В качестве целевой задачи полезно формулировать конкретные и жесткие задания по повышению эффективности работы. Это, по словам Яна Р. Катценбаха и Дугласа К. Смита, «облегчает общение, придает ему ясность, а конфликтам в команде - конструктивность; если такие задачи ясны, дискуссии, ведущиеся в команде, можно сосредоточить на способах достижения поставленных целей или на вопросе об их изменении. Достижимость конкретных производственных целей помогает командам сконцентрироваться на получении результатов, конкретные цели имеют уравнительный эффект, благоприятствующий стилю поведения в команде. Если небольшая группа людей бросает вызов сама себе и стремится сократить временной цикл на 50%, то их должности, титулы и прочие знаки отличия утрачивают значение. Вместо этого в команде ценят каждого человека за то, что и как он смог сделать для общего дела. Сама оценка формулируется в терминах, связанных с выполнением поставленной задачи, и не учитывает статус или личные качества данного работника, конкретные цели позволяют команде одерживать маленькие победы в процессе достижения больших целей. Маленькие победы бесценны для укрепления целеустремлённости и преданности членов команды, для преодоления препятствий, которые неизбежно возникают на пути к достижению любой долгосрочной цели. И наконец, конкретные задачи, направленные на повышение эффективности работы, обладают особой притягательной силой. Они бросают вызов всем членам команды, требуют от них общих усилий. Драматизм ситуации, неотложность решения проблем и здоровый страх потерпеть неудачу совмещаются и побуждают команду к действиям».

Для интеллектуальных команд такие задачи, как разработка стратегии развития фирмы, поиск рациональных проектный решений, разработка обоснований нового законопроекта, и т. п., - подчас могут быть обозначены лишь в общих чертах, с указанием требуемых качеств и параметров. Сроки исполнения назначаются приблизительно, с промежуточными контрольными проверками.

1.2.3.2 Формы стимулирования

Для производственных команд основной формой стимулирования является, как правило, материально-денежная форма с элементами общественного признания и морального стимулирования.

Для интеллектуальных команд материально-денежная форма нередко является не основной; большую мотивацию могут иметь престижно-карьерные стимулы и морально-сертификационные факторы общественного признания.

1.2.3.3 Квалификация

Общее требование - любая команда должна быть командой профессионалов.

В производственных командах при наличии ведущих специалистов ключевое требование - повышенная исполнительская дисциплина.

В интеллектуальных командах при наличии настоящих профессионалов ключевое требование - единство ценностных ориентаций и подбор единомышленников в стратегии развития.

1.2.3.4 Уровень креативности и коммуникативной культуры членов команды

В производственных командах это требование может не быть ключевым, если уровень материальной заинтересованности всех членов команды достаточно высок.

В интеллектуальных командах это требование является базовым условием успешного функционирования команды, т. к. материальные стимулы и конкретные сроки могут быть весьма расплывчатыми.

1.2.3.5 Продолжительность продуктивного функционирования

Общее положение - чем дольше существует команда, тем выше её уровень сработанности и профессионализма, тем успешнее и результативнее она действует.

Однако в производственной сфере высок процент временных, а то и разовых команд, что обусловлено локальным и краткосрочным характером большинства производственных задач. Так, после завершения крупной стройки многие строительные бригады прекращают своё существование.

Нередко распадаются сезонные артели сельскохозяйственных рабочих и заготовителей. Аварийные бригады часто формируются случайным образом под давлением внешних обстоятельств.

В интеллектуальной сфере задачи и проблемы, как правило, долгосрочны и, соответственно, требуют формирования команд на длительную перспективу. Следовательно, появляется требование более тщательного и основательного подбора членов интеллектуальной команды. Важно отметить, что в данном случае редко формируются команды под одну конкретную задачу. При этом под термином «команда» понимается скорее коммуникативный дух, «командный» стиль взаимодействия сотрудников-единомышленников, нежели форма организации работ. Такая ситуация складывается вследствие сложности количественного определения точных сроков решения какой-либо проблемы, формы представления конечного результата и формы оплаты. Кроме того, в интеллектуальной сфере команды складываются не столько для решения конкретной проблемы, сколько для длительного совместного сотрудничества в работе над единой проблематикой, например, существование различных научных школ; подбор премьер-министром команды политиков-единомышленников для кабинета министров; команда единомышленников-менеджеров исполнительного директора фирмы (банка) или группа единомышленников-учредителей малой инжиниринговой фирмы в любой сфере (информационные технологии, социально-психологические услуги, образовательные структуры и т. п.)

1.2.4 Оплата труда

Система оплаты труда в команде не должна увязывать заработок члена команды с должностью и трудовым стажем.

Идеальный пример - в основу системы оплаты положены знания, навыки члена команды, а также продуктивность его работы на общий результат. Модель такой системы оплаты труда разрабатывается индивидуально для каждой конкретной команды.

Если такая модель не разработана, то при переходе к работе в команде необходимо реконструировать традиционную систему оплаты труда с помощью следующих шагов:

- прибавка зарплаты тем, кто в результате дополнительного обучения приобрел ценные для деятельности команды навыки, и это стало существенно влиять на результативность команды;

- создание широкого диапазона заработной платы, допускающего существенные прибавки к зарплате по мере обретения членом команды дополнительных навыков, полезных для основной деятельности команды. Прекрасно, если максимум зарплаты будет вдвое превышать её минимум. Широкая «вилка» заработной платы позволяет увеличивать заработки по мере роста квалификации тех членов команды, кто постоянно повышал свою квалификацию;

- выдача членам команды единовременных премий в тот момент, когда они приобрели новые навыки, особенно, если нет реальной возможности повысить оплату их труда;

- оплата (в том числе дополнительно) работы команды по результатам её работы.

Эдвард Лолер отмечает: «Таким традиционным формам оплаты труда, как вознаграждение за прежние заслуги, в команде практически не остаётся места. Принципы новой логики требуют выплаты премий командам, разработки схем участия команды в доходах от прироста эффективности, передачи работникам акций по их усмотрению, наделения работников собственностью на акционерный капитал».

Каждый руководитель, создавая свою или автономно работающую команду, должен чётко продумать модель оплаты труда её членов.

1.2.5 Формы управления

Форма управления в команде - одно из важнейших условий эффективности команды, и она специально оговаривается с каждым членом команды до начала её функционирования.

Принимаемая командой форма управления определяет основу высокого уровня исполнительской дисциплины в работе команды.

Формы управления в команде достаточно многообразны и специфичны. Они зависят оттого, насколько сбалансированы следующие показатели:

- специфика сферы деятельности команды;

- условия поставленной перед командой задачи;

- уровень сработанности команды;

- уровень индивидуального профессионализма членов команды;

- наличие конструктивных лидерских качеств у руководителя команды;

- характер межличностных отношений в команде;

- равнозначность мотивации всех членов команды;

- численность команды;

- ориентированность основного объема работ на членов команды, имеющих определенную узкую специализацию.

Из всего многообразия вариантов управления можно выделить три основные формы, модификации которых широко распространены во всех сферах производственной и творческой деятельности команд.

1.2.5.1 Форма управления «Театр одного актёра»

Такая форма используется в командах, имеющих общепризнанного талантливого лидера-профессионала «уникальной пробы». Команда полностью доверяет лидеру, полагая, что никто, кроме него, не предложит более рациональных и продуманных решений. Его распоряжения не подлежат сомнению и критике. Руководитель-лидер осуществляет единоличное управление деятельностью команды, периодически советуясь с членами команды по своему усмотрению. Такая команда исключительно эффективна в своей деятельности до тех пор, пока авторитет руководителя-лидера непререкаем и принимается всеми членами команды почти на подсознательном уровне.

Форма управления особенно характерна для интеллектуальной сферы: научные школы различных научных авторитетов, театры-студии талантливых режиссеров и т. д.

1.2.5.2 Форма управления «Команда согласия»

Эта форма наиболее приемлема для малочисленных команд настоящих профессионалов. Каждый член команды «закрывает» автономный участок работ, и его мнение является чрезвычайно важным для команды в целом. Все ответственные решения принимаются коллегиально, реализует их руководитель команды или один из ключевых специалистов команды.

Такая форма организации предпочтительна для творческих команд, управленческих команд, команд каскадеров, узкоспециализированных производственных команд, аварийных команд, команд специалистов-медиков, команд специалистов по рекламе, менеджеров.

1.2.5.3 Форма управления «Совет»

Форма занимает промежуточное положение. В советские времена широко использовался термин «совет бригады». Подобная форма уместна для команд большой численности; ядро составляет группа наиболее квалифицированных, опытных и авторитетных специалистов, чьё мнение является определяющим для остальных членов команды. Ответственные решения принимаются после обсуждения с ведущими специалистами команды на совете (планёрке, оперативке) команды. Эта форма внутрикомандного управления наиболее приемлема для крупных производственных бригад, научно-исследовательских, педагогических коллективов. Собрание всех членов команды в этих случаях больше похоже на вече, чем на оперативное принятие управленческих решений.

1.3 Основы командообразования

Командообразование - процесс создания команды, в котором руководителю придётся сложить непростую мозаику.

Командообразование может происходить двумя путями:

- естественным (стихийным);

- целенаправленным (управляемым). Этот путь возможен только тогда, когда руководитель остро осознал необходимость перемен в системе управления организацией. Основанием для целенаправленного командообразования является осознанный выбор.

Создание формальных и неформальных команд является достаточно сложным и длительным процессом. В нём можно выделить три этапа:

- диагностический (заключается в подборе членов команды, которые должны соответствовать определенным требованиям);

- тренинговый;

- этап психологического сопровождения команды (включает помощь членам команды в проведении текущего ситуационного анализа, индивидуальное консультирование членов команды, проведение профилактических и образовательных мероприятий).

Когда речь идёт о командообразовании, подразумевается целый пласт глобальных изменений. С началом перестройки принципов взаимодействия, оказывается влияние на нормы, традиции, правила компании. Как следствие, изменяется отношение ко всему, что связано с персоналом, - начиная с формирования командного духа и системного мышления и заканчивая выстраиванием системы самообучения.

Компания - это целостный организм. Изменения в одном месте влекут за собой изменения во всей системе. Поэтому нельзя считать, что локальное построение команды в каком-либо отделе решит проблемы этого отдела и никак не отразится на компании в целом. Невозможно предсказать, в каких местах компании и каким образом начнутся изменения, связанные с локальным внедрением командной деятельности. Поэтому целесообразнее представлять изменения системно, начиная их сверху и заканчивая низшими звеньями компании. Необходимо предварительно представлять, что именно получится в результате внедрения командных методов управления в компании. Не менее важно знать и то, что в компании уже накоплено и может быть использовано в процессе предстоящей работы. Именно поэтому работу надо начинать с организационной диагностики. На этом этапе получают информацию о том, чем располагает компания на момент начала изменений. Это совокупная информация о позитивном опыте и неконструктивных взаимоотношениях. Опираясь на эту информацию, можно сформулировать совместное с руководством компании видение результата преобразований. Как правило, подобное взаимодействие с руководством является ответом на вопрос о том, насколько глубоко будут проводиться изменения, и где стоит остановиться и далее не двигаться. Для понимания этого необходимо знать критерии, по которым можно определить отправную и конечную точки деятельности. Ниже приводятся эти критерии, а также ключевые моменты, на которые стоит обращать внимание в первую очередь, начиная с наиболее глобальных, затрагивающих все слои компании, и заканчивая более локальными, проявление которых может наблюдаться не во всей компании, а в некоторых её отделах (управлениях).

Основное, что помогает выживать и успешно развиваться компании в окружении постоянно изменяющейся среды, - это постоянное развитие и улучшение ее бизнес-процессов. А они, в свою очередь, тесно связаны с потребностью персонала в постоянном самообучении. Таким образом, самообучающаяся компания считается более живучей в условиях современного рынка. Интересно, что одной из обязательных составляющих самообучающейся компании является командное взаимодействие. Без него гибкость компании невозможна.

1.3.1 Признаки самообучающейся компании

1. Расширение восприятия себя (личности, организации) и одновременное понимание того, что «моё восприятие» не есть реальный мир, существующий вокруг меня. Когда сотрудник начинает понимать, что его представление об окружении не является этим окружением, а представляет собой всего лишь отпечаток (как карта местности - это не сама местность, а лишь её графическое изображение на бумаге), возникают новые возможности для инноваций, улучшения коммуникации, конструктивных разрешений конфликтов. А это одно из необходимых условий формирования команды.

2. Личное мастерство. Когда растёт мастерство каждого члена команды, вся команда становится лучше. Если компания позволяет каждому сотруднику проявляться как личности, повышать свое мастерство, увеличивать свой вклад в деятельность компании, то вся компания процветает.

3. Общее представление о будущем компании. Все великие достижения начинаются с представления о достижимом будущем. Без представления о будущем нет пути к совершенствованию. Нельзя зацикливаться лишь на настоящем, только на описании существующих проблем. Надо видеть цель и пути к этой цели, пути решения проблем. При этом подобное представление формируется путём командного взаимодействия, где вклад каждого создаёт общее видение.

4. Наличие командного обучения. Командное обучение характеризуется тем, что участники имеют возможность обмениваться информацией, знаниями и идеями.

5. Наличие системного мышления. Способность видеть взаимозависимость элементов системы, понимать необходимость обратной связи - всё это необходимые свойства обучаемой компании. При этом каждый член компании является частью организационной системы и включен во все взаимодействия.

1.3.2 Переменные величины командообразования

Когда в компании внедряются элементы самообучения через программу командообразования, необходимо учитывать несколько важных переменных величин, характеризующих взаимоотношения людей.

1.3.2.1 Внутренняя личностная борьба человека

Первая переменная величина - это борьба человека за то, чтобы быть самим собой, и в то же время борьба за то, чтобы чувствовать свое единство с окружающими и быть вместе с ними. Поскольку человек создан для отношений в системе, он всегда находится в состоянии постоянного беспокойства, потому что разрывается между этими двумя противоположными целями.

Как человеку оставаться самим собой, быть верным самому себе, когда он тесно связан с другими, и его постоянно оценивают? Люди или становятся слишком близки друг к другу, сбиваясь в кучу и тем самым теряя возможность быть самими собой, или слишком дистанцируются друг от друга, лишаясь вследствие этого своих сильных сторон. Эти попытки сопровождаются беспокойством по поводу того, как соблюсти баланс - остаться самим собой и чувствовать близость к другим.

Эта проблема прорабатывается на тренинге командообразования и закрепляется на стадии послетренингового сопровождения.

1.3.2.2 Стремление системы оставаться в равновесии

Вторая переменная величина - это гомеостаз, стремление системы оставаться в равновесии. С одной стороны, система старается быть устойчивой, не изменяться. С другой стороны, система должна изменяться для того, чтобы выжить. Если мы пытаемся менять что-либо на предприятии, то система, стремясь поддержать гомеостаз, будет нам противодействовать. На предприятии возникнут силы сопротивления, которые будут пытаться оставить всё как есть. Это поведение естественно для человеческих отношений, оно даёт иллюзию стабильности. Идея саботажа связана с тем, как люди и системы вокруг нас работают в петлях обратной связи, чтобы поддерживать систему в таком виде, в каком она была. И это происходит даже тогда, когда кто-то один начинает прилагать усилия, чтобы изменить эту систему. Проблема саботажа (скрытого или открытого) решается во время переходной стадии группового развития.

1.3.2.3 Изменение функционирования в системе

Третья переменная величина - изменение функционирования в системе. Как правило, в компаниях редко складывается системный подход к проблемам. Обычно проблемы предпочитают решать линейно, путем поощрения и наказания. Когда в компании (отделе, подразделении) что-либо происходит, стараются найти виноватого и чаще всего не рассматривают случившееся в целом. В первую очередь замечают лишь то, что делается не так, как хотелось бы. Руководство в основном занято изменением поведения сотрудников, считая собственное поведение непогрешимым и неизменным. Тех, кто делает что-либо не так, преследуют, а в результате получают бесконечную «игру в догонялки», во время которой система продолжает сохранять свой баланс массой гениальных способов. При этом единственный аспект системы, который мы когда-нибудь сможем изменить, - это мы сами, наше собственное функционирование в этой системе. Но когда это происходит, изменение любого из элементов обязательно вызывает изменение расположения всех остальных элементов. Поэтому, когда один пытается изменить систему, сначала изменяя самого себя (развивая свои сильные стороны, ресурсы, одновременно помня о своих связях с другими людьми и оставаясь соединенным с ними, ожидая от них сопротивления и саботажа), это, в конце концов, вызовет изменения в системе. И чем выше в иерархии управления компанией находится человек, начавший изменения с себя, тем больше будет его влияние на систему в целом.

В работе с руководством важно начать хотя бы с принятия этого положения, а потом формировать способы изменений. Легче всего сделать это во время тренинга командообразования, так как группа постоянно даёт обратную связь каждому её члену. Важно акцентировать любое высказывание, показывающее значимость изменений, которые осуществляет человек в своём поведении.

Выводы по главе 1

В результате рассмотрения теоретических основ проведения тренинга, изучения понятия «команда» и методов командообразования был получен список задач по формированию команды, стоящих перед тренером, решение которых приводится в настоящей пояснительной записке.

2. Разработка и апробация тренинга командообразования

2.1 Предтренинговая диагностика

После теоретического анализа специфики создания и проведения тренингов, встаёт задача определиться с содержанием модулей тренинга. Для решения данной задачи проведена предтренинговая диагностика коллектива в целях выявления уровня групповой сплоченности.

При выборе диагностического инструментария учтена специфика деятельности в данном коллективе, а также наблюдаемые взаимоотношения в рабочем коллективе, отношение к сотрудникам и руководителям. На основе сделанных выводов выбрана и использована следующая методика: определение индекса групповой сплочённости Сишора.

Групповая сплочённость - параметр демонстрирующий уровень интегрированности группы или коллектива людей.

В начале прошлого века в психологии начали активно разрабатываться методы позволяющие выявлять внутриколлективный климат, скрытые разногласия и т.д. для их устранения в дальнейшем. Было выявлено, что на способность каждого человека вливаться в коллектив влияют несколько групп факторов:

- факторы среды;

- личностные факторы;

- факторы команды;

- факторы руководства.

Определение групповой сплочённости Сишора, играет огромную роль в уже сформировавшихся коллективах, которые на протяжении длительного времени не могут наладить межличностные отношения.

Данная методика не только позволяет в ещё большей степени сплотить коллектив с помощью выявления в нем «не прижившихся» его членов, но и как результат повысить эффективность его роботы и общий уровень прибыльности предприятия.

Методика состоит из 5 вопросов, на каждый из которых есть несколько вариантов ответа. Каждый вариант имеет определённый балл. Максимальная сумма баллов - 19, минимальная - 5.

Необходимое оснащение:

Опросник и регистрационный бланк к методике «Определение индекса групповой сплочённости Сишора».

Инструкция исследуемому:

Перед Вами анкета, состоящая из 5 вопросов. Прочитайте последовательно каждый из них и решите, какой ответ для вас наиболее подходящий.

Обработка результатов проводится с помощью «ключей».

Ответы кодируются в баллах согласно приведенным в скобках значениям (максимальная сумма - 19 баллов, минимальная - 5). В ходе опроса баллы указывать не нужно.

Опросник к методике «Определение индекса групповой сплочённости Сишора»:

I. Как бы вы оценили свою принадлежность к группе?

а. Чувствую себя её членом, частью коллектива (5)

б. Участвую в большинстве видов деятельности (4)

в. Участвую в одних видах деятельности и не участвую в других (3)

г. Не чувствую, что являюсь членом группы (2)

д. Живу и существую отдельно от неё (1)

е. Не знаю, затрудняюсь ответить (1)

II. Перешли бы вы в другую группу, если бы представилась такая возможность (без изменения прочих условий)?

а. Да, очень хотел бы перейти (1)

б. Скорее перешел бы, чем остался (2)

в. Не вижу никакой разницы (3)

г. Скорее всего, остался бы в своей группе (4)

д. Очень хотел бы остаться в своей группе (5)

е. Не знаю, трудно сказать (1)

III. Каковы взаимоотношения между членами вашей группы?

а. Лучше, чем в большинстве коллективов (3)

б. Примерно такие же, как и в большинстве коллективов (2)

в. Хуже, чем в большинстве коллективов (1)

г. Не знаю, трудно сказать (1)

IV. Каковы у вас взаимоотношения с руководством?

а. Лучше, чем в большинстве коллективов (3)

б. Примерно такие же, как и в большинстве коллективов (2)

в. Хуже, чем в большинстве коллективов (1)

г. Не знаю (1)

V. Каково отношение к делу (учёбе и т.п.) в вашем коллективе?

а. Лучше, чем в большинстве коллективов (3)

б. Примерно такие же, как и в большинстве коллективов (2)

в. Хуже, чем в большинстве коллективов (1)

г. Не знаю (1)

Уровни групповой сплоченности:

- 16,1 баллов и выше - высокая;

- 11,6 - 15 балла - выше средней;

- 7- 11,5 - средняя;

- 4 - 6,9 - ниже средней;

- 5 и ниже - низкая.

С помощью методики «Определение индекса групповой сплочённости Сишора» выявлена необходимость повышения уровня групповой сплочённости, так как средний показатель по группе исследуемых попадает в зону средней групповой сплочённости.

Таблица 2.1. Результаты по оценке групповой сплоченности группы

№ п/п	Участник	Количество баллов при первичном тестировании
1.	Б.В.	13
2.	В.В.	15
3.	В.М.	12
4.	Д.Н.	11
5.	Е.К.	8
6.	И.С.	9
7.	К.А.	10
8.	М.И.	12
9.	Р.А.	8
10.	С.А.	10
	Средний балл	10,8

По результатам методики измерения групповой сплочённости видно, что средний показатель у данного коллектива невысок. Следовательно, разрабатываемый тренинг должен способствовать повешению уровня командообразования в коллективе.

Посредством диагностики выделены интересующие в контексте повышения командного духа параметры, которые требуют особого внимания, так как говорят о низком развитии данных качеств у большинства исследуемых в группе:

1. Сплочение.

2. Доверие.

3. Командообразование.

4. Осознание себя командой.

Именно эти параметры послужили основой для разработки модулей тренинга командообразования.

Так, на основе полученных результатов предтренинговой диагностики, нами намечены следующие направления работы с данным коллективом, которые отражены в содержании блоков тренинга:

1. Развитием сплочения коллектива пронизан весь тренинг. Каждый блок тренинга требует от участника стать единым целым для достижения конкретных целей и задач.

2. На развитие и создание в группе атмосферы доверия и взаимной поддержки направлен второй модуль тренинга.

3. Выработка командообразования происходит при проведении третьего модуля тренинга. При этом отрабатываются различные стратегии поведения для конструктивного выхода из конфликтной, сложной ситуации.

4. Также при проведении разрабатываемого тренинга командообразования, участники получат возможность проявления собственной активности и повысят уровень продуктивности как личной, так и групповой.

По окончании тренинга, при условии использования полученных в ходе проведения тренинга знаний, умений и навыков в своей профессиональной деятельности, произойдёт увеличение групповой сплочённости участников тренинга.

2.2 Описание тренинга

Тренинг командообразования разработан для групп, состоящих из 10-15 человек.

Цель тренинга заключается в повышении уровня командообразования коллектива для более эффективной профессиональной деятельности.

Задачи, поставленные перед тренингом для достижения цели:

- формирование и усиление общего командного духа, путем сплочения группы людей;

- развитие ответственности и вклада каждого участника в решение общих задач;

- получение эмоционального и физического удовольствия от результатов тренинга;

- осознание себя командой.

Методы, применяемые для решения поставленных задач:

- психодиагностический метод;

- ролевые игры;

- дискуссии;

- работа в парах и мини-группах;

- групповые работы;

- разбор ситуаций участников;

- практические упражнения по отработке навыков.

2.3 Структура тренинга

Количество участников: 10-15 человек.

Пол участников: мужчины, женщины.

Возраст участников: 18-25 лет.

Продолжительность тренинга: 16 часов.

Частота встреч: 4 дня по 4 часа (с 11.00 до 15.00)

Программа тренинга: программа разбита на 4 дня, и каждый день участники будут знакомиться с новой темой:

1. Сплочение.

2. Доверие.

3. Командообразование.

4. Осознание себя командой.

Каждое занятие состоит из четырёх частей:

1. Знакомство.

2. Разогрев.

3. Основная часть.

4. Завершение.

Результаты прохождения тренинга: после проведения тренинга руководители и сотрудники будут больше доверять друг другу, общаться и взаимодействовать, что приведёт к налаживанию дружелюбной атмосферы внутри коллектива, сплочению, а также повлечёт за собой улучшение производительности труда и достижение целей компании. Программа тренинга командообразования рассчитана на построение доверия внутри группы, выработку навыков взаимодействия и, соответственно, сплочение коллектива.

На протяжении всего тренинга участники работают с личными тетрадями по соответствующему материалу.

Каждый из модулей тренинга направлен на развитие командообразования с разных подходов, что в комплексе даёт гарантию высоких показателей уровня групповой сплочённости.

В первый день тренинга первые полчаса занимает вступление, в котором тренер знакомится с группой, рассказывает о принципах работы с рабочей тетрадью, представляет тренинг, вводит правила и собирает ожидания от тренинга у участников по методу «Мастерской».

В основную часть входит этап знакомства и сближения участников в целях мотивации на активную работу по данной тематике.

В модуле проходит психодиагностика групповой сплочённости по методике «Определение индекса групповой сплочённости Сишора». После анализа своих результатов участники готовы к развитию навыков деятельности в группе. В ходе выполнения упражнений участники работают в своих тетрадях.

В завершение тренер подводит группу к этапу обобщения по модулю «Сплочение», в ходе которого происходит получение обратной связи.

Второй день начинается с вступительного слова тренера, которое концентрирует внимание на проблематике второго модуля.

Основная часть модуля направлена на создание в группе атмосферы доверия и взаимной поддержки. На этом этапе тренер предлагает участникам выполнить упражнения «Ужасный секрет», «Кочки», «Взаимодействие друг с другом».

В заключение тренер предлагает участникам подвести итоги о полученных знаниях, умениях и навыках, участники работают самостоятельно с собственным «банком идей».

Третий день начнется с разминки, целями которой служат движение, снятие сонливого состояния, активация внимания.

В основной части тренинга участники выполняют упражнение «Дебаты». С помощью данного упражнения они практикуются в гибкости поведения, в выборе наиболее эффективной стратегии поведения в различных ситуациях взаимодействия, в совершенствовании навыка внимательного и активного слушания, аргументации и контраргументации.

В заключении тренер предлагает участникам подвести итоги полученных знаниях, умениях и навыках, участники работают самостоятельно с собственным «банком идей».

Четвёртый день тренинга начинается с вступления, куда входит разминка, посредством которой у членов группы повышается настроение, проходит сонливость, они настраиваются на дальнейшую работу в группе.

В основную часть вошло упражнение «Необитаемый остров» и повторное проведение тестирования по методике «Определение индекса групповой сплочённости Сишора», которое проводится для выявления прогресса, достигнутого в ходе тренинга. Участники на этом этапе тренинга уже должны прийти к выводу о необходимости групповой сплочённости, помогающей специалистам в рабочей деятельности. Все результаты работы заносятся в тетрадь.

И, наконец, группа переходит к выполнению обобщающего упражнения «Чемодан в дорогу», целью которого является обобщение полученного в ходе тренинга материала, обмен участников опытом.

В заключение тренер возвращается к записям, сделанным в ходе сбора ожиданий по методу «Мастерской», для демонстрации того, что ожидания участников тренинга оправданы.

2.4 Содержание тренинга

Таблица 2.2. Содержание тренинга командообразования

Тема	Основные этапы	Содержание работы	Время
1	2	3	4
Первый день
Введение
Вступительное слово тренера	Приветствие	Представление тренера	10 минут
		Знакомство с группой
	Представление тренинга	Структура тренинга	10 минут
		Введение правил
	Сбор ожиданий	«Мастерская»	10 минут
	Разогрев	Упражнение «Знакомство»	20 минут
		Упражнение «Узнай друг друга»
Основная часть
1. Сплочение	Проблематизация	Диагностика «Определение индекса групповой сплочённости Сишора»	20 минут
	Дидактика	Упражнение «Невидимая связь»	10 минут
	Отработка	Упражнение «Пальцы»	40минут
		Упражнение «Давайте говорить друг другу комплименты»
Обеденный перерыв	30 минут
	Дидактика	Упражнение «Ранжирование ценностей»	30 минут
	Отработка	Упражнение «Развитие идеи»	20 минут
Заключение
	Подведение итогов первого дня	Упражнение «Чемодан»	40 минут
		Упражнение «Подарки»
		Подведение итогов модуля
Второй день
Введение
2. Доверие	Приветствие	Вступительное слово	10 минут
		Введение
	Разминка	Упражнение «Креативность»	5 минут
Основная часть
	Дидактика	Упражнение «Миссия команды»	40 минут
		Упражнение «Талисман»
	Отработка	Упражнение «Ужасный секрет»	20 минут
Обеденный перерыв	30 минут
	Разогрев	Упражнение «Кочки»	20 минут
	Отработка	Упражнение «Взаимодействие с другими командами»	85 минут
		Упражнение «Слепая геометрия»
		Упражнение «Беседа»
Заключение
	Подведение итогов второго дня	Упражнение «Чемодан в дорогу»	30 минут
		Упражнение «Я желаю тебе завтра…»
		Подведения итогов модуля
Третий день
Введение
3. Командообразование	Разминка	Упражнение «Шестеренка»	10 минут
Основная часть
	Дидактика	Упражнение «Вавилонская башня»	130 минут
		Упражнение «Дебаты»
Обеденный перерыв	30 минут
	Отработка	Упражнение «Красная шапочка»	40 минут
Заключение
	Подведение итогов третьего дня	Упражнение «Чемодан»	30 минут
		Упражнение «Обиды на песке»
		Подведение итогов модуля
Четвёртый день
Введение
4. Осознание себя командой	Дидактика	Упражнение «Дерево успехов»	30 минут
	Разминка	Упражнение «Джойстик»	10 минут
Основная часть
	Отработка	Упражнение «Необитаемый остров»	50 минут
	Проблематизация	Диагностика «Определение индекса групповой сплоченности Сишора»	40 минут
Обеденный перерыв	30 минут
	Отработка	Упражнение «Портрет»	20 минут
Заключение
	Подведение итогов тренинга	Упражнение «Чемодан в дорогу»	40 минут
		Упражнение «Подсолнух»	10 минут
		Завершение тренинга	10 минут

2.5 Оценка эффективности тренинга. Результаты посттренинговой диагностики

В целях оценки эффективности тренинга командообразования проведена посттренинговая диагностика по методике предтренинговой диагностики «Определение индекса групповой сплочённости Сишора».

Таблица 2.3. Результаты по оценке групповой сплочённости после проведения тренинга

№ п/п	Участник	Количество баллов при повторном тестировании
1.	Б.В.	15
2.	В.В.	19
3.	В.М.	17
4.	Д.Н.	15
5.	Е.К.	15
6.	И.С.	19
7.	К.А.	17
8.	М.И.	18
9.	Р.А.	16
10.	С.А.	17
	Средний балл	16,8

Для визуализации сравнения результатов предлагается следующая диаграмма:

Диаграмма 2.1. Изменение показателя групповой сплочённости после проведения тренинга

Для оценки данных по результатам проведённых исследований об эффективности тренинга используется расчёт t-критерия Стьюдента для зависимых выборок.

Таблица 2.4. Результаты диагностики показателя групповой сплочённости до и после проведения тренинга

№ п/п	Выборка 1 (В1)	Выборка 2 (В2)	Отклонения (В1 - В2)	Квадраты отклонений (В1 - В2)
1.	13	15	-2	4
2.	15	19	-4	16
3.	12	17	-5	25
4.	11	15	-4	16
5.	8	15	-7	49
6.	9	19	-10	100
7.	10	17	-7	49
8.	12	18	-6	36
9.	8	16	-8	64
10.	10	17	-7	49
Суммы	108	168	-60	408

Результат: t_Эмп = 8,2.

Таблица 2.5. Результат t-критерия для зависимых выборок

tКр
p ? 0,05	p ? 0,01
2,26	3,25

Как видно из таблицы 2.5, существуют статистически значимые различия в показателях групповой сплоченности в начале тренинга и в конце тренинга. Получается, что групповое сплочение у группы, представленной в работе выборки, значительно улучшилось к завершению тренинга. Различия по указанному признаку являются достоверными и статистически значимыми.

Рис. 2.1. Ось значимости

Как видно из диаграммы размаха, средние показатели групповой сплоченности к концу тренинга повысились. Таким образом, диаграмма размаха ещё раз подтверждает различие показателей групповой сплочённости в начале и в конце тренинга.

Вывод: Результат расчета t-критерия Стьюдента показал, что существуют статистически значимые различия уровня групповой сплочённости в начале и в конце тренинга. Полученные при расчёте результаты также подтверждаются графически - диаграммой размаха.

3. Тренинг командообразования

По специфике деятельности, внутри каждой группы существует деление на подгруппы со своим непосредственным руководителем. Каждый сотрудник работает на своём отдельно стоящем рабочем месте, и взаимодействовать между собой сотрудникам не представляется возможным.

Т.к. существует деление на подгруппы и отсутствует взаимодействие, сотрудники в большинстве своём даже не знакомы, и даже если знакомы, то в процессе работы возникают споры и недопонимание различных рабочих нюансов. Руководители групп нередко конфликтуют между собой и своими сотрудниками. Эта проблематика и является необходимостью для проведения тренинга командообразования внутри коллектива.

Тренинг предназначен: для руководителей и их сотрудников, среди которых конфликты возникают наиболее часто.

Возможные изменения: после проведения тренинга руководители и сотрудники будут больше доверять друг другу, общаться и взаимодействовать, что приведёт к налаживанию дружелюбной атмосферы внутри коллектива, сплочению, а также повлечёт за собой улучшение производительности труда и достижение целей компании. Программа тренинга командообразования рассчитана на построение доверия внутри группы, выработку навыков взаимодействия и соответственно сплочение коллектива.

Задачи тренинга:

- формирование и усиление общего командного духа, путём сплочения группы людей;

- развитие ответственности и вклада каждого участника в решении общих задач;

- получение эмоционального и физического удовольствия от результатов тренинга;

- осознание себя командой.

Количество участников: 10-15 человек.

Пол участников: мужчины, женщины.

Возраст участников: 18-25 лет.

Продолжительность тренинга: 16 часов.

Частота встреч: 4 дня по 4 часа (с 11.00 до 15.00)

Программа тренинга: программа разбита на 4 дня, и каждый день участники будут знакомиться с новой темой:

1. Сплочение.

2. Доверие.

3. Командообразование.

4. Осознание себя командой.

Каждое занятие состоит из четырёх частей:

1. Знакомство.

2. Разогрев.

3. Основная часть.

4. Завершение.

3.1 Модуль «Сплочение»

Цель модуля: сплочение группы.

План проведения модуля:

1. Знакомство с тренером (самопрезентация тренера, введение правил взаимодействия, сбор ожиданий) - 30 мин.

2. Разогрев (знакомство, разогревающие упражнения) - 30 мин.

3. Основная часть (упражнения на сплочение) - 140 мин. (вместе с перерывом на обед 30 мин.).

4. Завершение - 40 мин.

3.1.1 Знакомство с тренером, самопрезентация тренера (10 мин.)

«Добрый день!

Меня зовут Ксения, и я буду вашим тренером. Расскажу немного о себе: я являюсь студенткой 5 курса очного отделения кафедры психологии. Моя будущая профессия открывает для меня новые грани общения и взаимодействия с людьми. Эти знания я успешно применяю в жизни, пытаясь понимать, чувствовать и адекватно реагировать на окружающих меня людей. Мы все разные, и это очень здорово, но не стоит забывать, что к каждому из нас нужен свой подход. Сегодня я поделюсь с вами своими знаниями. Давайте начнём!»

Целью нашего тренинга является: построение доверия внутри группы, выработка навыков взаимодействия и сплочение коллектива.

Сплочение - это возможность для команды стать единым целым для достижений конкретных целей и задач. У Вас есть общие цели - работа в одной организации, получение хорошего дохода! И для того, чтобы более эффективно добиваться этих целей, все вы нуждаетесь в поддержке, и вы можете её получить именно в своей группе! Ведь только сплочённый коллектив добивается многих вершин и побед!

Задачи тренинга:

- формирование и усиление общего командного духа, путём сплочения группы людей;

- развитие ответственности и вклада каждого участника в решении общих задач;

- получение эмоционального и физического удовольствия от результатов тренинга;

- осознание себя командой».

3.1.2 Сбор ожиданий по методу «Мастерской» (10 мин.)

Оснащение: бумага для письма, писчие принадлежности в достаточном количестве для всех участников, ученическая доска (флипчарт) с заранее выписанными на ней названиями модулей тренинга.

Участникам предлагается ответить на вопрос: «Что вы ожидаете по завершению данного тренинга?» и записать ответы. Эти ответы собираются тренером и вместе с группой, исходя из содержания ответа, распределяются на доске под названием соответствующего модуля. Далее тренером проводится обобщение, корректировка ожиданий, которые переносятся на лист бумаги. Этот лист остаётся до конца тренинга, по завершению тренер возвращает участников к ожиданиям и производится сопоставление результатов и ожиданий.

3.1.3 Введение правил взаимодействия в группе (10 мин.)

Участники называют те правила, которые, на их взгляд, необходимо выполнять для успешной работы на тренинге. Обсуждаются и принимаются основные правила групповой работы:

- правило «здесь и теперь»;

- правило искренности и открытости;

- принцип «Я»;

- правило конфиденциальности.

3.1.4 Упражнение «Знакомство» (10 мин.)

Цель: знакомство участников тренинга, снятие психоэмоционального напряжения.

Оснащение: цветная бумага, ножницы, фломастеры, цветные карандаши, бейджи.

Инструкции тренера: «Для того чтобы нам с вами познакомиться, необходимо представиться, сейчас вам предлагается оформить на бейдже своё имя любым способом с помощью следующих подручных материалов, затем представиться всей группе таким образом: каждый участник по очереди называет своё имя, блюдо (любимое или любое другое) и город на первую букву своего имени. Представьтесь так, как вы бы хотели, чтобы мы вас называли в рамках данной группы».

Участники оформляют свои имена на бейджах, затем по очереди представляются группе.

3.1.5 Упражнение «Узнай друг друга» (10 мин.)

Цель: знакомство участников группы.

Инструкция тренера: «Для того чтобы проверить, как мы узнали друг друга, сейчас мы все должны выстроиться в шеренгу по следующим критериям:

- по дате рождения (от самого молодого участника до самого старшего);

- по имени (с левой стороны встанет тот участник, имя которого начинается на букву «А», а справа - на букву «Я»);

- по длине волос (с левой стороны встанет участник с самыми короткими волосами и т.д.);

- по количеству братьев и сестер у каждого (у кого больше всех - от того и начнём отсчет);

- по числу видимых пуговиц на одежде;

- по ширине улыбки;

- по размеру обуви;

- по росту (ноги на полу, руки вытянуты вверх)».

Когда команда решит, что стоит правильно, все участники должны встать (руки по швам) и крикнуть: «Сделано!»

3.1.6 Диагностика «Определение индекса групповой сплочённости Сишора» (20 мин.)

Цель: Анализ уровня сплочённости группы перед началом занятий.

Оснащение: писчие принадлежности в достаточном количестве для всех участников, раздаточный материал - опросник «Определение индекса групповой сплочённости Сишора».

Инструкция тренера: «Сейчас вам предлагается пройти тестирование, для того, чтобы определить, насколько состоявшейся командой вы уже являетесь, и понять ваши сильные и слабые стороны».

3.1.7 Упражнение «Невидимая связь» (10 мин.)

Оснащение: моток прочных толстых нитей, ножницы.

Участники встают в круг на расстоянии вытянутых рук и закрывают глаза.

Инструкция тренера: (Тренер берёт моток нитей, ножницы и входит внутрь круга.) «Известно, что давным-давно на свете жил один удивительный человек. У него были длинная седая борода и волосы, поэтому многие думали, что он стар и мудр. Другие же видели озорной блеск его глаз и говорили, что он молод. Этот человек умел то, чего не умели другие. И люди называли его мудрецом. Никто не знал, откуда он пришёл, но говорили, что раньше он был обыкновенным человеком, таким, как все.

Менялись поколения, а мудрец всё жил среди людей. И они ощущали себя под его защитой.

И вот пришёл день, когда мудрец отправился в путь. Он обошел всю Землю и узнал многих людей. И удивился мудрец, насколько разными были эти люди, их характеры, привычки, желания и стремления. «Как непросто всем уживаться друг с другом, - думал мудрец, - что бы такое предпринять?», - размышлял он.

И тогда мудрец сплёл длинную тончайшую нить. Задумал он обойти добрых сердцем людей и связать их этой тончайшей чудесной нитью». (Тренер, рассказывая историю, обходит каждого члена команды и вкладывает ему в руки нить.) «Воистину, нить эта была уникальна. Гладкая, тонкая, она была совершенно незаметна для человека, но, несмотря на это, влияла на его взаимоотношения с другими людьми. Те, кому мудрец передал чудесную нить, стали добрее, спокойнее, терпеливее. Они стали более внимательно относиться друг к другу, стремились понять мысли и чувства ближнего. Иногда они спорили, но, о чудо, нить натягивалась, но не рвалась. Иногда они ссорились, и нить разрывалась, но при примирении оборванные концы нити связывались вновь. Только узелок напоминал о прошлой ссоре. Что сделали люди с подарком мудреца? Кто-то бережно его хранил, передавая тайну из поколения в поколение. Кто-то, не ощущая присутствия нити, оставлял на ней множество узелков, да и характер его постепенно менялся и становился «узловатым». Но главное, у каждого появилась способность протягивать невидимые нити к тем, кого он считал близкими и друзьями, соратниками и партнёрами». (Когда у каждого участника команды будет в руках нить, тренер отрезает её от мотка и завязывает концы таким образом, чтобы нить образовала замкнутый круг.) «Дорогие друзья! Сейчас вы ощущаете в своих руках чудесную нить, подарок мудреца. Какова она на ощупь? Гладкая, шёлковая, тонкая, прохладная… давайте проверим, что может произойти, если каждый потянет её на себя… она натянется и станет «резать» руки. Такие отношения называют «натянутыми»… А если кто-то потянет нить на себя, а кто-то не станет этого делать… Что будет, давайте попробуем… равновесие круга нарушается. Кто-то оказывается в более устойчивом положении, а кто-то совсем в неустойчивом… О таких ситуациях говорят: «Он тянет одеяло на себя…» Некоторые люди предпочитают надевать эту нить себе на шею. Хотите попробовать? Те, кто сейчас сделал это, наверное, ощутил, как больно нить режет шею… Про такие ситуации люди говорят: «Посадил себе на шею…» С этой нитью можно проводить разные эксперименты, многие люди посвящают этому целую жизнь. Натянут, разорвут, завяжут узел, наденут на шею или вообще отпустят… В нашей команде это недопустимо. Давайте сейчас найдём такое положение и натяжение нити, которое для всех будет наиболее удобным. И запомним это состояние каждой клеточкой нашего тела. Спасибо!»

Упражнение закончено, нить на время обсуждения кладётся в круг, потом сматывается и убирается. Её можно хранить среди ценных вещей и талисманов команды.

После выполнения упражнения проводится перерыв на обед (30 мин.)

3.1.8 Упражнение «Пальцы» (10 мин.)

Цель: сближение группы.

Инструкция тренера: «Как известно, близкие люди умеют понимать друг друга без слов. Сейчас и мы с вами попытаемся стать немного ближе друг к другу с помощью следующего простого упражнения».

Участники располагаются по кругу лицом внутрь круга так, как им нравится. Когда все расположились по местам, разговоры прекращаются. Задача участников на счёт «три», не договариваясь, выбросить одинаковое число пальцев на руках. Каждый участник выбрасывает руку в круг так, чтобы ведущему было видно, сколько на ней выброшено пальцев.

Упражнение считается выполненным, если все до одного выбросили одинаковое количество пальцев. Участникам нельзя разговаривать, мычать, жестикулировать, одним словом, нельзя никак передавать информацию друг другу.

3.1.9 Упражнение «Давайте говорить друг другу комплименты!» (30 мин.)

Оснащение: бумага для письма, писчие принадлежности в достаточном количестве для всех участников.

Упражнение начинается с небольшого информативного рассказа о системе оценивания и системе принятия.

Инструкция тренера: «Добрые искренние слова признания, признательности, восхищения всегда противостоят системе оценивания. Сегодня комплименты нередко используют в качестве приемов манипуляции собеседником и превращают их в лесть. В данном упражнении вам предлагается обратиться к изначальному позитивному смыслу комплимента.

Дорогие друзья! Вы, наверное, не раз задавали себе вопрос - отчего люди конфликтуют друг с другом. Причём часто это происходит по мелочам». (Все участники обмениваются мнениями.) «Действительно, это происходит из-за усталости, вызывающей раздражительность, из-за общей неудовлетворённости жизнью, из-за антагонизма между людьми… Когда люди работают вместе, они, естественно, замечают профессиональные, деловые качества и особенности друг друга. Нередко люди начинают себя сравнивать с другими - кто лучше, я или он. В чём я лучше, в чём я хуже… Особенно, если они получают разную зарплату и занимают разные должности. Встречались ли вам такие люди?» (Члены группы обмениваются мнениями.) «К сожалению, таких людей немало, иногда и за собой мы можем заметить склонность к оцениванию. Как только начинается сравнение, сразу же начинает работать так называемая система оценивания, в которой мы существуем с детства. Оценки школьных учителей, оценки родителей, приятелей, важных для нас людей… Оценивают внешность и интеллектуальные возможности, деловые качества и способности организовать свою личную жизнь… Легко ли постоянно жить в ситуации оценивания?» (Участники тренинга обмениваются мнениями.) «Да, это невероятно трудно, но… привычно! К чему же это приводит? К чему может привести ситуация постоянного напряжения? К срыву, стрессу, конфликтам и так далее. Но некоторых людей ситуация постоянного оценивания закаляет и формирует у них дух конкуренции. Некоторые считают, что, только конкурируя, доказывая, кто лучше, можно сделать успешную карьеру. Как вы считаете, это возможно?» (Члены команды высказывают своё мнение.) «Иногда, да, но тогда вопрос в другом: приносит ли это счастье, покой, легкость, воодушевленность?» (Участники группы обмениваются мнениями.) «Действительно, слишком редко, Жить в состоянии оценивания, конкурировать с другими, быть может, и добавляет острых ощущений, но сколько за это нужно платить? Как правило, цена конкуренции - духовная жизнь и свобода человека, именно это обычно приносится в жертву… Но, как же быть, спросите вы, если конкуренция так плоха (заметим, что это тоже оценка!), как же делать карьеру и успешный бизнес?» (Участники тренинга высказывают своё мнение.) «Сегодня всё больше крупных фирм делают ставку на сотрудничество. Но как можно сотрудничать, если фирмы выпускают одну и ту же продукцию, предоставляют одни и те же услуги?» (Члены команды высказывают своё мнение.) «Действительно, это возможно, если знать особенности продукции другого. Конкуренция кончается там, где начинается внимание к особенностям. Основной вопрос системы оценивания, порождающей конкуренцию, - «кто лучше?». Основной вопрос, порождающий сотрудничество, - «каковы особенности другого?». Этот вопрос положен в основу системы принятия. Научившись внимательно наблюдать за другим и понимать его особенности, возможности, способности, мы можем понять его сильные и слабые стороны. А зачем это нужно?» (Участники высказывают своё мнение.) «Знание сильных сторон поможет нам разработать стратегию совместной работы. Знание слабых сторон поможет спрогнозировать ситуации риска, когда нужно будет подставить плечо. На этом строится взаимопомощь и взаимная поддержка. Без этого не бывает команды! Но как тренировать в себе способность принимать другого и видеть его особенности? В этом нам поможет обучение искусству комплимента. Всем хорошо известно, что такое комплимент. Это так? И конечно, всегда приятно его слышать? Иногда неприятно? Вам кажется, что это звучит неискренне? Может быть и так, но в таком случае речь идет не о комплименте, а о лести. Льстецы, как известно, всегда имеют «заднюю мысль». Мы же сейчас поговорим о комплименте.