Сопротивление организационным изменениям: причины, виды и способы преодоления
Анализ причин и видов сопротивления организационным изменениям. Механизмы классического менеджмента для преодоления сопротивлений. Методы снижения уровня сопротивления при внедрении новой организационной структуры управления филиалов ОАО "Кубаньэнерго".
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | дипломная работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 28.01.2014 |
| Размер файла | 96,9 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
9 Нормализация условий. Для того, чтобы повысилась производительность человеческого ресурса, необходимо создавать такие условия работы, где человек не будет чувствовать себя машиной. Нужно ему предоставить такие технологии, которые позволят добиться лучших результатов с затратой меньшего количества усилий.
10 Нормирование операций. Процесс выполнения задачи должен быть нормирован. В противном случае может возникнуть такая ситуация, что распоряжение занимает всего несколько минут, а вот процесс непосредственно выполнения может занимать целую вечность.
11 Письменные стандартные инструкции. Их необходимость обусловлена тем, что результаты, накопленные за определенный, но достаточно большой срок, помогают рационально сделать процесс исполнения принятых решений, т.к. последовательность выполнения задачи проработана годами. Проще сослаться на прошлый опыт, чем делать небольшие вылазки.
12 Вознаграждение за производительность. На организации должна быть введена справедливая система оплаты труда работников и руководителей в соответствии с их компетенциями и достигнутыми результатами, для этого рассматривая затраченное время, качество продукции или принятых решений, умения, которые проявляются в качестве выполненной работы.
Таким образом, деятельность всей организации должна быть четко структурирована, нормирована и обозначена должностными инструкциями в соответствии с занимаемой должностью. Однако, при выполнении принятых решений не исключается возможность возникновения сопротивления изменениям. Данный подход к производственному процессу Г. Эмерсона позволяет разработать такую систему управления, которая позволит снизить уровень возможного сопротивления переменам путем:
- нормирования операций;
- нормирования условий работы сотрудников;
- введения письменных стандартных непротиворечивых инструкций.
Это является лишь минимальным и необходимым условием для работы организации.
Данные принципы являются основополагающими в деятельности любых современных организаций и широко распространены.
2.3 Анализ человеческих ресурсов как метод преодоления сопротивления
Необходимость изменений в области организации трудовой активности и ликвидации неупорядоченности функционирования управленческих структур представляется наиболее актуальной и стоит действительно огромного прорыва в области управления человеческим фактором.
Эрик Флэмхольц в начале 60-х годов предложил концепцию «Анализа человеческих ресурсов» - АЧР (Human Resourсes Accounting), которая подразумевает собой внедрение теории человеческого капитала на корпоративном уровне.
Проявление интереса к сотрудникам организации послужило причиной для создания этой концепции. Ученый утверждал, что каждый человек обладает скрытым потенциалом, который необходимо раскрыть под опытным наблюдением, что позволит повысить экономическую эффективность данного человеческого ресурса. Менеджерам необходимо использовать такие инструменты, которые позволять максимально выявить потенциальных «лучших» работников, повышая их интенсивность и качество работы с помощью поощрений. Однако, во время внедрения концепции считалось, что работники не являются объектом инвестицию. Повышение их эффективности работы можно повысить, раскрыв их потенциал. Для этого не требуется особых усилий, нужен только компетентный руководитель.
Э. Флэмхольц выделяет три основные задачи анализа человеческих ресурсов:
- предоставить дополнительные сведения для принятия управленческих решений, ориентированных на высшее руководство и линейных менеджеров;
- предоставить методы исчисления стоимости человеческих ресурсов для принятия управленческих решений;
- мотивировать руководителей думать о работниках как об активах, а не о пассивах.
Анализ человеческих ресурсов - это процесс измерения потенциала человеческого ресурса организации, в результате которого полученная информация передается высшему руководству для принятия оптимального управленческого решения.
Рассматривая деятельность по управлению персоналом, можно в функциях отразить подробный анализ человеческих ресурсов.
При подборе необходимого персонала данная концепция усовершенствует процесс планирования необходимости в новых сотрудниках, определит оптимальный бюджет, ориентированный на приобретение новых человеческих ресурсов, предоставляя всю необходимую оценку ценности кандидатов, что позволит ему рационально провести отбор персонала в соответствие с заявленными требованиями. АЧР способствует выработке оптимальной кадровой политики организации, т.е. провести оценку эффективности нового набора персонала, их продвижение по служебной лестнице внутри организации. Недостатком данной концепции можно считать то, что большинство руководителей ожидают положительного результата от инвестиций в человеческий капитал при подборе необходимого персонала, хотя в современных условиях это является лишь надеждой на возможное принесение положительного эффекта от масштаба внесенных денежных средств. Таким образом подбор персонала основан на таком же принципе, что и в производственной сфере логистическая цепь «Сделать-или-Купить».
Следующим этапом является расстановка персонала - это процесс распределения набранных кандидатов и внутренних сотрудников в соответствие с их компетенциями, индивидуальным уровнем удовлетворения работников и производительности человеческого ресурса. Данная концепция помогает три эти составляющие в конечном итоге выразить в денежном эквиваленте. Таким образом, АЧР позволит в дальнейшем тратить меньше времени на расстановку кадров.
Удержание персонала на организации является неотъемлемой и важной задачей руководства предприятия. Данная проблема связана с увеличением значения человеческого капитала. Уход с занимаемой должности означает, что происходит снижение человеческих активов предприятия, т.к. вместе с сотрудниками «уходят» вложение на их подготовку на первоначальном этапе их работы и последующем переобучении в течении всего проработанного времени. Чем больше заметен уход сотрудников, тем заметнее становится необходимость в переобучении сотрудников, оставшихся в организации, повышая их квалификацию.
Управление человеческими может быть эффективнее благодаря методам и системе мониторинга человеческого потенциала.
Чаще всего на предприятии оценивают текучесть кадров, но он имеет ряд недостатков:
- руководство больше ничего не сможет поменять в сложившейся кризисной ситуации, т.к. текучесть кадров не зависит от руководителей;
- при определении текучести кадров не учитывается экономический эффект от потери ценных сотрудников, он выражается исключительно в денежном эквиваленте.
Анализ человеческих ресурсов помогает выявить недовольство на ранней его стадии, тем самым предупреждая руководителей о возможной текучести кадров при открытой форме сопротивления для того, чтобы можно было предпринять ряд мер для удержания сотрудников на занимаемой должности.
Таким образом, данную концепцию можно рассматривать в дополнение к способам преодоления сопротивления организационным изменениям, т.к. на протяжении всего процесса работы руководства с персоналом, необходимо постоянно следить и анализировать количественные измерения потенциала человеческих ресурсов, который может быть до конца раскрыт и использован для достижения целей организации. Можно согласиться с автором о необходимости инвестиций в работников предприятие, т.к. это только повышает ценность, как отдельного сотрудника, так и всей группы и компании в целом. Определение вклада каждого работника в общее дело предприятия является неотъемлемой частью отражения слаженной работы всего коллектива руководящего состава предприятия.
Данная концепция поможет усовершенствовать организацию и сократить число сопротивлений организационным изменениям путем акцентирования внимания на сотрудниках и их комфортном пребывании на рабочем месте, а также и уравновешенной обстановке взаимоотношений внутри коллектива, снижая принципы разграничения формальности общения между разными уровнями управления и исполнения функция организации.
3. Совершенствование способов преодоления сопротивления организационным изменениям, вызванных внедрением типизированной организационной структуры управления филиалов ОАО «Кубаньэнерго»
3.1 Общая характеристика ОАО «Кубаньэнерго»
сопротивление организационный изменение управление
ОАО «Кубаньэнерго» - это электросетевая компания на территории Краснодарского края и республики Адыгеи. Объем отпуска электроэнергии в электрические сети компании составляет 92% от общего отпуска электроэнергии по региону. Доля остальных сетевых организаций, обслуживающих данный регион, невелика, и они не оказывают существенного влияния на деятельность компании. Свою основную деятельность ОАО «Кубаньэнерго» осуществляет в условиях естественной монополии, регулируемой государством в части установления тарифов на передачу электроэнергии и обеспечения недискриминационного доступа потребителей к электрическим сетям. В настоящее время наблюдается растущий спрос на электроэнергию. ОАО «Российские сети» уделяет значительное внимание развитию, реконструкции и увеличению пропускной способности электросетевых объектов, рассчитывая на увеличение в будущем объема продаж своих услуг. С 01.01.2007 в регионе действует «котловой» способ расчетов за передачу электроэнергии и за ОАО «Кубаньэнерго» закреплен статус "держателя котла". Это подразумевает, что все энергосбытовые компании, реализующие электроэнергию на региональном рынке, оплачивают ОАО «Кубаньэнерго» услуги передачи электроэнергии через электрические сети всей региональной энергосистемы в рамках договоров на передачу электроэнергии, а ОАО «Кубаньэнерго» оплачивает услуги по передаче электроэнергии сетевым организациям края. Основными потребителями услуг ОАО «Кубаньэнерго» по передаче электрической энергии являются энергосбытовые компании - субъекты оптового и розничного рынков, осуществляющие деятельность по реализации электроэнергии конечным потребителям, присоединенным к электрическим сетям ОАО «Российские сети» и сетям других сетевых организаций (ОАО «Кубаньэнергосбыт», ОАО «Нижноватомэнергосбыт», ОАО «НЭСК», ЗАО «МАРЭМ+», ООО «Русэнергосбыт», ООО «Русэнергоресурс», МУП «Майкопские ГЭС», ООО «КубаньРесурс», ООО «РН-Энерго»); - ряд независимых региональных производителей электроэнергии (блок-станций). Высокие темпы реконструкции и обновления электросетевого хозяйства ОАО «Кубаньэнерго», а также динамичный рост объемов технологического присоединения к его сетям позволяют считать, что компания и в будущем сохранит доминирующее положение на региональном рынке услуг по передаче электрической энергии.
Открытое акционерное общество энергетики и электрификации Кубани учреждено в соответствии с Указами Президента Российской Федерации от 14 августа 1992 г. №922 «Об особенностях преобразования государственных предприятий, объединений, организаций топливно-энергетического комплекса в акционерные общества», от 15 августа 1992 г. №923 «Об организации управления электроэнергетическим комплексом Российской Федерации в условиях приватизации», от 05 ноября 1992 г. №1334 «О реализации в электроэнергетической промышленности Указа Президента Российской Федерации от 14 августа 1992 г. №922 «Об особенностях преобразования государственных предприятий, объединений, организаций топливно-энергетического комплекса в акционерные общества».
Миссия ОАО «Кубаньэнерго» заключается в надежной, эффективной и безопасной передаче электрической энергии потребителям и обеспечении стабильного дохода от деятельности компании ее акционерам.
Стратегические цели ОАО «Кубаньэнерго»:
1 Повышение надежности и качества реализуемых компанией услуг.
2 Повышение операционной и инвестиционной эффективности.
3 Повышение энергоэффективности и обеспечение инновационного развития.
4 Повышение доступности электросетевой инфраструктуры.
5 Строительство олимпийских объектов.
Основная цель - создание системы эффективного управления распределительным электросетевым бизнесом за счет использования современных достижений в области управленческих и отраслевых производственных технологий с целью повышения его капитализации, обеспечения прозрачности бизнеса и повышения инвестиционной привлекательности с учетом интересов других субъектов рынка электроэнергетики, компании, его акционеров и государства.
ОАО «Кубаньэнерго» осуществляет передачу и распределение электроэнергии потребителям по электрическим сетям напряжением 110 кВ и ниже между населенными пунктами, в сельских поселениях, отдельных городах и районных центрах Краснодарского края, включая город Сочи, и республики Адыгеи.
ОАО «Кубаньэнерго» имеет следующие филиалы:
1) Краснодарские электрические сети;
2) Сочинские электрические сети;
3) Армавирские электрические сети;
4) Адыгейские электрические сети;
5) Тимашевские электрические сети;
6) Тихорецкие электрические сети;
7) Ленинградские электрические сети;
8) Славянские электрические сети;
9) Юго-Западные электрические сети;
10) Лабинские электрические сети;
11) Усть-Лабинские электрические сети.
ОАО «Кубаньэнерго» является публичной компанией, акции которой котируются на ведущих российских фондовых биржах - РТС и ММВБ. Крупнейшими акционерами Компании являются ОАО «Российские сети» (45,77% голосующих акций), Российская Федерация в лице Федерального агентства по управлению государственным имуществом (21,37%) и ООО «Нефть-Актив» (27,97%).
Обслуживаемая ОАО «Кубаньэнерго» территория Краснодарского края и республики Адыгеи имеет площадь 83 тыс. кв. км и население более 5,5 млн. чел. ОАО «Кубаньэнерго» является крупнейшим налогоплательщиком края и активно участвует в его социально-экономической жизни, обеспечивая создание рабочих и занятость предприятий-поставщиков из смежных отраслей и реализуя различные социальные программы и благотворительные акции.
Для того, чтобы дать точную характеристику финансово-экономической деятельности предприятия за последние 5 лет, необходимо проанализировать основные финансовые показатели (табл. 6)
Таблица 6. - Финансовые показатели ОАО «Кубаньэнерго»
|
Наименование показателя |
Ед. измер. |
2008 |
2009 |
2010 |
2011 |
2012 |
|
|
Выручка всего, в т.ч. |
тыс. руб. |
17 840 087 |
19 947 511 |
24 535 530 |
28 707 841 |
28 118 506 |
|
|
от передачи электроэнергии |
тыс. руб. |
14 884 828 |
17 609 651 |
23 289 219 |
27 535 504 |
27 194 306 |
|
|
от технологического присоединения |
тыс. руб. |
2 870 077 |
2 270 744 |
1 168 831 |
1 085 776 |
843 394 |
|
|
Прибыль от продаж |
тыс. руб. |
2 727 033 |
1 097 908 |
-1 309 118 |
-922 322 |
-701 |
|
|
Чистая прибыль |
тыс. руб. |
601 938 |
-3 757 806 |
-2 389 034 |
-1 861 782 |
-1 901 466 |
|
|
Чистые активы |
тыс. руб. |
10 575 741 |
6 815 721 |
11 927 366 |
13 791 604 |
16 593 861 |
|
|
Краткосрочные обязательства |
тыс. руб. |
6 127 929 |
13 281 708 |
11 099 920 |
10 999 480 |
20 071 353 |
|
|
Долгосрочные обязательства |
тыс. руб. |
6 995 341 |
10 529 280 |
10 824 069 |
11 769 978 |
6 321 454 |
|
|
Объем капитальных вложений |
тыс. руб. |
4 300 519 |
3 510 838 |
2 498 470 |
4 542 730 |
8 522 923 |
|
|
Чистые активы на 1 акцию |
руб./шт. |
0,5918 |
364,6233 |
151,3785 |
141,5090 |
116,09 |
|
|
Прибыль на 1 акцию |
руб./шт. |
33, 6853 |
-210,2923 |
-30,9031 |
-19,1029 |
-13,30 |
|
|
Капитализация Компании на конец года |
млн. руб. |
2 113, 4 |
2 335,54 |
13 864,28 |
6 855,40 |
14 909 |
|
|
Себестоимость |
млн. руб. |
15 113,1 |
18 849,6 |
25 845 |
29 630 |
28 119,2 |
|
|
Денежные средства на конец года |
млн. руб. |
943,7 |
6 293,1 |
8 896,8 |
5 693,0 |
4 292,4 |
|
|
Совокупные активы на конец года |
млн. руб. |
23 665,3 |
30 607,9 |
33 836,5 |
36 547,4 |
42 974,1 |
|
|
Долгосрочные кредиты на конец года |
млн. руб. |
6 801,4 |
10 367,1 |
10 619,6 |
11 561,1 |
5 917,0 |
|
|
Краткосрочные кредиты на конец г. |
млн. руб. |
958,1 |
2 052,3 |
2 300,0 |
3 704,1 |
10 027,3 |
Рассмотрев данные показатели можно сделать вывод, что выручка сократила свои объемы в 2012 году по сравнению с результатом 2011 года, однако до 2011 года наблюдался рост прибыли. В связи с предстоящим проведением Олимпиады в 2014 году можно заметить увеличение капитальных вложений в 2012 году по сравнению с предыдущими годами. Увеличился объем краткосрочных кредитов на конец 2012 года.
Кризисная ситуация в 2008 году оказала негативное влияние на финансовое состояние компании (табл.7).
Таблица 7. - Рентабельность и рыночные индикаторы
|
Наименование показателя |
Ед. измер. |
2008 |
2009 |
2010 |
2011 |
2012 |
|
|
Рентабельность |
|||||||
|
Рентабельность собственного капитала |
% |
5,9 |
- 36,64 |
-29,28 |
-16,14 |
-14,20 |
|
|
Рентабельность активов |
% |
2,5 |
-12,28 |
-7,06 |
-5,09 |
-4,42 |
|
|
Рентабельность продаж |
% |
15,29 |
5,5 |
-5,34 |
-3,21 |
||
|
Оборачиваемость дебиторской задолженности |
раз |
3,57 |
9,78 |
14,41 |
9,85 |
8,74 |
|
|
Уровень просроченной кредиторской задолженности |
% |
22,32 |
17,14 |
26,57 |
19,53 |
14,88 |
|
|
Рыночные индикаторы |
|||||||
|
Коэффициент текущей ликвидности |
- |
1,20 |
0,75 |
1,09 |
0,95 |
0,52 |
|
|
Коэффициент быстрой ликвидности |
- |
0,96 |
0,67 |
1,00 |
0,85 |
0,42 |
|
|
Коэффициент автономии собственных средств (норматив не ниже 0,5 - 0,6) |
- |
0,45 |
0,22 |
0,35 |
0,38 |
0,39 |
|
|
Соотношение собственного и заемного капитала |
- |
0,8 |
0,29 |
0,54 |
0,61 |
0,63 |
|
|
Отношение суммы привлеченных средств к капиталу и резервам |
% |
124,51 |
350,32 |
184,04 |
165,26 |
||
|
Покрытие платежей по обслуживанию долгов |
% |
21,94 |
-16,58 |
-6,75 |
-11,82 |
Коэффициент текущей ликвидности. Общепринятым стандартом считается, что этот коэффициент должен находиться в пределах от 1 до 2-3. Значение коэффициента на 2012 год говорит о том, что у компании недостаточно средств для погашения краткосрочных обязательств. Коэффициенты ликвидности имеют колеблющиеся значения.
Рассматривая рентабельность компании можно сделать вывод, что она имеет положительную динамику с 2009 года, однако рентабельность принимает отрицательные значения.
Показатели рентабельности реализации и затрат показывают рост показателя в динамике рентабельности реализации, что свидетельствует о положительной тенденции и указывает об эффективной деятельности предприятия. В целом анализ рентабельности филиала ОАО "Кубаньэнерго" показал тенденцию ниже средней.
Наблюдается рост операционных показателей компании (табл. 8). Увеличилась общая протяженность воздушных и кабельных линий электропередач, установленная мощность силовых трансформаторов. Сократилась средняя длительность перерыва электроснабжения на одно технологическое нарушение. Недоотпуск электроэнергии потребителям из-за технологических нарушений увеличился в 2012 году на довольно высокое значение.
Таблица 8. - Ключевые показатели деятельности ОАО «Кубаньэнерго».
|
Показатели |
Ед. измер. |
2008 |
2009 |
2010 |
2011 |
2012 |
|
|
Операционные показатели |
|||||||
|
Общая протяженность воздушных и кабельных линий электропередач (по цепям) |
км |
89 073,3 |
88 950,6 |
89 004,0 |
88 982,2 |
89 002,1 |
|
|
Установленная мощность силовых трансформаторов |
МВА |
12 162 |
12 394,3 |
12 654,1 |
12 698 |
13 161 |
|
|
Отпуск электроэнергии в сеть ОАО «Кубаньэнерго» |
Млн. кВтч |
17 713,725 |
17 911,510 |
18 879,743 |
19 981,693 |
20 767,387 |
|
|
Объем оказанных услуг по передаче электроэнергии |
Млн. кВтч |
14 814,275 |
14 832,332 |
15 148,874 |
15 659,271 |
16 525,73 |
|
|
Потери электроэнергии |
Млн. кВтч |
2 206,625 |
2 251,834 |
2 430,976 |
2 783,715 |
2 674,777 |
|
|
Средняя длительность перерыва электроснабжения на одно технологическое нарушение |
ч |
5,62 |
4,77 |
6,8 |
5,17 |
4,98 |
|
|
Недоотпуск электроэнергии потребителям из-за технологических нарушений |
тыс. кВтч |
3 589,9 |
3 223,7 |
7 404,87 |
6 017,6 |
17 373,94 |
|
|
Количество присоединенных потребителей и присоединенная мощность по технологическому присоединению к сетям ОАО «Кубаньэнерго», в т.ч. |
|||||||
|
юридических лиц |
шт. |
3 601 |
3 117 |
4 024 |
6 023 |
6 065 |
|
|
МВт |
86,0 |
98,7 |
107,1 |
243,9 |
477 |
||
|
физических лиц |
шт. |
3 574 |
4 865 |
6 324 |
9 770 |
10 420 |
|
|
МВт |
18,0 |
25,4 |
41,8 |
66,6 |
83 |
На предприятии в течение исследуемого периода нарушается условие ликвидности баланса, что приводит к многочисленным задержкам в оплате и систематическим нарушениям в исполнении своих текущих обязательств, что говорит о неэффективно выстроенной стратегии управления финансовыми потоками и предвосхищает кризисную ситуацию острой нехватки ликвидности.
Увеличились краткосрочные обязательства - получили кредит или открыли им кредитную линию, часть долгосрочных обязательств трансформировались в краткосрочные. Рентабельность отрицательная, потому что себестоимость передачи электроэнергии выше выручки от ее передачи.
Вероятно, в 2010 году были введены новые мощности, раз так выросли выручка и себестоимость, но оказавшиеся неэффективными, так как рентабельность упала.
3.2 Организационная структура управления филиалов ОАО «Кубаньэнерго»
Решением Совета директоров ОАО «Кубаньэнерго» от 20.07.2011 г. (Протокол №114/2011) в целях оптимизации организационной и функциональной структур компании с учетом принятых тарифно-балансовых решений и программы управления издержками, направленной на достижение операционной эффективности в перспективе на 2011-2015 гг., утверждена и введена в действие с 01.08.2011 г. новая организационная структура исполнительного аппарата ОАО «Кубаньэнерго» (Приложение А)
Для реализации государственной политики в области энергосбережения и повышения энергоэффективности и выполнения задачи по консолидации электросетевых активов в исполнительном аппарате компании созданы департамент энергосбережения и повышения энергоэффективности и отдел консолидации электросетевых активов.
С целью повышения эффективности управления строительством олимпийских объектов организационная структура исполнительного аппарата доработана в части блока обеспечения строительства олимпийских объектов: создана проектная группа по реализации проектов - команды управления проектами, на которые возложены комплексные полномочия и ответственность за организацию и управление строительным производством по закрепленным за ними объектам, включая все этапы от выработки предложений по размещению объекта до ввода его в эксплуатацию, в том числе функции по управлению собственностью строительства олимпийских объектов, инженерному сопровождению их строительства и реконструкции, а также юридическому и финансовому сопровождению и проведению конкурсных процедур по строительству этих объектов.
Организационные структуры аппаратов управления филиалов ОАО «Кубаньэнерго» были типизированы и внедрены с 01.08.2011 г. Переход на новые организационные структуры позволил создать четкие вертикали управления «исполнительный аппарат - филиал», что способствовало повышению уровня управляемости, обеспечению оптимального распределения функций между уровнями управления, исключению дублирования функций.
Организационная структура исполнительного аппарата и аппаратов управления филиалов ОАО «Кубаньэнерго» соответствуют выполняемому компании объему задач и функций.
Существовавшая организационная структура филиалов ОАО «Кубаньэнерго» до 2010 года требовала кардинальных изменений. Этому предшествовало ряд причин:
1. Структуры филиалов ОАО «Кубаньэнерго» были неоднотипны, что сказывалось на скорости принятия управленческих решений.
2. Процесс исполнения принятых решений носил затяжной характер, т.к. исполнитель имел несколько руководителей.
3. Анализ итогов работ действующих отделов филиалов ОАО «Кубаньэнерго» требовал дополнительных расходов.
Для решения данной проблемы было принято решение типизировать организационные структуры филиалов ОАО «Кубаньэнерго». Департамент по управлению персоналом и организационному проектированию инициировал данное предложение и начал самостоятельную работу в ОАО «Кубаньэнерго». Однако, через некоторое время управление ОАО «Российские сети» отправило в распоряжение ОАО «Кубаньэнерго» приказ, где в соответствии с приказом ОАО «Российские сети» от 15 марта 2011г. №75 «Об утверждении Регламента формирования организационных структур межрегиональных распределительных сетевых компаний» компании следовало принять типизированную схему управления. В соответствие с основными условиями функционирования и характеристиками деятельности МРСК, выделяют соответствующие схемы управления (приложение А).
Организационная структура ОАО «Кубаньэнерго» имеет двухуровневую операционную схему управления, которая характеризуется наличием двух уровней управления - исполнительный аппарат МРСК, аппарат управления филиала и подчинением РЭС непосредственно директору филиала.
Анализ этапов организационного проектирования в компании позволил выявить ряд сопротивлений как сотрудников высшего, так и среднего звена управления. Основные сопротивления были выявлены на этапе согласования организационной структуры с ОАО «Российские сети». Также ряд сопротивлений при внедрении организационной структуры в филиалах ОАО «Кубаньэнерго», т.к. до процесса внедрения новых структур управления каждый филиал имел свою организационную структуру, что усложняло взаимодействие с ОАО «Кубаньэнерго» и в целом управление внутри филиалов.
Были выполнены ряд работ на выявление этих сопротивлений:
1 Сравнение штатной численности работников существующей и планируемой организационной структуры управления в филиалах
2 Выявление основных причин возможного уменьшения или увеличения штатной численности в результате изменения организационной структуры.
3 Выявление соответствия штатной численности филиалов ОАО «Кубаньэнерго» нормативной.
4 Анализ сметы расходов на оплату труда и социальные выплаты в результате изменения организационной структуры.
5 Описание отклонений от типовой организационной структуры аппарата управления филиалов ОАО «Кубаньэнерго».
Для определения сплоченности коллектива и выявления основных причин сопротивления организационному изменению была рассмотрена и применена методика, основывающаяся на социометрии трудовых отношений. Цель данной методики - это оценка психологически обусловленных видов сопротивления. В ходе проведения исследования были определены общности, склонные к сопротивлению, и вероятные формы сопротивлений сотрудников ОАО «Кубаньэнерго». Однако проведение анализа было ограничено рядом факторов:
- изменение интенсивности и формы сопротивлений;
- смещенность конфликта (оппортунизм работника);
- невозможность систематизации контекста человека из-за его неосознанности поведения.
С помощью данной методики были определены:
- уровень сплоченности коллектива;
- связи, характеризующие сплоченность;
- неформальные лидеры и аутсайдеры;
- симпатии и антипатии работников относительно служебных авторитетов.
Графическое изображение обобщенной информации, полученной в ОАО «Кубаньэнерго», представлено на рисунке 2.
Рисунок 2 - Позиционирование социометрических статусов работников ОАО «Кубаньэнерго»
Можно сказать, что в организации присутствуют индивидуальные и групповые виды сопротивлений, обусловленные разновозрастным составом коллектива, где преобладает число, так называемого «молчаливого поколения» и «поколения бэби-бум», что объясняет повышенный уровень сопротивлений.
Однако в последнее время в организации наблюдается приток «умных голов» молодых специалистов, что значительно упрощает процесс изменений. При возникновении конфликтных взаимодействий преимущественными являются стили сотрудничества и компромисса, что говорит о высокой корпоративной культуре и неформально налаженных отношений внутри коллектива.
3.3 Совершенствования методов преодоления сопротивления организационным изменениям на примере ОАО «Кубаньэнерго»
ОАО «Кубаньэнерго» занимает лидирующее положение на рынке, что обязывает ее совершенствовать методы управления в организации, чтобы не потерять свои конкурентные позиции. Вследствие постоянно изменяющейся внешней среды, организации требуется постоянно корректировать свою организационную структуру в соответствие с новыми требованиями, которые устанавливает либо ОАО «Российские сети», либо внешние организации.
Частое изменение организационной структуры приводит к возникновению сопротивления. Первоначальное изменение в 2011 году происходило в скрытой форме, т.е. ряд сотрудников были недовольны результатом, однако ввиду необходимости нововведения, сопротивление сошло до минимума. Последующие незначительные перемены в структуре стали сопровождаться явными сопротивлениями, которые выражались в форме открытого высказывания несогласия.
Для того, чтобы введенная типизированная структура управления филиалов ОАО «Кубаньэнерго» не вызывала претензий, связанных с желанием руководителей отдельных филиалов ОАО «Кубаньэнерго» вернуться к прошлой организационной структуре. Недовольные руководители постепенно требуют возвращения отдельных отделов, которые были удалены либо перемещены на уровень ниже (сокращение численности персонала и уровня заработной платы) в связи с необходимостью типизации организационных структур.
Для снижения уровня сопротивления требуется создать рабочую группу, в компетенции которой будет:
- разработка оптимальной системы премирования сотрудников, участвующих в группе изменений;
- работа с каждым отдельным сотрудником не принимающим изменение;
- проведение групповых занятий, уведомляющих работников о необходимости изменений и важности их проведения;
- адаптация сопротивляющихся работников к нововведениям;
- создание эффективной группы изменений, состоящей из руководителей разных организационных подразделений для того, чтобы рассматривать в призме всех сфер деятельности предприятия, последствия проведенных изменений и эффективность их внедрения.
Таким образом, для уменьшения сопротивления на предприятии следует применить совокупность всех методов преодоления сопротивления организационным изменениям, представленных в выпускной квалификационной работе, и адаптировать в соответствие с полномочиями группы контролирующей изменения применение данных методов к работникам, подверженным изменениям.
На мой взгляд, следует сделать еще более типичной структуры управления филиалов ОАО «Кубаньэнерго», что сократит расходы на управленческий персонал, который является довольно большим и неэффективным, характеризующееся медленным рассмотрением и реализацией принятых управленческих решений на предприятии.
В результате предложенных изменений будет наблюдаться повышение активности и участия членов коллектива в реализации изменений, что заметно сократит уровень индивидуальных и коллективных сопротивлений.
Заключение
В наши дни, чтобы выжить, организация должна изменяться. Новые открытия и изобретения быстро вытесняют стандартные способы работы. Организации, тратящие основную часть своего времени и ресурсов на поддержание статуса кво, вряд ли будут процветать в нынешней изменчивой обстановке.
Успешная организация постоянно находится в динамике. Организация - живой организм, который постоянно движется в направлении роста или спада. Все организации направлены на развитие, а значит, их целью является движение только в положительном направлении, в направлении роста.
Эта динамика постоянно сопровождается сопротивлениями, которые могут оказывать негативное влияние на деятельность не только группы, но и всей организации в целом.
Анализ деятельности филиалов ОАО «Кубаньэнерго» позволил выявить следующие проблемы:
- высокий уровень индивидуальных сопротивлений;
- рутинность проведения изменения структуры управления филиалов ОАО «Кубаньэнерго».
С целью исправления сложившейся ситуации была предложена программа группы изменений, в рамках которой рекомендуется:
- совершенствовать способы преодоления сопротивлениям, используя механизмы классического менеджмента;
- распределить функциональные роли в группе.
Для компаний, действующих в высокотехнологичных отраслях, изменения - это один из основных активов, а реализация предложенных мероприятий позволит не только увеличить долю активных продаж, но и сформировать эффективную рабочую команду.
Список используемых источников
1. Barnett, W.P. Modeling Internal Organizational Change / William P. Barnett & Glenn R. Carroll // Annual Review of Sociology. 1995. Vol. 21.
2. Акаев А.А. Анализ и моделирование стратегических возможностей модернизации российской экономики // Мир России. - 2012. - №2. - С.27-61.
3. Большой толковый словарь: в 16 т./ Под ред. В.В.Лопатина. Т. 4 - М.: Русский язык, 2001. - С.382
4. Волкова Т.И., Горбунова С.В. Накопление человеческого капитала. Сущность и механизмы реализации // Журнал экономической теории. №4. 2009.
5. Глазьев С.Ю., Локосов В.В. Оценка предельно критических значений показателей состояния российского общества и их использование в управлении социально-экономическим развитием // Вестник Российской Академии наук. - Т.82. - 2-12. - №7. - С. 587-614.
6. Горденко Г.В. Современные подходы к формированию организационной структуры управления компанией // Менеджмент в России и за рубежом. - 2009. - №3.- С. 85-90.
7. Дернаковский М. Понимание лидерства в США и в России // Управление персоналом. - 2013. - №6. - С. 53-55.
8. Друкер П.Ф. Задачи менеджмента в XXI в. - М.: Вильямс. - 2000. - С.367.
9. Зарецкий А.Д. Источник благополучия человека (еще раз о «тейлоризме»)//Труд и социальные отношения. - 2003. - №4(23) - С.149-152.
10. Зарецкий А.Д. Мотивация труда: кризис можно преодолеть // Человек и труд. №4. 2013. - С.61-62.
11. Зарецкий А.Д. Разделение и разложение труда в контексте повышения его производительности // Человек и труд. №6. 2009. - С.69-70.
12. Зарецкий А.Д. Социальная политика и человеческий капитал: пути взаимодействия // Человек и труд. №12. 2010. - С. 35-36.
13. Зарецкий А.Д. Труд: мотивация или отчуждение? // Человек и труд. №5. 2012. - С. 43-44.
14. Зарецкий А.Д., Иванова Т.Е. Экономическая теория и социальная политика как факторы трансформации капитализма в рыночную экономику // Журнал экономической теории. №4. 2010. - С. 26-36.
15. Зинуров У.Г., Воробьев С.В. Прогнозирование сопротивления стратегическим изменениям на основе социометрии трудовых отношений // Менеджмент в России и за рубежом. - 2008. - №2. - С. 117-130.
16. Каргина Е.Б., Миненкова Ю.А. Управление изменениями или Двенадцать шагов совершенствования бизнес-процессов // Методы менеджмента качества. - 2012. - №5. - С. 11-15.
17. Коноваленко В.А., Коноваленко М.Ю. Управление персоналом - креативный менеджмент в помощь руководителю. - М.: Дашков и К, 2009. - 224 с.
18. Костин Л.А. Международная организация труда. - М.: Экзамен. 2002. - С. 156.
19. Кроль Л.М., Пуртова Е.А. Развитие организации и HR-менеджмент. - М.: Класс, 2004. - 368 с.
20. Крымов А.В. Перемены: прогноз последствий // Справочник по управлению персоналом. №1. 2012. - С. 25-28.
21. Ламбен Жан-Жак. Менеджмент, ориентированный на рынок. СПб.: Питер. - 2006. - С. 218.
22. Латфуллин Г.Р., Громова О.Н. Организационное поведение: учебник для вузов. - Санкт-Петербург: Питер, 2004
23. Литвинова И.Д. Стратегия управления изменениями // Справочник по управлению персоналом. №3. 2012. - С. 71-75.
24. Магура М.И. Организационная культура как средство успешной реализации организационных изменений // Управление персоналом. - 2002. - №1. - С. 24-29.
25. Макиавелли Н. Государь. - Минск. 1999. - С. 234.
26. Макин И.А. Поведенческая интерпретация компромисса // Человек и труд. №11. 2011. - С. 68-71.
27. Малый толковый словарь / Под ред. В.В.Лопатина. - М.: Русский язык, 2004. - С. 177.
28. Маршал А. Основы экономической науки. - М.: Эскмо. 2007. - С. 178.
29. Менгер К. Избранные работы. - М.: Изд. дом «Теория будущего», 2005. - С. 130.
30. Монтлевич В. Адаптация - ключ к успеху HR-политики компании // Управление персоналом. - 2013. - №5. - С. 51-53.
31. Никонова С.А. Оценка эффективности деятельности управленческих команд // Управление развитием персонала - 2007. - №3. - с.12 - 14
32. Нуреев Р.М. Экономическая теория. Россия. Особенности институционального развития. М.: Норма, 2009. - С. 425.
33. Ньюстром, Дж.В. Организационное поведение. / Дж.В. Ньюстром, К.Дэвис - СПб.: Питер, 2000. - 447 с.
34. Ожегов С.И. Словарь русского языка/ С.И.Ожегов. - 6-е изд. - М.: Азбуковник, 2006. - С. 223.
35. Орехов С.А., Селезнев В.А.Тихомирова Н.В. Корпоративный менеджмент: учебное пособие для вузов. - М.: Дашков и К, 2008. - 440 с.
36. Плотников Н.И. Управление ресурсами организационных изменения // Управление персоналом. - 2005. -.№. 8. - С. 49-53.
37. Полозов А. Сколько лидеров должно быть в команде // Управление персоналом. - 2006. -№14. - С.15-16.
38. Попов Е., Симонова В. Оценка внутрифирменного оппортунизма работников и менеджеров // Проблемы теории и практики управления. - 2005. - №4. - С. 108-117.
39. Рюэгг-Штюрм Й. Системно-конструктивная «теория фирмы» и управление процессами глубоких изменений на предприятии // Проблемы теории и практики управления. - 1998. - №6. - С. 87-91.
40. Сенге П. Пятая дисциплина: искусство и практика самообучающейся организации. - М.: ЗАО «Олимп-Бизнес». - 2003. - С.120.
41. Стратегический менеджмент. Основы стратегического управления: учебное пособие для вузов / под ред. М.А.Чернышова. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2009. - С.507.
42. Стратегический менеджмент. Основы стратегического управления: учебное пособие для вузов / под ред. М.А. Чернышева. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2009. - 507 с.
43. Тейлор Ф. «Научная организация труда» в кн.: «Управление - это наука и искусство: А.Файоль, Г.Эмерсон, Ф.Тейлор, Г.Форд». - М.: Республика. 1992. - С. 226-227.
44. Трунин С.Н. Анализ и моделирование стратегических возможностей модернизации российской экономики // Мир России. - 2012. - №2. - С. 27-61.
45. Управление современной компанией / Под ред. проф. Б.Мальнера и проф. Ф.Лииса. - М.: Инфра-М. - 2001. - С.134.
46. Философский энциклопедический словарь / Под ред. Е.Ф.Губского - М.: Мир, 2005. - С. 24.8
47. Фролов С. С. Социология организаций: Учебник. - М.: Гардарики, 2001. - 304 с
48. Хентце, Й. Как преодолеть противодействие запланированным организационным изменениям / Й. Хентце, А. Каммель // Проблемы теории и практики управления. - 1997. - №3. - С. 70-78.
49. Шарипов Ф.В. Психология менеджмента. - Уфа: Уфимск. гос. авиац. техн. Ун-т., - 2004. - С. 167.
50. Шеметов П.В., Чередникова Л.Е., Петухова С.В. Менеджмент: управление организационными системами. - М.: Омега-Л, 2009. - С 408.
51. Эвангелиста Р. Бизнес победы. Руководство для менеджера по созданию команды победителей на работе. - М.: Финансы и статистика, 2005. - 248 с.
52. Экономика и финансы. Толковый терминологический словарь. / Сост. В.К.Калашников. - М.: Информ-внедренчекий центр «Маркетинг», 2006. - С. 54.
53. Экономическая мысль XX века: учебное пособие / Ю.Ф. Симионов и др. - Ростов-на-Дону: Феникс. - 2008. - С.203.
54. Эмерсон Г. Двенадцать принципов производительности. - М.: Экономика, 1972. - 223 с.
Приложение А
Таблица 9 - Типовые схемы системы управления
|
Критерии |
Трехуровневая |
Двухуровневая операционная |
Двухуровневая |
|
|
1. Условия функционирования |
||||
|
Число субъектов Российской Федерации, находящихся в зоне обслуживания МРСК |
3 и более |
1-2 |
3 и более |
|
|
Площадь обслуживаемой территории |
500 тыс. кв. км и выше |
не более 150 тыс. кв. км |
не более 500 тыс. кв. км |
|
|
Степень удаленности РЭС |
региональные технические подразделения имеют значительный разброс по территории обслуживания, максимальная удаленность РЭС от филиала 400 км и выше |
характерна компактность территории обслуживания, максимальная удаленность РЭС от филиала не более 150 км. |
характерна относительная компактность территории обслуживания, максимальная удаленность РЭС от филиала не более 400 км. |
|
|
Максимальное число РЭС, находящихся под управлением филиала |
30 и более |
не более 15 |
не более 30 |
|
|
2. Характеристики МРСК |
||||
|
Уровень автоматизации процессов |
не является критерием |
не является критерием |
высокий (автоматизация процессов до уровня РЭС) |
|
|
Уровень квалификации руководителей РЭС |
среднее профессиональное, высшее образование |
среднее профессиональное, высшее образование |
высшее образование, развитые менеджерские компетенции |
Приложение Б
Таблица 10. - Отклонения от типовой структуры управления
|
Филиалы ОАО «Кубаньэнерго» |
Измен. штат. численности., ЕД. |
Централизация функций |
Отклонения от типовой структуры управления |
|
|
Адыгейские ЭС |
3 |
«правовое обеспечение» |
1) управление собственностью;2) перспективное развитие. |
|
|
Армавирские ЭС |
3 |
«правовое обеспечение» |
1) управление собственностью;2) перспективное развитие. |
|
|
Усть-Лабинские ЭС |
1 |
«правовое обеспечение» |
1) управление собственностью;2) перспективное развитие. |
|
|
Лабинские ЭС |
3 |
«правовое обеспечение» |
1) управление собственностью;2) перспективное развитие. |
|
|
Тимашевские ЭС |
3 |
«правовое обеспечение» |
1) управление собственностью;2) перспективное развитие. |
|
|
Славянские ЭС |
3 |
«правовое обеспечение» |
1) управление собственностью;2) перспективное развитие. |
|
|
Ленинградские ЭС |
2 |
«правовое обеспечение» |
1) управление собственностью;2) перспективное развитие. |
|
|
Тихорецкие ЭС |
2 |
«правовое обеспечение» |
1) управление собственностью;2) перспективное развитие. |
|
|
Юго-Западные ЭС |
3 |
«правовое обеспечение» |
1) управление собственностью;2) перспективное развитие;3) капитальное строительство. |
|
|
Краснодарские ЭС |
4 |
«правовое обеспечение» |
1) управление собственностью;2) развитие услуг;3) капитальное строительство;4) перспективное развитие. |
|
|
Сочинские ЭС |
5 |
«правовое обеспечение» |
1) управление собственностью;2) перспективное развитие;3) безопасность;4) экономика и финансы;5) капитальное строительство;6) развитие услуг;7) рекрутинг и развитие персонала. |
Размещено на Allbest.ru
Подобные документы
Понятие и типы организационного изменения, источники и причины сопротивления организационным изменениям. Анализ факторов и методов преодоления сопротивления изменениям. Уменьшение сопротивления на организационном, групповом и индивидуальном уровнях.
курсовая работа [67,6 K], добавлен 25.09.2009Методы преодоления сопротивления инновациям в организации. Корпоративная культура, профессионализм руководства и высокая квалификация сотрудников, система стратегического планирования как условия минимального сопротивления организационным преобразованиям.
контрольная работа [21,6 K], добавлен 18.10.2010Основные причины сопротивления персонала организационным изменениям. Методы преодоления сопротивления изменениям на предприятии в процессе внедрения инноваций, разработанные Э. Хьюзом, Дж. Коттером и Л. Шлезингерем, Р. Кантером, Б. Стайном и Т. Джиком.
курсовая работа [55,9 K], добавлен 26.06.2011Характеристика основных причин сопротивления изменениям. Факторы, побуждающие людей к принятию нового: осознание необходимости изменений, ясности конечных целей и конкретных шагов к их достижению. Реформирование системы оплаты труда и мотивации в банке.
реферат [28,6 K], добавлен 08.11.2011Основные причины сопротивления организационным изменениям. Стадии организационных изменений. Косвенное и принудительное воздействие на сотрудников. Неопределенность внешней среды. Явное и неявное принуждение. Материальное и моральное стимулирование.
реферат [46,9 K], добавлен 24.04.2017Основные причины сопротивления изменениям, реакция на него и методы преодоления. Описание и разработка процесса эффективного управления на предприятии на примере проведения изменений на нем. Описание текущей ситуации, внешние и внутренние факторы.
курсовая работа [204,1 K], добавлен 11.03.2012Причины изменения системы управления. Сопротивление организационным изменениям и его причины. Анализ и проектирование системы управления. Характеристика и устав организации. Организационная структура управления организации. Стратегия развития организации.
курсовая работа [219,3 K], добавлен 16.12.2010Информационная система управления предприятием. Диагностика потребности в организационных изменениях. Движущие и сдерживающие факторы внешней и внутренней среды. Степень сопротивления персонала предлагаемым изменениям, метод преодоления сопротивления.
курсовая работа [373,0 K], добавлен 16.09.2017Анализ деятельности СООО "ПромАгроПак - 2007" в области формирования эффективной системы управления как фактора динамичного развития организации. Преодоление сопротивления организационным изменениям. Адаптация механизма принятия управленческих решений.
курсовая работа [628,1 K], добавлен 15.05.2012Стратегические изменения: понятие, сущность, виды. Особенности их осуществления. Природа и специфика сопротивления изменениям. Подходы к их внедрению в жизнь. Изменение организационной структуры. Описание способов формирования и мобилизации ресурсов.
курсовая работа [26,2 K], добавлен 20.11.2011
