39

• Курсова робота з дисципліни:
• Основи менеджменту

Тема: Якість і ефективність управлінських рішень

План

Вступ

1. Природа рішень у сфері менеджменту

2. Технологія розробки рішень

3. Методи розробки і обґрунтування рішень

4. Оцінка і прийняття рішень

5. Організація виконання рішень

Висновки

Література

Вступ

Один з найважливіших напрямків програми реформ у нашій країні - перебудова систем управління підприємством. Особливе значення ця проблема набуває на рівні тих підприємств, місце яких у ринковій економіці повністю змінюється. Коли підприємство стає економічно самостійним об'єктом товрано-грошових відносин, що повністю відповідає за результати своєї господарської діяльності, воно повинно сформувати систему на управління (менеджменту), яка б забезпечила йому високу ефективність роботи, конкуретноздатність та стійкість положення на ринку. В нових умовах з'являються нові функції, яки раніше були не потрібні. В ринковій економіці підприємство самостійно приймає рішення, розробляє стратегію свого розвитку, знаходить потрібні для їх реалізації засоби, наймає працівників, придбає обладнання та матеріали, вирішує багато структурних питань, в тому числі таких, як створення, злиття, ліквідація, розподіл, реорганізація виробничої та перебудова організаційної структури управління. Підприємства набувають рис самостійності, які характерні для умов ринкової екноміки. Це вимагає значного розширення сфери управління, збільшення обсягу та ускладнення характеру робіт, що виконуються менеджерами. Також зростає відповідальність за якість та своєчасність прийняття тих чи інших рішень. Науково-технічний прогрес перетворюється на потужний засіб управлінських нововведень, направлених на створення умов для ефективної роботи. У зв'язку з цим, менеджмент на підприємстві, що працює у ринковому середовищі, ставить високі вимоги щодо професіоналізму управлінського персоналу, від якого залежить ефективність процесу управління, а отже й ефективність діяльності всього підприємства. Оцінка управлінського персонала - це невід'ємна та одна з найважливіших частин в структурі управління роботою управлінського персоналу. Вона представляє собою певну систему, яка має досить складну структуру та дозволяє виконувати регулятивну функцію по відношенню до діяльності управлінських працівників та керівників, що оцінюються.

1. Природа рішень у сфері менеджменту

Управління завжди здійснюється з метою досягнення довгострокових стратегічних цілей або цілей, розрахованих на короткий період часу. Реалізація цілей будь-якого організа-ційного формування забезпечується шляхом прийняття і никонання численних рішень, від якості яких значною мірою залежить ефективність використання землі, праці і капіталу. Своєчасно прийняте науково обгрунтоване рішення стимулює виробництво. Рішення слабке, прийняте передчасно або із запізненням, знижує результативність праці колективу чи окремих виконавців.

Рішення -- це творчий процес вироблення однієї або декількох альтернатив із множинності можливих ііаріантів (планів) дій, спрямованих на досягнення постав-лених цілей.

Тобто рішення у сфері менеджменту являє собою процес, який реалізується суб'єктом управління і визначає дії, спря-мовані на вирішення поставленого завдання в даній фак-тичній чи запроектованій ситуації. Таке рішення в широкому значенні розглядається як акт реалізації влади з вибором способу дій у конкретній ситуації. Рішенням визначається, хто і що має здійснити, в які строки, з якими затратами праці і коштів, в якому порядку, при якому розподілі обов'язків, прав і відповідальності, за якої організації контролю, яких результатів слід очікувати.

Потреба у прийнятті рішення виникає у зв'язку з обставинами зовнішніми (наказ вищої організації, регулювання взаємовідносин з кооперованними підприємствами та організаціями) і внутрішніми (відхилення від заданих параметрів виробництва, виникнення вузьких місць, виявлення резервів, порушення трудової дисципліни, заохочення працівників і т. ін.). Рішення є відповідною реак-цією на внутрішні й зовнішні впливи, вони спрямовані на розв'язання проблем і максимальне наближення до заданої цілі.

Для того щоб виявити сукупність видів і груп рішень, які приймають на підприємстві, оцінити їх якість, визначити, з чиєї ініціативи вони приймаються, в якому порядку і якими методами опрацьовуються, які фактичні строки їх реалізації, використовуються документи адміністративного діловодства, проводять спеціальні спостереження за розпорядчою діяль-ністю апарату управління й анкетні опитування керівників підприємств та їх підрозділів.

Управлінські рішення класифікують за такими ознаками:

1) за функціональними призначеннями -- планові, органі-заційні, регулюючі, активізуючі, контрольні;

2) за характером дій -- директивні, нормативні, методичні, рекомендаційні, дозволяючі;

3) за часом дії -- стратегічні, тактичні й опера-тивні;

4) за напрямом впливу -- внутрішні й зовнішні;

5) за способом прийняття -- індивідуальні й колективні;

6) за характером і змістом -- творчі, прийняті за аналогією, прий-няті автоматично;

7) за ступенем повноти інформації -- прийняті в умовах визначеності, невизначеності і ризику;

8) за ступенем ефективності -- оптимальні, раціональні;

9) за методами підготовки -- креативні, евристичні, репродуктивні.

Рішення можна класифікувати також за об'єктами і суб'єк-тами управління, соціальною значущістю цілей і завдань -- залежно від стадії процесу управління, на якій їх приймають, ступеня деталізації вказівок, що в них містяться, обов'язко-вості виконання, наявності кількісних і якісних характеристик та ін.

Класифікацію рішень слід розглядати як складний логіко-пізнавальний процес, який дає змогу упорядковувати їх і виявляти загальні закономірності та характерні особливості, властиві окремим їх різновидам. Для кожного виду рішень розробляють систему інформації, що орієнтує керівників у підготовці рішень, виборі кращого варіанта і реалізації прий-нятого рішення.

Хоча практика прийняття різноманітних рішень нараховує тисячоліття, однак фундаментальна теорія рішень ще не склалася. Проблема прийняття ефективних рішень цікавила ще античних філософів. Давньогрецький філософ Арістотель (384-322 рр. до н.е.) розробив учення про силогізм, обгрунтував твердження про те, що в процесі міркування не можна підмінювати один предмет думки іншим, одночасно визнавати два висловлювання, що виключать одне одного тощо.

Англійський філософ-матеріаліст Ф.Бекон (1561--1626-- детально розробив метод дедукції і довів, що в процесі пізнання можна рухатись не лише від загального до часткового (як це робив Арістотель), а й від часткових міркувань до загальних висновків.

У формування теорій рішень чималий внесок зробив французький філософ і математик Р.Декарт (1596--1650), який сформував відомі правила:

Не приймати за істинне що б там не було, поки не переконаєшся, що немає упередженості в судженнях, вважати вірним тільки те, що є абсолютно ясним і визначеним і жодним чином не може бути піддане сумніву.

Розчленовувати кожну частину цілого, яке підлягає дослідженню, на стільки поділів, скільки можливо і потрібно для правильного розв'язання питання.

Керувати ходом своїх думок, щоб, починаючи з найпро-стішого і легко пізнавального і піднімаючись мало-помалу, як по східцях, приходити до пізнання найскладнішого.

Завжди робити перелік настільки повним і огляд усього, що підлягає дослідженню, настільки вичерпним, щоб досягти абсолютної впевненості в тому, що нічого не пропущено.

Нині питанням подальшої розробки і розвитку теорії прийняття рішень займаються економісти, юристи, філософи, кібернетики, математики, соціологи, психологи та ін. Окремі з них розглядають теорію прийняття рішень у сфері менедж-менту як самостійну наукову дисципліну. Існують також і інші трактування теорії прийняття рішень. У вузькому розумінні -- це статистична теорія, в якій розробляється чіткий апарат вибору найкращого з певної кількості альтернативних рішень в умовах невизначеності і ризику. Нерідко теорія прийняття рішень розглядається як сукупність формальних прийомів оптимізації рішень.

За більш широким тлумаченням В.Г.Шоріна, теорія прий-няття рішень включає дослідження операцій, математичний аналіз, моделювання, а також евристичні методи обгрунтуван-ня рішень і теорію ігор.

Крім теорії ігор, лінійного динамічного програмування та інших розділів прикладної математики, американські вчені Ст.Бір і М.Старр складовими кількісної теорії прийняття рішень вважають також системний аналіз, імітаційне моделю-вання, методи експертних оцінок.

Американський спеціаліст з менеджменту І.Морріс розгля-дає теорію прийняття рішення, ґрунтуючись на відомій теоремі Байеса. Такий підхід дозволяє використовувати в управлінні деякі методологічні принципи природничих наук, коректувати міркування щодо прийняття рішень в міру накопичення практичного досвіду.

Польський учений Ю. Козедецький розглядає теорію прийняття рішень у двох аспектах:

1) як теорію прийняття раціональних рішень, розроблену математиками і економістами, які дають відповідь на питання "як приймати рішення раціонально?" і "яка з альтернатив є оптимальною?";

2) як психологічну (поведінську) теорію прийняття рішень. Вона являє собою систему тверджень про те, як люди в дійсності приймають особисті та організаційні рішення і яких помилок вони при цьому припускаються.

При детальному розгляді змісту теорії прийняття рішень її складовими слід вважати питання технології розробки рішень (організації, послідовності робіт при розробці рішень), інформаційне забезпечення процесу підготовки рішень, осно-ви логіки мислення і пізнання), основи психології (усвідом-лення та ідентифікація проблеми, генерування альтернатив-них рішень), якісну оцінку та кількісне обгрунтування рішень, раціональне поєднання логічних і математичних методів у процесі розробки рішень, питання механізації й автоматизації розрахунків та процесів розробки рішень у цілому.

Останнім часом в Україні велика увага приділяється сис-темному аналізу і підходу до розробки рішень, створенню прикладних моделей і методик. Системний аналіз грунтується на дедукції, що передбачає аналіз складних систем як єдиного цілого. При цьому на перший план висуваються не стільки математичні, формалізовані методи, скільки сама логіка систем-ного аналізу, упорядкування процедури прийняття рішень.

У практиці сучасного менеджменту почали застосовуватися нові прийоми кількісного аналізу ("дерево" прийняття рішень, оцінка можливостей), а також евристичні методи, що грунтуються на використанні неповної інформації (знань) і екстраполюванні її на об'єкт, що вивчається.

Новим напрямом в американській теорії управління є "школа прийняття рішень" на стику теорії організації, економіки, соціології і моделювання організаційних систем.

На відміну від досліджень 60-х років, нині в окремих публікаціях американських учених (Р.Акофф, Дж.Форрестер та ін.) йдеться про недоцільність, надмірність математизації управлінських рішень, про відмову від суворого обгрунту-вання "жорстких" моделей і заміну їх м'якими, про необхід-ність розробки спеціальних "методів творчості" для пошуку ідей і прийняття кращих рішень.

Спробою побудови єдиної теорії прийняття рішень є теорія корисності (Дж. фон Нейман і С.Моргенштерн). її зміст випливає з припущення, що характер рішень залежить від переваг логічних висновків особи, яка приймає рішення. Корисність розглядається як приведений показник, що відображає втрати або виграш у результаті прийняття якого-небудь рішення.

В роботах Г.Кунца і С.Донела викладені нові підходи до прийняття рішень в умовах невизначеності, надається особлива увага аналізу ступеня ризику, "дереву рішень" і теорії переваг. Автори окреслюють підходи до прийняття рішень, роблять особливий акцент на дослідницько-аналітичному підході, методах оцінки альтернатив з урахуванням висунутих цілей, програмах управління за цілями або результатами.

Поглибленому розумінню процесу прийняття управлінсь-ких рішень сприяють наукові дослідження французького вченого Б.Гурнея. Б.Гурней виділяє чотири основних елементи, що характеризують рішення:

1) наявність вибору, коли особа, що приймає рішення, має декілька варіантів можливої поведінки;

2) вибір повинен бути свідомим, тобто грунтуватися на розумовому процесі (інстинктивний акт або непродумана, імпульсивна дія не є рішенням);

3) вибір повинен бути орієнтованим на одну або декілька цілей;

4) ви-бір повинен завершуватися дією, тобто рішення як розумовий акт і акт волі повинно викликати ланку цілеспрямованих дій, спрямованих на його здійснення.

Проте існує ще певний розрив між теоретичними розроб-ками різних аспектів процесу прийняття рішення і методами, що використовуються на практиці. Більшість моделей, запропонованих науковими працівниками, стосується прогнозування і планування перспективних рішень переважно в межах автоматизованих систем управління. Водночас гострою є проблема розробки методології прийняття тактич-них і оперативних рішень, на підготовку яких витрачається більша частина робочого часу керівника, а також чіткого формулювання технології управління, включаючи процедури розробки, прийняття ефективних рішень та їх виконання.

Треба мати на увазі, що прийняття правильного рішення -- проблема дуже складна, оскільки не завжди можна скориста-тися попереднім досвідом (зокрема через невпевненість в аналогічності ситуацій). Не завжди вдається точно оцінити результати прийнятого рішення, часто має місце великий розрив між процесами прийняття рішення і можливістю проаналізувати їх результативність.

2. Технологія розробки рішень

Розробка рішень у менеджменті становить основу управ-лінського процесу. Управлінський процес -- це комплекс взаємопов'язаних операцій, що виконуються у певній послідовності і спрямовані на розв'я-зання конкретних задач та досягнення поставлених цілей.

Операція в менеджменті - це частина управлінського процесу, яка представляє собою роботу виконавця над певним видом інформації (зібрати дані, провести розрахунки, підготувати звіт, передати документ на підпис і ін.).

Інформаційно-пошукові, письмові (графічні), розрахун-кові, логічні й аналітичні операції -- це складові управлінської діяльності, пов'язані з розробкою, прийняттям та реалізацією рішень.

Як і управлінські функції, операції не є взаємозамінними, і високий рівень організації менеджменту досягається тоді, коли кожна операція виконується якісно, у потрібному обсязі і в точно визначений час.

Сукупність взаємозв'язаних операцій становить більш складне структурне утворення -- управлінські процедури, виконанням яких досягають певної локальної цілі. Процедури -- це плани у тому відношенні, що вони встановлюють рутинний метод підходу до майбутньої діяльності, певний регламент функціонування апарату управління. Вони є орієнтирами для дії і в хронологічній послідовності детально вказують як саме потрібно виконувати необхідні дії.

Важливим засобом удосконалення процесів менеджменту є впровадження його раціональної технології, яка передбачає алгоритмізацію (опис менеджменту у вигляді взаємопов'яза-них операцій і правил їх здійснення). Технологія менеджменту -- це сукупність практичних прийомів, методів і засобів впливу на керований об'єкт, які здійснюються на основі пізнання закономірностей управлінських процесів і використання відповідних правил і процедур. На відміну від технології процесів виробництва, що являє собою науку про фізичні, хімічні, біологічні та інші способи впливу на сировину, матеріали (предмети праці) для одержання відповідної продукції, технологія менеджменту -- це перш за все процес збирання, обробки і передачі інформації з метою підготовки прийняття і реалізації рішень. Суть технології менеджменту полягає в установленні організаційного порядку в системі і визначенні раціональної послідовності виконання управлін-ських робіт.

Умовами ефективності технології менеджменту стосовно організації кожного процесу є:

1) створення системи внутрішньо-виробничих, організаційно-правових документів для комплексної регламентації діяльності апарату управління (поло-жень про відділи і служби, посадових інструкцій, алгоритмів і стандартів на функції менеджменту і окремі види управ-лінської діяльності та ін.);

2) розробка і дотримання раціо-нальних процедур здійснення управлінських операцій;

3) пра-вильне поєднання в менеджменті кількісних і евристичних методів;

4) використання сучасної оргтехніки і спеціальних прийомів, що полегшують пошук альтернатив, вибір і обгрун-тування варіантів рішень та використання їх (метод "мозкової атаки", таблиці рішень, карти управлінських процедур) технологічні карти на документ, посадові операційні карти тощо);

5) повне врахування вимог законів формальної логіки (тотожності, протиріччя, виключення третього, достатньої підстави) і широке використання її категорій (мислення, суд-ження, висновок, силогізм, досвід, спростування, асоціація рефлексія, інтуїція та ін.).

До технології менеджменту ставляться інші вимоги: єдність технологічного процесу, яка повинна забезпечувати поєд-нання робіт з таким розрахунком, щоб виключити взаємні перешкоди; неперервність технологічного процесу; мінімаль-на вартість і трудомісткість технологічних процесів; рівно-мірність завантаження апарату управління.

З точки зору технології процес менеджменту розглядаєтеся перш за все як поетапна діяльність, пов'язана з прийняттям і реалізацією господарських рішень.

Судячи з досвіду кращих промислових підприємств, при проектуванні процесу менеджменту доцільно розробляти різні технологічні документи: загальний алгоритм управління, різні карти, інструкції, технологічні довідники і стандарти. Для творчих процесів праці менеджерів слід розробляти техноло-гічну документацію у вигляді технологічних карт-довідників і укрупнених блоків-схем або алгоритмів, що визначають порядок і послідовність виконання робіт.

Технологія розробки, прийняття і реалізації рішень та процедур, здійснення логічних, аналітичних, інформаційно-пошукових, обчислювальних та інших операцій мають чітку послідовність. При розробці процедур менеджменту встанов-люють порядок здійснення окремих операцій, пов'язаних із збиранням, рухом, зберіганням, обробкою, аналізом інформа-ції, забезпеченням нею структурних підрозділів і окремих робочих місць, а також визначають інші дії, зумовлені потре-бою розв'язання господарських завдань.

Організаційна процедура приймання і виконання найваж-ливіших повторюваних рішень (прийняття на роботу, служ-бові просування працівника, звільнення з роботи, заохочення працівників, накладання стягнень, підбиття підсумків роботи за певний період, приймання і оцінка виконаних робіт тощо) вимагає вирішення таких питань: 1) на якому рівні і хто приймає рішення (одноосібно чи колегіально)? 2) хто готує інформацію, проект рішення та його обгрунтування? 3) з ким погоджується рішення (на підприємстві та за його межами)? 4) яка періодичність і форма контролю за ходом виконання рішення? 5) хто контролює і відповідає за правильність виконання рішення? 6) хто наділяється правом вносити зміни у зміст рішення і строки його виконання? 7) яка форма звіт-ності про виконання рішень? 8) хто дає висновок про вико-нання рішень і ступінь досягнення поставленої цілі (цілей)?

Визначення цілі		Визначення і прогнозування розвитку ситуації		Формулю-вання проблем		Вивчення обмежень
Вибір стратегії		Вибір методу вирішення проблем		Пошук альтернатив		Визначен-ня кри-теріїв
Оцінка рішень		Вибір кращого варіанта		Узгодження рішення		Прийняття рішення
Організація виконання рішення

Рис.1 Схема процесу розробки і прийняття рішення в менеджменті

На підставі аналізу процедур менеджменту можна побудувати модель процесу розробки рішень, що відображає послідовність здійснення основних груп операцій, пов'язаних і прийняттям і реалізацією управлінських рішень (рис.1). Ця модель включає: вибір цілі (цілей); оцінку ситуації і формування проблем; вибір критеріїв визначеності ефектив-ності рішення; пошук і розробку можливих варіантів дій (альтернатив); оцінку альтернатив; вибір (відбір) одного, найбільш ефективного варіанта дій; реалізацію рішень і оцінку ступеня досягнення поставлених цілей.

Орієнтація економіки України на впровадження ринкового механізму господарювання вимагає, щоб в управлінській діяльності більше уваги приділялось формуванню цілей, які визначають напрям і структуру діяльності колективу. На дум-ку психологів, людина може розглядатися як система, що реалізує певні цілі. Ціль -- це запрограмований результат (бажана подія або певна їх величина), який повинен бути досягнутий за допомогою відповідних дій.

Кожне підприємство (об'єднання) є багатоцільовою системою, спрямованою на розв'язання багатьох завдань -- виробничих (забезпечення виходу певного асортименту, валової і товарної продукції, прибутку тощо) і соціальних (досяг-нення проектного рівня оплати праці, створення відповідної соціальної інфраструктури, підвищення кваліфікації і культур-ного рівня працівників тощо). На практиці важко визначити, що є конкретною метою діяльності певного колективу або окремого виконавця, які зв'язки існують між різними цілями, чи не є вони суперечними. Отже, визначені цілі -- відповідальна операція у процесі розробки рішень, яка є однією з найважливіших складових мистецтва менеджменту. Цю операцію починають з аналізу стану керованої системи, вияв-мення тенденцій її розвитку і бажаного стану в майбутньому. І Намічену ціль порівнюють і погоджують з цілями інших систем (відділів, служб, виробничих підрозділів) у вертикаль-ному і горизонтальному плані. При цьому встановлюють, наскільки дана ціль відповідає досягненню цілі вищого поряд-ку і чи стикується вона з цілями інших структурних підроз-ділів того ж рівня. У підприємствах, а тим більше в об'єд-наннях, є багато центрів прийняття рішень. Щоб виключити суперечливість рішень, потрібно, щоб ті, хто приймає рішення, знали мету організації, а перший керівник здійсню-вав належну координацію їхніх дій. При цьому головне зусилля необхідно спрямовувати не на координацію власне дій виконавців, а на їх цільову спрямованість.

Ціль може бути зображена у вигляді стовбура, а можливі засоби її досягнення (підцілі) -- у вигляді гілок. Звідси таке графічне зображення дістало назву "дерева цілей". "Дерево цілей" з кількісними показниками може використовуватись як допоміжний засіб при розробці господарських рішень. У цьому випадку його називають "деревом рішення". Головна мета використання "дерева рішень" полягає в тому, щоб розробити струнку схему послідовного здійснення заходів у конкретній ситуації.

Для оцінки ситуації і підготовки рішення орган управління (керівник) повинен бути забезпечений повною і своєчасною інформацією. Зміст процесу управління полягає у перетво-ренні інформації зворотного зв'язку на інформацію управ-лінських рішень. Зворотний зв'язок дає змогу коригувати помилки і відхилення, регулювати виробничі й управлінські процеси.

Для прийняття рішення потрібна планова, нормативна, інструктивна, правова, статистична, облікова, наукова (ноу-хау) та інша інформація. Незалежно від виду вона має бути точною, повною, вірогідною, надійною, зручною для сприй-няття та оцінки. Носіями інформації для прийняття рішення є документ, креслення, схеми, графіки, газети, журнали, книги, кінофільми, записи на магнітній стрічці та ін. Важливими джерелами інформації є особисті спостереження, бесіди зі спеціалістами і працівниками, опитування експертів. Крім того, створюють комісії або творчі групи для вивчення питання, проводять анкетні опитування, інтерв'ювання тощо.

На практиці найчастіше потрібні дані не нагромаджуються, а переважає разове використання інформації. В результаті витрачається зайвий час на збирання інформації. Тому при створенні системи інформаційного забезпечення в кожному підприємстві доцільно точно визначити надходження інфор-мації від структурних підрозділів і службових осіб, встановити перелік даних і строки їх надходження (щодня, один раз на 5, 10 днів, щомісяця, разово), уточнювати форми її подання, передбачити порядок заповнення окремих форм і нагромад-ження інформації з тим, щоб створювати первинні довідково-інформаційні фонди.

Досить поширеною помилкою у розпорядницькій діяль-ності керівників є зневажливе ставлення до аналізу інформа-ції, що надходить, та переоцінка особистого досвіду. Сучасні масштаби виробництва не дають змоги керівнику "бачити все", тому без регулюючого впливу залишаються суттєві сторони діяльності підприємств (організацій).

Радикальними засобами забезпечення керівників усіх рангів своєчасною і повною інформацією про ситуацію, що безперервно змінюється, є широке впровадження автомати-зованих систем збирання і обробки інформації (в т. ч. АРМів), використання найновіших засобів зв'язку, наукових методів обробки інформації (групування, складання статистичних питань-таблиць, динамічних рядів, кореляційного і регресійного аналізу, математичного програмування та ін.). Залежно від характеру інформації, для її вивчення використовують різні логічні методи -- порівняння, аналогії, синтезу, абстра-гування, узагальнення, індукції, дедукції та ін. У результаті глибокого і всебічного вивчення ситуації вдається виявити проблеми, вирішення яких є передумовою подальшої під-приємницької діяльності. В менеджменті під проблемою розуміють завдання, що вимагає розв'язання. Потреба розв'я-зання завдання зумовлюється відхиленням того, що має місце або очікується, від того, що намічене або бажане.

На практиці проблеми розподіляються на чотири групи:

структуризовані (для їх розв'язання використовують стан-дартні правила, інструкції, методичні вказівки і досвід);

добре структуризовані (їх розв'язують із застосуванням математичного програмування, економіко-математичного моделювання та інших кількісних методів);

3) слабко струк-туризовані (застосовують системний аналіз, експертні оцінки, методи математичної статистики, експертні оцінки;

4) неструктуризовані (застосовують системний аналіз, експертні оцінки, досвід, судження, інтуїцію, методи математичної статистики).

У своєму розвитку проблема проходить кілька стадій: прихованого розвитку, перетворення на негативне явище, перетворення на фактор, що є очевидною перешкодою в діяльності підприємства чи окремого його підрозділу. Якщо менеджеру вдається своєчасно (на стадії прихованого або, у крайньому разі, очевидного розвитку) виявити і правильно сформулювати проблему, то цим уже наполовину визна-чається успіх її вирішення.

До господарських проблем (завдань) можна застосовувати такий же логічний підхід, як при розв'язанні завдань з математики. Спочатку глибоко осмислюють завдання, визна-чають часові та інші ресурсні обмеження, організаційні, технічні та інші труднощі. Потім встановлюють взаємозв'язки різних елементів завдання і ступінь невизначеності результа-ту рішення, вишукують ідеї (гіпотези), розробляють і реалізують план розв'язання. Після цього вивчають знайдеш результати.

Науковий підхід до розробки i прийняття управлінських ршень включає не лише виявлення (ідентифікацію) проблеми, а й усвдомлення її. Повторювані проблеми слід розв'язувати в peжиміi встановлених процедур.

Для діагностики проблеми вивчають и характер (технічний, технолопчний, економічний або комплексний), встановлюють причини виникнення, фактори (внутрішні або зовнішні), що и зумовили, можливі наслідки несвоєчасного розв'язання проблеми, її складність, межі тощо. У процесi аналізу вивчають ситуації i обмеження, пов'язані з часовою характе-ристикою, трудовими, матеріальними i фінансовими ресур-сами.

Під ситуацією розуміють обстановку, тобто стан явищ, що вивчається, або процесу на певний пеіод (годину, дату), прогнозні оцінки розвитку обставин i можливі результати їх зміни. Але це загальне тлумачення ситуації повинно уточню-ватись з урахуванням того, про яку ситуащю йде мова: виробничу, господарську, планову, звітну, проблемну, екстремальну, конфліктну, ігрову, експериментальну. При вивченні ситyaції враховують усю сукупнють умов (зовнішніх i внутрішнix), які вимагають відповідних менеджера чи колегіального органу управління. Як правило, ситуація в сфері менедж-менту включає, поряд з управлінським завданням, незадовільний стан справ, невирішені питания. Правильне розуміння ситуації, вміння відрізнити справжні стан від ілюзорного, а також урахування громадської думки, потреб i запитів людей є важливими передумовами ефективного менеджменту.

У практичшй роботі менеджери використовують piзні підходи до процесу вироблення рішень -- виходячи з бажаного результату, з пошуку найсильніших сторін cвoїx можливостей, найслабишого місця в ситуації, з відновлення в пам'яті подібних ситуацій, i, нарешті, вільного мислення. Найчастіше рішення приймаються, виходячи з бажаного результату, але серед обстежених 107 підприємств поки що найвищий результат забезпечили ті керівники, які прийняття рішень розпочинали з відновлення в пам'яті подібних ситуацій.

Життєвий досвід показав, що icнyє чимало вapiaнтів вирішення будь-яких проблем. Для порівняння альтернатив i вибору кращої з них використовують критерії, формування яких входить в обов'язки вищих менеджерів.

Критерії (оцінка) рішень являє собою правило порівняння i вибору альтернатив, мірило економічного i соціального ефекту. Використання об'єктивних критеріїв оцінки вapiaнтів рішення дає змогу порівняти ці варіанти i вибрати найкращий. У загальному планв основним критерієм управлінських рішень є закон економії суспільної праці при виробництві i реалізації продукції.

Е.Квейд пише про найбшьш поширеш помилки при виборі критеріїв:

1) недооцінка абсолютного розміру цілі або затрат;

2) неправильний вибір або її розмірів;

3) зневажливе ставлення до невизначеності;

4) недооцінка впливу на затрати i досягнення поставлених цілей в інших операціях;

5) непра-вильна уява про затрати;

6) недооцінка тривалості операцій тощо.

На практиі використовують piзнi критерії для прийняття рішень в умовах ризику, неповної інформації i невизначенності.

Залежно від поставленої мети, як критерій можна використати натуральні i вартісні, кількісні та якісні показники діяльності підприємства: виконання замовлення на продаж основних видів продукції державі: досягнення певного рівня прибутку i рентабельності виробництва; створення фондів для розширеного відтворення i споживання; підвищення рівня соціальної активності, згуртованості колективу та інше.

Критерії формуються на основі поєднаних відповідних показників, що характеризують результати дій. Чим менше цих показників, тим легше сформулювати критерії. Тому при розв'язанні завдань бажано кілька критерніїв зводити до одного штегрованого.

Варіанти рішень, що мають кшыасне вираження, можуть порівнювати за допомогою критеріїв Вальда, Севіджа, Гурвіца, Байєса, Ходжеса-Лемана та інших.

Максимальним критерієм Вальда (критерієм песимізму) передбачається така стратегія, коли в гірших умовах можна одержати гарантований виграш, орієнтований на найгірші умови:

В = max min a_ij , де a_ij -- виграш при виборі і-ї стратегії в j-x умовах.

Критерій Севіджа полягає в тому, що в умовах невизначеності рекомендується вибір стратегії, за якої величина ризику буде найменшою у найнесприятливіших умовах:

i	j
B= min maxrij

де r_ij = a_{ij_}-max_ij

Критерій Севіджа також може розглядатися як критерій крайнього песимізму, але тут r_ij означає не можливий виграш, а упущені можливості або ризики, які намагаються мінімізувати. На практиці цей критерій використовується переважно тоді, коли рішення приймається на багато рокі(стратегіне рішення).

Критерій Гурвіца прийнятний, оскільки в умовах невизначеності не opiєнтує ні на крайній песимізм (найгірші умови), ні на крайній оптимизм (найсприятливші умови):

B=max [Yminai+(1i-Y) max aij]

B= max [Y min a_i+(1_i-Y) max a_ij]

де Y коефіцієнт, який об'єктивно вибираеться між О i 1 (O,Y,1). Тобто чим небезпечніша ситуація, тим більшим має бути підстрахування, тим ближчим до одиниці слід вибирати Y, що зумовльює мінімальний варіант рішення.

Варіанти розроблених рішень оцінюють за очікуваними економічними результатами, значущістю, оперативністю, небезпечністю зриву i рівнем ризику в ситуаціях, коли результати не можна визначити вірогідно, надійністю окремихваріантів. Kpiм того, для оцінки альтернатив використовують різноманітні нормативи, оформлені у вигляді правил, процедур, регламенту, стандартів, а також моделі різного типу_; включаючи аналогове моделювання та iмітацію на ЕОМ.

Процес прийняття оперативних повторюваних рішень можна полегшити розробкою спеціальних таблицьрішень, перш за все; для диспетчерів i керівників середньої ланки. У лівій частиці таких таблиць зверху вниз фіксуються умови роботи й відхилення нормального ходу процесу праці, що часто зустрічаються. У правій частині таблиць по горизонталі зазначають номери рішень.

Для попереднього аналізу варіантів рішень доцільно використовувати системний підхід, у складних ситуащях, коли кількісних оцінок немає,- метод експертних оцінок. Реалізуючи вимоги системного підходу, треба забезпечити пра-кильний ви6ip критерії оцінки рішень, та відповність часткових рішень загальній цілі. Пріоритет треба віддавати тому варіанту рішень, який найбшьше відповідає вибраній стратегії.

При розв'язанні складної проблеми кожен керівник обирає певну стратегію. Стратегія розглядається як широка загальна концепція діяль,ності підприємства. Вона являє собою загальну програму дій, що включає розподіл ресурсів для досягнення кінцевих цілей, вибір основних задач i курсу дій. Науковщ розрізняють такі види стратегії (можливої поведінки): песимютичну, обережну, ризикову, дуже ризиковану, азартну.

При виникненні потреби в прийнятті рішення кожен менеджер вибирає конкретну стратегію залежно від характеру рішення, умов за яких воно приймається, досвідченості керівника, його визнання в колективі та інших факторів. Сформульована у вигляді загального (недеталізованого) плану стратегія передбачає: усунення причин негативних відхилень (досягнення збалансованості між робочою силою i технічними засобами, заміну невдалого виконавця, додаткову мотивацію працівників тощо.); зміну, якщо це можливо, характеристик причин відхилень; знаходження кращого способу адаптації до зовнішніх або внутрішніх умов функціонування керованого об'єкта. У практичній діяльності керивники трудових колективів часто використовують стратегії мінімаксну, мінімуму середнього ризику, допустимого ризику тощо.

Мінімаксна стратегія визначае певну сукупність дій, виходячи з найнесприятливішого збiгy обставин (погодних умов умов постачання запасних частин, надходження субсидій тощо). Наприклад, якщо відомо, що останні заморозки бувають переважно до 15 травня, то за мінімаксною стратегією приймають рішення почати садіння овочів у відкритий грунт після цієї дати. Цим досягаеться гарантія, що кращ1 результати ймовірні, а гірші - ні.

Згідно із стратегією середнього ризику керівник орієнтується на середні найтиповіші умови. Стратегією допусти-мого ризику передбачається найбільш сприятливий стан зовнішнього середовища, висока ефективність i водночас ве-ликий ризис, оскільки немає впевненості, що реалиація рішень зд1йснюватиметься у сприятливих умовах.

Рішення формулюється в остаточному вигляді шсля його обговорення, погодження i уточнения. В окремих випадках для підвищення сприятливості рішень необхідне автократичне розв'язання проблем, що грунтується на одноосібному прийнятті рішень менеджером. Проте в процесі колективного обговорення підвищуеться ймовірність розробки кращого рішення, оскільки активізуються розумові процеси, кожний учасник кворуму має можливють фільтрувати чужі ідеї та висловлювати власні, i, врешті-решт, вважає себе співавтором або учасником прийняття рішеення i легше орієнтується в загальному ході виробничого процесу.

3. Методи розробки і обґрунтування рішень

Розробка i прийняття рішень пов'язані з ідеєю об'єктивних i суб'єктивних факторів, які знаходяться в діалектичній єдності. Конкретна ситуація, економічні, соціальні та психологічні закони -- це об'єктивні фактори. Суб'єктивними факторами є талант менеджера, його інтуіція, практичний досвід, знання, особливості мислення, загальна ерудиція, воля того, хто приймає рішення.

Характеризуючи роль особистостося в управлінському процеci, можна стверджувати, що у переважній бшьшості випадків ycпix розв'язання конкретного завдання залежить від того, наскільки вдало вибрані й використані керівником чи колегіальним органом управління конкретні методи i прийоми підготовки рішень На практиці при розробці i обгрунтуванні рішень використовується творча уява, здогадка, побудова гіпотез, власний досвід i спостереження, досвід інших керівників, моделювання, екстраполяція, експертна оцінка, колективна генерація цей (метод мозкової атаки), аналіз i синтез, індукція i дeдyкцiя, аналогія, абстракція i конкретизація, сіткове планування, графічне зображення явищ, написания сценаріїв тощо.

Методи, що використовуються для прийняття рішень, можна об'єднати у три групи: 1) що грунтуються на якісному аналізі явищ (історичних аналогій, експертних оцінок та iн); 2) що поєднують якісний аналіз i кількісні оцінки (достатньої інформаційної бази); 3) розрахункові (використовуються для прийняття конкретних рішень з удосконалення менеджменту за умови належного інформаційного забезпечення).

Підготовка рішень передбачає комплекс пізнавальних психологічних процесів, методів i прийомів. Насамперед йдеться про аналіз -- метод дослідження явища (предмета, об'єкта) поділом його на складові частини, вивченням окремих сторін i властивостей взаємозв'язків між причинами (факторами) i наслідками (результатами).

Одним з найпоширешших прийом1в аналізу є ідентифікація факторів, що впливають на досягнення цілей, закладених у проблему. Наприклад, якщо готується рішення щодо підви-щення якості продукції, то такими факторами є кваліфікація працівників, методи контролю якості сировини, обладнання та інше.

Поглиблюючи аналіз, у кожній проблемі можна виділити підпроблеми, більш доступні для розв'язання i вивчення зв'язків i залежностей. Якщо ту чи іншу задачу розв'язати не вдається, її варто видозмінити з метою спрощення чи підведення до аналогії.

У пpoцeci наукового знання явища чи об'єкта аналіз доповнюється синтезом. При цьому використовуються резуль-тати, досягнуті на попередніх етапах, i будується модель, яка оптимізується i доводиться до остаточного вигляду.

Аналіз i синтез тісно пов'язані з індукцією i дедукцією. Індукція -- це процес пізнання загальних законів через спостереження i складання поодиноких випадків, думка рухається від часткового до загального. Тобто індукція є методом вивчення, який полягає у тому, щоб з окремих часткових явищ виводити загальні правила. За допомогою індукції ми підіймаємося до узагальнень, побудованих на фактах, до пізнання законів. Тому вci наукові спостереження ґрунтуються на індуктивному методі. Головні правила індукції сформульовані Беконом так:

слід примножувати спостереження i варіювати досліди до тих пip, поки не вдасться відрізнити те, що є в явищах природи постійним, або поки не буде відокремлено основне від привнесеного, випадкове від суттєвого;

слід такими ж способами дошукуватися до встановлення тих властивостей i обставин, які включають виникнення даного явища або які байдужі до нього; це доповнює наші знання про саме явище;

3) слід дошукуватися щодо властивостей, відкритих в деякому предметі, чи не проявляються вони в інших пропорціях відповідно до інших умов i чи не можна пропорційність змін звести до деякого загального правила.

Дедукція передбачає хід мислення від загального до часткового (нова думка виводиться суто логічно з попередніх). Дедуктивні умовисновки піддаються формалізації на підставі сучасних математичних методів прийняття рішень.

Під час підготовки рішень i конструювання ix елементів використовують метод асоціацій -- зв'язку між елементами розумового процесу (відчуттям, сприйняттям, уявою, ідеями та інше), в результаті якого виникає нова корисна (для розв'язання задач думка. Розрізняють асоціації за подібністю , суміжністю, контрастністю, одночасністю тощо. Метод асоціації дає змогу скоротити час на пошук рішень, оскільки спрямовує думку згідно iз зв'язком уявлень (наприклад, якщо треба щось пригадати).

Чимало рішень приймаються на основі аналогії -- використанні подібних рішень, які приймались раніше за схожих обставин. Психологи стверджують, що аналогією проникнуте все наше мислення, але ступінь аналогії буде різним. Важливо не допустити помилки, прийнявши за аналогію лише зовні подібну ситуацію на основі поверхневого її вивчення.

У практичній діяльності керівника корисною є рефлексія -- процес самопізнання менеджером свoїx внутрішніх психічних актів i станів, здатність відображувати у власному мисленні розмірковування конкурента чи суперника i формувати уявлення про його цілі та можливі дії.

У підготовці ефективних рішень не можна применшувати роль інтуїції -- здатності осягнення істини спостереженням i складанням поодиноких випадків без обґрунтувань за допомогою доказів.

Інтуїція може розглядатися як вміння здогадуватися про щось, минаючи логічні розмірковування. Інтуїтивне прозріння містить у co6i у спресованому вигляді величезну кількість логічної, етичної або сенсорної інформації. За допомогою цього каналу добуваються принципово нові знання.

Видатний фізик П.Л.Капіца часто використовував для розрахунків лише кілька арифметичних дій, але завдяки його інтуїції ці результати майже завжди були близькими до істини. Тобто, маючи належний досвід, знання i розвинуту культуру мислення, сучасний менеджер може дійти правильного висновку, обминувши проміжні ланки аргументації, навіть не усвідомлюючи вciєї сукупності умов i зв'язків, на підставі яких цей висновок було зроблено.

Керівникові доводиться мати справу з немалим числом змінних -- зовнішніх, некерованих, нестабільних, важко оцінюваних. Незважаючи на це, ефективність діяльності в сфері менеджменту великою мipoю визначається ступенем застосування сучасних кількісних методів для розробки i обґрунтування рішень.

Нині широко застосовуються такі методи, як системний аналіз, екстраполяція, кореляційний i регресійний аналіз, виробничих функцій, "дерева цілей", експертних оцінок, пошукові та ін. На особливу увагу заслуговує теорія дослідження операцій iз застосуванням економіко-математичних методів. Ця теорія широко використовує такі математичні дисципліни й теорії, як математичний аналіз, теорія ймовірностей, теорія ігор, тeopiя статистичних рішень, математична логіка, математична статистика, теорія масового обслуговування тощо.

Кількісні методи прийняття рішень у менеджменті передбачають широке використання сучасної електронної обчислювальної техніки. При цьому слід враховувати, що жодне з так званих оптимальних рішень, "знятих" з ЕОМ, не може впроваджуватися до того часу, поки не буде скориговане на додаткові обмеження, не включене в розрахунок. Це зумовлене тим, що ці рішення не завжди мають кількісне вираження (мається на увазі конфліктність рішення, ступінь господарського ризику, схильність до рішення з боку виконавців та інше).

Визначальну роль у підготовці та обґрунтуванні господарських рішень відіграють евристичні методи, які являють собою сукупність логічних прийомів, методичних правил дослідження, пошуку істини, cпoco6iв реалізації творчого потенціалу особистості ці методи активізують та інтегрують мислення, знання, ерудицію, творчі начала, фантазії особистості.

Евристика привертала увагу багатьох видатних вчених. Так, окремі висловлювання про евристичні дослідження можна виявити в роботах Евкліда i у Паппа. Цікаві спроби створити струнку систему евристики належать Декарту i Лейбніцу. Змістовні i деталізовані міркування щодо евристики можна відшукати у творчій спадщині Бернарда Больцано.

Нині евристика являє собою комплексну галузь досліджень, пов'язану з психологією мислення, тeopiєю інформації, кібернетикою, логікою, педагогікою та ін. Експертні оцінки розглядаються як особливий вид кількісних i якісних характеристик окремих сторін соціально-економічних i психологічних явищ i процесів. Визначаються оцінки на основі індивідуальних або колективних суджень, висловлених експертами (вченими i соціалістами-практиками). Звичайно, евристичні міркування не можуть розглядатися як остаточні, а лише як попередні i правдоподібні міркування для відшукання варіанту вирішення певної проблеми. Найчастіше евристичні оцінки ґрунтуються на індукції або аналогії.

До сучасних методів колективного пошуку рішень можна віднести такі, як "Дельфі" ("кібернетичного арбітражу"), "мозкового штурму", морфологічного аналізу тощо. За мето-дом "Дельфі" безпосереднє обговорення замінюють письмовим обміном інформацією i міркуваннями на підставі розроблених запитань (при збереженні анон1мності думок) та аргументне "за" i "проти". Для статистичного аналізу одержаних міркувань i визначення середньої оцінки дані обробляються на ЕОМ. Кожному експерту повідомлять медіану i просять повторно розглянути ті положення, щодо яких одер-жано найбільші розбіжності. Як правило, процедура повторюється 4--5 разів, поки не буде досягнуто достатнього зближення точок зору. Методика "Дельфі" підвищує об'єктивність i надійність експертних оцінок, але водночас досить складна i трудомістка.

У результаті багаторічних спроб удосконалити метод "проб i помилок" американський психолог А.Осборн запропонував метод "мозкового штурму" (брейсторміргу). За розробленою процедурою групі спеціалістів, які за складом розуму мають схильність до генерування ідей, доручається лише висувати ідеї, навіть найфантастичніші, без їx обґрунтування. Іншим спеціал1стам, у яких переважає критичне мислення, дору-чається аналізувати висунуті ідеї i робити висновки.

Розроблені обов'язкові правила проведення нарад з використанням методу "мозкового штурму":

1. У групу "генераторів" ідей включаються люди різних спеціальностей.

2. Генерування ідей здійснюється в дружній атмосфері протягом не більше однієї хвилини. Доказ висловлених ідей не потрібен.

3. Усі висловлені ідеї стенографуються або робиться магнітофонний чи диктофонний запис.

Критика будь-як з висловлених ідей не допускається.

Під час перегляду або прослуховування записів наради уважно продумуються вci ідеї, навіть ті, що здаються нереальними або помилковими.

Пошук рішень може здійснюватися за допомогою аналітичних метод1в - контрольного листка характеристик, морфологічного аналізу та ін. При використанні методу контрольного листка характеристик готується перелік питань (до 20), згрупованих за такими класами: інші види використання, модифікація, адаптація, збільшення, зменшення, заміна, перегрупування, комбінування.

Цей метод ґрунтується на систематичній оцінці основних характеристик або елементів потреби. В основі морфологічного аналізу лежить ідентифікація найважливіших змінних величин проблеми i використання правил комбінаторики для вивчення їх різних поєднань.

У США широко застосовуються методи, що ґрунтуються на систематичному використанні експертів (сценаріїв "Патерн", проект "Фаркаст" та інше).

Дедалі більшого поширення набуває метод аналогій, що ґрунтується на використанні аналогічних ситуацій в інших рішеннях i галузях.

Для одержання нових ідей може бути корисним метод аналогій, який полягає в ототожненні творчого працівника зi спеціалістом або керівником, що розробляє програму. Завдання полягає в тому, щоб "стати" на місце розробника програми i з цієї позиції подумати, що можна зробити.

До методів пошуку нових ідей належить метод інверсії. Суть його полягає в необхідному свідомому подоланні психологічної інверсії мислення, відмові від попередніх поглядів на проблему, з тим, щоб подивитися на неї з нової позиції.

Корисним для практики підготовки рішень є алгоритм Альтшуллера, що являє собою методичне керівництво, модель, прийом або припис для вирішення техніко-технологічних проблем.

Повнішому охопленню ycix можливих варіантів вирішення проблем сприяє їx розробка за принципом "дерева варіантів". Спочатку виділяють найсуттєвіші групи варіантів за докорінними відмінностями у способах досягнення цілі. Потім з кожної групи варіантів виділяють підгрупи з менш суттєвими відмінностями тощо. Особам, що беруть участь у пошуках альтернатив, мають бути притаманні гнучкість мислення, дoпитливicть, сміливість, готовність до ризику, відсутність страху перед складністю i невизначеністю. Проте за будь-якої ситуації необхідно використати якомога повніший Ha6ip допустимих варіантів i оцінку їx відносних переваг та недоліків. Кількість варіантів рішень не повинна бути занадто великою, щоб не ускладнювати вибір найкращого з них i не допускати невиправдано великих затрат часу на розрахунок багатьох варіантів. Практика показує, що оптимальною є кількість альтернатив у межах від 3 до 7.

Враховуючи складність оточення, в якому перебуває підприємство, окремі автори пропонують використовувати також інші методи пошуку варіантів рішень. Так, американський учений У.Морріс пропонує методи, які дають змогу дещо спростити картину оточуючого середовища:

1) використовувати певні правила, що ґрунтуються на попередньому досвіді i звужують пошук альтернатив;

нехтувати малозначущими величинами i зважати тільки на найбільш відчутні й легко вимірювані фактори;

пристосовуватися до найближчого горизонту планування, ігноруючи варіанти, які виходять за межі певного фіксованого періоду;