Управління конкурентоспроможністю підприємства в умовах маркетингової орієнтації

За допомогою параметрів для визначення стадії життєвого циклу підприємства (обсягу продажу, рівня конкуренції, рівня рентабельності, основної мети маркетингу, типу покупців, витрат на маркетинг, асортименту товарів та рівня цін) можна зробити висновок, що ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП» знаходиться на стадії зростання.

Таблиця 2.1 - Характеристика життєвого циклу ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП»

Характеристика	Народження	Зростання (розвиток)	Зрілість	Старіння
1. Темп зростання	Швидкий	Дуже швидкий	Повільний	Відсутній
2. Продуктова лінія	Стандартизована	Спеціалізована	Різноманітна, поновлюється	Укорочується
3. Характер конкуренції	Слабка конкуренція: існуючі конкуренти можуть і не відреагувати на новачків	Інтенсивна конкуренція, підприємство має володіти ексклюзивною конкурентною перевагою	Загострена конкуренція, що придбає нові форми, оскільки притягнення нових споживачів можливо тільки за рахунок переманювання їх у конкурентів	Жорстка конкуренція: “виживає сильніший”
4. Стратегічне конкурентне середовище ринку	Об'ємний ринок	Спеціалізований ринок	Фрагментарний ринок	Тупиковий ринок (пат)
5. Стабільність частки ринку	Завойовування частки ринку	Зміна позиції лідерів	Перехоплення сегментів ринку	Пошук нових сегментів ринку
6. Постійність споживачів	Високий ступінь мінливості споживчих переваг	Формування споживчих переваг і боротьба за думку споживача	Наявність певних споживчих переваг та деякої агресивності споживачів	Втрата споживчих переваг
7. Стартові бар'єри	Низькі	Високі	Помірні	Відсутні
8. Технологія	Розширення асортименту	Поглиблення асортименту	Розширення та оновлення продуктової лінії	Оптимізація асортименту

На підставі вивчення статуту ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП» складемо ідентифікаційну картку (додаток А).

Моніторинг макросередовища торговельного підприємства передбачає аналіз факторів, які в найбільшому ступені впливають на ефективність і фінансову стійкість підприємства, але які воно не може контролювати, але повинно адаптуватися до них. До них належать PEST-фактори: політико-правові, економічні, соціально-демографічні та техніко-технологічні. Складемо відповідну таблицю макросередовища ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП» (додаток Б).

З профілю макросередовища видно, що загалом макросередовище негативно впливає на ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП»: політичні фактори мають найбільший негативний вплив серед факторів макросередовища (-40б), найбільш позитивний вплив мають економічні фактори (+12б), соціально-демографічні фактори хоч і несуть позитивний вплив, але вони межують і знаходяться на балансі між позитивним і негативним напрямом, техніко-технологічні фактори негативно впливають на ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП» (-19б).

При дослідженні мікросередовища ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП» необхідно проаналізувати фактори безпосереднього оточення (споживачі, постачальники, посередники, конкуренти, контактні аудиторії) а також внутрішнє середовище підприємства.

Сучасні умови підвищеного динамізму середовища функціонування торговельних підприємств, загострення боротьби за ринки збуту у центрі уваги практично кожного підприємства ставлять проблему посилення цільової орієнтації на споживача. Для ідентифікації і детального вивчення цільового ринку ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП» необхідно здійснити сегментацію ринку, яка дозволить полегшити процес планування й організації збуту товарів з орієнтацією на чітко визначені цільові сегменти ринку.

Сучасні умови підвищеного динамізму середовища функціонування торговельних підприємств, загострення боротьби за ринки збуту у центрі уваги практично кожного підприємства ставлять проблему посилення цільової орієнтації на споживача. Для ідентифікації і детального вивчення цільового ринку ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП» необхідно здійснити сегментацію ринку, яка дозволить полегшити процес планування й організації збуту товарів з орієнтацією на чітко визначені цільові сегменти ринку.

Як цільові сегменти ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП» розглядає: сегмент А - кінцеві споживачі; сегмент В - виробничі підприємництва; сегмент С - торговельні підприємства; сегмент D - державні організації.

Результати оцінки привабливості виявлених ринкових сегментів ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП» представлені в таблиці 2.2.

Для побудови карти обґрунтування вибору цільових сегментів, треба дослідити спроможність підприємства до ефективного функціонування в ринкових сегментах (табл. 2.3).

Таблиця 2.2 - Оцінка привабливості ринкових сегментів ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП»

Критерії

Значущість критерію

Оцінка ринкових сегментів

Загальна оцінка

А

В

С

D

А

В

С

D

1

2

3

1

2

3

1

2

3

1

2

3

1. Тенденції розвитку сегменту

1

сегмент сталий

сегмент збільшується

сегмент зменшується

сегмент сталий

сегмент збільшується

сегмент зменшується

сегмент сталий

сегмент збільшується

сегмент зменшується

сегмент сталий

сегмент збільшується

сегмент зменшується

2

2

3

3

2. Конкурентна стійкість сегменту

1

значна привабливість для конкурентів

помірна привабливість для конкурентів

слабка привабливість для конкурентів

значна привабливість для конкурентів

помірна привабливість для конкурентів

слабка привабливість для конкурентів

значна привабливість для конкурентів

помірна привабливість для конкурентів

слабка привабливість для конкурентів

значна привабливість для конкурентів

помірна привабливість для конкурентів

слабка привабливість для конкурентів

2

1

3

3

3. Сталість потреб покупців

3

значно змінюються

змінюються незначно

постійні

значно змінюються

змінюються незначно

постійні

значно змінюються

змінюються незначно

постійні

значно змінюються

змінюються незначно

постійні

6

6

6

9

4. Ступінь чутливості покупців до зміни рівня цін на товари

1

дуже чутливі

чутливі незначно

не чутливі

дуже чутливі

чутливі незначно

не чутливі

дуже чутливі

чутливі незначно

не чутливі

дуже чутливі

чутливі незначно

не чутливі

1

2

2

3

5. Ступінь мінливості потреб і запитів покупців відносно товарів номенклатури підприємства

2

значно змінюються

незначно міняються

постійні

значно змінюються

незначно міняються

постійні

значно змінюються

незначно міняються

постійні

значно змінюються

незначно міняються

постійні

4

6

6

6

6. Ступінь чутливості покупців до стимулювання

2

не чутливі

чутливі незначно

дуже чутливі

не чутливі

чутливі незначно

дуже чутливі

не чутливі

чутливі незначно

дуже чутливі

не чутливі

чутливі незначно

дуже чутливі

6

4

6

2

Разом

10

20

21

26

26

Таблиця 2.3 -Оцінка спроможності ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП»до ефективного функціонування в ринкових сегментах

Критерії

Значущість критерію

Оцінка ринкових сегментів

Загальна оцінка

А

В

С

D

А

В

С

D

1

2

3

1

2

3

1

2

3

1

2

3

1. Рівень інформованості покупців про товар, ціни, режим роботи підприємства

1

низький рівень

недостатній рівень

достатній рівень

низький рівень

недостатній рівень

достатній рівень

низький рівень

недостатній рівень

достатній рівень

низький рівень

недостатній рівень

достатній рівень

1

2

2

2

2. Ступінь залежності продавця від покупця

1

вибір інших продавців

обмежений вибір

вибір не можливий

вибір інших продавців

обмежений вибір

вибір не можливий

вибір інших продавців

обмежений вибір

вибір не можливий

вибір інших продавців

обмежений вибір

вибір не можливий

1

1

1

1

3. Прихильність покупців до товарів підприємства

1

рідко купують

нерегулярно

регулярно

рідко купують

нерегулярно

регулярно

рідко купують

нерегулярно

регулярно

рідко купують

нерегулярно

регулярно

1

3

3

2

4. Відповідність асортименту товарів вимогам покупців

3

не відповідає

частково

відповідає

не відповідає

частково

відповідає

не відповідає

частково

відповідає

не відповідає

частково

відповідає

9

9

9

6

5. Прийнятність ціни товарів

2

не прийнятні

частково

прийнятні

не прийнятні

частково

прийнятні

не прийнятні

частково

прийнятні

не прийнятні

частково

прийнятні

6

6

4

6

6. Відповідність якості товарів, що реалізуються, до вимог покупців

2

не відповідає

частково

відповідає

не відповідає

частково

відповідає

не відповідає

частково

відповідає

не відповідає

частково

відповідає

4

6

4

6

Разом

10

22

26

23

23

Таким чином, можна стверджувати, що ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП» найбільш спроможне до ефективного функціонування у сегменті виробничих підприємств (26б). Також досить спроможне до ефективного функціонування на інших сегментах: з торговельними підприємствами (23б), із державними підприємствами (23б), та з кінцевими споживачами (22б).

Побудуємо карту обґрунтування вибору цільових сегментів ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП», зобразимо її на рис. 2.1.

На рис. 2.1 зображені цільові сегменти ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП», видно, що жоден сегмент не знаходиться у зоні безперспективності ринкового сегменту, як і у зоні переорієнтації на інші сегменти, що свідчить про досить раціональний вибір цільових сегментів. У зоні доцільності вибору цільового сегменту лежать усі ринкові сегменти: кінцеві споживачі, торгові підприємства, держава та виробничі підприємства, які забезпечують стабільність та прибутковість ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП». Сегмент споживачів лежить на перетині привабливості для підприємства, у зоні стратегічної доцільності вибору цільового сегменту та говорить про не досить високу привабливість сегменту для ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП».

Функціонування ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП» характеризується другим та третім каналами розподілу металопластикових конструкцій. Орієнтуючись на тривале і взаємовигідне співробітництво керівництво ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП» налагодило стабільні стосунки з такими постачальниками, як ТОВ «Бастіон», ТОВ «Метал Полімер Груп», ТОВ «Хилал Алюмініум Юкрейн», ТОВ «Преіз», ТОВ «СМК Систем», компанія Zenit, ТОВ «Донпласт», ТОВ «Евробудстандарт». При аналізі постачальників ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП» доцільно дослідити доцільність договірної політики підприємства та побудувати карту постачальників.

Карту постачальників будують за критеріями привабливості постачальників та конкурентної сили, побудуємо відповідні таблиці.

Конкурентну силу постачальників оцінюють за такими показниками: репутація постачальника, рівень каналу розподілу, доступність, рівень спеціалізації, важливість обсягів продажу, сконцентрованості на роботі з одним клієнтом. Проаналізуємо конкурентну силу постачальників ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП» (табл. 2.4).

Таблиця 2.4 - Оцінка конкурентної сили основних постачальників ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП»

Перелік постачальників	Показники, що характеризують конкурентну силу, бали	Середня оцінка, бали
	Репутація та імідж	Рівень каналу розподілу	Доступність (територіальна, комунікативна)	Рівень спеціалізації	Важливість обсягів продажу	Сконцентрованість на роботі з одним клієнтом
1. ТОВ «Евробудстандарт»	4	4	5	5	5	4	4,5
2. ТОВ «Донпласт»	3	5	5	5	5	5	4,7
3. Компанія Zenit	5	4	5	5	5	4	4,6
4. ТОВ «СМК Систем»	4	4	5	5	5	3	4,3
5. ТОВ «Преіз»	4	3	5	5	5	3	4,16
6. ТОВ «Хилал Алюмініум Юкрейн»	5	5	5	5	5	3	4,7
7. ТОВ «Метал Полімер Груп»	5	5	5	5	5	3	4,7
8. ТОВ «Бастіон»	4	3	5	5	5	5	4,5

Виходячи з таблиці 2.4 видно, що найбільшою конкурентної силою володіють такі постачальники, як ТОВ «Донпласт», ТОВ «Хилал Алюмініум Юкрейн», ТОВ «Метал Полімер Груп», а найменшою конкурентною силою володіє ТОВ «Преіз».

Привабливість основних постачальників розглядають у розрізі таких показників: цінова політика постачальників, надання гарантії якості товару, умови постачання і форма розрахунків, інтервал постачання, часові графіки постачання, дні; пунктуальність та обов'язковість виконання умов постачання; можливий обсяг постачання; надання додаткових послуг.

Проаналізуємо привабливість основних постачальників ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП» (табл. 2.5).

Таблиця 2.5 - Оцінка привабливості основних постачальників ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП»

Перелік постачальників	Показники, що характеризують привабливість постачальника, бали	Середня оцінка, бали
	Цінова політика постачальників	Надання гарантії якості товару	Умови постачання і форма розрахунків	Інтервал постачання, часові графіки постачання, дні	Пунктуальність та обов'язковість виконання умов постачання	Можливий обсяг постачання	Надання додаткових послуг
1. ТОВ «Евробудстандарт»	4	4	4	4	3	4	4	3,86
2. ТОВ «Донпласт»	4	3	4	3	4	3	4	3,57
3. Компанія Zenit	5	4	4	5	4	5	5	4,57
4. ТОВ «СМК Систем»	4	4	5	5	3	4	4	4,14
5. ТОВ «Преіз»	5	5	4	3	5	5	4	4,43
6. ТОВ «Хилал Алюмініум Юкрейн»	4	5	5	5	5	5	4	4,71
7. ТОВ «Метал Полімер Груп»	4	5	5	5	5	5	5	4,86
8. ТОВ «Бастіон»	4	4	3	5	4	5	5	4,29

За даними таблиці 2.5 видно, найпривабливішим постачальником є ТОВ «Метал Полімер Груп», а найменш привабливим є ТОВ «Донпласт».

За показниками привабливості та конкурентної сили постачальників побудуємо карту постачальників ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП» (рис. 2.2).

Аналіз постачальників показав, що в зоні доцільності договірної політики знаходяться всі постачальники, договірну політику недоцільно переглядати.

На сьогоднішній день у досліджуваного підприємства досить жорстка конкуренція, що визначається великою кількістю конкурентів, серед яких: ТОВ «Кристальні вікна», ТОВ «Континент», ТОВ «Нові вікна», ТОВ «Вінка центр. Більш детально аналіз конкурентів проводиться у підрозділі 2.2.

Для визначення конкурентних переваг ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП», доцільно порівняти діяльність досліджуваного підприємства з діяльністю його конкурентна за системою кількісних та якісних показників, використовуючи метод експертних оцінок (кількісні показники переводяться у бали за відповідними шкалами). За результатами оцінки слід побудувати профіль діяльності підприємств-конкурентів, в якому показники, за якими порівнюється діяльність підприємства, необхідно оцінити за 10-бальною шкалою (додаток В).

Складемо «профіль полярностей» торговельних підприємств-конкурентів та побудуємо відповідну таблицю (табл. 2.6).

Графічне представлення відносної оцінки діяльності підприємства за окремими показниками дає більш наочне уявлення про стан підприємства відносно стану основних конкурентів.

Профіль полярності підприємств-конкурентів дає змогу побачити становище підприємства, виявити конкурентні переваги та недоліки, а також розробити заходи подолання конкретних проблем.

Після проведення «профілю полярності» можна сказати, що в ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП» та ТОВ «Кристальні вікна» знаходяться на приблизно одному рівні, у ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП» більше конкурентних переваг, ніж недоліків.

У результаті дослідження профілю можна зазначити, що обсяг продажу, фінансовий результат від звичайної діяльності, чистий прибуток та товарооборот на 1 м? торговельної площі у ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП» значно більший ніж у ТОВ «Кристальні вікна». Разом і з тим є такий недолік, як ринкова частка.

Таблиця 2.6 - «Профіль полярностей» торговельних підприємств-конкурентів

№	Показники	Бали
		9	8	7	6	5	4	3	2	1	0	-1	-2	-3	-4	-5	-6	-7	-8	-9
1.	Ринкова частка										*
2.	Обсяг продаж										*
3.	Фінансовий результат від звичайної діяльності										*
4.	Чистий прибуток/ збиток										*
5.	Рівень рентабельності							*
6.	Рівень витрат										*
7.	Період обороту обігових коштів												*
8.	Товарооборот на 1 кв.м торговельної площі										*
9.	Сума фінансового результату від звичайної діяльності										*
10.	Продуктивність праці										*
11.	Якість продукції, яка випускається									*
12.	Ширина асортименту									*
13.	Глибина асортименту										*
14.	Використання сучасних методів торгівлі									*
15.	Частка товарів «ринкової новизни»										*
16.	Ціна продукції											*
17.	Адаптивність каналів збуту										*
18.	Рівень сервісу										*
19.	Додаткові послуги										*
20.	Послуги громадського харчування									*
21.	Якість обслуговування										*
22.	Упаковка									*
23.	Маркетингова політика									*
24.	Рекламна політика							*
25.	Готовність керівництва до ризику						*
26.	Стиль керівництва							*
27.	Внутрішній дизайн торговельного залу								*
28.	Рівень надання пільг										*
29.	Рівень кваліфікації персоналу									*
30.	Система управління								*
31.	Система збуту									*
32.	Стимулювання клієнтів									*
33.	Стимулювання працівників									*
34.	Рівень сучасності устаткування									*
35.	Розміщення підприємства									*
36.	Імідж підприємства										*

Можна зробити висновок, що на ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП» позитивно впливають чинники безпосереднього оточення (+8б), найбільш негативно впливають конкуренти (-22б), а найбільш позитивно - постачальники (+29б), також негативно впливають за підприємство споживачі (-2б) та контактні аудиторії

(-3б), позитивно впливає діяльність посередників на ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП» (+6б).

Другим етапом при оцінці мікросередовища підприємства є вивчення його внутрішнього середовища, який складається з таких факторів, як організація управління, маркетинг, фінанси, технологія, персонал, організаційна культура та імідж, дослідження і розробки.

Станом на 21 листопада 2013 року штатний розклад співпрацівників ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП» складається з 26 чоловік з щомісячним фондом заробітної плати 44 850 грн. Кількість працівників упродовж року може сягати 30 чоловік. Згідно Статуту ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП», вищим органом Товариства є Загальні збори його Учасників. Вони складаються з Учасників Товариства або призначених ними представників.

З наведеної структури бачимо, що вищим органом управління підприємства є загальні збори учасників, які обирають ревізійну комісію. 

Для аналізу розподілу функціональних обов'язків та відповідності фактично виконуваних видів управлінської роботи регламентам складемо матрицю розподілу функцій в апараті управління підприємством на прикладі декількох відділів (додаток Д).

Завдяки проведенню досліджень можна зробити висновок про те, що кожний із відділів підприємства виконує свої функції у повному обсязі.

Згідно аналізу комунікаційної політики ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП» не займається рекламною діяльністю. Рекомендується додати до організаційної структури посаду маркетолога, оскільки вона повинна вирішувати одне з найважливіших завдань маркетингової діяльності - формування попиту.

Для аналізу фінансово-економічної діяльності ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП» за допомогою Баланс та Звіт про фінансові результати (Додаток Ж), проведемо аналіз основних показників фінансово-господарської діяльності підприємства за 2012-2013 роки (табл. 2.7).

Таблиця 2.7 - Динаміка основних показників фінансово-господарської діяльності ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП» за 2012-2013 роки

№	Показники	Од. виміру	2012 рік	2013 рік	Відхи-лення, +/-	Темп зміни,%
Результати фінансово-господарської діяльності
1.	Дохід (виручка) від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг)	тис. грн..	30932,4	31690,7	758,9	102,45
2.	Податок на додану вартість	тис. грн	5155,4	5281,8	126,4	102,45
3.	Чистий дохід (виручка) від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг)	тис. грн	25777,0	26408,9	631,9	102,45
4.	Собівартість реалізованої продукції (товарів, робіт, послуг)	тис. грн	24824,9	25511,7	686,8	102,77
5.	Інші операційні доходи	тис. грн	240,6	255,6	15	106,23
6.	Інші операційні витрати	тис. грн	719,7	779,8	60,1	108,35
7.	Витрати разом:
	у сумі	тис. грн	25607,8	26420,4	812,6	103,17
	рівень витрат (= Витрати разом у сумі / Дохід (виручка) від реалізації *100)	%	82,7	83,3	0,6	-
8.	Інші витрати	тис. грн	63,2	128,9	65,7	203,96
9.	Фінансові результати від звичайної діяльності до оподаткування: прибуток/збиток
	у сумі	тис. грн	425,9	247,7	-178,2	58,16
	рівень прибутку / збитку від звичайної діяльності до оподаткування	%	1,4	0,7	-0,7	-
10.	Податок на прибуток від звичайної діяльності	тис. грн	233,5	240,0	6,5	102,78
11.	Чистий прибуток / збиток
	у сумі	тис. грн	192,4	7,7	-184,7	4,00
	рівень чистого прибутку	%	0,6	0,02	-0,58	-
Ресурси підприємства
12.	Середньорічна вартість основних фондів	тис. грн	560,1	464,7	-95,4	82,97
13.	Середня вартість обігових коштів	тис. грн	841,3	1377,9	536,6	163,78
14.	Середньооблікова чисельність працівників	осіб	30	26	-4	86,67
15	Фонд оплати праці	тис. грн	51,75	44,85	-6,9	86,7

За результатами господарської діяльності ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП» за 2012-2013 роки можна зробити висновки, що дохід від реалізації збільшився на 75,3 тис грн., чистий прибуток збільшився на 331,9 грн., витрати у сумі збільшилися на 1112,6 тис грн., середньорічна вартість основних фондів зменшилась на 95,4 тис грн., середньорічна вартість обігових коштів збільшилась на 536,6 тис грн., середньооблікова чисельність працівників зменшилась на 4 особи, фонд оплати праці зменшився на 6,9 тис грн.

За висновками проведених вище показників доцільно побудувати «профіль внутрішнього середовища» (додаток З). «Профіль факторів внутрішнього середовища» вказує, що фактори досить позитивно впливають на ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП», найбільш позитивно на ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП» впливають фінансові чинники (+15б), найбільш негативно - чинники досліджень та розробок (-8б). також позитивно на досліджуване підприємство впливають такі фактори, як персонал (+7б), організаційна культура і імідж (+7б), технології (+3б), організація управління (+3б). Негативний вплив на ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП» має фактор маркетингу (-5б), тож доцільно впроваджувати маркетингові дослідження та вести активну маркетингову політику.

Визначимо сильні та слабкі сторони ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП» (табл. 2.8).

Таблиця 2.8 - Сильні та слабкі сторони ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП»

Сильні сторони (переваги)	Слабкі сторони (недоліки)
1.Низька вірогідність банкрутства (+3) 2. Великі складські площі (+3) 3.Оптимальний рівень витрат (+3) 4.Активне використання інновацій (+3) 5.Організаційна структура адаптована до ринкових умов (+2) 6.Спеціалізація підприємства (+2) 7.Контроль якості (+2) 8.Однорівневий канал розподілу (+2) 9.Доступні ціни для покупців (+2) 10.Зростання продуктивності праці (+2) 11.Високий рівень механізації і автоматизації робіт (+2) 12.Досить високий імідж підприємства (+2) 13.Розвинена МТБ (+2)	1. Відсутність служби маркетингу (-3) 2.Низький рівень СТИЗ покупців (-3) 3. Відсутність маркетингових досліджень (-3) 4.Не приймає участь у формуванні асортиментної політики постачальників (-2) 5.Недостатньо ефективна реклама (-2) 6.Недостатній рівень СТИЗ продавців (-2) 7.Недостатнє вдосконалення торгово-технологічних процесів (-2) 8.Відсутність додаткових послуг (-1)

Таким чином, ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП» для нейтралізації недоліків та перетворення їх у переваги доцільно створити службу маркетингу, проводити маркетингові дослідження та активно використовувати механізм СТИЗ та реклами, вдосконалити торгово-технологічні процеси, проаналізувати можливі додаткові послуги.

За матрицею для ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП» рекомендована стратегія зовнішнього росту. Розвиток ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП» може проходити шляхом залучення та компетенцій сторонніх організацій. Стратегія зовнішнього росту полягає у якісній зміні складу і взаємозв'язків системи підприємства через залучення та використання компетенцій і підсистем сторонніх організацій, для здійснення певних видів діяльності або їх комбінування, результатом чого може бути створення нової бізнес-системи. Основна причина зовнішнього розвитку криється у прагненні отримати синергійний ефект. Рекомендовано для досліджуваного підприємства злиття і поглинання компаній, створення партнерств різних форм, вертикальна та горизонтальна інтеграція компаній.

2.2 Моніторинг конкурентного середовища підприємства

Проаналізуємо наявність дійсних та потенційних конкурентів на ринку, складемо їх перелік та оцінку їх діяльності за визначеними показниками. Після збору відповідної інформації про конкурентів виявлено, що основними конкурентами ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП» є ТОВ «Кристальні вікна», ТОВ «Континент», ТОВ «Нові вікна», ТОВ «Вінка центр». Конкурентоспроможність підприємств з віконних технологій може проводитися у розрізі ціни, якості, репутації, асортименту та інших показників.

Аналізуючи конкурентів, можна сказати, що асортиментна політика у всіх підприємств майже однакова, ціни коливаються у незначних розрізах, це свідчить про велику конкуренцію та великий тиск з боку конкурентів, ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП» доцільно мати конкурентні переваги, для забезпечення стабільної ефективної діяльності.

Для того, щоб правильно здійснити відбір і ранжування факторів конкурентоспроможності для визначення пріоритетів удосконалення діяльності фірми, використовують матрицю “Важливість Результативність”. Існує низка інтерпретацій цієї матриці, але у класичному варіанті передбачається, що по вертикалі вимірюється рівень результативності факторів конкурентоспроможності для клієнтів, а по горизонталі - ступінь важливості цих факторів з точки зору менеджерів. Проведемо аналіз конкуренції за матрицею «важливість/результативність», побудуємо таблицю 2.9 та 2.10.

Таблиця 2.9 - Детальна шкала модифікованої матриці “Важливість / Результативність”

Бальна шкала	Шкала важливості для споживачів	Шкала результативності менеджерів
	Ш Менш важливі фактори:	Ш Гірше, ніж конкуренти:
1 бал	звичайно не розглядаються споживачами, але можуть стати важливішими в майбутньому;	завжди гірше, ніж більшість конкурентів;
2 бали	розглядаються окремими споживачами і можуть стати важливішими в майбутньому;	звичайно гірше, ніж більшість конкурентів;
3 бали	розглядаються окремими, найбільш зацікавленими споживачами при сильній мотивації.	Звичайно дещо гірше, ніж більшість конкурентів.
	Ш Кваліфікаційні фактори:	Ш Так само, як конкуренти:
4 бали	потрібні для того, щоб не відставати від конкурентів;	часто майже так, як більшість конкурентів;
5 балів	потрібні для того, щоб відповідати середнім галузевим стандартам;	приблизно так само, як більшість конкурентів;
6 балів	потрібні для того, щоб відповідати найвищим галузевим стандартам.	Часто трохи краще, ніж більшість конкурентів.
	Ш Визначальні фактори:	Ш Краще, ніж конкуренти:
7 балів	забезпечують корисну перевагу з точки зору більшості споживачів;	трохи краще, ніж пріоритетні конкуренти;
8 балів	забезпечують важливу перевагу з точки зору більшості споживачів - завжди розглядаються споживачами;	помітно краще, ніж пріоритетні конкуренти;
9 балів	забезпечують вирішальну перевагу з точки зору більшості споживачів - головні фактори конкурентоспроможності.	Значно краще, ніж пріоритетні конкуренти.

Таблиця 2.10 - Оцінка факторів конкурентоспроможності

Маркетингові фактори	Експертна оцінка: важливість	Експертна оцінка: Результативність
	Споживачі	Дослідники і спеціалісти підприємства
Гнучкість цінової політики	9	4
Адаптація товарної політики до споживчих переваг	8	6
Якість обслуговування і професійний рівень консультаційної допомоги торговельно-оперативного персоналу	7	5
Стандартизація і сертифікація товарів, контроль рівня якості товарів	6	5
Реклама і дистрибуція товарів	5	3
Задоволення потреб на основі сегментації ринку	4	4
Використання методів стимулювання збуту	3	3
Використання прогресивних методів збуту	2	4
Використання власної торговельної марки	1	3

На основі отриманих даних побудуємо рисунок 2.6 та визначимо рекомендовані стратегії для ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП».

Лінія АВ на рис. 2.6 модифікованої матриці «Важливість/Результативність» маркетингових факторів конкурентоспроможності для кожного підприємства відділяє фактори, які не потребують стратегічного удосконалення взагалі (верхня частина матриці), від тих, які потребують стратегічного удосконалення в принципі (нижня частина матриці). Лінії CD та EF допомагають уточнити пріоритетність застосування регулюючого впливу на ті або інші маркетингові фактори конкурентоспроможності.

Таким чином, за матрицею «Важливість/Результативність», при аналізі факторів конкурентоспроможності ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП» видно, що підприємство не володіє «занадто» результативними з точки зору їхньої низької важливості для споживачів факторами. Натомість, для фактору реклами і дистрибуції товарів рекомендована стратегія термінового впливу; для факторів: гнучкість цінової політики; стандартизація і сертифікація, контроль рівня якості товарів; якість обслуговування і професійний рівень консультацій; адаптація товарної політики до споживчих переваг доцільна стратегія відповідальність: збереження результатів. Для усіх інших факторів: використання власної торговельної марки; використання прогресивних методів збуту; використання методів стимулювання збуту; задоволення потреб на основі сегментації ринку рекомендоване стратегічне удосконалення.

Стан конкуренції в галузі залежить від п'яти основних конкурентних сил (модель п'яти конкурентних сил, розроблена вченим Гарвардської школи бізнесу М. Портером).

Зосередимо увагу на конкурентному аналізі і оцінимо конкурентне середовище ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП» за 5 ма силами конкуренції, визначеним М. Портером: поява нових конкурентів, інтенсивність конкуренції на ринку, сила впливу споживачів, сила впливу постачальників, наявність товарів-субститутів. Проаналізуймо конкурентне середовище ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП» та складемо таблицю 2.11.

Розробимо комп'ютерну програму для здійснення ключових досліджень з теми дипломної роботи.

Таблиця 2.11 - Приклад комп'ютерної програми, для оцінки рівня загрози конкурентних сил і стану конкурентного середовища ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП»

Кольорові позначення:	Ввідні дані у текстовому режимі
			Ввідні дані у цифровому режимі
			Результати
Введіть:
1. Ринок і підприємства-конкуренти, для яких оцінюється рівень загрози конкурентних сил і стан конкурентного середовища.
Підприємства-конкуренти	споживчого ринку Донецької області
	Сегмент А "Віоленти"
	Сегмент В "Патієнти"
	Сегмент С "Комутанти"
	Сегмент D "Експлеренти"
2. П.І.Б. експертів або назву експертної групи, що проводить оцінку.
Експерт(на група) 1	і1	Керівництво і спеціалісти підприємств-конкурентів, що досліджуються
Експерт(на група) 2	і2	Споживачі Донецької області та постачальники
Експерт(на група) 3	і3	Дослідники
3. Вагомість j-ого показника загрози конкурентної сили,
4. Оцінка і-тим експертом j-ого показника загрози конкурентної сили за п'ятибальною шкалою,
Приклад таблиці для оцінки рівня загрози інтенсивності конкуренції
Показники
		і1	і2	і3	і1	і2	і3
1. Високий рівень монополізованості ринку	0,15	2	3	2	=B27*C27	=B27*D27	=B27*E27
2. Повільні темпи зростання ринку	0,13	2	3	4	=B28*C28	=B28*D28	=B28*E28
3. Невисокий рівень рентабельності ринку	0,13	4	2	3	=B29*C29	=B29*D29	=B29*E29
4. Велика кількість конкурентів	0,12	5	3	4	=B30*C30	=B30*D30	=B30*E30
5. Високий рівень стандартизації товарного асортименту	0,12	4	5	5	=B31*C31	=B31*D31	=B31*E31
6. Зниження попиту на товари підприємств	0,12	3	3	3	=B32*C32	=B32*D32	=B32*E32
7. Недостатня кількість конкурентних переваг	0,12	4	4	5	=B33*C33	=B33*D33	=B33*E33
8. Низький рівень ділової активності підприємств	0,11	3	3	5	=B34*C34	=B34*D34	=B34*E34
	=СУММ (B27:B34)	-	-	-	=СУММ (F27:F34)	=СУММ (G27:G34)	=СУММ (H27:H34)
Кік	=(F35+G35+H35)/3/5

Визначимо рівень загрози конкуренції для ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП» (табл. 2.12)

Таблиця 2.12 - Оцінка рівня загрози інтенсивності конкуренції

Аналіз таблиці 2.12 вказує на сильний рівень загрози інтенсивності конкуренції (0,79 балів). Найбільшу загрозу несе високий рівень рентабельності ринку, велика кількість конкурентів, високий рівень стандартизації товарного асортименту та недостатня кількість конкурентних переваг. Понизити рівень загрози можливо за рахунок стратегії інтеграції з конкурентами, таким чином зменшити їх кількість, а також модифікацією товару, що являтиметься конкурентною та ексклюзивною перевагою над товаром конкурентів.

Проведемо оцінку рівня загрози посилення ринкової влади споживачів (табл. 2.13).

Таблиця 2.13 - Оцінка рівня загрози посилення ринкової влади споживачів

За таблицею 2.13 видно, що ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП» має сильний рівень загрози посилення влади споживачів (0,61 бал). Найвищий рівень загрози через нейтральне відношення покупців до товарів підприємства, прихильність до певної торгової марки, невисоку вартість переходу до іншого продавця та чутливість покупців до цін. Із метою зниження рівня загрози, доцільно створити прихильність споживачів до продукції підприємства, обрати стратегію позиціонування продукції, для отримання позитивного відношення до товару підприємства, активувати маркетингову політику на досліджуваному підприємстві.

Проведемо оцінку рівня загрози зростання ринкової влади постачальників (табл. 2.14).

Таблиця 2.14 - Оцінка рівня загрози зростання ринкової влади постачальників

Показники
		і1	і2	і3	і1	і2	і3
1. Низька вартість переходу до інших постачальників	0,2	4	5	5	0,8	1	1
2. Високий рівень залежності підприємств від окремих постачальників через їхню монопольну позицію у постачанні тих чи інших товарів	0,15	3	4	3	0,45	0,6	0,45
3. Неможливість скорочувати канали дистрибуції	0,15	3	3	3	0,45	0,45	0,45
4. Високі можливості постачальників диктувати свої умови	0,15	2	3	2	0,3	0,45	0,3
5. Сконцентрованість групи постачальників	0,12	2	1	2	0,24	0,12	0,24
6. Горизонтальне фіксування цін на рівні постачальників	0,12	3	3	3	0,36	0,36	0,36
7. Виконання постачальниками своїх договірних зобов'язань	0,11	4	5	4	0,11	0,22	0,11
	1				2,71	3,2	2,91
Кn	0,654

Виходячи з даних таблиці 2.14 ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП» має сильний рівень загрози зростання ринкової влади постачальників (0,654 бали). Більш велику загрозу несуть такі показники, як низька вартість переходу до інших постачальників, також залежність від певних постачальників, неможливість скорочення каналів дистрибуції. Проведемо оцінку рівня загрози товарів-замінників (табл. 2.15)

Таблиця 2.15 - Оцінка рівня загрози товарів-замінників

Показники
		і1	і2	і3	і1	і2	і3
1. Глибина асортименту товарів-замінників	0,3	2	1	2	0,6	0,3	0,6
2. Гнучка політика ціноутворення на товари-замінники	0,25	4	3	4	1	0,75	1
3. Конкурентоспроможність товарів-замінників	0,2	4	4	3	0,8	0,8	0,6
4. Зручні форми і методи продажу товарів-замінників	0,15	3	2	2	0,45	0,3	0,3
5. Високий рівень доступності товарів-замінників	0,1	2	3	3	0,2	0,3	0,3
	1				3,05	2,45	2,8
Ктз	0,553333333

Дані таблиці 2.15 свідчать про середній рівень загрози товарів-субститутів на ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП» (0,55 балів). Загрозу становить гнучка політика ціноутворення на товари-замінники та їх висока конкурентоспроможність. Вплинути на рівень загрози можливо за рахунок підвищення конкурентоспроможності власної продукції підприємства, а також за допомогою цінової конкуренції на ринку.

Проведемо оцінку рівня загрози появи нових конкурентів на ринку (табл. 2.16).

Таблиця 2.16 - Оцінка рівня загрози появи нових конкурентів на ринку

Таким чином, ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП» має сильний рівень загрози появи нових конкурентів на ринку (0,97 балів). Проблеми становлять такі показники: вільний вхід на ринок; жорстка конкуренція; відсутність конкурентної боротьби у досліджуваного підприємства; ризик втрати частки ринку через новачків. Доцільно укріпляти бізнес-позицію на ринку та вести конкурентну боротьбу.

Проведемо оцінку рівня загрози конкурентних сил і стану конкурентного середовища ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП» (табл. 2.17).

Таблиця - 2.17 - Оцінка рівня загрози конкурентних сил і стану конкурентного середовища

Аналіз таблиці 2.17 показав, що ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП» має сильний конкурентний тиск (0,7 балів). Із 5 конкурентних сил лише конкурентна сила товарів-замінників має середній рівень загрози та нейтральний вплив на конкурентні позиції підприємства, інші 4 конкурентні сили негативно впливають на конкурентні позиції досліджуваного підприємства та мають сильний рівень загрози як конкурентної сили.

Рисунок наглядно показує, що конкурентні сили конкурентного середовища мають сильний конкурентний тиск на ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП», серед них найвищий рівень загрози несуть нові конкуренти та інтенсивність конкуренції на ринку; менш високий рівень загрози несуть такі сили, як: зростання ринкової влади постачальників; посилення ринкової влади споживачів та загроза товарів-замінників.

Проведемо загальну оцінку конкурентного середовища (табл. 2.18).

Для оцінки впливу окремих факторів конкурентного середовища доцільно використовувати 3х бальну шкалу оцінювання: 1 - слабкий вплив; 2 - помірний вплив; 3 - сильний вплив.

Таблиця 2.18- Оцінка конкурентного середовища ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП»

Конкурентні сили	Фактор	Стан фактора	Оцінка фактора в балах
			1	2	3
1.Проникнення нових конкурентів	1.1 Рівень «вхідного бар'єра»	- значна економія на масштабах збуту
		- низький рівень фінансових інвестицій
		- консерватизм існуючої системи збуту
		- низький ступінь диференціації продукції
		- необхідне залучення постійних покупців, через велику кількість конкурентів це доволі складно
	1.2 Реакція існуючих конкурентів	- відсутність активної маркетингової політики
		- низька інноваційна активність управлінського персоналу
		- слабке використання методів ведення конкурентної боротьби
Середнє значення	2,75
2. Поява товару-аналогу	2.1 Вплив товарів-аналогів	- перевагу має товар з більш низькою ціною
		- тенденція до реалізації більш дешевої продукції
		- відсутність значної різниці в асортименті основних конкурентів
	2.2 Протизаконна імітація відомих виробників	- не виявлено товарозамінників відомих товарних марок
Середнє значення	1,75
3 Конкурентна сила покупців	3.1 Вплив покупців на конкурентні позиції підприємства	- високий ступінь організації споживачів
		- великі можливості покупців у виборі аналогічних товарів
		- високий ступінь стандартизації продукції, що забезпечує великий вибір аналогічних за якістю товарів
		- значний ступінь зміни потреб і смаків покупців по відношенню до товару, що входять до номенклатури підприємства
	3.2 Торгова сила покупців	- зростання рівня інформованості покупців про товари, що пропонують підприємства-конкуренти
		- висока чутливість покупців до зміни рівня цін на товари підприємств
Продовження табл. 2.18
Конкурентні сили	Фактор	Стан фактора	Оцінка фактора в балах
			1	2	3
Середнє значення	2,8
4. Конкурентна сила постачальників	4.1 Вплив постачальників на конкурентні позиції підприємства	- необмежені можливості підприємства у виборі постачальників
		- тенденція до скорочення господарських зв'язків
		- низька вартість переходу до нового постачальника
	4.2 Обмеження ресурсного потенціалу підприємства	- наявність власних оборотних коштів
		- достатнє забезпечення необхідними складськими приміщеннями
Середнє значення	1
5. Конкуренція між підприємствами	5.1 Ступінь інтенсивності конкуренції	- інтегральний показник інтенсивності конкуренції
		- наявність великої кількості малих підприємств конкурентів
		- сильними конкурентами є великі підприємства
		- незначне зростання попиту на товари підприємства
	5.2 Конкурентні позиції досліджуваних підприємств	- вигідне місце розташування
		- відсутність дослідження конкурентів
		- досліджуванні підприємства здебільшого не мають сильних конкурентних переваг
Середнє значення	2,28

Після проведення оцінки конкурентного середовища ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП» можна зробити висновки, воно досить сильно впливає на підприємство. Особливо високий вплив на ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП» несуть такі конкурентні сили, як: проникнення нових конкурентів (2,75); конкурентна сила покупців (2,8); конкуренція між підприємствами (2,28). Менший вплив мають наступні конкурентні сили: поява товару-аналогу (1,75); конкурентна сила постачальників (1).

Відсутність «вхідного бар'єра» сильно впливає на діяльність підприємства, адже на даний момент ринок металоконструкцій перебуває на стадії зрілості та має велику кількість підприємств-виробників металоконструкцій, отже велику кількість сильних конкурентів; високий вплив існуючих конкурентів через низьку маркетингову політику досліджуваного підприємства, відсутність ведення конкурентної боротьби.

Низький вплив появи товару-аналогу через відсутність товару-замінника, а також низьке різноманіття видів металоконструкцій. Великий вплив покупців через неможливість контролю та впливу на вибір клієнта, відсутність інформованості покупців з боку досліджуваного підприємства та активну маркетингову політику конкурентів.

Через наявність великої кількості підприємств-виробників у галузі виробництва металоконструкцій та низьке різноманіття та консервативний вибір, на вітчизняному ринку не помічено підприємств, що виготовляють підробки.

Низький вплив на підприємство мають постачальники через їх велику кількість на ринку та одноманітність у номенклатурі, також наявність власних оборотних коштів та складських приміщень.

Через високий вплив сили конкуренції рекомендовано проводити дослідження конкурентів, виявляти їх конкурентні переваги та розробляти власті конкурентні переваги.

За результатами проведеного дослідження варто здійснити експертну оцінку сил конкуренції, яка дозволить визначити умови функціонування підприємства на ринку. Завершувати аналіз факторів конкурентного середовища доцільно за допомогою розрахунку інтегральної оцінки впливу конкурентних сил на діяльність підприємства з обліком рангу можливостей кожної сили. Формула оцінки впливу конкурентних сил на діяльність підприємства має вигляд:

(2.1),

де Квпливу - загальна оцінка впливу конкурентних сил на діяльність підприємства;

Інк - проникнення нових конкурентів;

Ітз - сила впливу товарів-субститутів;

Іпок - сила впливу покупців;

Іпост - сила впливу постачальників;

Ік - конкуренція між підприємствами;

«5» - кількість конкурентних сил діючих на ринку.

;

Квпливу = 4,59

Визначимо ступінь впливу конкурентних сил на діяльність підприємства за допомогою приведеної нижче шкали (табл. 2.19).

Таблиця 2.19 - Шкала оцінки впливу конкурентних сил на діяльність підприємства

Шкала впливу	Низький вплив	Середній вплив	Високий вплив
Оцінка, бали	1 - 2,6	2,7 - 4,3	4,4 - 6

Можна зробити висновок, що конкурентне середовище має високий рівень впливу на ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП», про що говорять високі показники впливу покупців, вільному входу на ринок конкурентів, високій конкуренції між підприємствами. Тому доцільно активно проводити маркетингову політику, визначити бажання покупців у даній сфері, проводити моніторинг діяльності конкурентів та вести активну конкурентну боротьбу.

2.3 Дослідження процесу управління конкурентоспроможності підприємства

Процес управління конкурентоспроможністю передбачає послідовне виконання всіх управлінських функцій, являє собою послідовну зміну етапів логічного розвитку управління конкурентоспроможністю, і базується на зворотному зв'язку кожного етапу і елементів управління, що реалізуються в його рамках. В роботі діагностику процесу управління конкурентоспроможністю підприємств було проведено за наступними етапами:

1. Планування в управлінні конкурентоспроможністю.

2. Організація в управлінні конкурентоспроможністю.

3. Мотивація в управлінні конкурентоспроможністю.

4. Контроль в управлінні конкурентоспроможністю.

Планування в управлінні конкурентоспроможністю охоплює формулювання місії та довгострокових цілей підприємства, оцінку забезпеченості ресурсами процесу управління конкурентоспроможністю, а також загальну оцінку системи планування на підприємстві.

Проаналізуємо рівень забезпеченості ресурсами ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП» для виявлення можливостей досягнення поставлених цілей. Основними ресурсами для високої ефективності реалізації стратегій будь-якого підприємства є наступні: матеріально-технічні; фінансові; трудові та інформаційні.

Визначити забезпеченість ресурсами для управління конкурентоспроможністю підприємства рекомендовано за формулою (2.2) та на основі таблиці 2.20.

 (2.2)

Таблиця 2.20 - Оцінка забезпеченості ресурсами процесу управління конкурентоспроможністю ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП»

Види ресурсів	Критерії оцінки	Розрахунок	Комп'ютерна програма
		Вага	Експертна оцінка	Зважена оцінка	Вага	Експертна оцінка	Зважена оцінка
Матеріально-технічні ресурси	Ступінь забезпеченості	0,1	4	0,4	=С3	=D3	=С3* D3
	Достатність ресурсів для процесу управління конкурентоспроможністю	0,2	4	0,8	=С4	=D4	=С4*D4
	Своєчасність надходження ресурсів	0,2	4	0,8	=С5	=D5	=С5*D5
	Можливість додаткового надходження ресурсів	0,2	5	1	=С6	=D6	=С6*D6
	Рівень ризику	0,3	3	0,9	=С7	=D7	=С7*D7
Разом	1		3,9			=СУММ Е3:Е7
Фінансові ресурси	Ступінь забезпеченості	0,2	3	0,6	=С9	=D9	=С9* D9
	Достатність ресурсів для процесу управління конкурентоспроможністю	0,3	1	0,3	=С10	=D10	=С10*D10
	Своєчасність надходження ресурсів	0,2	4	0,8	=С11	=D11	=С11*D11
	Можливість додаткового надходження ресурсів	0,2	2	0,4	=С12	=D12	=С12*D12
	Рівень ризику	0,2	5	1	=С13	=D13	=С13*D13
Разом	1		3,1			=СУММ Е9:Е13
Трудові ресурси	Ступінь забезпеченості	0,3	5	1,5	=С15	=D15	=С15*D15
	Достатність ресурсів для процесу управління конкурентоспроможністю	0,1	5	0,5	=С16	=D16	=С16*D16
	Своєчасність надходження ресурсів	0,1	4	0,4	=С17	=D17	=С17*D17
	Можливість додаткового надходження ресурсів	0,2	4	0,8	=С18	=D18	=С18*D18
	Рівень ризику	0,3	3	0,9	=С19	=D19	=С19*D19
Види ресурсів	Критерії оцінки	Розрахунок	Комп'ютерна програма
		Вага	Експертна оцінка	Зважена оцінка	Вага	Експертна оцінка	Зважена оцінка
Разом	1		4,1			=СУММ Е15:Е18
Інформаційні ресурси	Ступінь забезпеченості	0,2	3	0,6	=С21	=D21	=С21*D21
	Достатність ресурсів для процесу управління конкурентоспроможністю	0,1	2	0,2	=С22	=D22	=С22*D22
	Своєчасність надходження ресурсів	0,3	2	0,6	=С23	=D23	=С23*D23
	Можливість додаткового надходження ресурсів	0,3	2	0,6	=С24	=D24	=С24*D24
	Рівень ризику	0,1	4	0,4	=С25	=D25	=С25*D25
Разом	1		2,4			=СУММ Е21:Е25
Середня оцінка за ресурсами			3,3			=СУММ Е8+Е14+Е20+Е26
Рівень забезпеченості ресурсами процесу управління конкурентоспроможністю підприємства	Середній	=ЕСЛИ(E27<2,39;"низький");ЕСЛИ(2,4<E27<3,69;"середній");ЕСЛИ(E27>3,7;"високий")

ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП» має середній рівень забезпеченості ресурсами процесу управління конкурентоспроможністю (3,3 б.). Найвищий рівень забезпеченості у підприємства трудовими ресурсами (4,1 б.); найнижчий - інформаційними (2,4 б.); достатня забезпеченість матеріально-технічними ресурсами (3,9 б.) та фінансовими (3,1 б.). Для отримання високого рівня забезпеченості ресурсами, рекомендується підвищити критерії оцінки фінансових та інформаційних ресурсів.

Оцінку системи планування в управлінні конкурентоспроможністю здійснимо експертним шляхом за 5-ти бальною шкалою оцінки (табл. 2.21).

Як свідчать результати таблиці, система планування на підприємстві знаходиться на середньому рівні (2,84 б.). Проблемними ділянками підприємства є відсутність відображення в місії підприємства наявності конкурентних переваг, розробленість конкурентної стратегії, низький ступінь реалізації цілей в сфері управління конкурентоспроможністю підприємства.

Таблиця 2.21 - Оцінка системи планування в управлінні конкурентоспроможністю підприємства

Критерії оцінки	Розрахунок	Комп'ютерна програма
	Вага	Експертна оцінка	Зважена оцінка	Вага	Експертна оцінка	Зважена оцінка
1. Відображення в місії підприємства наявності конкурентних переваг	0,2	3	0,6	=B3	=C3	=D3
2. Наявність цілей в сфері управління конкурентоспроможністю	0,18	3	0,54	=B4	=C4	=D4
3. Ступінь реалізації цілей в сфері управління конкурентоспроможністю підприємства	0,17	3	0,51	=B5	=C5	=D5
4. Розробленість конкурентної стратегії	0,16	2	0,32	=B6	=C6	=D6
5. Розробка тактичних заходів щодо реалізації конкурентної стратегії	0,14	3	0,42	=B7	=C7	=D7
6. Ступінь узгодженості тактичних планів з програмою реалізації конкурентної стратегії	0,15	3	0,45	=B8	=C8	=D8
Разом	1		2,84	=СУММ(E3:E8)		=СУММ(G3:G8)
Рівень системи планування	Середній	=ЕСЛИ(1<D9<2,69;"низький");ЕСЛИ(2,7<D9<3,69;"середній");ЕСЛИ(3,7<D9<5;"високий")

Організація процесу управління конкурентоспроможністю ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП» базується на відповідній організаційній структурі, що здатна успішно реалізовувати обрані маркетингові стратегії, забезпечує злагоджений розподіл ресурсів для успіху; створює робоче оточення та корпоративну культуру, що підтримують стратегії. На основі вивчення основних регламентуючих документів ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП» (статут, штатний розклад, посадові інструкції), проведення спостереження за змістом діяльності працівників можна проаналізувати організацію управління підприємства.

При формуванні ОСУ велику роль відіграє концепція організації, залежно від якої формуються всі стратегії ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП». Для визначення концепції досліджуваного підприємства, доцільно оцінити зазначені критерії за допомогою таблиці 2.22.

Таблиця 2.22 - Оцінка концепції організації управління конкурентоспроможністю ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП»

Критерії оцінки	Розрахунок	Комп'ютерна програма
	Вага	Експертна оцінка	Зважена оцінка	Вага	Експертна оцінка	Зважена оцінка
Характеристика ОСУ
Ступінь зміни ОСУ під впливом конкурентного середовища	0,3	2	0,6	=B4	=C4	=B4*C4
Частота зміни ОСУ	0,1	1	0,1	=B5	=C5	=B5*C5
Радикальність змін	0,1	1	0,1	=B6	=C6	=B6*C6
Наявність альтернативних проектів зміни ОСУ від настання певних подій	0,1	1	0,1	=B7	=C7	=B7*C7
Ступінь відповідності ОСУ вимогам конкурентного середовища, що постійно змінюється	0,2	4	0,8	=B8	=C8	=B8*C8
Значущість гнучкості для підприємства	0,2	3	0,6	=B9	=C9	=B9*C9
Разом	1		2,3	=СУММ(E4:E9)		=СУММ(G4:G9)
Якісна характеристика	Стабільність ОСУ	=ЕСЛИ(D10<2,5;"стабільність";ЕСЛИ(D10>2,5;"гнучкість"))
Орієнтація ОСУ
Першочерговість виконання завдань відносно конкурентного середовища	0,05	3	0,15	=B13	=C13	=B13*C13
Розміри підприємства	0,1	3	0,3	=B14	=C14	=B14*C14
Відомість серед споживачів	0,15	2	0,3	=B15	=C15	=B15*C15
Імідж в очах контактних аудиторій	0,15	5	0,75	=B16	=C16	=B16*C16
Відношення до конкурентів підприємства	0,15	4	0,6	=B17	=C17	=B17*C17
Багатопрофільність діяльності	0,2	1	0,2	=B18	=C18	=B18*C18
Значна увага приділяється досягненню високих результатів	0,2	4	0,8	=B19	=C19	=B19*C19
Разом	1		3,1	=СУММ(E13:E19)		=СУММ(G13:G19)
Якісна характеристика	Орієнтація зовні	=ЕСЛИ(D20<2,5;"всередину"; ЕСЛИ(D20>2,5;"зовні"))

Оцінка концепції організації управління конкурентоспроможністю ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП» показала, що ОСУ підприємства за характеристикою стабільна та орієнтована зовні. Стабільність ОСУ ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП» характеризується відсутністю змін в організаційній структурі, навіть від настання певних подій. Орієнтація ОСУ зовні через високий імідж в очах контактних аудиторій та добре відношення до конкурентів.

Для ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП» характерна концепція «раціоналізація ідей», що свідчить про необхідність удосконалення методів і організації праці для забезпечення підвищення продуктивності праці й економії трудових ресурсів.

Проведемо оцінку організації управління конкурентоспроможністю підприємства (таблиця 2.23).

Таблиця 2.23 - Оцінка організації управління конкурентоспроможністю в ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП»

Критерії	Розрахунок	Комп'ютерна програма
	Вага	Експертна оцінка	Зважена оцінка	Вага	Експертна оцінка	Зважена оцінка
Наявність спеціалістів з розробки конкурентних стратегій	0,05	1	0,05	=B2	=C2	=B2*C2
Доцільність організаційної структури конкурентній маркетинговій спрямованості	0,1	2	0,2	=B3	=C3	=B3*C3
Ступінь відповідності структури конкурентним стратегіям	0,07	1	0,07	=B4	=C4	=B4*C4
Ступінь децентралізації структури	0,04	3	0,12	=B5	=C5	=B5*C5
Сучасність структури	0,03	2	0,06	=B6	=C6	=B6*C6
Рівень інтеграції структури	0,03	2	0,06	=B7	=C7	=B7*C7
Відповідність та достатність працівників для досягнення конкурентних цілей підприємства	0,04	4	0,16	=B8	=C8	=B8*C8
Наявність внутрішнього керівництва, необхідного для здійснення конкурентних стратегій та їхнього удосконалення у процесі реалізації	0,05	4	0,2

Подобные документы

• Теоретико-методологічні засади формування мотиваційного механізму управління підприємством в умовах ринкової економіки

  Запровадження мотиваційних моделей. Мотиваційні засоби та їх вплив на управління персоналом підприємства. Напрямки вдосконалення мотиваційної системи у процесі управління підприємством в сучасних умовах кризи. Впровадження закордонного досвіду.
  
  курсовая работа [628,2 K], добавлен 05.02.2011
  

• Економічна суть, значення і завдання управління витратами

  Суть та актуальність управління витратами, причини та наслідки відсутності даної системи для діяльності підприємства. Роль і значення управління витратами в умовах ринкової економіки, місце в системі менеджменту сучасних підприємств і організацій.
  
  контрольная работа [46,5 K], добавлен 16.02.2011
  

• Управління конкурентоспроможністю підприємства в умовах глобалізації: проблеми та перспективи

  Оцінка фінансово-господарської діяльності промислового підприємства. Аналіз показників рентабельності, ліквідності і платоспроможності організації. Розробка стратегії цільової конкуренції в системі управління конкурентоспроможністю сучасного підприємства.
  
  дипломная работа [938,4 K], добавлен 12.01.2015
  

• Вдосконалення системи менеджменту підприємства

  Сутність процесу управління ресурсами підприємства, його основні види. Аналіз системи управління ресурсами КП "Івано-Франківськводоекотехпром". Розрахунок ефекту від впровадження запропонованих заходів з покращення системи менеджменту підприємства.
  
  курсовая работа [434,5 K], добавлен 24.10.2012
  

• Удосконалення системи управління ОКВПВКГ "Миргородводоканал"

  Економічна сутність управління підприємством в умовах сучасної ринкової економіки. Аналіз ефективності діючої системи управління підприємством ОКВПВКГ "Миргородводоканал". Напрямки по удосконаленню системи управління на ОКВПВКГ "Миргородводоканал".
  
  дипломная работа [188,7 K], добавлен 09.05.2012
  

• Структурна перебудова системи управління персоналом підприємства

  Сутність, завдання та основні принципи управління персоналом. Системний підхід до управління персоналом. Роль людського фактора у діяльності підприємства. Складові механізми системи управління персоналом на підприємстві в сучасних ринкових умовах.
  
  дипломная работа [263,7 K], добавлен 11.06.2011
  

• Управління фінансовим станом підприємства у кризових умовах

  Фінансовий стан та його роль у ефективності господарської діяльності підприємства. Особливості управління фінансами підприємства в умовах кризи. Характеристика фінансово-господарської діяльності підприємства, шляхи удосконалення управління в даній сфері.
  
  дипломная работа [1,5 M], добавлен 09.01.2015
  

• Операційна система підприємства

  Види і задачі операційної системи підприємства в умовах конкурентного середовища і методи управління організації діяльності. Аналіз функціонування, шляхи удосконалення системи операційного управління в умовах конкуренції і стратегія діяльності банку.
  
  магистерская работа [237,1 K], добавлен 14.10.2010
  

• Управління організацією та розвиток кадрового менеджменту в умовах сучасності

  Загальні принципи управління підприємством. Відповідальність власників підприємства, методи кадрового менеджменту на підприємстві. Напрями удосконалення процесу формування персоналу на ТОВ "Херсон Авто Комун Сервіс". Специфіка роботи з кадровим резервом.
  
  дипломная работа [315,8 K], добавлен 03.11.2014
  

• Екологічний менеджмент як новий ефективний метод управління виробництвом

  Проблема підвищення ефективності впровадження системи екологічного менеджменту на підприємствах в умовах ринкової економіки. Обґрунтування місця, завдання та стадій екологічного менеджменту в системі інтегрованого еколого-економічного управління.
  
  статья [607,8 K], добавлен 05.10.2017
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам