ЗМІСТ

ВСТУП

РОЗДІЛ 1. Теоретико-методологічні засади формування мотиваційного механізму управління підприємством в умовах ринкової економіки

1.1 Теоретичні засади мотивації праці, застосування у менеджменті

1.2 Мотиваційні засоби та їх вплив на управління персоналом підприємства

РОЗДІЛ 2. Аналіз дослідження реалізації мотивації праці співробітниками на підприємстві… (повна назва підприємства)

2.1 Техніко-економічна характеристика (повна назва підприємства)

2.2 Розрахунок ефективності мотиваційних засобів на досліджуваному підприємстві

РОЗДІЛ 3. Напрямки вдосконалення мотиваційної системи у процесі управління підприємством в сучасних умовах кризи

3.1 Недоліки у мотиваційній системі на підприємстві

3.2 Шляхи підвищення ефективності мотивації праці персоналу

3.3 Впровадження закордонного досвіду для покращення мотивації праці

Висновки та пропозиції

Список використаних джерел

Додатки

ВСТУП

В умовах соціально-орієнтованої ринкової системи господарювання проблема мотивації праці набуває важливого значення. Відсутність належних стимулів до праці, неможливість досягнути поставлених цілей законними методами, нереалізовані мрії про підвищення рівня життя зумовлюють виникнення незадоволення людини своєю роботою та своїм становищем у суспільстві. Нехтування мотиваційним фактором у сфері праці призводить до зниження показників продуктивності праці, якості продукції, трудової дисципліни на кожному конкретному підприємстві і до кризи в господарській системі в цілому.

Постійні зміни в економічній та політичній сферах нашої держави, одночасно створюють великі можливості і серйозні загрози для кожної особистості та вносять значний рівень невизначеності в життя практично кожної людини. Тому, лише дієвий мотиваційний механізм, що відповідає сучасним умовам та є гнучким до швидких економічних змін, забезпечить ефективне використання трудових ресурсів.

Розробка і запровадження ефективних мотиваційних моделей сприяє підвищенню конкурентоспроможності, продуктивності і, в кінцевому результаті, прибутковості підприємства. Також, це дозволяє вийти підприємству на економічно новий рівень розвитку і відкриває можливості реалізувати свої можливості на світовому рівні.

Та найголовніше, використання ефективного мотиваційної моделі на підприємстві свідчить про уважне і дбайливе ставлення керівництва до власних працівників, а отже, і про піклування про їх матеріальне і соціальне становище. Імідж будь-якого підприємства чи організації визначається на сам перед належним відношенням до всіх членів трудового колективу, а успіх підприємству гарантовано, якщо є зацікавленість його працівників у підвищенні продуктивності праці та в повній реалізації свого творчого потенціалу. Ринкові форми господарювання відкривають широкі можливості для практичного використання різних методів мотивації і не лише матеріальне стимулювання.

В умовах соціально-орієнтованої ринкової системи господарювання проблема мотивації праці набуває важливого значення. Відсутність належних стимулів до праці, неможливість досягнути поставлених цілей законними методами, нереалізовані мрії про підвищення рівня життя зумовлюють виникнення незадоволення людини своєю роботою та своїм становищем у суспільстві. Нехтування мотиваційним фактором у сфері праці призводить до зниження показників продуктивності праці, якості продукції, трудової дисципліни на кожному конкретному підприємстві і до кризи в господарській системі в цілому.

Актуальність проблеми мотивації трудової діяльності працівників обумовили вибір теми дослідження.

Метою даної роботи є комплексне дослідження основних напрямів мотивації праці, огляд основних методичних підходів та розробка на основі проведеного дослідження практичних шляхів вдосконалення мотивації праці в системі управління підприємством.

Основні завдання цієї роботи полягають: у проведенні аналізу вітчизняних та зарубіжних теорій; у висвітленні основних теоретичних аспектів мотивації трудової активності; здійсненні аналізу сучасного стану мотивації, у розроблені власних рекомендацій по удосконаленню організації мотивації праці на підприємстві.

Дана робота написана на базі підприємства АТВТ "Трембіта" і складається з вступу, трьох розділів з підпунктами, висновків, списку використаної літератури та додатків.

РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГІЧНІ ЗАСАДИ ФОРМУВАННЯ МОТИВАЦІЙНОГО МЕХАНІЗМУ УПРАВЛІННЯ ПІДПРИЄМСТВОМ В УМОВАХ РИНКОВОЇ ЕКОНОМІКИ

1.1 Теоретичні засади мотивації праці, застосування у менеджменті

Теорії мотивації активно стали розроблятися в XX столітті, хоча багато із мотивів, стимулів і потреб були відомі в стародавньому світі.

Першопочаткові теорії мотивації склались, виходячи із аналізу історичного досвіду поведінки людини і застосування простих стимулів спонукання: матеріального і морального заохочування, примусу. Із найбільш відомих, що й до цього часу широко застосовуються, є теорії мотивації праці: «батога і пряника»; «X», «Y» та «Z».

Так, «батогом» в давні часи більш за все виступав страх, біль, можливість вигнання з країни за невиконання вказівок царя, князя, короля, поміщика, а «пряником» виступало багатство або породичання з правителями. Ця теорія мотивації широко використовується в казках народів світу. Політика «батога і пряника» характеризується простотою мотивів і стимулів для досягнення поставлених цілей. Вона більш доцільна в екстремальних ситуаціях, коли ціль чітко визначена (потреба ліквідувати аварію тощо), але мало ефективна при виконанні складних проектів з великою тривалістю і значною кількістю працівників.

Заінтересовує простотою використання мотивів і стимулів теорія «X», «Y» і «Z», в основі якої є ставлення людини до праці. Теорія «X» була початково розроблена Ф. Тейлором, а потім розвинута і доповнена Д. Мак-Грегором, який добавив до неї теорію «Y». Теорія «Z» була запропонована значно пізніше, - у 80-ті роки. В. Оучі (модель поведінки і мотивації людини). «X», «Y» і «Z» -- це абсолютно різні моделі мотивації, орієнтовані на різний рівень потреб, і, відповідно, керівник повинен застосувати досить різні стимули до праці.

Теорія «X» ґрунтується на таких передумовах:

ь в мотивах людини домінують біологічні потреби;

ь звичайна людина має успадковану нелюбов до роботи і намагається її уникати, тому працю необхідно нормувати, а кращим способом її організації є конвейєрний;

ь з причини небажання працювати більшість людей можна примусити до праці тільки шляхом примусу;

ь середня людина надає перевагу тому, щоб нею управляли, намагається не брати на себе відповідальності, має відносно низькі амбіції і старається бути в безпеці;

ь якість роботи низька, тому потрібний систематичний строгий контроль з боку керівників.

В теорії «X» легко поєднуються основні риси постсоціалістичного працівника з задатками рабської психології. Тому природним є застосування як основного стимулу -- примус, а допоміжного - матеріальне заохочення.

Теорія «Y» є антиподом теорії «X» і орієнтована на іншу групу людей. В її основі закладені такі передумови:

ь в мотивах людей домінують соціальні проблеми і бажання добре працювати;

ь фізичні та емоційні зусилля на роботі такі ж природні, як і в час відпочинку;

ь небажання працювати не є успадкованою рисою, властиво людині. Людина сприймає роботу як джерело задоволення або покарання в залежності від умов праці;

ь контроль і погрози покаранням не є головними стимулами людини до праці і досягнення цілей підприємства;

ь відповідальність та обов'язковість щодо підприємства (організації) залежить від винагород, які одержує людина за працю. Найбільш важливою є винагорода, що пов'язана із задоволенням потреб у самовираженні;

ь звичайна вихована людина готова брати на себе відповідальність;

ь багатьом людям властива готовність використовувати свої знання й досвід, проте індустріальне суспільство недостатньо використовує інтелектуальний потенціал людини.

Модель теорії «Y» відображає передову, творчо активну частину суспільства. Стимули спонукання до праці вданій теорії розміщуються в такому порядку: самоствердження, моральне і матеріальне заохочування, примус.

Основні передумови теорії «Z»:

ь в мотивах людей поєднуються суспільні і біологічні потреби;

ь люди надають перевагу працювати в групі і приймати рішення групою;

ь повинна існувати індивідуальна відповідальність за результати праці;
надається перевага неформальному контролю результатів праці на основі чітких методів і критеріїв оцінки;

ь на підприємстві повинна здійснюватись постійна ротація кадрів з постійною самоосвітою;

ь бажана поступова службова кар'єра працівників з досягненням певного віку;

ь адміністрація проявляє постійну турботу про працівників і забезпечує їм довготерміновий або пожиттєвий найм;

ь людина -- основа будь-якого колективу, і тільки вона і забезпечує успіх підприємства.

Теорія «Z» описує доброго працівника, який хоче працювати в групі, має стабільні цілі діяльності на довгу перспективу. Цій теорії відповідає більшість японських працівників великих промислових компаній. Разом з тим працівники теорії «Z» є і в Україні.

Стимули заохочування до праці при цій теорії ефективні в такій послідовності: матеріальне заохочення, моральне заохочення, самоствердження, примус.

Таким чином, працівники описаних теорій «X», «Y» та «Z», належать до різних груп і надають переваги різним мотивам поведінки та стимулам заохочування до праці. На підприємствах є всі типи людей, тому застосовування тієї чи іншої концепції мотивації визначається часткою працівників конкретного типу в групі.

Змістовні теорії мотивації

З розвитком продуктивних сил суспільства набули значного поширення розробки теорії мотивації, в основі яких були різні підходи, що дало можливість умовно їх розділити на дві великих групи: змістовні та процесійні.

Змістовні теорії мотивації вивчають потреби людини й пропонують їх ієрархічну класифікацію, що дозволяє робити висновки щодо механізму мотивації людини.

Із змістовних теорій мотивацій найбільш відомими є:

1.Теорія потреб Маслоу А. Маслоу - один із великих вчених у галузі мотивації та психології. Його теорія психології управління включає такі ідеї і ґрунтується на таких передумовах:

ь люди постійно відчувають певні потреби;

ь явно виражені потреби, що їх відчувають люди, можна об'єднати в окремі групи;

ь групи потреб людей ієрархічно розміщені стосовно одна одної;

ь потреби, якщо їх не задоволено, спонукають людину до дій. Задоволені потреби більше не справляють мотивувального впливу на людину;

ь якщо одну потребу задоволено, то на її місце стає інша -- незадоволена;

ь як правило, людина має одночасно кілька різних потреб, що взаємодіють;

ь процес задоволення потреб відбувається знизу вгору. Потреби, які перебувають ближче до основи «піраміди», потребують першочергового задоволення;

ь поведінку людини визначає найнижча незадоволена потреба ієрархічної структури;

ь потреби вищого рівня починають активно впливати на людину після того, як задоволено потреби нижчого рівня;

ь потреби вищого рівня можна задовольнити більшою кількістю способів, ніж потреби нижчого рівня.

Потреби людей Маслоу об'єднав у п'ять основних груп.

Фізіологічні потреби. До цієї групи відносять потреби в їжі, у одязі, житлі і т.п. -- це ті, які людина повинна задовольнити, щоб вижити. Люди, котрі працюють в основному із-за необхідності вижити, мало цікавляться змістом роботи, вони концентрують свою увагу на оплаті, умовах праці, можливості уникати втомленості. Для управління такими людьми потрібно, щоб мінімум заробітної плати забезпечував виживання і робочі умови не погіршували їх існування.

Потреби в безпеці. Потреби цієї групи пов'язані із бажанням людей перебувати у стабільному і безпечному стані, мати добрі житлові умови, бути захищеними від страху, болю, хвороби. Для управління такими людьми потрібно створити надійну систему соціального страхування, застосовувати справедливі правила регулювання їх діяльності, оплачувати працю вище за прожитковий рівень.

Потреби належності до певної соціальної групи. Людина хоче бути членом певної групи людей, брати участь у громадських заходах. Ставлення до таких працівників з боку керівників має носити форму дружнього партнерства, таким людям потрібно створити умови для спілкування на роботі. Добрі результати забезпечує бригадна форма організації праці, групові заходи за межами роботи, нагадування працівникам про те, що їх цінять колеги по роботі.

Потреби визнання и поваги. Ця група потреб відображає бажання людей бути компетентними, сильними, здібними, впевненими в собі, а також бачити, що оточуючі визнають їх і поважають за це. Управління такими людьми вимагає використання різних форм морального заохочення, вираження, визнання їх заслуг. Для цього корисним може бути присвоєння титулів і звань, висвітлення в ЗМ І, вручення різного роду почесних нагород.

Потреби у самовираженні. Ця група об'єднує потреби, що виражаються в бажанні людини нового використання своїх знань, здібностей, умінь для самовираження в бізнесі, менеджменті, політиці, науці. Ці потреби мають, як правило, індивідуальний характер. При управлінні такими людьми необхідно давати їм оригінальні завдання, які дозволяють максимально реалізувати свої знання, давати більшу свободу у виборі засобів вирішення завдань.

Теорія потреб Маслоу -- одна із найбільш відомих теорій мотивації. Вона показує, як ті чи інші потреби можуть впливати на мотивацію людини до праці і як надати людині можливості для задоволення своїх потреб.

Разом з тим, в концепції цієї теорії є ряд негативних моментів:

ь потреби проявляються по-різному в залежності від багатьох ситуаційних факторів (зміст і умови прані, становище в колективі, вік);

ь не завжди спостерігається чітка послідовність однієї групи потреб за іншою, як це виділяє піраміда Маслоу;

ь задоволення верхньої межі не обов'язково послаблює їх вплив на мотивацію.

2. Теорія існування, зв'язку та росту Альдерфера

К.Альдерфер вважає, що потреби людини можуть бути об'єднані в окремі групи. На відміну від Маслоу, він виділяє тільки три таких групи: потреби існування; потреби зв'язку; потреби росту.

Потреби існування, за Альдерфером, складаються із двох груп: фізіологічні та безпеки.

Потреби зв'язку відображають соціальну природу людини, її бажання бути членом сім'ї, мати друзів, колег, ворогів, керівників, підлеглих. До цієї потреби можна повністю віднести потреби визнання, поваги та безпеки.
Потреби росту аналогічні потребам самовираження, які пов'язані з бажанням розвитку і самовдосконалення (див. Рис. 1.2.)

Потреби не задоволені Потреби Потреби задоволені

Потреби зростання

Потреби зв'язку

Потреби існування

Рис. 1.2. Схема теорії Альдерфера

Ці три групи потреб, також як і в теорії Маслоу, розмішені ієрархічно. Проте між цими теоріями є одна принципова відмінність. За Маслоу, рух від потреби до потреби проходить тільки знизу вверх, тобто коли задоволені потреби нижчого рівня, людина переходить до наступної, більш високої потреби. Альдерфер вважає, що рух іде в обидві сторони: наверх, якщо не задоволені потреби нижчого рівня, і вниз, якщо не задовольняється потреба більш високого рівня. На його думку, у випадку незадоволення потреб верхнього рівня посилюється міра дії потреб нижчого рівня, що переключає увагу людини на цей рівень. Якщо людина не зможе задовольнити потребу службового росту, у неї знову «включається» потреба у зв'язку. Згідно з теорією Альдерфера, ієрархія потреб відображає рух від більш конкретних потреб до менш конкретних. Він вважає, що кожний раз, коли потреби не задовольняються на верхньому рівні, здійснюється переключення на більш конкретну потребу на нижчому рівні, що і визначає протилежний хід зверху вниз.

3. Теорія набутих потреб Мак-Клелланда

Дана теорія пов'язана з вивченням і описом впливу на поведінку людини потреб досягнення, співучасті та влади. Це досить сильні потреби для людини, які значно впливають на її поведінку і примушують діяти.
Потреба досягнень проявляється в бажанні людини досягти поставлених цілей. Індивідууми, що мають високу потребу досягнення, готові виконувати роботу, в якій є елементи виклику, що дозволяє їм самостійно ставити цілі. Даний тип людей багато і з задоволенням працюють, не люблять діл йтись роботою з іншими. Для регулювання рівня цієї потреби важливо проводити цілеспрямоване навчання і відповідно організовувати роботу. Бажано застосовувати в роботі зворотний зв'язок, розбирати приклади успішного досягнення цілей, ставити нові важкодосяжні цілі.

Потреба співучасті проявляється у вигляді бажань дружніх відносин з оточуючими. Люди з високою потребою співучасті намагаються встановлювати і підтримувати добрі стосунки, бажають підтримки з боку колег, друзів, хвилюються про те, як про них думають інші. Індивідууми з високою потребою співучасті хочуть займати в організації такі позиції і виконувати таку роботу, яка дозволяє їм перебувати в активній взаємодії зі своїми колегами чи клієнтами. Керівництво організації повинно регулярно оцінювати рівень даної потреби у підлеглих їм працівників, щоб правильно і своєчасно вносити корективи в організацію їх роботи з врахуванням можливих змін в окремих працівників рівня потреб співучасті.

Потреба влади є набутою, розвивається на основі навчання, життєвого досвіду і проявляється в тому, що людина хоче контролювати людей, ресурси і процеси, що проходять в її оточенні. Людей з високою мотивацією влади можна розділити на дві взаємовиключаючі групи. Першу групу складають ті, хто прагне до влади з метою володарювання. В першу чергу їх приваблює сама можливість командувати іншими. Інтереси підприємства для них стоять на другому плані і навіть втрачають зміст, тобто вони концентрують увагу на своїй керівній позиції в організації, на своїх можливостях володарювати, на своїй силі в організації.

До другої групи відносять тих людей, які прагнуть влади для того, щоб вирішувати завдання групи. Ці люди задовольняють свою потребу у владі тим, що визначають цілі, ставлять завдання перед колективом і беруть участь у їх вирішенні. Як керівники вони шукають можливості мотивування працюючих для досягнення поставлених цілей.

Потреба влади для цих людей - не бажання задовольнити свої амбіції, а бажання до виконання відповідальної керівної роботи, пов'язаної з вирішенням організаційних завдань, що і є мотивом до самоствердження.

Мак-Клелланд вважає, що із трьох потреб його концепції для успіху менеджера найбільше значення має потреба влади другого типу. Потреби, які розглядає Мак-Клелланд, не розмішені ієрархічно і можуть мати різну міру прояву. Так, потреба влади існує при низькій потребі співучасті.

4. Теорія двох факторів Герцберга

В другій половині 50-х років XX століття Ф. Герцберг розробив нову модель мотивації, побудованої на потребах двох груп: потреби, пов'язані з факторами умов праці, і потреби мотивації, які наведенні в таблиці.

Таблиця Потреби, пов'язані з умовами праці та мотивації

Фактори умов праці	Мотивуючі фактори
Політика організації Умови роботи Заробітна плата Міжособистісні відносини в колективі Міра безпосереднього контролю за роботою	Успіх Просування по службі Визначення і схвалення результатів праці Висока міра відповідальності Можливості творчого і ділового росту

Відповідно до теорії Герцберга, наявність факторів умов праці не буде мотивувати працівника. Вона тільки запобігає виникненню почуття незадоволеності роботою. Для досягнення мети мотивації потрібно забезпечити наявність мотивуючих факторів.

Для того щоб використовувати теорію Герцберга ефективно, потрібно скласти перелік гігієнічних і мотивуючих факторів і дати можливість працівникам самим визначати, яким факторам вони надають перевагу.

Наведені вище теорії дозволяють зробити висновок, що немає єдиного підходу, який пояснював би, що лежить в основі мотивації людини і чим визначається мотивація.

Кожна із теорій має щось особливе, відмінне, що дає можливість одержати визнання теоретиків і внести вклад у розробку знань про мотивацію. Незважаючи на відмінності, в усіх чотирьох теоріях є загальне, яке дає змогу встановити певні паралелі між ними. Характерною особливістю всіх чотирьох теорій є те, що вони вивчають потреби і дають їх класифікацію, що дозволяє робити висновки про механізм мотивації людини. Порівнюючи класифікації у всіх чотирьох теоріях, можна відмітити, що виділені в різних теоріях групи потреб достатньо відповідають одна одній, що видно із схеми.

Всім цим теоріям властиві дві загальні характеристики. По-перше, в кожній чітко сформований певний погляд на мотивацію, який підтверджений емпіричними дослідженнями і вже досить довго застосовується в практиці управління. У зв'язку з цим, щоб краще розуміти мотивацію працівників, менеджери повинні знати всі чотири теорії.

По-друге, всі теорії змістовної мотивації основну увагу приділяють аналізу факторів, які лежать в основі мотивації, і практично не приділяють уваги аналізу процесу мотивації, що є основним недоліком всіх теорій змістовної мотивації.

Прецесійні теорії мотивації

Змістовні теорії мотивації ґрунтуються на потребах і пов'язаних з ними факторах, які визначають поведінку людей. Процесійні теорії розглядають мотивації з іншого боку. В них аналізується те, як людина розподіляє зусилля для досягнення різних цілей і як вибирає конкретний тип поведінки.

Процесійні теорії визнають існування потреб, але вважають, що поведінка людей визначається не тільки ними. Поведінка особистості є також функцією прийняття і очікування, пов'язаних з даною ситуацією, і можливих наслідків вибраного типу поведінки. В даний час існує три основні процесійні теорії мотивації:

1. Теорія В.Врума ґрунтується на тому, що активна потреба не єдина необхідна умова мотивації людини для досягнення своєї мети. Людина має бути впевнена в тому, що вибраний нею тип поведінки приведе до задоволення потреб. Теорія ґрунтується на трьох взаємозалежностях: затрати праці результати; результат -- винагорода; валентність (задоволення винагородою).

Очікування в системі «затрати праці -- результати» (З-- Р) -- це співвідношення між затраченими зусиллями і одержаними результатами. Якщо люди відчувають, що прямого зв'язку між затраченими зусиллями і досягнутими результатами немає, то, згідно з теорією очікувань, мотивація буде зменшуватись.

Очікування в системі «результати -- винагорода» (Р-- В) є очікуванням певної винагороди або заохочення за досягнутий рівень результатів.

У теорії очікувань важливе місце займає валентність або цінність винагороди. Валентність -- це передбачена міра відносного задоволення, яка виникає внаслідок одержання певної винагороди. Якщо значення будь-якого із цих трьох факторів незначне, то мотивація буде недостатньою, а результат праці -- низьким. Для ефективної мотивації менеджеру треба встановити тісне співвідношення між результатами і винагородою.

2. Теорія справедливості Адамса

Ця теорія стверджує, що люди суб'єктивно визначають відношення одержаної винагороди до затрачених зусиль, а потім порівнюють це з винагородою інших людей, які виконують аналогічну роботу, lie порівняння вказує на дисбаланс і несправедливість, оскільки людина вважає, що її колега одержав більшу винагороду за аналогічну роботу, внаслідок цього в людини виникає психологічна напруга.

Працівники, які вважають, що їм не доплачують в порівнянні з іншими, будуть намагатись зменшити інтенсивність праці або підвищити винагороди.
Вирішення проблеми управлінням підприємств може здійснюватись двома шляхами: створенням чіткої, зрозумілої і простої системи оплати праці (посадові оклади або тарифна ставка + винагороди + премія + збереження розмірів сумарного заробітку кожного працівника в таємниці).

3. Теорія Портера-Лоулера

Ця теорія ґрунтується на поєднанні елементів теорії очікувань та справедливості. В теорії фігурує п'ять змінних: затрачені зусилля, сприйняття, одержаний результат, винагорода, міра задоволення. Згідно з моделлю Портера-Лоулера, досягнуті результати залежать від зусиль працівника, його здібностей і характеру, а також усвідомленості ним своєї ролі в процесі праці. Рівень зусиль працівника визначається цінністю винагороди і мірою впевненості втому, що ці зусилля будуть гідно винагороджені. Людина задовольняє свої потреби за допомогою винагород за досягнуті результати, констатує теорія Портера-Лоулера і що дуже важливо, результативна праця приносить задоволення працівникові. Дослідження підтверджують точку зору Портера і Лоулера про те, що висока результативність є умовою повного задоволення працівника, а не її наслідком. В цілому ця теорія внесла основний вклад у розуміння мотивації та довела, що мотивація не є простим елементом в ланцюгу причинно-наслідкових зв'язків.

Теорія Портера-Лоулера показує, наскільки важливо об'єднати такі поняття, як зусилля, здібності, результати, винагорода, задоволення та сприйняття в рамках єдиної взаємозв'язаної теорії мотивації.
Концепція партисипативного (англ. - участь) управління ґрунтується на залученні працівників до прийнятого рішення з питань управління підприємством у вигляді різних форм самоуправління та «гуртків якості». Участь працівників в управлінні мотивує їх до більш інтенсивної та якісно виконаної роботи і, як результат, до підвищення продуктивності праці. На підприємствах, де є традиції і висока питома вага творчих працівників, що працюють у межах теорії «Y», можна говорити про логічний зв'язок між самоуправлінням та мотивацією працівників.

В підприємствах-банкрутах, де велика частка відсталих працівників, низький рівень дисципліни, вірогідна концепція партисипативного управління недоцільна, більш ефективною буде теорія мотивації «X».

Партисипативне управління може бути реалізовано на основі таких передумов:

ь працівники одержують право самостійно приймати рішення щодо своєї трудової діяльності для виконання поставлених завдань (гнучкий графік роботи, особистий контроль якості);

ь працівники, безпосередньо своїм керівником, залучаються до прийняття групових рішень з питань виробництва (проекти планових завдань, використання ресурсів, форми оплати праці);

ь працівнику дається право операційного контролю якості продукції і
встановлюється особиста чи групова відповідальність за кінцеві результати (особисте клеймо якості, здача продукції з першої подачі);

ь працівники беруть особисту чи групову участь в інноваційній, раціоналізаторській діяльності з різними способами винагород за впровадження інновації;

ь виробничі і функціональні підрозділи (бригади, служби, відділи) створюються з урахуванням побажань працівників, що дозволяє перетворювати неформальні групи у формальні.

Партисипативне управління дозволяє зв'язати мотиви, стимули і потреби людей, що працюють у групах, на основі різноманітних форм самоуправління трудових колективів. Працівник реалізує свої потреби самовираження, визнання, належності до соціальної групи, а підприємство досягає високих результатів.

Проте партисипативне управління одержить поширення в Україні тільки в XXI столітті, з підвищенням загальної культури і моралі населення, з одного боку, і вичерпання резервів чисто авторитарного стилю управління та простих концепцій мотивацій (теорія «X», винагород і покарання, політика «батога і пряника»), з іншого.

1.2 Мотиваційні засоби та їх вплив на управління персоналом підприємства

Люди по різному реагують на різні стимули, і навіть в одних і тих же людей реакція не завжди однакова. Людина звикає до стимулів і перестає на них реагувати, тому керівник повинен володіти арсеналом стимулів і постійно поновлювати їх. Слід зазначити, що працівник гірше відчуває мотивацію, яка діє на нього зовні, оскільки часто розглядає її, як засіб за допомогою якого ним маніпулюють. Отже, необхідно намагатися перенести мотиваційні акценти з впливу на працівника зовні на напрям формування його самостійної позиції, яка стає джерелом внутрішньої мотивації.

Для цього керівник повинен володіти певним арсеналом мотиваційних засобів, основними з яких є:

1. інформування про результати праці;

2. мотивація методом обміну досвіду та знаннями між керівником та підлеглими;

3. мотив "першого дня роботи";

4. розкриття перспектив службового зростання;

5. справедлива оплата праці;

6. усвідомлення важливості виконуваної роботи;

7. професійна гордість;

8. участь у прийнятті рішень;

9. еластичність робочого часу;

10. недерективна консультація;

11. вміння користуватися заохоченням та стягненнями.

Інформування про результати праці. Відомий англійський психолог Броун стверджував, що відсутність інформації про результати власної праці стає причиною дезорганізації свідомості. Психологи встановили, що для людини, яка працює над чимось, стимулом є інформування про якість виконання роботи.

Інформація про підсумки власної праці полегшує процес навчання і є корисною не тільки для підлеглого а й для керівника, якого потреба проінформувати підлеглого примушує глибше аналізувати його результати.

Проблема інформування про підсумки роботи тісно пов'язана з проблемою оціночних показників, оскільки наявність їх - невід'ємна умова інформування про результат праці.

Мотивація методом обміну досвідом та знаннями між керівником та підлеглими. Застосування цього методу передбачає такі форми:
1. Керівник повинен виявляти інтерес до будь-якої ініціативи, спрямованої на покращення справи;

2. Керівнику потрібно доброзичливо сприймати навіть ту ініціативу, яка спрямована на вдосконалення дрібних питань. Нехтування ними призводить до того, що підлеглий втрачає інтерес до цього напряму роботи, тоді як у майбутньому він може виступити з більш значною ініціативою;

3. Навіть якщо пропозиції підлеглого слабо пророблені та не доведені до можливості практичного використання, керівник повинен не відхиляти їх, а допомогти доопрацювати;

4. Якщо задум підлеглого, запропонований для вдосконалення роботи, виявився повністю непридатним, керівник повинен грунтовно та доброзичливо це пояснити;

5. Якщо невдала ідея підлеглого наштовхне на іншу вдалу думку, керівник повинен згадати про першоджерело;

6. Пропозиції щодо вдосконалення роботи не можна розцінювати як саме собою зрозуміле, кожну таку пропозицію потрібно стимулювати
Мотив "першого дня роботи". Фактором, що має мотиваційний вплив протягом тривалого періоду, є враження, яке виникає у працівника від першого ознайомлення з майбутньою роботою, На запитання, які враження в людини лишилися від сотого або тисячного дня праці в організації, працівник не в змозі дати конкретну відповідь. Проте про перший день роботи на посаді, у нього є, як правило, про що розповісти. Тому доцільно докласти зусиль для того, щоб відповідно організувати перші години, дні тижня роботи нового члена колективу.

Розкриття перспектив службового зростання. Людина, що тільки починає працювати, володіє запасом сил та енергії. Якщо він бачить перед собою перспективу просування по службі то схильна цей запас сил та енергії спрямувати на підвищення кваліфікації. Якщо такої перспективи він не бачить, то цей запас енергії може бути втраченим або використаним у небажаному напрямі.

Справедлива оплата праці. Для проблеми мотивації велике значення має принцип справедливого розподілу фонду заробітної плати. У зв'язку з цим важливим є питання застосування однакових показників оцінки роботи для всіх членів колективу. Необхідно, щоб показники були зрозумілими для працівників, щодо яких вони застосовуються, давали б змогу порівнювати внесок окремих осіб у результати діяльності організації.

Професійна гордість. У колективі, який знає, що на тій чи інший ділянці роботи досягнуто успіху, який помічений і відповідним чином оцінений, збільшується віра у свої сили та підвищується намагання добиватися нових успіхів.

Участь у прийнятті рішень є також важливим мотиваційним засобом керівника.

Еластичність робочого часу. Суть проблеми полягає у тому, що робочий час, протягом якого працівник апарату управління повинен знаходитися на робочому місці виходячи з потреб колективу (колег або начальника) або для обслуговування відвідувачів, не збігається з часом, коли цей самий працівник виконує свої завдання без контакту з людьми. Йдеться про те, щоб тривалість цієї другої частини робочого дня працівники встановлювали самостійно.

Недирективна консультація. Ідея такої консультації полягає у тому, що працівник, відверто розповідаючи керівнику про свої труднощі, поступово набирає рівноваги, починає спокійніше дивитися на ситуацію, що склалася, і самостійно правильно вирішувати проблеми, які його турбують. Недирективна консультація є доброзичливим вислуховуванням підлеглого, який перебуває у стані сильного емоційного напруження. Це робиться для того, щоб полегшити встановлення моральної рівноваги підлеглого.

Вміння керівника користуватися заохоченнями і стягненнями розглядалося як основний мотиваційний момент поведінки підлеглих.
Заохочення за правильну поведінку посилює бажання продовжувати відмічений спосіб поведінки, тобто діє позитивно. В свою чергу, стягнення утримує від поведінки, яка може призвести до покарання, але викликає негативну реакцію щодо того, хто карає.

Техніка заохочень полягає у наступному. Якщо заохочуємо працівника, то потрібно уникати невизначених похвал. Похвала повинна конкретно вказувати на роботу або ту її частину, яка заслуговує відзначення. Будь-яке заохочення діє тим результативніше, чим коротший проміжок часу від вчинком і заохоченням.

Система стягнень повинна грунтуватися на наступних принципах: мати запобіжне значення і бути логічно пов'язаною з порушеннями; накладатися на працівників незалежно від їх становища у колективі, їх позиції, протекції та функціонувати безперервно.

Таким чином механізм стягнень стає системою, діє послідовно і об'єктивно, виключаючи вплив особистих зв'язків, чітко пов'язаний з порушеннями, і не викликає до себе ненависті.

Психологічного підходу потребує також процес контролю діяльності підлеглих. Є працівники, які намагаються уникнути контролю, оскільки не справляються з обов'язками або не бажають сумлінно їх виконувати. Перші потребують допомоги, а контроль за їх роботою повинен здійснюватися таким чином, щоб він допомагав у роботі. До других слід ставитися більш вимогливо і суворо. У будь-якому випадку контроль керівника не повинен сприйматися підлеглими як покарання за помилку чи як недовіра до них.
Контролюючи роботу підлеглих, необхідно також враховувати їхні індивідуальні особливості. Одним, наприклад, подобається, коли їх хвалять за будь-який успіх. Похвала активізує їх, а тому доцільно частіше підходити до таких працівників та довідуватися про хід їхньої роботи. Інших, навпаки, дратує надмірна увага, яка сприймається ними як регулярні перевірки. Працівників, які сумлінно виконують свої обов'язки, не потрібно турбувати без крайньої потреби. У всіх випадках потрібно уникати дріб'язкової опіки над працівником, оскільки це породжує залежність підлеглого, сковує його ініціативу і незабаром такі відносини можуть стати тягарем як для підлеглого так і для керівника.

Отже, застосування психологічних методів впливу на людей повинно ґрунтуватися на знанні їх індивідуальних особливостей і умінні використовувати ці знання в загальних інтересах організації.

РОЗДІЛ 2. АНАЛІЗ ДОСЛІДЖЕННЯ РЕАЛІЗАЦІЇ МОТИВАЦІЇ ПРАЦІ СПІВРОБІТНИКАМИ НА ПІДРПИЄМСТВІ АТВТ ''ТРЕМБІТА'' В 2007-2009 РОКАХ

2.1 Техніко-економічна характеристика акціонерного товариства відкритого типу "Трембіта"

Аналіз системи мотивації пропонуємо здійснити на прикладі АТВТ "Трембіта", ЄДРПОУ 00310166, юридична та фактична адреса підприємства: м. Чернівці, вул. Комарова, 3.

Предметом діяльності АТВТ "Трембіта" є :

– виробництво та реалізація швейної продукції широкого асортименту;

– торгівельна діяльність;

– надання послуг.

Підприємство є крупним виробником трикотажних виробів в регіоні, крім того, продукція підприємства експортується за кордон. Останнім часом, кількість працюючих підприємства зменшується. Згідно даних підприємства середньооблікова чисельність штатних працівників облікового складу дорівнює 744 осіб, чисельність працівників, які працюють на умовах неповного робочого часу - 56 осіб. Фонд оплати праці складає 7 530,3 тис грн. Загальною тенденцією штату є зменшення фонду оплати праці та кількості працюючих.

Ця тенденція пов'язана із дефіцитом попиту на внутрішньому ринку збуту продукції підприємства, в результаті чого воно вимушене здійснювати не основну діяльність для підтримки власної ділової активності, а саме - підприємство активно здійснює діяльність по переробці давальницької сировини іноземних контрагентів. За даною схемою АТВТ "Трембіта" не здійснює увесь виробничий цикл, а виконує тільки певний набір операцій по бажанню замовника - розкрій, пошиття і т.д.

Розпочнемо аналіз в розрізі активу та пасиву балансу АТВТ „Трембіта” за 2007-2009рр. (рис. 2.1).

Рис. 2.1. Аналіз структури балансу АТВТ ''Трембіта'' в 2007-2009рр.(дод. В)

Аналіз структури балансу дає поняття про специфіку діяльності підприємства - торгову, виробничу чи посередницьку. З рисунку видно, що основу активів АТВТ ''Трембіта'' складають необоротні активи. Співвідношення необоротної та оборотної частини активів підприємства складає відповідно 86:14% на кінець 2009 року, що свідчить про явну виробничу спрямованість підприємства.

Протягом 2007-2009рр. співвідношення необоротної та оборотної частин активу було дещо іншим, наприклад у 2008 році воно відповідно складало 81,5:18,5%, а у 2007 році - 66,5:33,5%. Дана динаміка свідчить про збільшення ролі (частки) необоротних активів, що може бути результатом капіталізації балансу або зменшення оборотної частини активів, наприклад запасів, товарів, дебіторської заборгованості чи готової продукції. Важко однозначно визначити, що із запропонованого краще, все залежить від конкретної ситуації та стану балансу до цих змін. Для того, щоб визначити причину описаної тенденції необхідно дослідити динаміку кожної із складових активу.

З рисунку 1.1 видно, що у абсолютному вираженні присутні обидва варіанти - і збільшення необоротної частини, і зменшення оборотної. Ці зміни зумовили коливання майна підприємства в межах 10% протягом аналізованого періоду, крім того змінилася структура джерел його походження. Виявити вплив негативних тенденцій можливо аналізуючи основні показники діяльності підприємства за 2007-2009 роки (табл. 2.1).

Таблиця 2.1

Аналіз основних статей балансу АТВТ „Трембіта” в 2007-2009рр.

Показник	2007р.	2008р.	2009р.	Відхилення (ланцюгове)
				2008р.	2009р.
Майно	28 429	31 675	30 292	3 246	-1 383
- основні засоби	18 885	25 810	26 034	6 925	224
- виробничі запаси	748	679	534	-69	-145
- готова продукція	5 118	2 943	1 402	-2 175	-1 541
- дебіторська заборгованість за товари, роботи, послуги	2 732	1 750	1 287	-982	-463
- нерозподілений прибуток	10 734	11 061	11 502	327	441
- короткострокові кредити банків	7 317	1 817	1 817	-5 500	0
- кредиторська заборгованість за товари, роботи, послуги	662	450	145	-212	-305

Таблиця 2.1 наглядно демонструє основні тенденції у активах та пасивах підприємства, а саме:

– в активі - збільшення необоротної частини активів та зменшення їх оборотної частини;

– в пасиві - збільшення власного капіталу та прирівняного до нього довгострокового позичкового капіталу в паралельне зменшення поточних зобов'язань.

Рисунок 2.2 наглядно демонструє процес капіталізації балансу АТВТ ''Трембіта'' - зменшення оборотної частини є настільки відчутним, що візуально проглядається на рисунку, при чому видно, що ця частина зменшилася в рази, порівняно з 2007 роком. Ця тенденція є вкрай негативною, оскільки оборотна частина - це той капітал, що здатен приносити додаткову вартість у вигляді прибутку, тому чим її менше, тим меншими є масштаби реалізації та отриманого прибутку в результаті.

Рис. 2.2. Динаміка активу балансу АТВТ ''Трембіта'' за 2007-2009рр. у розрізі складових

Для того, щоб повністю скласти враження про фінансовий стан підприємства та його платоспроможність необхідно провести також аналіз пасивів - джерел утворення активів: якщо переважатимуть власні (в межах 50-70% валюти балансу), то це, звичайно, позитивно, а якщо залучені чи позичені - то негативно.

Наступний рисунок демонструє зміну структури пасивів АТВТ ''Трембіта'' в 2007-2009рр.: помітно, що найбільшими сегментами є власний капітал (62% в 2007 році та 61% в 2009 році) та довгострокові зобов'язання (рис. 2.3)

Рис. 2.3. Динаміка пасиву балансу АТВТ ''Трембіта'' за 2007-2009рр. у розрізі складових (дод. В)

Всі виявлені тенденції сприяли зміні обсягу майна підприємства в цілому, а саме: у 2008 році величина усіх активів підприємства збільшилася на 11% і в результаті склала 31 675 тис. грн., що на 3 246 тис. грн. більше, ніж у 2007 році, а у 2009 році вона зменшилася на - 4% і в результаті склала 30 292 тис. грн., що на -1 383 тис. грн. менше, ніж у 2008 році. Тобто, в загальному за три останні роки обсяг майна зріс на 1 863 тис. грн.

Зменшення оборотної частини активів повинно було зумовити зменшення виручки або суттєвий ріст цін на готову продукцію підприємства. На практиці ж виявлено інше - виручка від реалізації збільшилася, а ціни залишилися приблизно на тому ж рівні (табл. 2.2).

Не дивлячись на виявлені негативні тенденції варто констатувати, що виручка від реалізації продовжує рости протягом усього аналізованого періоду.

Таблиця 2.2

Аналіз результатів діяльності АТВТ "Трембіта" в 2007-2009рр.

Показник	2007р.	2008р.	2009р.	Відхилення (ланцюгове)
				2008р.	2009р.
Виручка від реалізації	24 857	25 283	32 818	426	7 535
Собівартість реалізації	20 307	21 715	25 782	1 408	4 067
Чистий прибуток	310	405	512	95	107

Так у 2008 році її обсяг складав 25 283 тис. грн., що на 426 тис. грн. більше, ніж у 2007 році (темп приросту склав 2%).У 2009 році обсяг виручки склав 32 818 тис. грн., що на 7 535 тис. грн. більше, ніж у 2008р. році, темп приросту 30% (рис. 2.4).

Рис. 2.4. Аналіз основних результатів діяльності АТВТ ''Трембіта'' в 2007-2009рр. (дод. В)

Власне ріст виручки став причиною диференціації діяльності - підприємство переорієнтувалося на зовнішній ринок і працює, переважно, в сфері надання послуг з переробки іноземної сировини, як вже зазначалося вище. Ця діяльність не потребує наявності значного обсягу обігових коштів, натомість необхідною умовою для виконання зовнішньоекономічних контрактів є відповідний рівень послуг, а відтак необхідні значні інвестиції в необоротні активи, що, власне, і спостерігається в балансі підприємства.

Звичайно, зміна оборотної частини та поточних зобов'язань призвела до зміни рівня ліквідності активів підприємства (табл. 2.3).

Таблиця 2.3

Основні показники діяльності АТВТ "Трембіта" в 2007-2009рр.

Показник	2007р.	2008р.	2009р.	Відхилення (ланцюгове)
				2008р.	2009р.
Коефіцієнт покриття	0,89	1,65	1,34	0,77	-0,31
Коефіцієнт абсолютної ліквідності	0,09	0,13	0,32	0,05	0,19
Коефіцієнт автономії	0,62	0,57	0,61	-0,05	0,04
Коефіцієнт маневреності власного капіталу	-0,04	-0,25	-0,25	-0,20	0,00
Коефіцієнт придатності основних засобів	0,59	0,63	0,62	0,05	-0,02
Співвідношення власних та позикових ресурсів	1,64	1,32	1,61	-0,32	0,29
Рентабельність продажу, %	1	2	2	1	0
Рентабельність власного капіталу, %	2	2	3	0	1
Обертання власного капіталу, разів	1,41	1,40	1,78	0,00	0,37
Рентабельність майна, %	1	1	2	0	1
Оборотність обігових коштів	2,61	4,32	7,74	1,72	3,42
Тривалість обороту обігових коштів, дн	139,87	84,40	47,15	-55,47	-37,25

З таблиці видно, що ліквідність активів підприємства зростає, не дивлячись на зменшення оборотної їх частини, це відбувається тому, що поточні зобов'язання зменшуються вищими темпами, ніж оборотні активи. До того ж поточна ліквідність у 2009 році дещо знизилася, порівняно з 2008 роком, а абсолютна - зросла. Показники ліквідності перевищують нормативні значення.

АТВТ "Трембіта" є достатньо незалежним від позикового капіталу, коефіцієнт автономії у 2009 році склав 0,61, проти нормативного 0,5. Цей же факт підтверджує співвідношення власних та позикових ресурсів - 1,61 станом на кінець 2009 року.

Діяльність підприємства є прибутковою, рівень рентабельності постійно зростає, так рентабельність реалізації склала 2% у 2009 році, а власного капіталу - 3%. Це стало можливим з огляду на те, що оборотність власного капіталу зросла з 1,4 у 208 році до 1,78 у 2009 році. Крім того зросла рентабельність майна до 2% з 1% у 2008 році.

Побічним результатом зменшення оборотної частини активів стало підвищення їх оборотності з 4,32 у 2008 році до 1,78 у 2009 році та зменшення тривалості їх одного обороту до 47 днів з 84 днів у 2008 році.

Отже, фінансовий стан підприємства стійким, виручка від реалізації та прибутковість зростає, зростають значення основних коефіцієнтів - ліквідності, незалежності, рентабельності. Потрібно зауважити, що підприємство адекватно реагує на фінансову кризу на вітчизняному та закордонному ринках збуту, підвищуючи капіталізацію балансу, заощаджуючи оборотні кошти іммобілізовані в результаті зменшення попиту. Одним з наслідків кризи є зменшення кількості працівників АТВТ "Трембіта", а отже, для їх більш якісної роботи та збільшення виробітку, що спостерігається в 2007-2009 роках, необхідно відповідним чином мотивувати працюючих.

2.2 Розрахунок ефективності мотиваційних засобів на досліджуваному підприємстві

Система управління персоналом на підприємстві покликана підвищити результати праці та її якість. Цієї мети можна досягти за допомогою як фінансових методів (мотиваційні методи), так і не фінансових (просторова та часова організація праці, механізм підвищення по кар'єрній драбині і т.д). Метою даного підрозділу роботи є дослідження системи управління персоналом на АТВТ ''Трембіта'' в частині мотивації трудової діяльності працюючих.

Перш, ніж перейти до аналізу системи мотивації пропонуємо коротко зупинитися на продуктивності праці персоналу АТВТ ''Трембіта'', за основу розрахунків візьмемо виробіток, який покладено в основу більшості показників, що характеризують ефективність управління персоналом. Аналіз виробітку у вартісних та натуральних показниках та його співвідношення з фондом робочого часу (ФРЧ) та фондом оплати праці (ФОП) дає уявлення, в тому числі, про ефективність мотиваційної системи (табл. 2.4).

Таблиця 2.4

Аналіз виробітку АТВТ ''Трембіта'' за 2007-2009 роки

Показник	2007р.	2008р.	2009р.	Відхилення
				2008р.	2009р.
Виробіток, тис. грн.	24 857	25 283	32 818	426	7 535
Витрати на оплату праці, тис. грн.	9 170	8 942	7 620	-228	-1 322
Фонд робочого часу (тис. люд.-год.):
- всього	2 700,6	1 495,3	1 130,0	-1 205,3	-365,3
- відпрацьовано	1 962,5	1 179,5	993,4	-783,0	-186,1
- % виконання	72,7%	78,9%	87,9%	6,2%	9,0%

Першим елементом системи мотивації праці є оплата праці, даний елемент системи має стимулюючу дію. З таблиці видно, що виробіток зростає, тому логічно припустити, що витрати на оплату праці теж зростатимуть, але на АТВТ ''Трембіта'' відбувається навпаки.

На наш погляд, зменшення витрат на оплату праці пов'язане із зменшенням кількості працюючих. Так, у 2008 році середньооблікова кількість працівників в еквіваленті повної зайнятості зменшилася на -41% і в результаті склала 640 осіб, що на -447 осіб менше, ніж у 2007 році, у 2009 році їх кількість знову зменшилася і в результаті склала 537 осіб (темп зменшення дорівнює -16%), що на -103 особи менше, ніж у 2008 році.

Таким чином, вплив рівня заробітної плати як елемента системи мотивації підприємства зріс, адже збільшилася заробітна плата в розрахунку на одного працюючого. Так, у 2007 році розмір середньомісячної заробітної плати склав 703,0 грн., у 2008 році відбулося його збільшення до 1 164,3 грн., темп приросту дорівнює 66%, а у 2009 році його обсяг збільшився до 1 182,5 грн., темп приросту дорівнює 2%. Збільшення рівня середньомісячної заробітної плати пояснює ріст виробітку.

Основою системи матеріального стимулювання є рівень основної та додаткової заробітних плат. Аналіз фонду оплати праці дасть можливість визначити яким чином підприємство проводить матеріальне стимулювання своїх працівників та як заохочує їх працювати більш якісно (табл. 2.5).

Таблиця 2.5

Аналіз фонду оплати праці АТВТ ''Трембіта'' за 2007-2009рр.

Показник	2007р.	2008р.	2009р.	Відхилення
				Абсолютне	Темп приросту
				2008р.	2009р.	2008р.	2009р.
Фонд оплати праці, всього	9 078,4	7 530,3	8 595,3	-1 548	1 065	-17,1%	14,1%
- основна зарплата	6 839,5	5 402,5	5 696,3	-1 437	294	-21,0%	5,4%
- додаткова зарплата	2 226,2	2 117,9	2 893,8	-108	776	-4,9%	36,6%
- заохочувальні та компенсаційні виплати	12,7	9,9	5,2	-3	-5	-22,0%	-47,5%

Динаміку фонду оплати праці визначити неможливо, оскільки в 2008 році його обсяг зменшився, а в 2009 - збільшився. Амплітуда коливань є практично однаковою, що свідчить на користь підприємства, але не на користь працівників, враховуючи постійний рівень інфляції.

Найбільшу частку займає, звичайно, основна заробітна плата, а меншу - додаткова та інші заохочувальні і компенсаційні виплати. У 2008 році обсяг фонду основної зарплати складав 5 402,5 тис. грн., що на -1 437 тис. грн. менше, ніж у 2007 році (темп зменшення склав -21%, а частка показника в сукупному фонді оплати праці зменшилася з 75,3% до 71,7%). А у 2009 році обсяг фонду основної заробітної плати склав 5 696,3 тис. грн., що на 293,8 тис. грн. більше, ніж у 2008 році (темп приросту 5%, а в сукупному фонді оплати праці ці зміни викликали зменшення до 66,3%).

Починаючи з 2008 року, на АТВТ ''Трембіта'' запроваджено фіксацію порушень робочого часу працівниками. За результатами кожного місяця кількість неявок без поважних причин вираховуються із заробітної плати працюючих. Контроль за трудовою дисципліною на місцях здійснюється бригадирами. Це наступний елемент системи мотивації, він полягає в застосуванні санкцій до порушників трудової дисципліни. Дію даного елемента системи мотивації можна прослідкувати на прикладі зменшення кількості пропусків (табл. 2.6).

Таблиця 2.6

Аналіз результатів покращення трудової дисципліни АТВТ ''Трембіта'' за 2007-2009рр.

Причини пропусків	2007р.	2008р.	2009р.	Відхилення
				2008р.	2009р.
Всього, в т.ч.:	502,4	315,9	136,6	-186,5	-179,3
відпустки	212,7	98,3	79,0	-114,4	-19,3
тимчасова непрацездатність	206,2	75,0	48,6	-131,2	-26,4
неявки з дозволу адміністрації	68,1	76,9	6,5	8,8	-70,3
відпустки за ініціативою адміністрації	235,5	54,7	0,0	-180,8	-54,7

Таблиця 2.6 демонструє динаміку причин недовиконання плану з ФРЧ та їх аналіз, загальна тенденція полягає в покращенні трудової дисципліни на підприємстві в розрізі всіх причин.

В цілому обсяг невідпрацьованого ФРЧ зменшується з швидкістю геометричної прогресії - кожен наступний показник в половину менший від попереднього. У 2008 році обсяг невідпрацьованого ФРЧ складав 315,9 тис. люд.-год., що на -186,5 тис. люд.-год. менше, ніж у 2007 році (темп зменшення -37%). У 2009 році його обсяг склав 136,6 тис. люд.-год., що на -179,3 тис. люд.-год. менше, ніж у 2008 році (темп зменшення -57%).