятия являлись насыщение внутреннего рынка высококачественными гидроизоляционными материалами, в последующем - теплоизоляционными материалами, производимыми на совместном предприятии, и экспорт товаров совместного предприятия с целью обеспечения валютной окупаемости и увеличения прибыли. Предметом деятельности совместного предприятия было производство на основе новейшей технологии гидроизоляционных непроницаемых материалов.

Высшим органом совместного предприятия являлось правление, которое состояло из 5 членов, каждый из которых хорошо знаком с областью деятельности совместного предприятия: 4 члена правления назначались советскими участниками, 1 член правления - иностранным участником. Правление выбирало председателя из числа своих членов.

Руководство текущей деятельностью Предприятия и исполнение решений, принимаемых правлением, осуществлялось дирекцией во главе с генеральным директором. Генеральный директор назначался правлением из представителей советской стороны.

Для создания, осуществления и развития деятельности предприятия участники, кроме всех прочих обязанностей, упомянутых в договоре, принимали на себя следующие обязательства.

Советские участники отвечают за следующее:

· Получение официального подтверждения права пользования землей для совместного предприятия;

· согласование предварительных и окончательных проектов создания совместного предприятия с соответствующими организациями СССР;

· обеспечение совместного предприятия электроэнергией, водо- и теплоснабжением и другими средствами, необходимыми для производственной деятельности совместного предприятия;

· получение разрешения на установку телефонно-телексной и другой связи и технических устройств, необходимых для деятельности совместного предприятия;

· обеспечение аренды жилых помещений для размещения иностранных специалистов по нормам советского законодательства.

Иностранный участник отвечает за следующее:

· разработку технического проекта;

· обеспечение поставок оборудования для совместного предприятия и строительство объектов совместного предприятия по принципу «под ключ» по конкурентоспособным мировым ценам;

· содействие в реализации продукции совместного предприятия на внешнем рынке в объёмах, необходимых для достижения валютной самоокупаемости совместного предприятия;

· подбор и командирование иностранных специалистов в СССР;

· обеспечение документацией по технологии производства;

· оказание содействия в постоянном совершенствовании технологии производства.

Персонал совместного предприятия комплектовался в основном из советских граждан.

Вопросы найма и увольнения, формы и размера оплаты труда, а также материального поощрения в советских рублях работников совместного предприятия решались дирекцией в рамках её полномочий, определённых правлением.

С 1995 г. завод «Изофлекс» перешел в полную собственность АО Киришинефтеоргсинтез и стал его структурным подразделением.

Конгломератная диверсификация - это пополнение ассортимента продукцией, не связанной с традиционной деятельностью предприятия. К таким новым химическим продуктам, производство которых освоено, например, в ООО «Кинеф», можно отнести линейные алкилбензолсульфаты продукт для производства синтетических моющих средств.

Учитывая нерентабельность производственной цепочки «нефть- нормальные парафины - белково-витаминный концентрат - комбикорм - ферма», Киришский НПЗ с начала 80х гг. стал искать альтернативные пути использования жидких нормальных парафинов. В феврале 1996 года пущен новый комплекс по производству компонентов для моющих средств на базе н-парафинов - ЛАБ-ЛАБС. Ввод этого комплекса открывает новое технологическое направление завода - синтез органических соединений и предусматривает ввод новых процессов (дегидрирование н-парафинов, алкилирование, сульфирование), расширяет ассортимент продукции, используемой для производства товаров народного потребления.

Завод ЛАБ-ЛАБС является составной частью Киришенефтеоргсинтеза и представляет собой новое и единственное в России производство линейного алкилбензола (ЛАБ). В состав завода входит и установка по производству линейной алкилбензолсульфокислоты (ЛАБСК), после нейтрализации которой натриевой щелочью получается соль, основа производства стиральных порошков [3].

Являясь по своей структуре программно-целевой задачей, вывод на рынок новых товаров затрагивает все подсистемы функционирования предприятия, включая организацию материального обеспечения и товародвижение готовой продукции. Сложность проблемы состоит в том, что, с одной стороны, процесс вывода нового товара имеет большое количество составляющих, временных фаз и этапов, с другой стороны, он должен осуществляться одновременно с протеканием процессов, связанных с присутствием в номенклатуре выпуска товаров, находящихся на других стадиях жизненного цикла. При этом необходимо, чтобы вывод новых продуктов органично вписывался в общие алгоритмы функционирования предприятия с точки зрения поддержания на оптимальном уровне интегральных показателей его деятельности - объемов реализации и прибыли. Для этого требуется минимизация издержек, связанных с осуществлением отдельных мероприятий по выводу нового продукта на рынок и синхронизации всего процесса вывода с жизненными циклами других групп товаров.

В рамках достижения этой цели должны быть системно решены следующие задачи:

-определены основные источники издержек при выводе на рынок новых продуктов; обосновано применение маркетинговых методов как инструмента минимизации издержек;

-исследование рынка и определение его количественных и качественных характеристик, влияющих на стратегию вывода на рынок новых продуктов;

-разработка маркетинговой модели деятельности предприятия, учитывающей присутствие в номенклатуре выпуск товаров, находящихся на разных стадиях жизненного цикла;

-анализ особенностей формирования бюджета вывода новой продукции на рынок, обеспечивающего логистическую оптимизацию;

-разработка методики оценки экономической эффективности вывода новой продукции на рынок, базирующаяся на принципах комплексности и сквозной увязки всех составляющих производственной и сбытовой деятельности.

Наиболее широким и разноплановым является комплекс мероприятий, связанных с оптимизацией ассортимента. Именно это направление товарной политики является организационным ядром в решении проблем, связанных с выводом на рынок новых продуктов.

К основным задачам по оптимизации ассортимента относятся:

-разработка принципов формирования ассортимента с точки зрения ориентации на определенные категории потребителей, ценовые ниши, каналы сбыта;

-управление формированием ассортимента (включение в ассортимент новых изделий, исключение товаров из номенклатуры выпуска);

-управление позиционированием товара на рынке;

-анализ жизненного цикла конкретных продуктов [5].

Создание крупных интегрированных компаний и объединений имеет ряд преимуществ по сравнению с более мелкими организационными структурами. Они более стабильны и надежны, в меньшей степени подвержены влиянию случайных факторов. Благодаря объединению капитала они имеют возможность наращивания производства и расширения масштабов своей хозяйственной деятельности. Такие предприятия в состоянии сформировать собственные инвестиционные фонды, необходимые для реализации перспективных проектов. Важное преимущество крупных предприятий по сравнению с мелкими и средними - возможность выхода на мировой рынок [1].

Глава III. Обоснование организационной структуры управления при организации новых производств на предприятиях

1). Структура управления ОАО «Моющие средства»

ОАО «Моющие средства» - химический комбинат, специализирующийся на производстве синтетических моющих средств, чистящих средств и клеев. Основан в 1980 г в г. Тосно для удовлетворения нужд потребителей в товарах бытовой химии. Основным производственным подразделением ОАО «Моющие средства» является производство СМС, предназначенное для получения поверхностно-активных веществ и синтетических стиральных порошков на их основе. Сырьем для производства моющих веществ являются ЛАБ, приобретаемые комбинатом у ОАО «Нефтеоргсинтез». Производственные мощности ОАО «Моющие средства» по СМС составляют 25000 т/год. Численность персонала комбината 880 чел. В настоящее время контрольный пакет акций комбината принадлежит немецкой фирме Henkel KGaA.

Согласно стратегии фирмы весь объем продаж стиральных порошков и другой производимой продукции реализуется на рынках России.

Центральный аппарат управления фирмы Henkel KGaA передал генеральной дирекции ОАО «Моющие средства» полномочия по оперативному руководству производством. Хозяйственная самостоятельность ОАО «Моющие средства» обусловила необходимость создания в рамках ее организационной структуры функциональных служб по обеспечению производственно-сбытовой деятельности. За генеральной дирекцией закреплены службы, относящиеся к сфере деятельности всего комбината [6].

2). Схема управления участком производства абразивной пасты и кремообразного моющего средства

Основной областью потребления линейных алкилбензолов (ЛАБ) является производство поверхностно-активных веществ (ПАВ) - одного из основных полупродуктов синтетических моющих средств (СМС). Наиболее распространенные ПАВ, используемые в производстве СМС - применяемые в стране и за рубежом - алкилбензолсульфонаты натрия (NA ЛАБС), биоразлагаемость которых составляет 90%. NA-ЛАБС производится на установке ЛАБС комплекса ЛАБ-ЛАБС. NA- ЛАБС - основное сырье в производстве товаров бытовой химии - абразивной пасты и кремообразного моющего средства.

Область применения: абразивная паста - средство для мытья сильно загрязненных рук, для чистки сантехники. КМС - для чистки ковров, мебельной обивки, в промышленности - для стирки рабочей спецодежды.

1. Тип производства - малотоннажное, серийное.

2. Консистенция готовой продукции - пастообразная.

3. Тип технологического процесса - механическая переработка материалов. Непрерывный процесс, 3-х сменный режим.

4. Тип организации производства - отраслевое и внутрипроизводственное кооперирование.

5. Тип структурной единицы - участок.

В состав участка входят:

- линия по производству АП и КМС.

Производственная мощность линии 10000 т/год продукции

- линия по производству полиэтиленовой тары;

- линия по упаковке готовой продукции.

Производственная мощность линии - 20000 шт/год полиэтиленовых банок.

Основные компоненты для производства поступают:

- NA-ЛАБС - с установки производства ЛАБС сырьевыми насосами;

- СМС и абразив в мешках, глицерин в бочках доставляются от сторонних производителей и транспортируются подъемной платформой в производственное помещение, расположенное на II этаже.

Технология изготовления продукции

Композиция ингредиентов дозируется в смеситель; полученный в результате интенсивного перемешивания продукт сливается в емкость, далее насосом перекачивается на разливочный автомат для расфасовки в полиэтиленовые банки. Контроль подачи компонентов в смеситель осуществляется КИП и PLC системой. Наполненные банки вручную укладываются в картонные коробки, которые с помощью подъемной платформы опускаются на 1 этаж и отвозятся на поддонах на склад готовой продукции.

Производство полиэтиленовой тары

Сырье (гранулированный полиэтилен) в мешках поднимается подъемной платформой в производственное помещение, расположенное на II этаже. С помощью устройства для автоматической дозировки полиэтилен подается в инъектирующий аппарат. В зависимости от штамповочного узла агрегаты получают банки или крышки, Полиэтиленовые банки подаются на нанесение этикеток в специальное устройство. Готовая тара транспортируется к разливочному автомату для расфасовки в нее готовых моющих средств. Полиэтиленовая тара может выпускаться как свободный товарный продукт и упаковываться в полиэтиленовые мешки.

Производство АП и КМС осуществляется попеременно на одной технологической линии [6].

Явочное количество обслуживающего персонала участка включает:

Начальник установки	1
Механик установки	1
Начальник смены установки	1
Смесительный агрегат:
оператор	1
помощник оператора	1
Инъектирующий агрегат:
оператор	1
помощник оператора	1
Печатающий агрегат:
оператор	1
помощник оператора	1

3). Исходные данные для выбора площадки размещения участка по производству АП и КМС ОАО «Моющие средства».

Параметры размещения	Ед. изм.	Производство АП и КМС	Цех по производству ГКМ	Установка по производству ЛАБСК	Механический цех
1. Компоновочное решение
Общая площадь свободных производственных помещений	м2	600	-	700	-
Высота производственных помещений	м	4	3	4	2,5
Тип складских помещений:
закрытый		+		+	+
открытый (навес)			+
отапливаемый	0С	00С	-	00С	-
Наличие собственных складов для хранения:
сырья			+	+	-
запасных частей			+	-	+
комплектующий
готовой продукции			+	+	-
оборудования			-	-	-
вспомогательных материалов			+	-	-
Использование складских помещений ОАО			+	+	+
Наличие подъездных путей к производственной территории:
железнодорожной ветки		+	+	+	+
автотранспорта		+	+	+	-
III. Энергообеспечение
Годовой расход электроэнергии	тыс. кВт.час	515,7	Наличие трансформаторной подстанции
Параметры водяного пара:
для нагрева оборудования, для обогрева помещений	Р, атм t0C	6 150	Другие параметры	6 150	Другие параметры
Годовой расход сжатого воздуха для приборов КиА для ремонтных работ	тыс.н.м3 Р, МПА Р, МПА	24,0 0,8 0,8	Другие пара-метры	24,0 0,8 0,8	Другие пара-метры
IV. Водоснабжение
Годовой расход хозпитьевой воды	тыс. м3	0,56	В пределах заданных значений
Годовой расход оборотной воды (охлажденной)	тыс. м3	12,7	В пределах заданных значений
V. Водоотведение
Годовой расход горячей оборотной воды	тыс. м3	12,0	В пределах заданных значений
VI. Степень пожароопасности производства (категории А-Д)		Б	В	Б	Д
VII. Степень санитарной классификации производства (I-V)		II	III	II	I
VIII. Капиталовложения	тыс.руб.		2320	1360	1760
Подготовка производственных площадей для размещения технологической линии АП и КМС			1550	550	1000
Подготовка фундаментов для оборудования			490	490	490
Доставка оборудования			100	140	120
Дополнительные работы по монтажу оборудования, приточно-вытяжной вентиляции			180	180	150

В установке по производству ЛАБСК существует необходимая свободная площадь для размещения производства АП и КМС. Также имеется отапливаемое складское помещение, где может храниться готовая продукция и наличие подъездных путей для железнодорожной ветки и автотранспорта, что в значительной степени облегчает отгрузку продукта со складских помещений. потребности в электроэнергии, водоснабжении, водоотведении, по параметрам водяного пара и расходу сжатого воздуха, по показателю пожароопасности и санитарных норм Цех по производству ЛАБСК в полной мере удовлетворяет данным требованиям [6].

Суммарный размер капиталовложений в размещение производства АП и КМС на своей территории:

- цех ГКМ = 1550+490+100+180 = 2320 т.р.

- цех ЛАБСК = 550+490+140+180 = 1360 т.р.

- механический цех = 100+490+120+150 = 1760 т.р.

Из приведенных данных видно, что целесообразно разместить производство АП и КМС на свободных площадях цеха по производству ЛАБСК, так как этот цех удовлетворяет всем заявленным параметрам. Капиталовложения в реализацию этого варианта наименьшие.

4). Структура управления установки по производству ЛАБСК ОАО Моющие средства»

В установке по производству ЛАБСК ОАО «Моющие средства» действует линейно-функциональная структура управления. Начальник смены и механик установки подчинены начальнику установки ЛАБСК. Норма управляемости ведущих руководителей в установке равна 2 человека. Существует 2 уровня управления. Единое внутренне управление установки осуществляется начальником установки, во всем цехе действует административное подчинение. Установка по производству ЛАБСК находится в ведении дирекции по производству.

Характеристика комплекса по производству компонентов для моющих средств ЛАБ-ЛАБС

ЛАБ-ЛАБС - производство линейного алкилбензола - сырья для получения поверхностно-активной основы СМС.

Тип производства - крупнотоннажное, массовое.

Тип технологического процесса - органический синтез полупродуктов. Непрерывное аппаратурное производство. Режим работы 3х сменный.

Консистенция готовой продукции - жидкие.

Форма организации производства - отраслевое и внутрипроизводственное кооперирование.

Комплекс ЛАБ-ЛАБС имеет в своем составе 4 установки: предфракционирования, Пакол-Дифайн, алкилирования, ЛАБС. Сырьем для производства являются н-парафины, бензол и сера. Установка предфракционирования предназначена для разделения в ректификационных колоннах сырьевой фракции н-парафинов, получаемой на установках нефтеперерабатывающего производства. Фракция С10-С13 направляется в Пакол-блок, где происходит дегидрогенизация нормальных парафинов до моноолефинов. Реакционная смесь с установки Пакол передается в блок Дифайн, где происходит высокоселективная гидрогенизация диолефинов в моноолефины с целью удаления побочных продуктов, снижающих качество ЛАБ.

Из реактора процесса реакционная смесь вновь возвращается в блок Пакол. Н-олефины из блока Пакол подаются на установку, назначение которой заключается в получении ЛАБа методом алкилирования бензола моноолефинами.

Линейная алкилбензолсульфокислота (ЛАБСК) получается на установке ЛАБС сульфонированием ЛАБ газообразным триоксидом серы. После нейтрализации на установке ЛАБСК натриевой щелочью получается соль ЛАБСК NA - основа производства стиральных порошков [6].

5) Структура управления Установки по производству ЛАБСК ОАО «Моющие средства» после присоединения АП и КМС.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Новая организационная структура управления Установки по производству ЛАБСК представлена на схеме. К Установке ЛАБСК присоединили установку по производству АП и КМС, следовательно, увеличилось число персонала данной установки, в связи с необходимостью обслуживания новой.

Т.к. вводится установка по производству АП и КМС, необходимо будет ввести новые должности. Производство АП и КМС предусматривает упаковку и транспортировку готового продукта. Готовый продукт расфасовывается в банки, которые вручную укладываются в картонные коробки. С помощью подъемной платформы коробки опускаются на 1 этаж и отвозятся на поддонах на склад готовой продукции. Режим работы трёхсменный, а производство малотоннажное, следовательно, будет достаточно ввести одного человека для упаковки и одного для транспортировки, работающих по очереди.

Имеется начальник установки по производству АП и КМС, начальник смены и штат установки. Штат установки состоит из 6 человек: два человека обслуживают инъектирующий агрегат, два человека обслуживают печатающий агрегат и ещё двое - смесительный агрегат. Производство АП и КМС отличается от деятельности, которой занималась установка по производству ЛАБСК. Т.к. технологический процесс производства значительно различается (в установке ЛАБСК - органический синтез полупродуктов, а в установке АП и КМС - механическая переработка материалов), то целесообразно начальника установки по производству АП и КМС перевести на должность заместителя начальника установки, который непосредственно будет отвечать за работу данного производства.

Производство АП и КМС является новым производством в нашем ОАО, следовательно, было бы выгодно для предприятия иметь человека, имеющего опыт в производстве данного вида продукции и способного контролировать деятельность установки. Поэтому более удачным решением будет перевод его на должность заместителя начальника установки, отвечающий за установку АП и КМС. Начальник смены выполняет функции координации работы мастеров, обеспечение выполнения сменных производственных заданий подразделениями предприятия (участками и бригадами), обеспечение здоровых и безопасных условий труда для подчиненных исполнителей, контроль за соблюдением ими требований законодательных и нормативных актов по охране труда. В подчинении зам. начальника находится только одна установка, следовательно, он непосредственно и отвечает за его контроль и обеспечение безопасных условий труда, таким образом, должность начальника смены является невостребованной. В связи, с чем данная кадровая единица была исключена из схемы.

В нашем случае необходимо добавить ещё одного механика к персоналу установки ЛАБСК, для этого следует отправить нескольких человек из отдела главного механика на специальные курсы повышения квалификации, которые позволят им, затем выполнять необходимое обслуживание оборудования по производству АП и КМС.

Введение установки АП и КМС не затрагивает остальные участки установки по производству ЛАБСК, помимо участка обеспечения производства.

6) Расчет численности ППП установки по производству абразивной пасты и кремообразного моющего средства.

1. Определяется штатная численность персонала установки по следующей формуле:

Чшт = Чяв • Кшт (1)

где: Чшт - штатная численность рабочих;

Чяв - явочная численность рабочих;

Кшт - коэффициент штата, соответствующий графику сменности.

(2)

где: Ткм - среднемесячный календарный фонд времени (365х24/12);

Тм н.раб.вр - месячная норма рабочего времени рабочего.

Для вредных условий труда, шестичасового рабочего дня и пятибригадного графика работы Тм н.раб.вр принимается равным 152,5 час.

Чшт = 9 ?4,79 = 43

2. Списочная численность рабочих определяется по следующей формуле:

Чсп = Чшт • Кп (3)

Чсп - списочная численность рабочих

Кп - коэффициент перехода от штатной численности к списочной

(4)

Тпол - полезный фонд времени одного рабочего (288 час)

Тном- номинальный годовой фонд времени одного рабочего (313 час) заданное значение Кп=1,13

Чсп = 43 ? 1,13 = 49 [6].

7) Разрабатывается Положение о структурном подразделении

ПОЛОЖЕНИЕ

о структурном подразделении установки по производству ЛАБСК (после присоединения установки по производству АП и КМС)

1. Общие положения.

1.1. Установка является самостоятельным структурным производственным подразделением предприятия.

1.2. Установка в своей деятельности руководствуется Законодательством РФ, приказами и другими нормативными актами предприятия, настоящим Положением, правилами внутреннего трудового распорядка, другими нормативными актами.

1.3. Установку возглавляет начальник, который непосредственно назначается и освобождается от занимаемой должности приказом дирекции по производству.

1.4. Структуру и штат установки утверждает дирекция по производству предприятия в соответствии со структурой управления, принятой на предприятии с учетом объема работы и особенностей производства.

1.5. Работники установки назначаются на соответствующие должности и освобождаются от них дирекцией по производству предприятия по представлению начальника установки.

II. Задачи.

2.1. Выполнение плановых заданий на основе постоянного повышения технического уровня производства.

2.2. Организация выпуска высококачественной конкурентоспособной продукции (ЛАБСК и абразивной пасты и кремообразного моющего средства) по установленным графикам в соответствии с утвержденными планами.

2.3. Систематическое диагностирование деятельности установки по направлениям обеспеченности ресурсами: техническими, технологическими, кадровыми, организационно-управленческими, информационными, финансовыми.

III. Функции.

3.1. Осуществление оперативного руководства текущей деятельностью установки.

3.2. Обеспечение эффективной эксплуатации и сохранности оборудования, энергетического хозяйства, зданий и сооружений установки.

3.3. Внедрение конкурентоспособной технологии производства, норм материальных и трудовых затрат, контроль за соблюдением технологической дисциплины.

3.4. Создание безопасных условий труда, соблюдение правил и норм по охране труда и технике безопасности, промышленной санитарии, а также правил пожарной безопасности на всех работах, выполняемых установкой.

3.5. Систематический анализ, выявление и мобилизация внутренних резервов для повышения эффективности деятельности установки.

3.6. Разработка и представление отчетной документации по направлениям деятельности установки.

3.7. Разработка и в необходимых случаях изменение штатов и должностных окладов персонала установки.

IV. Взаимоотношения установки с другими подразделениями

предприятия

4.1. С планово-аналитическим отделом:

Получает: годовые квартальные и месячные задания в натуральном и стоимостном выражении; планы по труду, нормативно-справочные материалы.

Представляет: сводки выполнения плана выпуска продукции, месячные и квартальные отчеты о своей работе по установленному графику.

4.2. С отделом материально-технического снабжения:

Получает: сырье, материалы, комплектующие изделия в соответствии с планом производства и графиками выпуска продукции.

Представляет: заявки на приобретение фондов и оборотных средств для обеспечения производственно-хозяйственной деятельности цеха.

4.3. С управлением сбыта:

Представляет: готовую продукцию по утвержденной номенклатуре.

4.4. Со службой безопасности:

Проводится инструктаж по технике безопасности.

4.5. С бухгалтерией:

Начисление заработной платы сотрудникам производства.

4.6. С отделом экологии и охраны труда.

Начисление заработной платы, составление графиков рабочих смен, контроль за соблюдением качества окружающей среды.

4.7. Со службой управления персоналом:

Обучение кадров, повышение квалификации.

4.8. С отделом технического контроля:

Контроль за соблюдением строго установленных технологических процессов, выявление нарушений технологической дисциплины.

4.9. С управлением транспортом:

Отгрузка готовой продукции

4.10. С отделом главного энергетика:

Предоставляет сведения о фактическом расходе электроэнергии при производстве АП и КМС, а также при осуществлении деятельности цеха.

4.11. С отделом главного механика:

Предоставление отчетов об эксплуатации оборудования цеха, проведение совещаний по поводу проведения различных ремонтных работ на территории ОАО «Моющие средства».

V. Права

5.1. Осуществлять непосредственное руководство производственной деятельностью участков по выполнению плановых заданий, контролировать работу всех служб установки.

5.2. Представлять предложения дирекции по производству о приеме на работу, переводе, увольнении персонала установки в соответствии с трудовым законодательством.