Методы повышения конкурентоспособности предприятия

Размещено на Allbest.ru

Содержание

Введение

1. Теоретические основы стратегии фирмы и управление ее конкурентоспособностью

1.1 Понятие и сущность стратегии фирмы

1.2 Управление конкурентоспособностью предприятия

1.3 Особенности управления конкурентоспособностью туристского предприятия

2. Анализ конкурентоспособности туристских предприятий Республики Казахстан

2.1 Общая характеристика компании ТОО «Real-RS»

2.2 Анализ основных экономических показателей и оценка конкурентоспособности предприятия ТОО «Real-RS»

2.3 Оценка современного состояния туризма Республики Казахстан

3. Пути повышения конкурентоспособности предприятий туристского рынка Республики Казахстан

3.1 Основные направления развития туризма Республики Казахстан8

3.2 Разработка рекомендаций по совершенствованию стратегии

фирмы и повышению конкурентоспособности ТОО «Real-RS»

Заключение

Список использованной литературы

Введение

В современной мировой экономике проблемы конкурентоспособности товаров и услуг носят универсальный характер. Конкурентоспособность экономики в целом и качество производимых товаров и оказываемых услуг в настоящее время представляет собой концентрированное выражение всех совокупных возможностей страны и ее товаропроизводителей создавать, производить и реализовывать пользующиеся спросом товары и услуги. Успешное решение этих проблем во многом определяет уровень экономического и социального развития любой страны и положение на рынке товаропроизводителей. В условиях мировой экономической интеграции конкурентоспособность современной организации является важнейшей задачей.

Только при наличии достаточной конкурентоспособности предприятие может стабильно существовать и функционировать в условиях конкуренции и получать доход. Вполне объективно, что деятельность по повышению и обеспечению конкурентоспособности предприятий в условиях рыночных отношений должна быть наиболее приоритетной среди всех других. Осознание наличия и важности проблемы формирования конкурентоспособности на всех уровнях экономики нашло отражение в ежегодных посланиях Президента Н.Назарбаева к народу Казахстана и было обозначено в «Стратегии индустриально-инновационного развития до 2015г.», что «производство конкурентоспособных и экспортоориентированных товаров, работ и услуг в сфере услуг является главным предметом государственной индустриально-инновационной политики» [1]. Главные направления выдвигают серьезные задачи перед предприятиями по повышению конкурентоспособности. Совершенствование отечественной экономики, повышение ее конкурентоспособности путем активного использования инновационных подходов и наукоемких производств определяют пути последовательной реализации стратегии, учитывающие качественные и количественные изменения в экономике, нацеливают предприятия на высокий уровень экономического развития.

Для казахстанской экономики формирование конкурентных отношений приобретает особое значение на фоне развития форм международного сотрудничества и формирования глобальной экономики. При этом стало очевидным, что для различных типов предприятий требуются специфические методические приемы поддержки и развития конкурентоспособности, учитывающие их специфические особенности. Только формирование конкурентоспособной экономики может обеспечить устойчивый экономический рост отечественного производства в условиях ужесточения конкуренции на мировых рынках.

Переход к рыночной экономике вызывает изменение стратегии и тактики функционирования на всех уровнях хозяйствования. Все возрастающая конкуренция между производителями, свободное ценообразование в соединении с растущим уровнем саморегулирования предприятия, вынуждают отдельное предприятие сосредоточивать свои усилия, прежде всего, на достижении экономических целей - повышении эффективности производства, максимизации прибыли и поиске рынков сбыта. Все более актуальной становится разработка системы решений по формированию отдельной фирмой своей производственной политики, т. е. стратегии развития. Поэтому тема является актуальной.

Казахстан с 1993 года является действительным членом Всемирной Туристской Организации (ЮНВТО). Правительства многих государств находят Казахстан перспективным партнером, обладающим богатым туристским потенциалом, и количество двусторонних и многосторонних соглашений о сотрудничестве в области туризма увеличивается из года в год. Туризм вошел в перечень семи приоритетных не сырьевых отраслей экономики страны, которые предусмотрено развивать по кластерному принципу. Среди семи приоритетов продвижения нашей страны в число 50 наиболее конкурентоспособных стран мира особое место отводится туристскому кластеру. Постановлением Правительства РК от 25 июня 2005 года был утвержден план по созданию и развитию плотного кластера «Туризм».

Исследование проблемы повышения конкурентоспособности в условиях рыночных отношений особенно актуально для комплексного развития экономики Республики Казахстан. Помимо того, что сфера туризма является одной из приоритетных отраслей в стране, изучение проблемы повышения конкурентоспособности в туризме является актуальной в свете проведения «ЭКСПО-2017». Выставка окажет влияние на многие сферы жизнедеятельности столицы и республики в целом. Задача государства - обеспечить максимальную готовность к «ЭКСПО», чтобы получить наилучший результат от ее проведения, который будет достигнут в первую очередь благодаря эффективному менеджменту в сфере туризма. Крайне важно продумать вопросы развития туристической инфраструктуры, так как во время проведения выставки в Казахстан прибудет огромный поток туристов.

Целью дипломной работы состоит в разработке рекомендаций по повышению конкурентоспособности предприятия на основе исследования теоретических и практических аспектов проблемы.

Для достижения поставленной цели в работе решались следующие основные задачи:

- раскрыть понятие и сущность стратегии фирмы;

-изучить управление конкурентоспособностью предприятия;

-выявить особенности управления конкурентоспособностью туристского предприятия;

-дать общую характеристику компании ТОО «Real-RS»;

-проанализировать основные экономические показатели и дать оценку конкурентоспособности предприятия ТОО «Real-RS»;

- исследовать современное состояние рынка туристских услуг Республики Казахстан;

- определить основные направления развития туризма Республики Казахстан;

-разработать рекомендации по повышению конкурентоспособности предприятия ТОО «Real-RS».

Объектом исследования выступает предприятие ТОО «Real-RS», оказывающее туристские услуги.

Предметом исследования являются совокупность организационно-экономических отношений, возникающих в процессе управления конкурентоспособностью предприятий туризма.

Теоретическую и методологическую основу исследования составили концептуальные положения научных теорий рыночной экономики, управления социально-экономическими системами, рыночной конкуренции, основ предпринимательства, экономики и управления сферой услуг, получившие отражение в фундаментальных трудах казахстанских, российских и зарубежных ученых и специалистов.

Дипломная работа состоит из введения, трех основных глав, заключения и списка используемой литературы.

1. Теоретические основы стратегии фирмы и управление ее конкурентоспособностью

1.1 Понятие и сущность стратегии фирмы

Стратегическое управление - управление, при котором центр внимания руководства переносится на факторы внутренней и внешней среды организации ее окружения (поставщики, клиенты, конкуренты, государственные структуры, партнеры и т.д.). Многие считают основой стратегического управления план на будущее. Это необходимое, но недостаточное условие. Необходим еще план на настоящее или ближайшее время.

Суть стратегического менеджмента в определении того, что фирма должна делать в настоящее время, чтобы достичь желаемых результатов в будущем исходя из предполагаемого поведения окружения. При этом определяются и осуществляются действия организации в настоящем (ближайшем) времени, обеспечивающие ей определенное будущее.

Главным вопросом становиться: «Что необходимо сделать фирме в настоящем, чтобы обеспечить ожидаемое будущее?». На бытовом уровне человек, мыслящий стратегически, задает себе множество вопросов, например:

- с кем и когда контактировать?

- кому позвонить?

- кого поздравить?

- какое получить образование?

- какую освоить профессию?

- за кого выйти замуж (или жениться)?

Стратегия - общий, всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижения целей[2]. Стратегическое планирование включает в себя три основных этапа: анализ внешней и внутренней среды; определение миссии (смысла существования) и целей; выработка стратегии (й). Стратегическое планирование, как правило, осуществляется на срок свыше одного года. При определении стратегии руководство сталкивается со следующими основными вопросами:

- какой бизнес прекратить?

- какой бизнес продолжить?

- в какой бизнес перейти?

- с каким бизнесом объединиться?

Например, Майкл Портер (проф.Гарвардской школы бизнеса) выделяет три основные стратегии развития фирм: лидерство в минимизации издержек производства, за счет чего снижаются себестоимость и цена, и завоевывается большая доля рынка; лидерство в новизне продукта и специализации производства, за счет чего также завоевываются неосвоенные сегменты рынка; концентрация усилий фирмы на каких-то сегментах рынка [3]. На рисунке 1 представлены эталонные стратегии фирмы:

Эталонные стратегии фирмы

Группа 1. Стратегии концентрированного роста:	Группа 2. Стратегии интегрированного роста:	Группа 3. Стратегии диверсифицированного роста:	Группа 4. Стратегии сокращения:
1. Стратегия усиления позиции для уже освоенного продукта на уже освоенном рынке (за счет маркетинговых усилий). 2. Стратегия поиска новых рынков для уже производимого продукта. 3. Стратегия разработки нового продукта на уже освоенном рынке.	1. Стратегия обратной вертикальной интеграции (интеграция с поставщиками). 2. Стратегия вперед идущей интеграции (интеграция с дистрибьюторами и торговыми организациями).	1. Стратегия центрированной диверсификации (поиск дополнительных возможностей для изготовления новых продуктов на базе существующего старого производства; оно остается в центре бизнеса). 2. Стратегия горизонтальной диверсификации (производство новой продукции по новой технологии, отличной от используемой на уже освоенном рынке). 3. Стратегия конгломератной диверсификации (фирма расширяется за счет производства новых продуктов, технологически не связанных с уже производимыми; новые продукты реализуются на новых рынках; это самая сложная стратегия развития).	1. Стратегия ликвидации бизнеса. 2. Стратегия «сбора урожая» (сокращение закупок и затрат на рабочую силу, получение максимальных доходов в краткосрочной перспективе от продажи имеющихся продуктов). 3. Стратегия сокращения (закрытые или продажа подразделений или бизнесов, которые плохо сочетаются с оставшимися). 4. Стратегия сокращения расходов (разработка ряда мероприятий по сокращению затрат).

Рисунок 1 - Эталонные стратегии фирмы [4]

Организация может формировать свою стратегию, меняя только пять элементов:

- продукт;

- рынок;

- отрасль;

- положение организации внутри отрасли;

- технологию работы (технологию изготовления как товар или технологию работы).

По мнению М. Портера, доля рынка и уровень прибыли фирмы определяются тем, насколько эффективно компания противодействует следующим конкурентным силам:

- проникающим в отрасль новым конкурентам, выпускающим подобные товары;

- угрозе со стороны товаров-заменителей (субститутов);

- компаниям-конкурентам, уже закрепившимся на отраслевом рынке;

- воздействию продавцов (поставщиков);

- силе воздействия покупателей (клиентов) (рисунок 2).

		Конкуренты
Поставщики, продавцы		Конкуренция в отрасли, интенсивность конкуренции		Покупатели
		Товары-заменители

Рисунок 2 - Пять сил конкуренции по М. Портеру

Появлению новых конкурентов, по М. Портеру, могут мешать следующие факторы:

- низкие издержки уже обосновавшихся в отрасли фирм;

- дифференциация продуктов и услуг, уникальность товара и его товарной марки (появление товаров-подделок подчеркивает непревзойденность этих товаров);

- необходимость крупных начальных инвестиций;

-издержки переориентации, связанные со сменой поставщиков, переобучение персонала, научными и проектными разработками нового товара;

- необходимость создания новых каналов распределения товаров;

-политика государства (правительства), не способствующая проникновению товаров на рынок через установление высоких таможенных пошлин или отсутствие льготных государственных субсидий для новичков в бизнесе.

Препятствиями для проникновения товаром-заменителей (субститутов) может стать:

- проведение ценовой конкуренции, которая переключает внимание покупателя с проблемами качества на снижение цены;

- рекламные атаки на потребителей.

На интенсивность внутриотраслевой конкуренции влияют следующие факторы:

- количество конкурентов;

- однородность выпускаемых товаров;

- наличие барьеров снижение издержек, например стабильно высокие постоянные затраты;

- способность фирмы выйти из отрасли, не понеся при этом значительных убытков;

- насыщенность (зрелость) рынков.

Одним из способов уменьшить давление внутриотраслевой конкуренции является использование сравнительных преимуществ, которыми обладает фирма. Например, российский экономист А. Юданов разделил все многообразие конкурентных стратегий фирм, действующих на одном рынке, на четыре типа, различающихся характером своей конкурентной стратегии: коммутантов, патиентов, виолентов, эксплерентов[5]. Они отражают конкретный тип биологического поведения и имеют соответственную аналогию.

Коммутант («серые мыши») - маленькие, гибкие, легко подстраивающиеся к изменению рыночного спроса. Часто предлагает товары-имитаторы, товары-подделки. Не привязаны прочно к определенной области деятельности, легко переходят с одного рынка на другой. Обладают низкой устойчивостью на рынке. Гибкость и приспособляемость составляют основу этой конкурентной стратегии.

Патиенты («хитрые лисы») - узкоспециализированные фирмы, хорошо освоившие одну из ниш (областей потребности) рынка. Как правило, не очень крупные организации, в течение многих лет выпускающие продукцию определенного типа. Конкурентная стратегия основана на узкой специализации, низких издержках и высоком качестве товара.

Виоленты («слоны», «львы» - в зависимости от мобильности) - гиганты, мощь которых позволяет им осуществлять контроль над значительной долей рынка. Конкурентная стратегия - низкие издержки за счет масштаба деятельности и удовлетворения массового спроса покупателей. Протекционистская политика правительства, поддерживая их, одновременно подавляет стимулы для повышения качества, снижения издержек.

Эксплеренты («мотыльки») - фирмы, чьим конкурентным преимуществом являются инновации, новые технологии и товары. Они, как правило, слабо связаны с рынком, не имеют достаточных средств для его освоения и для ведения широкой маркетинговой деятельности. Эффективно действуют как венчурные (рисковые) подразделения крупных фирм или их дочерние организации.

Сила воздействия поставщиков зависит от:

- изменения цен на свои товары;

- снижение или повышение качества поставляемых товаров и услуг;

- количество поставляемых товаров;

- отсутствие или наличие на рынке поставляемых товаров-заменителей;

- значимости для них отрасли, в которую идут поставки;

- значимости для получения поставляемых товаров;

- возможностей вертикальной интеграции с получателями.

Конкуренция со стороны покупателей выражается в: давлении на цены;

- требованиях более высокого качества товаров; требованиях лучшего обслуживания; сталкивании внутриотраслевых конкурентов друг с другом.

Сила их воздействия зависит от: сплоченности и концентрированности группы потребителей; важности продукции для покупателей; диапазоны применения продукции; степени однородности продукции; уровня информированности потребителей и др.

М.Портер выделил три основные стратегии, которые имеют универсальный характер и применимы в отношении любой конкурентной силы. Это - преимущество в издержках, дифференциация и фокусирование. Преимущество в издержках создает большую свободу выбора действий, как в ценовой политике, так и при определении уровня доходности продукта. Стратегия снижения издержек широко применялась в конце XIX - начале XX вв.

Сегодня она приобретает новую популярность в связи с тем, что развитые рыночные экономики вступили в так называемую «эпоху дефляции» (из-за насыщения рынков), означающую общее снижение цен и доходов населения. Основной недостаток стратегии: из-за снижения издержек часто происходит неоправданное снижение качества производимого продукта.

Дифференциация означает создание фирмой продукта или услуги с уникальными свойствами, которые чаще всего бывают, закреплены торговой маркой. Когда уникальность товара закрепляется простой декларацией, тогда говорят о мнимой дифференциации. Эта стратегия получила повсеместной распространение в развитых экономиках во второй половине XX в. По причине насыщения и индивидуализации потребительского спроса. Основной недостаток стратегии: часто требуются значительные вложения средств (инвестиций) в НИОКР и инновационные процессы.

Фокусирование - это уделение повышенного внимания одному из сегментов рынка: особой группе покупателей, товаров или ограниченному географическому региону их распространения. Ее основной недостаток - требование точных результатов маркетинговых исследований, что не всегда возможно.

Каждая из этих стратегий требует необходимых ресурсов, навыков и правильных управленческих действий менеджеров (таблица 1).

Таблица 1 - Сравнительный анализ конкурентных стратегий

Общие конкурентные стратегии	Необходимые ресурсы и навыки	Требования к менеджеру
Преимущество в издержках	Значительные инвестиции и наличие доступа к капиталу; необходимы инжиниринговые навыки, эффективное нормирование работ, простота и легкость изготовления, низкозатратная система распределения	Необходимы: регулярный контроль издержек, надежная организационная структура с системой распределения высокого качества продукта
Дифференциация	Необходимы: навыки маркетинговой деятельности, особое внимание и вложения в НИОКР, творческие способности персонала, репутация фирмы, длительные традиции работы в отрасли, крепкие связи с каналами распределения	Необходимы: координация проектно-исследовательской деятельности, приоритет качества над количеством продукта, мотивационная среда для творческой работы
Фокусирование	Необходимы: дополнительные вложения в точные маркетинговые исследования, каналы распространения товара и его сбыта	Необходимы: способности выявления наиболее прибыльного сегмента рынка
Примечание - составлено на основании источника [5, с.27]

Проведенный анализ конкурентных стратегий позволил сделать вывод о том, что при применении данных конкурентных стратегий возможно с определенными рисками. В таблице 2 приведена классификация рисков.

После выработки конкурентной стратегии организация, как правило, формулирует общие стратегии развития. Они тоже влияют на конкурентоспособность организации и могут быть стандартными, функциональными и оригинальными. О вариантах стандартных стратегий уже говорилось ранее. Функциональные стратегии разрабатываются специально для функциональных областей организации, например:

- стратегия НИОКР (возможны два варианта: инновационная - организация делает ставку на инновацию, и имитационная - организация делает ставку на разработку аналогичной продукции; вторая стратегия является более популярной и дешевой);

- производственная стратегия (принятие решений о необходимых мощностях, размещении промышленного оборудования, о контроле издержек и эффективности труда);

- маркетинговая стратегия (например, стратегия ценообразования или «цена-качество», стратегия каналов распределения и др.);

- финансовая стратегия (прогнозируются и планируются финансовые показатели, продажи, осуществляется оценка инвестиционных проектов, планируются необходимые финансовые ресурсы, их распределение и контроль);

- стратегия управление персоналом или стратегия трудовых отношений (разрабатываются системы ротации кадров, найма, подготовки и переподготовки, стимулирования и мотивации труда, ведется расчет численности работающих и заработной платы);

- стратегия информатизации (разрабатываются более эффективные способы управления организации, например на основе реинжиниринга);

- стратегия безопасности (разрабатываются мероприятия по повышению безопасности работы внутри организации и с учетом внешних факторов).

Таблица 2 - Риск применения конкурентных стратегий

Преимущество в издержках	Дифференциация	Фокусирование
Опасность имитации: способов, методов, технологий, производственных процессов; Угроза появления новых более эффективных технологий; Пренебрежение маркетинговыми исследованиями; Угроза со стороны инфляции, сводящая к нулю достижения стратегии; Не сочетается со стратегией дифференциации; Вместе с фокусированием дает более низкие издержки.	Опасность имитаций со стороны товаров с более привлекательными свойствами; Угроза появления новых технологий; Пренебрежение к цене и скрытым в ней издержкам; Снижение значимости данного товара для покупателей; Не сочетается со стратегией лидерства в издержках; Вместе с фокусированием дает более выраженную дифференциацию.	Имитация фокусирования другими фирмами; Потеря привлекательности товара для выбранного сегмента из-за размывания границ этого сегмента и рынком в целом или из-за исчезновения спроса на данный товар; Возможно выделение конкурентами еще более локального сегмента рынка.
Примечание - составлено на основании источника [ 4, с.69 ]

Подведем итоги, конкурентные стратегии можно подразделить на: - виолентные (силовые) стратегии;

- патиентные (приспособительные) стратегии;

- эксплерентные («пионерские») стратегии;

- коммутантные («соединительные») стратегии.

При реализации виолентной (силовой) стратегии фирма начинает доминировать за счет дешевизны или умеренной цены. При этом качество и надежность товара находятся на должном уровне.

Сильные стороны фирм-виолентов:

- высокая производительность труда;

- низкие издержки;

- массовый выпуск стандартной продукции (например, хлебобулочные изделия, воды, сигареты, продукты массового спроса).

Исполняя эти три условия, фирмы-виоленты завоевывают все большее количество секторов рынка. Реклама и PR- технологии помогают им занимать выгодные позиции.

Фирмы, реализующие патиентные (приспособительные) стратегии, доминируют на рынке за счет специализации производства, выпуска особой, необычной продукции высокого качества для определенного, чаще узкого, круга покупателей.Фирмы-патиенты, как правило, имеют:

- высокую норму прибыли (отношение прибыли к затратам);

- повышенную устойчивость к колебаниям спроса на рынке, так как рассчитывают в основном на обеспеченных покупателей;

- низкий процент банкротства.

Основная цель подобной фирмы - найти неудовлетворенную потребность и таким образом занять место и закрепиться на свободном сегменте рынка обеспеченных покупателей. При этом почти не имеют значение затраты на производство, скорость модификации и жизненный цикл товара. Главное - приспособиться к стабильному спросу на выбранном сегменте рынка.

Фирмы, производящие классические, дорогостоящие «Каддилаки» по индивидуальным заказам или элитные духи, реализуют патиентную стратегию.

Фирмы, реализующие эксплерентную («пионерская») стратегию, доминируют за счет: новизны товара; принципиально новой и рискованной идеи, которую стараются быстро внедрить в производство (например, принципиально новой технологии изготовления, сборки, новой схемы финансовых расчетов и т.д.).Фирмы-эксплеренты, как правило, ищут альянс с крупными предприятиями, стараются быстро внедрить новинку, чтобы на рынке не появились копии или аналоги. Высокая маржа (разность между двумя показателями, например между себестоимостью и ценой) и быстрый рост объемов продаж - основные факторы их успеха. Основной недостаток - вероятность риска в будущем.

Фирмы, реализующие коммутантные (соединительные) стратегии, как правило, занимаются мелким бизнесом или неспециализированным производством. Основная цель: немедленное удовлетворение любых потребностей рынка. Коммутанты готовы использовать любую возможность для коммерческой деятельности. Например, во время летних отпусков на берегу моря фирма организовывает питание и катание на водных катерах, а зимой она же занимается финансовыми посредническими операциями.

Сильные стороны такой фирмы - мобильность и высокая приспосабливаемость к различным условиям рынка за счет непрерывного поиска прибыльных проектов, готовности к немедленной переориентации деятельности и изменению ее масштабов.

На практике организация может одновременно реализовывать несколько стратегий. В этом случае говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.

Для выбора правильной стратегии необходимо соблюдение алгоритма выполнения процесса, который состоит из пяти этапов (рисунок 3).



1	Разработка конкретной стратегии, изучение внешних условий фирмы

2	Определение номенклатуры продукции для выхода в стратегическую зону хозяйствования

3	Проверка соответствия разработанной стратегии выбранным целям организации

5	Реализация стратегии организации и ее оценка по конкретному результату

Рисунок 3 - Блок-схема процесса выбора конкретной стратегии организации [6]

На первом этапе осуществляется процесс разработки стратегии исходя из внешних условий фирмы. Подробно изучается внешняя среда (рынки сбыта), которые подразделяются на стратегические зоны хозяйствования (СЗХ). Для каждой из них:

- определяются потребности продукта в зоне хозяйствования;

- выявляются потенциальные потребители и их требования к качеству продукции;

- изучаются конкуренты, работающие в выбранной зоне, их продукция, технические возможности и конкурентная позиция фирмы в целом.

На втором этапе определяется номенклатура продукции, с которой фирма собирается выйти в выбранную стратегическую зону хозяйствования, и параллельно изучаются возможности фирмы для реализации продуктов и услуг в данной зоне. Производиться пересмотр всей действующей номенклатуры продукции и разрабатываются предложения по ее расширению или сокращению. Одновременно с этим ведется работа по созданию новых услуг, проверяются экономические, технические и организационные возможности фирмы в отношении приобретения и доставки необходимых ресурсов либо изготовления их собственными силами.

В результате выполнения первых двух этапов фирма может выработать свою стратегию в заданном регионе и в заданный период времени. Таких стратегий может быть великое множество, но можно выделить несколько видов, наиболее часто встречающихся.

Стратегия ограниченного роста предполагает рост цели развития от достигнутого уровня с учетом изменяющихся внешних условий. Такой подход свидетельствует о том, что фирма довольна своими результатами и степенью удовлетворения потребностей и старается сохранить свое место в условиях изменяющейся внешней среды.

Другой вид стратегии - стратегия последнего средства - предполагает планирование выпуска продукции меньше уровня прошлого года. Это означает, что фирма определяет то количество продукции, которое она может выпустить, исходя из ресурсов, которыми она располагает и, следовательно, не может больше приобрести. Такую стратегию выбирают фирмы, финансовое положение которых ухудшается.

Может быть использована также комбинированная стратегия, предполагающая сочетание рассмотренных выше стратегий. Такой тип стратегии выбирается в условиях реконструкции фирмы и подготовки производства изделий, ранее фирмой не выпускаемых. В этих случаях одни виды производств ликвидируются, другие организуются вновь.

На третьем этапе разрабатываемые стратегии проверяются на соответствие выбранным целям организации с учетом спроса, технологии на всех стадиях жизненного цикла изделий или срока действия фирмы. Один из наиболее распространенных приемов формирования стратегии предполагает построение матрицы возможности продаж и регионов.

На четвертом этапе стратегия окончательно доводится до ее реализации с помощью матрицы, каждый квадрат которой фиксирует конкретную стратегию и ее элементы.

В качестве примера рассмотрим матрицу возможностей по товарам и рынкам (рисунок 4).

Квадрат I показывает направленность стратегии организации на существующие продукты и рынки. Эту стратегию называют методом экономии издержек, т.е. «улучшай то, что уже делаешь». Выбирается эта стратегия теми стратегическими хозяйственными подразделениями (СХП) организации, чей рынок продолжает развиваться или еще не насыщен [7].

Организация стремиться расширить сбыт выпускаемых товаров на традиционных рынках путем таких маркетинговых усилий, как установление конкурентоспособных цен, наступательная реклама или интенсификация продвижения товаров и т.п.

Квадрат II показывает направленность стратегии на развитие рынка, т.е. на создание новых рынков для выпускаемой уже достаточно долго продукции.

РЫНКИ
Существующие	Новые
ТОВАРЫ Новые Существующие	I Стратегия - «улучшай то, что ты уже делаешь»	II Стратегия развития рынка
	III Стратегия разработки новых продуктов	IV Стратегия диверсификации

Рисунок 4 - Матрица возможностей по товарам/рынкам [7, с.112]

Эта стратегия эффективна, если организация стремится расширить свой рынок путем проникновения на новые географические рынки, в том числе в других странах; внедрения в новые сегменты рынка, спрос на которые еще не удовлетворен, новых предложений существующих товаров и интенсификации рекламы; освоения новых сегментов рынка, когда для известной продукции выявляются новые области применения и т.п.

Квадрат III означает направленность стратегии на разработку новых продуктов для сложившихся и давно освоенных рынков. Эта стратегия применяется тогда, когда СХП имеет ряд успешных моделей изделий, завоевавших большую популярность у потребителей. В этом случае организация разрабатывает новые или модифицирует старые товары улучшенного качества и реализует их лояльно настроенным клиентам.

Квадрат IV - стратегия диверсификации. Эта стратегия применяется с целью избежать чрезмерной зависимости организации от одного СХП или одного ассортиментного набора продукции, а также в случае, если фирма желает покинуть свертывающиеся рынки или рынки, находящиеся в состоянии застоя[8].

Однако реализация стратегии диверсификации предполагает разработку новых продуктов и новых рынков, поэтому она наиболее рискованная, так как не может быть полной уверенности, что новые рынки готовы принять новую продукцию, и она будет пользоваться вниманием покупателей[9].

Опыт разработки стратегий показывает, что перечисленные выше этапы выработки стратегий разрабатываются и последовательно, и параллельно. Последовательно - когда стратегию разрабатывают сформированные заранее группы, и параллельно - когда отдельные элементы стратегии разрабатываются отдельными функциональными подразделениями.

Как уже отмечалось выше, на четвертом этапе осуществляется доводка общей стратегии до конкретных целей развития организации с обязательным учетом стадий жизненного цикла продукта.На этом этапе также осуществляется выбор и оценка альтернативных решений с целью эффективного использования технических, организационных и экономических возможностей организации.

На пятом этапе осуществляется оценка выбранной стратегии и разрабатываются конкретные действия фирмы по реализации стратегии, а также осуществляется оценка выбранной стратегии по элементам (действиям).

Для того чтобы компания действительно развивалась, достигала поставленные цели, необходимо выбрать (выработать) именно ту стратегию которая поможет компании работать на выбранном рынке, составлять конкуренцию другим компаниям и достигать поставленные цели.

Таким образом, стратегия фирмы - общий, всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижения целей. После выработки конкурентной стратегии организация, как правило, формулирует общие стратегии развития. Они тоже влияют на конкурентоспособность организации и могут быть стандартными, функциональными и оригинальными.

1.2 Управление конкурентоспособностью предприятия

Развитие рыночных отношений неразрывно связано с борьбой товаропроизводителей за более выгодные условия производства и сбыта товаров с целью получения максимальной прибыли. На современном этапе экономического развития Республики Казахстан, проблема конкурентоспособности занимает центральное место в экономической политике государства. Создание конкурентных преимуществ перед соперником становится стратегическим направлением деятельности государства и его органов в области обеспечения конкурентоспособности национальной экономики. При этом повышение конкурентоспособности касается всех уровней ее иерархии: продукции (товаров и услуг), предприятия, отрасли, региона и страны в целом, но особую важность приобретает конкурентоспособность предприятия как основного звена экономики. Несмотря на большое количество факторов, влияющих на конкурентоспособность предприятия, все же основным и определяющим из них остается его способность производить конкурентоспособную продукцию и создавать условия для ее продвижения на рынок.

Конкурентоспособность продукции, работ и услуг является важнейшим показателем, характеризующим функционирование предприятия в рыночной экономике. Целью деятельности предприятия является получение прибыли. Однако достижение этой цели возможно только за счет производства продукция или оказания услуг, необходимых обществу. В то же время на рынке действует несколько производителей одноименного товара и предпочтение потребителя может быть отдано тому или иному товару [10]. Следовательно, чтобы быть реализованным, товар должен выгодно отличаться от других аналогичных товаров, то есть конкурировать с ними. Это является важнейшим условием продажи любого товара.

Существует множество определений понятия «конкурентоспособность» среди современных экономистов. Многие экономисты считают, что конкурентоспособность предприятия - это способность производить продукцию, которая бы пользовалась спросом при эффективном использовании финансового, кадрового и производственного потенциалов, способность субъекта рыночных отношений конкурировать на рынке наряду с уже присутствующими там субъектами рынка [11]. По мнению других авторов, конкурентоспособность - это свойство субъекта экономики изготавливать и реализовывать конкурентоспособные товары и услуги, возможность предприятия быстро адаптироваться к меняющимся условиям конкуренции и его конкурентоустойчивость [12]. Многие экономисты характеризуют конкурентоспособность как умение получать прибыль на вложенные средства в краткосрочном периоде, превышая заданную прибыльность и производить товары, привлекательные для потребителей по ценовым и иным характеристикам, нежели товары конкурирующих фирм [13]. Существует другое понятие конкурентоспособности фирмы как совокупности параметров, показывающих способность компании к устойчивому сохранению своих позиций на рынке, к увеличению масштабов действий на рынке и захвату иных сфер на рынке [14]. Конкурентоспособностью предприятия, по мнению других экономистов, может являться уровень реального и потенциального насыщение потребности, по сравнению с аналогичными продуктами на рынке [15]. На наш взгляд, конкурентоспособность субъекта бизнеса - это способность удержаться на данном рынке при высокой конкуренции с аналогичными товарами.

Для успеха в конкурентной борьбе предприятия стремятся достичь превосходства в своей отрасли, чтобы опередить конкурентов и завоевать долю рынка. Из этого следует, что предприятию необходимо производить такие товары (оказывать услуги), производство которых будет недоступно для конкурентов на протяжении нескольких лет. Предприятия, добившиеся успеха в создании и реализации инновационных товаров, все чаще являются монополистами, в результате чего они захватывают рынок и получают прибыль за счет снижения своих издержек в долгосрочной перспективе [16]. Выделяют несколько уровней конкурентоспособности, которые можно представить в виде пирамиды на рисунке 5.

Так, конкурентоспособность предприятия будет складываться из конкурентоспособности каждого товара, произведенного им. Каждое предприятие, входя в какую-либо отрасль, формирует конкурентоспособность экономики и страны в целом.

Понятие конкурентоспособности является базовым для любого предприятия и рассматривается в трех взаимосвязанных аспектах - уровне предприятия в целом, уровне производства и уровне продукции [17].



Рисунок 5 - Пирамида конкурентоспособности [16, с.57]

Конкурентоспособность является комплексным системным свойством, по-разному проявляющимся на каждом из уровней. Конкурентоспособность "уровень предприятия" является общей мерой интереса и доверия к услугам предприятия на фондовом, финансовом и трудовом рынках. В числе главных определяющих факторов этой меры выступают стоимость предприятия, техническая оснащенность рабочих мест, реализуемая концепция управления, управленческие технологии, организационная система, человеческий капитал, стратегический маркетинг, техническая, инвестиционная и инновационная политики. Поскольку конкурентоспособность является свойством объекта, то в качестве количественной характеристики данного свойства используются соответствующие критерии конкурентоспособности.

Критерий конкурентоспособности - это качественная и количественная характеристика продукции, служащая основанием для оценки её конкурентоспособности [18]. По отношению к количеству характеристик, учитываемых при оценке конкурентоспособности, следует различать единичный и комплексный критерии:

- Единичный критерий конкурентоспособности относится к одной из простых характеристик, определяющих конкурентоспособность. Примерами являются продажная цена, степень автоматизации прибора.

- Комплексный критерий конкурентоспособности относится к совокупности характеристик, определяющих конкурентоспособность. Разновидностями комплексного критерия являются групповой и обобщенный критерий.

- Групповой критерий конкурентоспособности - это комплексный критерий, который относится к группе характеристик, определяющих конкурентоспособность товара с той или иной стороны.

- Обобщенный критерий конкурентоспособности - это комплексный критерий конкурентоспособности, по которому принимают решение о результатах оценки конкурентоспособности продукции. Примером являются уровень конкурентоспособности продукции, рейтинг товара.

- Уровень качества как критерий конкурентоспособности представляет собой относительную характеристику, основанную на сравнении показателей качества оцениваемой продукции и аналога.

В свою очередь, качество продукции - это совокупность свойств и характеристик продукции, обусловливающих её способность удовлетворять установленные или предполагаемые потребности. Оценка качества продукции состоит в проверке соответствия продукции требованиям к качеству - перечню количественных характеристик и качественных признаков. Эргономические показатели характеризуют соответствие конструкции изделия особенностям человеческого организма. Насколько конструкция подходит человеку, настолько товар удобен для него. Удобство по отношению к пользе выступает в качестве своеобразной количественной характеристики затрат сил и энергии человека, которые надо применить, чтобы получить от товара желаемый полезный эффект. Показатели надежности характеризуют способность изделия выполнять заданные функции в течение требуемого промежутка времени или требуемой наработки. Показатели безопасности характеризуют степень защиты человека от воздействия опасных и вредных факторов, возникающих при использовании товара. Соблюдение мер безопасности обуславливает отсутствие недопустимого риска для жизни, здоровья и имущества потребителя. Экологические показатели характеризуют способность товаров не оказывать вредного воздействия на окружающую среду при их эксплуатации и утилизации. Эстетические показатели характеризуют способность товаров выражать свою общественную ценность в чувственно-воспринимаемых признаках формы [19].

Стабильность уровня качества товаров определяется нестабильностью значений показателей качества. Следует различать два вида нестабильности качества:

- нестабильность значений показателей качества в пределах выпускаемой партии и колебания значений показателей от партии к партии - «стабильность в объеме»;

- нестабильность значений показателей качества в период использования (эксплуатации) - «стабильность во времени».

В условиях рыночной конкуренции всегда важно знать, насколько предлагаемая услуга соответствует сложившемуся уровню и характеру общественных потребностей. Такое соответствие выявляется в ходе сравнения услуг конкурентов. Возможность реализации услуг выражается их конкурентоспособностью.

Конкурентоспособность услуг - всегда относительная величина. Она имеет значение только в рамках процедуры сравнения конкурирующих услуг. Под конкурентоспособностью услуги понимается набор потребительских и стоимостных характеристик услуги, определяющих ее цель на рынке, т.е. преимущество именно этой услуги перед другими в условиях усиления конкуренции.

Фирмы, оказывающие услуги населения, как правило, персоналоемкие. Большое значение в связи с этим придается работе сотрудников в рамках общей ориентации на клиента. Решающим фактором является применение мер кадрового характера с целью обеспечения способности и готовности сотрудников к предложению услуг высокого качества. Требования качества распространяется не только к товару, функционирующему на рынке, но и ко всему спектру работ, услуг, существующих в рыночной экономике. Для потребителя товаром является не только продукт, но и услуги. Определение конкурентоспособности услуг имеет специфические особенности в соответствии с тем, что сами услуги имеют определенную специфику [20]. Тем не менее, можно указать ряд факторов, оказывающих влияние на качество услуги:

- компетентность работников фирмы, обладающих определенными знаниями и навыками для оказания данной конкретной услуги;

- надежность, проявляющаяся во внутренней уверенности потребителя, что взятые фирмой обязательства будут выполнены;

- отзывчивость, предполагающая добросердечие сотрудников, их готовность и желание быстро, всегда и везде отвечать на запросы клиента. При этом не должно быть сбоя даже при непривычных запросах;

- доступность как физическая, так и психологическая не только к любому сотруднику, но и к любому руководителю.

Большое значение имеют критерии, используемые потребителями для оценки качеств персонала:

- компетенция персонала (знание, профессионализм);

- уровень коммуникации (насколько хорошо фирма донесла до потребителя суть своей услуги);

- обходительность (насколько сотрудники вежливы, тактичны и внимательны к потребителям);

- реакция сотрудников (проявляют ли сотрудники желание и способность быстро предоставить услугу).

Однако для клиента важен не только процесс потребления услуги, но и результат от потребления услуги. Поэтому он обращает внимание на качество услуги, которые можно оценить по следующим критериям:

- степень доступности (насколько просто получить своевременный доступ к услуге);

- репутация фирмы (доверие к фирме);

- знания (действительно ли фирма понимает нужду клиента);

- надежность (насколько последовательна и надежна услуга);

- безопасность (не связано ли производство и потребление услуги с опасностью и риском);

- осязаемость (интерьер, наличие собственного офиса).

Сегодня для достижения рыночного успеха решающим становится рациональное использование факторов конкурентоспособности товаров. Факторы конкурентоспособности - это те явления и процессы производственно-хозяйственной деятельности предприятия и социально-экономической жизни общества, которые вызывают изменение абсолютной и относительной величины затрат на производство, а в результате изменение уровня конкурентоспособности предприятия. Факторы могут изменять конкурентоспособность предприятия в сторону повышения и в сторону уменьшения.

К факторам конкурентоспособности относят: финансовое положение предприятия; состояние базы для собственных НИОКР и уровень расходов на них; наличие передовой технологии; обеспеченность высококвалифицированными кадрами; способность к продуктовому и ценовому маневрированию; наличие сбытовой сети; состояние технического обслуживания; возможность кредитования; действенность рекламы и средств стимулирования сбыта; платежеспособность основных покупателей.

Конкурентоспособность предприятия складывается из следующих факторов:

- ресурсного - затраты ресурсов на единицу готовой продукции;

- ценового - уровень и динамика цен на все используемые ресурсы и готовую продукцию;

- «фактора среды» - в данный фактор входят: экономическая и политическая обстановка в стране и степень воздействия государства на рыночного контрагента.

Вся совокупность факторов конкурентоспособности предприятия по отношению к нему подразделяется на внешние и внутренние. Внутренние факторы - объективные критерии, которые определяют возможности предприятия по обеспечению собственной конкурентоспособности (научно-технический потенциал, финансово-экономический потенциал, кадровый потенциал, эффективность рекламы, условия хранения, транспортировки, упаковки продукции, уровень сервисного и гарантийного обслуживания и т. д.). Внешние факторы - социально-экономические и организационные отношения, позволяющие предприятию создать продукцию, которая по ценовым и неценовым характеристикам более привлекательна.

Под внешними факторами следует понимать:

- меры государственного воздействия: экономического характера (амортизационную, налоговую, финансово-кредитную политику); административного характера (совершенствование и реализацию законодательных актов, демонополизацию экономики, государственную систему стандартизации и сертификации);

- основные характеристики самого рынка деятельности данного предприятия (его тип и емкость, наличие и возможности конкурентов);

- деятельность общественных и негосударственных институтов;

- деятельность политических партий, движений, блоков, формирующих социально-экономическую обстановку в стране.

Конкурентные преимущества - главные факторы, определяющие коммерческий успех в данной отрасли. Их идентификация - один из главных приоритетов разработки маркетинговой стратегии. Они могут служить краеугольными камнями построения маркетинговой стратегии, однако они могут меняться от отрасли к отрасли. Обычно для отрасли характерны три-четыре преимущества, а из них одно-два наиболее важны, и задачей анализа является их выделение. Ниже перечислены основные типы преимуществ и их составляющие.

1. Преимущества, связанные с технологией: компетентность в научных исследованиях (особенно в наукоемких отраслях); способность к инновациям в производственных процессах; способность к инновациям в продукции; роль экспертов в данной технологии.

2. Преимущества, связанные с производством: эффективность низкозатратного производства (экономия на масштабе производства, эффект накопления опыта); качество производства; высокая фондоотдача; размещение производства, гарантирующее низкие издержки; обеспечение адекватной квалифицированной рабсилой; высокая производительность труда (особенно в трудоемких производствах); дешевое проектирование и техническое обеспечение; гибкость производства при изменении моделей и размеров.

3. Преимущества, связанные с распределением: мощная сеть дистрибьюторов/дилеров; возможность доходов в розничной торговле; собственная торговая сеть компании; быстрая доставка.

4. Преимущества, связанные с маркетингом: хорошо испытанный, проверенный способ продаж; удобный, доступный сервис и техобслуживание; точное удовлетворение покупательских запросов; широта диапазона товаров; коммерческое искусство; притягательные дизайн и упаковка; гарантии покупателям.

5. Преимущества, связанные с квалификацией: выдающиеся таланты; "ноу-хау" в контроле качества; эксперты в области проектирования; эксперты в области технологии; способность к точной ясной рекламе; способность получить в результате разработки новые продукты в фазе НИОКР и быстро вывести их на рынок.

6. Преимущества, связанные с возможностями организации: первоклассные информационные системы; способность быстро реагировать на изменяющиеся рыночные условия; компетентность в управлении и наличие управляющих "ноу-хау".

7. Другие типы преимуществ: благоприятный имидж и репутация; осознание себя, как лидера; удобное расположение; приятное, вежливое обслуживание; доступ к финансовому капиталу; патентная защита; общие низкие издержки.

Методологически неразрывно связанной с решением проблемы повышения конкурентоспособности предприятия является оценка его конкурентоспособности, поскольку только на основе такой оценки могут быть сделаны выводы о степени конкурентоспособности хозяйствующего субъекта. Оценка конкурентоспособности необходима для обоснования принимаемых решений.

В получении информации о результатах оценки конкурентоспособности заинтересованы не только товаропроизводители и торговые организации. Она также нужна потребителям. Публикации результатов сравнительного теста конкурирующих товаров облегчают потребителям выбор товаров, а производителей стимулирует к выпуску конкурентной продукции. При оценке конкурентоспособности следует опираться на определенные исходные положения - принципы. Следование принципам позволяет повысить точность оценки, учесть интересы субъектов рынка, унифицировать порядок действий, составляющих содержание процедуры оценки.

- Оценка с позиции определенного субъекта - изготовителя, продавца, потребителя. В зависимости от субъекта рынка выбирается номенклатура групповых и единичных критериев.

- Ориентация на определенный сегмент рынка. При производстве товаров следует руководствоваться универсальным критерием - выпуском на рынок товара, который нужен потребителю и за который он захочет и сможет заплатить.

- Соответствие требованиям нормативных и юридических документов. Отечественные товара, предназначенные для внутреннего рынка, должны в первую очередь соответствовать обязательным требованиям государственных стандартов, санитарных правил и норм и других нормативных документов, содержащих обязательные нормы.

Для экспортной продукции важнейшим условием является соответствие товара международным стандартам (ИСО, МЭК и др.), а также зарубежным стандартам той страны, куда намечается экспортировать товар.

- Ориентация на определенный тип рынка (внешний, внутренний). Внешний рынок диктует требования, которые предъявляются к любой экспортной продукции и являются специфичными для каждой страны-покупателя.